高績效管理五步法如何以績效管理提升企業(yè)業(yè)績

1、2 今天課程的內(nèi)容今天課程的內(nèi)容Part 1 績效管理基本概述績效管理基本概述Part 2 平衡計(jì)分卡介紹平衡計(jì)分卡介紹Part 3 績效管理五步法介紹績效管理五步法介紹Part 4 交流及溝通交流及溝通345企業(yè)管理現(xiàn)狀的調(diào)研分析企業(yè)管理現(xiàn)狀的調(diào)研分析職位描述職位描述崗位價(jià)值評(píng)估模型崗位價(jià)值評(píng)估模型崗位價(jià)值評(píng)估崗位價(jià)值評(píng)估寬帶薪酬福利系統(tǒng)設(shè)計(jì)寬帶薪酬福利系統(tǒng)設(shè)計(jì)員工能力素質(zhì)模型員工能力素質(zhì)模型員工能力評(píng)估員工能力評(píng)估薪酬定位薪酬定位績效分?jǐn)?shù)績效分?jǐn)?shù)薪酬管理手冊薪酬管理手冊績效考核績效考核績效管理手冊績效管理手冊薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬數(shù)據(jù)確定薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬數(shù)據(jù)確定福利福利津貼津貼績效績效薪酬薪酬崗位崗

2、位工資工資戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)KPI基礎(chǔ)管理基礎(chǔ)管理CPI獎(jiǎng)懲制度（行為指標(biāo)）獎(jiǎng)懲制度（行為指標(biāo)）能力素質(zhì)指標(biāo)（能力指標(biāo)）能力素質(zhì)指標(biāo)（能力指標(biāo)）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)6人力資源管理平臺(tái)人力資源管理理念人力資源管理流程人力資源管理制度人力資源工具技術(shù)績效管理CPOCPP薪酬管理企業(yè)文化組織設(shè)計(jì)職位描述招聘培訓(xùn)7績效績效 績效體系績效體系 績效管理績效管理 KPI績效指標(biāo)辭典績效指標(biāo)辭典CPI戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖BSC績效管理五步法績效管理五步法績效循環(huán)績效循環(huán)績效計(jì)劃績效計(jì)劃8績效就是我們想要的東西，也可以說是期望的工作結(jié)果，投資者對(duì)經(jīng)績效就是我們想要的東西，也可以說是期望的工作結(jié)果，投資者

3、對(duì)經(jīng)營者有工作期望，總經(jīng)理對(duì)員工有工作期望，經(jīng)理對(duì)員工有工作期望，營者有工作期望，總經(jīng)理對(duì)員工有工作期望，經(jīng)理對(duì)員工有工作期望，這個(gè)期望就是我們通常所說的績效。這個(gè)期望就是我們通常所說的績效?？冃в酗@性的，也有隱性的?？冃в酗@性的，也有隱性的。abc績效因素績效因素結(jié)果9績效管理績效管理績效計(jì)劃績效計(jì)劃績效指標(biāo)的建立績效指標(biāo)的建立 戰(zhàn)略地圖的制訂戰(zhàn)略地圖的制訂 績效考核績效考核績效分?jǐn)?shù)應(yīng)用績效分?jǐn)?shù)應(yīng)用績效分析績效分析管理者和員工雙方就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并增強(qiáng)員工成管理者和員工雙方就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并增強(qiáng)員工成功達(dá)到目標(biāo)的一種管理方法功達(dá)到目標(biāo)的一種管理方法績效管理不是簡單

4、的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)以及員工能績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)以及員工能力的提高力的提高績效管理不光強(qiáng)調(diào)結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程績效管理不光強(qiáng)調(diào)結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程10績效管理手冊（制度、流程、表格）目標(biāo)體系績效體系基于戰(zhàn)略的指標(biāo)基于職責(zé)的指標(biāo)基于行為的指標(biāo)基于能力的指標(biāo)11CPI-Common performance indicator 基礎(chǔ)績效指標(biāo)基礎(chǔ)績效指標(biāo) KRA- Key result area 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KPI-Key performance indicator 關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)BSC-Balanced scorecar

5、d 平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡MBO- Management by objective 目標(biāo)管理目標(biāo)管理CSF-Critical success factor 關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素12Balanced Scorecard公司發(fā)展戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略設(shè)定戰(zhàn)略地圖設(shè)定戰(zhàn)略地圖核心事件目標(biāo)傳遞及分解目標(biāo)傳遞及分解高管人員職能部門員工個(gè)人制定績效計(jì)劃制定績效計(jì)劃短期計(jì)劃及行動(dòng)方案績效實(shí)現(xiàn)流程績效考核績效考核績效信息的收集基于溝通的量化評(píng)估員工激勵(lì)員工激勵(lì)激勵(lì)政策將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為績效目標(biāo)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的計(jì)劃和方案根據(jù)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)確定目標(biāo)誰來承擔(dān)和負(fù)責(zé)運(yùn)用績效成績激勵(lì)員工13 績效管理體系是人力資

6、源體系的績效管理體系是人力資源體系的核心和中樞核心和中樞之一之一 績效管理的核心思想是績效管理的核心思想是績效改進(jìn)績效改進(jìn) 績效管理體系非常注重績效管理體系非常注重績效溝通績效溝通的管理體系的管理體系 績效管理體系既績效管理體系既注重結(jié)果注重結(jié)果，也，也注重過程注重過程 績效管理體系的主要驅(qū)動(dòng)對(duì)象是績效管理體系的主要驅(qū)動(dòng)對(duì)象是戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) 績效管理體系強(qiáng)調(diào)績效管理體系強(qiáng)調(diào)各級(jí)管理者各級(jí)管理者的參及的參及14 管理者的個(gè)人素質(zhì)獲提高 管理者的管理風(fēng)格在形成 管理者精通業(yè)務(wù)程度提高 管理者對(duì)員工的了解加深 管理者科學(xué)管理方法掌握 管理者及員工的關(guān)系改善對(duì)管理者的能力提升、強(qiáng)化部門管理、形成有效

7、溝通渠道有重要的幫助作用15 部門內(nèi)的組織氣氛改善 部門內(nèi)的人員配置簡明 部門內(nèi)工作的方式改善 部門工作輕重緩急清晰 部門及部門的關(guān)系改善 部門自身的形象獲提高 部門間占有的資源共享將部門變成一個(gè)計(jì)劃型、目標(biāo)型的部門有非常重要的幫助作用16 員工的工作環(huán)境被改善 員工被認(rèn)可的程度提高 員工的工作技能獲提高 員工工作方法習(xí)慣改善 員工對(duì)工作的態(tài)度改善 員工需求滿足程度提高 員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃清晰 員工間的配合程度提高對(duì)提升員工士氣、企業(yè)文化建設(shè)、提升員工滿意度有非常重要的幫助作用17總經(jīng)理總經(jīng)理績效管理體系的設(shè)計(jì)師，支持和推動(dòng)公司績效管理體系向深入開展績效管理體系的設(shè)計(jì)師，支持和推動(dòng)公司績效管理體

8、系向深入開展人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理設(shè)計(jì)績效管理實(shí)施方案，對(duì)經(jīng)理提供績效管理的咨詢輔導(dǎo)，組織公設(shè)計(jì)績效管理實(shí)施方案，對(duì)經(jīng)理提供績效管理的咨詢輔導(dǎo)，組織公司績效管理方案的實(shí)施，并進(jìn)行績效分析和改進(jìn)司績效管理方案的實(shí)施，并進(jìn)行績效分析和改進(jìn)直線部門經(jīng)理直線部門經(jīng)理執(zhí)行績效管理方案，對(duì)員工的績效改進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)執(zhí)行績效管理方案，對(duì)員工的績效改進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)員工員工績效的主人，按照公司的要求實(shí)現(xiàn)績效績效的主人，按照公司的要求實(shí)現(xiàn)績效1819 高層管理者參及設(shè)計(jì)和實(shí)施績效管理系統(tǒng)并起表率作用高層管理者參及設(shè)計(jì)和實(shí)施績效管理系統(tǒng)并起表率作用 績效評(píng)價(jià)指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合績效評(píng)價(jià)指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合 管

9、理者與員工一起制定績效目標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)管理者與員工一起制定績效目標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 經(jīng)理承擔(dān)績效管理的職責(zé)經(jīng)理承擔(dān)績效管理的職責(zé) 合適的績效目標(biāo)數(shù)量合適的績效目標(biāo)數(shù)量 通過基于溝通的績效計(jì)劃和績效輔導(dǎo)來改進(jìn)和提升績效通過基于溝通的績效計(jì)劃和績效輔導(dǎo)來改進(jìn)和提升績效 將持續(xù)不斷的績效分析結(jié)果應(yīng)用到企業(yè)管理實(shí)踐中將持續(xù)不斷的績效分析結(jié)果應(yīng)用到企業(yè)管理實(shí)踐中 通過績效管理來為獎(jiǎng)金通過績效管理來為獎(jiǎng)金/ /激勵(lì)確定可衡量的參考依據(jù)激勵(lì)確定可衡量的參考依據(jù)20 今天課程的內(nèi)容今天課程的內(nèi)容Part 1 績效管理基本概述績效管理基本概述Part 2 平衡計(jì)分卡介紹平衡計(jì)分卡介紹Part 3 績效管理五步法介紹績效

10、管理五步法介紹Part 4 交流及溝通交流及溝通21戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析的工具的工具戰(zhàn)略制訂與選擇戰(zhàn)略制訂與選擇的工具的工具戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施的工具的工具PEST分析波特五種力量分析利益相關(guān)者分析競爭者分析價(jià)值鏈分析雷達(dá)圖麥肯錫7S分析SWOT分析SPACE評(píng)估矩陣波士頓矩陣通用矩陣V矩陣EVA管理平衡計(jì)分卡BSC221992年由卡普年由卡普蘭和諾頓提出蘭和諾頓提出首先它是一種首先它是一種管理工具管理工具哈佛商業(yè)評(píng)論評(píng)為哈佛商業(yè)評(píng)論評(píng)為8年來最有影響力的管年來最有影響力的管理工具理工具500強(qiáng)超過強(qiáng)超過60的企業(yè)在使用的企業(yè)在使用它能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)它能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績效目標(biāo)化為績效目標(biāo)23發(fā)展史發(fā)展史199

11、0年年:研究未來組織的研究未來組織的績效績效衡量方法衡量方法，有，有12家家企業(yè)企業(yè)共同共同參及，參及，由哈佛教授由哈佛教授Kaplan和和Norton 負(fù)責(zé)組織負(fù)責(zé)組織研究研究1992年年:提出提出BSC1993年年:發(fā)表發(fā)表BSC的實(shí)踐的實(shí)踐1996年年:出版出版平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡2000年年:出版出版戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行24Vision andStrategyObjectivesMeasuresTargetsInitiatives財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)“To succeed financially, how should we appear to our share-holders?”O(jiān)bjective

12、sMeasuresTargetsInitiatives學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長“To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiatives顧顧客客“To achieve our vision, how should we appear to our customers?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiatives內(nèi)部流程內(nèi)部流程“To satisfy our shareholders and cust

13、omers, what business processes must we excel at?”顧客的顧客的外界外界衡量衡量內(nèi)部內(nèi)部衡量衡量衡量衡量過去過去的的努力成果努力成果驅(qū)動(dòng)驅(qū)動(dòng)未來未來績效績效25平衡計(jì)分卡的內(nèi)在邏輯關(guān)系實(shí)際上是一連串的假設(shè)問題：平衡計(jì)分卡的內(nèi)在邏輯關(guān)系實(shí)際上是一連串的假設(shè)問題：如果如果我們有出色的員工，那么那么服務(wù)和質(zhì)量就會(huì)提高。如果如果服務(wù)和質(zhì)量提高，那么那么消費(fèi)者的忠誠度就會(huì)提高。如果如果消費(fèi)者的忠誠度提高，那么那么財(cái)務(wù)回報(bào)就會(huì)提高。26財(cái)務(wù)我們要達(dá)成股東什么樣的財(cái)務(wù)回報(bào)？內(nèi)涵是什么顧客我們該滿足客戶怎樣的需求？內(nèi)涵是什么？流程我們要在哪些內(nèi)部運(yùn)作及流程上超越他

14、人？內(nèi)涵是什么？員工我們的員工該如何學(xué)習(xí)和成長？內(nèi)涵是什么？2728營業(yè)收入營業(yè)收入收入趨勢收入趨勢投資回報(bào)率投資回報(bào)率經(jīng)濟(jì)增加值經(jīng)濟(jì)增加值等等現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量趨勢現(xiàn)金流量趨勢利息保障倍數(shù)利息保障倍數(shù)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率壞帳比率壞帳比率等等盈利性盈利性 流動(dòng)性流動(dòng)性 主要產(chǎn)品銷售額主要產(chǎn)品銷售額銷售趨勢銷售趨勢新產(chǎn)品銷售比率新產(chǎn)品銷售比率銷售預(yù)測準(zhǔn)確度銷售預(yù)測準(zhǔn)確度等等股票價(jià)格股票價(jià)格市盈率市盈率每股市價(jià)對(duì)帳面每股市價(jià)對(duì)帳面價(jià)值的比率價(jià)值的比率等等銷售銷售 市場價(jià)值市場價(jià)值 29Philip Kotler30具有競爭力的價(jià)格具有競爭力的價(jià)

15、格優(yōu)良的質(zhì)量優(yōu)良的質(zhì)量購買便捷購買便捷準(zhǔn)時(shí)提交產(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)提交產(chǎn)品等等產(chǎn)品出色的功能產(chǎn)品出色的功能新產(chǎn)品新產(chǎn)品等等產(chǎn)品優(yōu)勢產(chǎn)品優(yōu)勢產(chǎn)品功能產(chǎn)品功能融洽的關(guān)系融洽的關(guān)系完整的解決方案完整的解決方案出色的服務(wù)出色的服務(wù)個(gè)性化需求滿足個(gè)性化需求滿足等等服務(wù)服務(wù)31Michael E.Porter32經(jīng)營過程的時(shí)間概念經(jīng)營過程的時(shí)間概念快速響應(yīng)快速響應(yīng)縮短運(yùn)作周期縮短運(yùn)作周期等等經(jīng)營過程的質(zhì)量概念經(jīng)營過程的質(zhì)量概念提高產(chǎn)品質(zhì)量提高產(chǎn)品質(zhì)量提高服務(wù)質(zhì)量提高服務(wù)質(zhì)量等等經(jīng)營過程的成本概念經(jīng)營過程的成本概念降低成本降低成本等等3334培訓(xùn)培訓(xùn)技能改進(jìn)技能改進(jìn)優(yōu)化優(yōu)化接班人培養(yǎng)接班人培養(yǎng)等等招聘招聘合作合作外腦引

16、進(jìn)外腦引進(jìn)等等35財(cái)務(wù)我們要達(dá)成股東什么樣的財(cái)務(wù)回報(bào)？為股東創(chuàng)造價(jià)值顧客我們該滿足客戶怎樣的需求？戰(zhàn)略要實(shí)現(xiàn)顧客的價(jià)值主張流程我們要在哪些內(nèi)部運(yùn)作及流程上超越他人？整合流程&活動(dòng)以實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值主張員工我們的員工該如何學(xué)習(xí)和成長？形成支持實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的能力36 今天課程的內(nèi)容今天課程的內(nèi)容Part 1 績效管理基本概述績效管理基本概述Part 2 平衡計(jì)分卡介紹平衡計(jì)分卡介紹Part 3 績效管理五步法介紹績效管理五步法介紹Part 4 交流及溝通交流及溝通37Balanced Scorecard公司發(fā)展戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略設(shè)定戰(zhàn)略地圖設(shè)定戰(zhàn)略地圖核心事件目標(biāo)傳遞及分解目標(biāo)傳遞及

17、分解高管人員職能部門員工個(gè)人制定績效計(jì)劃制定績效計(jì)劃短期計(jì)劃及行動(dòng)方案績效實(shí)現(xiàn)流程績效考核績效考核績效信息的收集基于溝通的量化評(píng)估員工激勵(lì)員工激勵(lì)激勵(lì)政策將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為績效目標(biāo)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的計(jì)劃和方案根據(jù)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)確定目標(biāo)誰來承擔(dān)和負(fù)責(zé)運(yùn)用績效成績激勵(lì)員工38394041每個(gè)小組推舉一個(gè)人作為負(fù)責(zé)人，每個(gè)小組推舉一個(gè)人作為負(fù)責(zé)人，他的職責(zé)是安排好小組內(nèi)的練習(xí)活他的職責(zé)是安排好小組內(nèi)的練習(xí)活動(dòng)并負(fù)責(zé)報(bào)告。動(dòng)并負(fù)責(zé)報(bào)告。討論前需詳細(xì)閱讀案例資料。討論前需詳細(xì)閱讀案例資料。所有的內(nèi)容請記錄下來。所有的內(nèi)容請記錄下來。練習(xí)時(shí)間為練習(xí)時(shí)間為40分鐘。分鐘。關(guān)鍵行動(dòng)關(guān)鍵行動(dòng) (What we need

18、 to do)績效衡量標(biāo)準(zhǔn)績效衡量標(biāo)準(zhǔn)(Implementation and focus)營運(yùn)策略營運(yùn)策略 (Our game plan)願(yuàn)景願(yuàn)景 (What we want to)核心價(jià)值核心價(jià)值(What we believe in)使命使命(Why we exist)42練練習(xí)習(xí): 工工業(yè)業(yè)粘粘合合劑劑工工業(yè)業(yè)粘粘合合劑劑公公司司管管理理層層會(huì)會(huì)議議記記錄錄工業(yè)粘合劑公司是一家跨國石油天然氣公司的子公司。它們生產(chǎn)并營銷商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的粘合劑（石油產(chǎn)品），多數(shù)情況下它們是通過批發(fā)商來銷售，但是有時(shí)也向某些大戶進(jìn)行直接銷售。它們目前在行業(yè)的9大巨頭中名列第四，ROCE為9%。它們現(xiàn)有的產(chǎn)品線是可靠

19、的，但是它們在過去6年中都沒有向市場引入新產(chǎn)品。這導(dǎo)致它們的預(yù)期收入增長減慢，而它們在行業(yè)中的地位也在下滑。就在2年前，它們還位居第三，但是它們最直接的競爭者，西部粘合劑公司，將它們擠到了第四。盡管西部粘合劑公司在過去幾年中只是引進(jìn)了一些小的創(chuàng)新，但是由于有足夠多的消費(fèi)者愿意為他們認(rèn)為提高了的性能而多付錢，因此西部公司后來就變得非常的成功。過去幾年中該行業(yè)對(duì)于成本削減的熱衷使得必要的設(shè)備升級(jí)都被擱置。相應(yīng)引起的維護(hù)問題導(dǎo)致了過多的停工期；而且，過時(shí)的設(shè)備無法靈活運(yùn)用各種不同的基本原料。這樣，對(duì)那些不適宜設(shè)備的保留對(duì)于公司的 ROCE 產(chǎn)生了負(fù)面的影響。這些成本削減并沒有提高部門的有效性。43最

20、近，工業(yè)粘合劑公司的經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)小組舉行了一次會(huì)議來決定怎樣實(shí)現(xiàn)它們母公司 CEO 的期望：實(shí)現(xiàn)=12%的 ROCE，并在 5 年內(nèi)上升至行業(yè)第一或第二的位置?！拔覀儗?shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的唯一途徑是讓各個(gè)部門都合作起來以提高我們的利潤”公司的財(cái)務(wù)總經(jīng)理，弗萊德琺伯（Fred Farber）說道，“ 產(chǎn)品質(zhì)量的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)搞得這個(gè)公司極為分散，而我們還為支持這一標(biāo)準(zhǔn)超支而為。米爾頓（Milton），你怎么看？”“我得承認(rèn)，我們應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商關(guān)系進(jìn)行更有效的管理。但是，如果我們在發(fā)定單和產(chǎn)品提供方面不進(jìn)行提高，不做得更精確、更細(xì)致的話，我們還是無法讓消費(fèi)者們出更多的錢來購買我們的產(chǎn)品和服務(wù)。” 生產(chǎn)部門的副總經(jīng)理，

21、麥克米爾頓（Michael Milton）說道，“而這些事情都不是相互孤立的。如果要提高我們的效率并降低成本，我們需要考慮將我們的核心過程整合起來，即產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)和定單履行過程?！薄爱?dāng)前，我缺少必要的工具來創(chuàng)造一個(gè)一流的分銷網(wǎng)絡(luò)。我們要做的是， 簡化我們的分銷過程并將我們自己定位為一個(gè)強(qiáng)有力的商業(yè)伙伴以吸引有利可圖的消費(fèi)者。” 美國分銷的主管，戴維迪龍（David Dillon）說道， “外面有很多人對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)有著豐富的經(jīng)驗(yàn)和極好的點(diǎn)子，但是這一部門太大了，并且地理分布極為分散，而現(xiàn)在又沒有一個(gè)正式的渠道可以讓我們來分享那些好的想法。這應(yīng)該是一個(gè)主要的關(guān)鍵- 它可以創(chuàng)造我們和批

22、發(fā)商的雙贏關(guān)系、提高我們在效率方面和與直接客戶的有機(jī)結(jié)合方面的聲譽(yù)，從而讓整個(gè)公司受益?！?4“在定價(jià)難題中，分銷實(shí)務(wù)并不是唯一要考慮的事情?！?公司的總經(jīng)理，帕米拉鮑森（Pamela Paulson）說道， “我們要作些什么來刺激一下我們的消費(fèi)者呢？我們應(yīng)該開始創(chuàng)新以提高我們在行業(yè)中的地位?！薄拔覀兊难邪l(fā)部門有一些極為能干的人。” 研發(fā)部門的負(fù)總經(jīng)理，利塔理查德森（Rita Richardson）說道， “但是，如果營銷部門沒有將我們需要提供一些新的不同產(chǎn)品的信息傳遞過來的話，這些人都無用武之地。我們需要一種將我們定位為創(chuàng)新者的品牌形象。我認(rèn)為，讓一些營銷人員花些時(shí)間在研發(fā)部門看一看實(shí)務(wù)操作

23、會(huì)對(duì)這一問題有所幫助 如果公司的員工都只知道自己領(lǐng)域的事情的話，公司自然要遭殃?！薄斑@些都是重要的因素，但是，除非所有的部門都強(qiáng)烈地意識(shí)到了這些，并且向員工授權(quán)、鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的合作并支持變革，否則，所有的這些方案都將沒有結(jié)果。而且，組織的變革將需要新的技巧，我們的員工就需要培訓(xùn)?！?人力資源部的副總經(jīng)理，亨利哈德森（Henry Hudson）說道， “我們需要?jiǎng)?chuàng)造有利條件來支持業(yè)績的根本性的提高?！边@個(gè)小組意識(shí)到它們已經(jīng)觸摸到了一些重要的問題，而且它們對(duì)于自己第一次腦風(fēng)暴會(huì)議的過程也很滿意，經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)小組同意再開會(huì)以更細(xì)致地討論它們的每一個(gè)想法。休會(huì)之前，它們定于下周開會(huì)討論定單履行過程的問題。

24、45目標(biāo)的傳遞和分解過程實(shí)際上是一個(gè)績效績效溝通溝通的過程，同時(shí)也是一個(gè)壓力傳遞壓力傳遞的過程。在目標(biāo)的傳遞和分解過程中，需要運(yùn)用一些管理工具，確保目標(biāo)分解到位。這個(gè)步驟是績效管理績效管理的基礎(chǔ)的基礎(chǔ)，否則績效管理就是無源之水。46BSC視角部門企業(yè)管理部人力資源部后勤保障部信息部財(cái)務(wù)部投資部董秘辦審計(jì)部應(yīng)用技術(shù)部產(chǎn)品開發(fā)部試驗(yàn)部工程部質(zhì)量管理部環(huán)境管理部采購部生產(chǎn)管理部動(dòng)設(shè)備力部天然藥物部車間市場部銷售部銷售管理部財(cái)務(wù)角度銷售增長vvv利潤增加vvvv上市指標(biāo)vv融資v顧客角度品牌延伸v顧客滿意v內(nèi)部角度新品上市vvv合作研發(fā)vv強(qiáng)化促銷vvv銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)vvv擴(kuò)大產(chǎn)能vvvv信用管理vvv

25、降低成本vvv47BSC視角部門企業(yè)管理部人力資源部后勤保障部信息部財(cái)務(wù)部投資部董秘辦審計(jì)部應(yīng)用技術(shù)部產(chǎn)品開發(fā)部試驗(yàn)部工程部質(zhì)量管理部環(huán)境管理部采購部生產(chǎn)管理部動(dòng)設(shè)備力部天然藥物部車間市場部銷售部銷售管理部內(nèi)部角度財(cái)務(wù)控制vv提高質(zhì)量vv安全生產(chǎn)vvvvv信息化建設(shè)v制度建設(shè)vv企業(yè)文化建設(shè)vv公司治理v資本運(yùn)作v投資監(jiān)控vv戰(zhàn)略實(shí)施控制vv環(huán)保建設(shè)vv學(xué)習(xí)與成長角度員工成長v隊(duì)伍建設(shè)v知識(shí)管理vv481利用魚骨圖方式對(duì)核心事件進(jìn)行分解，形成KPI進(jìn)度進(jìn)度管理管理報(bào)批報(bào)批報(bào)建報(bào)建工程工程進(jìn)度進(jìn)度報(bào)批報(bào)建計(jì)劃報(bào)批報(bào)建計(jì)劃完成率完成率施工計(jì)劃完成率施工計(jì)劃完成率（可分解為階段（可分解為階段性指標(biāo)）

26、性指標(biāo)）因?yàn)椴牧喜蛔愣驗(yàn)椴牧喜蛔愣鴮?dǎo)致誤工的天數(shù)導(dǎo)致誤工的天數(shù)制訂報(bào)建計(jì)劃制訂報(bào)建計(jì)劃報(bào)建計(jì)劃的預(yù)報(bào)建計(jì)劃的預(yù)見性（計(jì)劃調(diào)見性（計(jì)劃調(diào)整的情況）整的情況）渠道是否暢順渠道是否暢順招標(biāo)招標(biāo)合同合同管理管理文件中對(duì)合理文件中對(duì)合理工期的確定工期的確定對(duì)合理工期的對(duì)合理工期的確定及保證措確定及保證措施約定施約定審查施工組織設(shè)審查施工組織設(shè)計(jì)中的工期合理計(jì)中的工期合理安排及趕工措施安排及趕工措施（階段性評(píng)審）（階段性評(píng)審）督促檢查周月計(jì)劃，督促檢查周月計(jì)劃，提出趕工方案（具有提出趕工方案（具有一定的預(yù)見性）一定的預(yù)見性）分包及甲供材料的進(jìn)場分包及甲供材料的進(jìn)場計(jì)劃的制訂及督促計(jì)劃的制訂及督促現(xiàn)場人員

27、參及現(xiàn)場人員參及施工與材料的施工與材料的招標(biāo)投標(biāo)招標(biāo)投標(biāo)49計(jì)劃的偏差實(shí)際圖例說明：經(jīng)濟(jì)利潤凈資產(chǎn)資本費(fèi)用營業(yè)利潤R&D有效稅率總利潤營銷費(fèi)用管理費(fèi)用WACC投入資本遞延稅收/其他資本資產(chǎn)非當(dāng)期資產(chǎn)營運(yùn)資本PP&E凈銷售收入商品銷售成本當(dāng)期資產(chǎn)當(dāng)期負(fù)債總銷售收入折扣產(chǎn)品產(chǎn)量單位產(chǎn)品價(jià)格應(yīng)收賬款存貨預(yù)付支出應(yīng)收賬款應(yīng)付稅款其他當(dāng)期負(fù)債直接材料直接人工制造間接費(fèi)用分配與庫存2利用樹圖方式對(duì)核心事件進(jìn)行分解，形成KPI50大指標(biāo)大指標(biāo)小指標(biāo)1小指標(biāo)2小指標(biāo)3小指標(biāo)NP D C A P D C A P D C A P D C AKPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI6KPI7K

28、PI8KPI8KPI10KPI11KPI12 KPIN1 KPIN2 KPIN3 KPIN4一個(gè)大指標(biāo)，要經(jīng)過很多次分解，才能成為可以評(píng)價(jià)的KPI，51事事 件件 組織、計(jì)劃、控制、指揮、協(xié)調(diào)、PDCA52時(shí)間數(shù)量質(zhì)量成本哪個(gè)緯度的測量成本最高？哪個(gè)緯度的測量成本最低？我們該選擇 哪個(gè)評(píng)價(jià)緯度既能有效評(píng)價(jià)這個(gè)指標(biāo)，又能有效控制成本？數(shù)據(jù)需要建立專門的渠道去獲得，需要花費(fèi)成本，我們要問一個(gè)問題，這樣去做，值得嗎？事事 件件 數(shù)據(jù)很容易獲得，是工作過程中的正常數(shù)據(jù)。評(píng)價(jià)53討論：從公司整體的角度，討論：從公司整體的角度，如何將核心事件如何將核心事件“降降低成本低成本”分解為具體的分解為具體的KPI

29、?5455指標(biāo)名稱員工培訓(xùn)滿意度指標(biāo)編號(hào)B02-7統(tǒng)計(jì)周期年計(jì)量單位%指標(biāo)定義調(diào)查滿意人數(shù)與被調(diào)查人數(shù)之比。設(shè)立目的確保培訓(xùn)的針對(duì)性與效果。計(jì)算公式調(diào)查滿意人數(shù)/被調(diào)查人數(shù)*100%。相關(guān)說明1、培訓(xùn)調(diào)查人數(shù)不應(yīng)低于參加培訓(xùn)總?cè)藬?shù)的50%；2、培訓(xùn)滿意度調(diào)查表應(yīng)在指標(biāo)實(shí)施之前獲得批準(zhǔn)。數(shù)據(jù)輸出專查組責(zé)任部門強(qiáng)相關(guān)部門弱相關(guān)部門人力資源部/56指標(biāo)03年必須達(dá)成值03年期望達(dá)成值該指標(biāo)可能被考核的時(shí)間考核計(jì)分方式說明第1季度第2季度第3季度第4季度全年度公司年度指素建設(shè)規(guī)劃發(fā)布時(shí)公司年度指素建設(shè)規(guī)劃發(fā)布時(shí)間間VC非此即彼法非此即彼法制度建設(shè)的數(shù)量制度建設(shè)的數(shù)量VVVVVB層差法層差法制度運(yùn)行效果

30、評(píng)價(jià)制度運(yùn)行效果評(píng)價(jià)VB層差法層差法企業(yè)文化建設(shè)方案的發(fā)布時(shí)間企業(yè)文化建設(shè)方案的發(fā)布時(shí)間VC非此即彼法非此即彼法企業(yè)文化建設(shè)模型的完成時(shí)間企業(yè)文化建設(shè)模型的完成時(shí)間VC非此即彼法非此即彼法企業(yè)文化氛圍評(píng)價(jià)企業(yè)文化氛圍評(píng)價(jià)VVVD說明法說明法行為文化建設(shè)計(jì)劃完成率行為文化建設(shè)計(jì)劃完成率VVVVVA比率法比率法物質(zhì)文化建設(shè)計(jì)劃完成率物質(zhì)文化建設(shè)計(jì)劃完成率VVVVA比率法比率法知識(shí)管理規(guī)劃方案完成時(shí)間知識(shí)管理規(guī)劃方案完成時(shí)間VC非此即彼法非此即彼法知識(shí)管理手冊編寫計(jì)劃完成率知識(shí)管理手冊編寫計(jì)劃完成率VVVVVA比率法比率法戰(zhàn)略實(shí)施方案完成時(shí)間戰(zhàn)略實(shí)施方案完成時(shí)間VC非此即彼法非此即彼法戰(zhàn)略實(shí)施方案運(yùn)

31、行效果評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施方案運(yùn)行效果評(píng)價(jià)VVVVVD說明法說明法揭示戰(zhàn)略實(shí)施問題的及時(shí)性揭示戰(zhàn)略實(shí)施問題的及時(shí)性VVVVVD說明法說明法57討論：討論：1、部分部門沒有、部分部門沒有KPI指標(biāo)，如何解決考核指標(biāo)，如何解決考核指標(biāo)的問題？指標(biāo)的問題？2、部分崗位沒有、部分崗位沒有KPI指標(biāo)，如何解指標(biāo)，如何解決考核指標(biāo)的問題？決考核指標(biāo)的問題？58三個(gè)層面的指標(biāo)組合三個(gè)層面的指標(biāo)組合 戰(zhàn)略部門職能公司級(jí)KPI公司層面部門級(jí)KPICPI部門層面員工層面崗位職責(zé)能力素質(zhì)模型行為對(duì)工作績效的評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)人的評(píng)價(jià)指標(biāo)崗位級(jí)KPI工作計(jì)劃能力獎(jiǎng)懲管理制度59定量指標(biāo)是以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為評(píng)價(jià)信息，通過

32、計(jì)算公定量指標(biāo)是以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為評(píng)價(jià)信息，通過計(jì)算公式，最終獲得數(shù)量結(jié)果的業(yè)績考評(píng)指標(biāo)。式，最終獲得數(shù)量結(jié)果的業(yè)績考評(píng)指標(biāo)。優(yōu)點(diǎn)：可靠性高，只要計(jì)算公式和數(shù)據(jù)來源正確，任何人進(jìn)行考評(píng)結(jié)果優(yōu)點(diǎn)：可靠性高，只要計(jì)算公式和數(shù)據(jù)來源正確，任何人進(jìn)行考評(píng)結(jié)果都一樣。都一樣。缺點(diǎn)：基礎(chǔ)性工作要求高，定量指標(biāo)評(píng)價(jià)質(zhì)量依靠于統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，因此數(shù)缺點(diǎn)：基礎(chǔ)性工作要求高，定量指標(biāo)評(píng)價(jià)質(zhì)量依靠于統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，因此數(shù)據(jù)的正確性很重要，據(jù)的正確性很重要，在數(shù)據(jù)不可靠或者難以量化的考評(píng)指標(biāo)中在數(shù)據(jù)不可靠或者難以量化的考評(píng)指標(biāo)中，定量指，定量指標(biāo)考評(píng)結(jié)果就難以客觀準(zhǔn)確。標(biāo)考評(píng)結(jié)果就難以客觀準(zhǔn)確。缺點(diǎn)：定量指標(biāo)考評(píng)過

33、程不靈活，難以在考評(píng)中發(fā)揮考評(píng)人的有效判斷。缺點(diǎn)：定量指標(biāo)考評(píng)過程不靈活，難以在考評(píng)中發(fā)揮考評(píng)人的有效判斷。60定性指標(biāo)是由評(píng)價(jià)者對(duì)被考評(píng)人業(yè)績作主觀的分析，直接給評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)定性指標(biāo)是由評(píng)價(jià)者對(duì)被考評(píng)人業(yè)績作主觀的分析，直接給評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行打分或作出模糊評(píng)判的業(yè)績考評(píng)指標(biāo)，定性指標(biāo)評(píng)價(jià)完全是利用評(píng)價(jià)行打分或作出模糊評(píng)判的業(yè)績考評(píng)指標(biāo)，定性指標(biāo)評(píng)價(jià)完全是利用評(píng)價(jià)者的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)作出判斷和評(píng)價(jià)，容易受各種主觀因素影響。者的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)作出判斷和評(píng)價(jià)，容易受各種主觀因素影響。優(yōu)點(diǎn)：由于它不完全依靠統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，可以發(fā)揮考評(píng)人的有效判斷，考慮優(yōu)點(diǎn)：由于它不完全依靠統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，可以發(fā)揮考評(píng)人的有效判斷，考慮所有相關(guān)

34、因素，從更多的角度認(rèn)識(shí)評(píng)價(jià)對(duì)象，當(dāng)評(píng)價(jià)所需的數(shù)據(jù)很不充所有相關(guān)因素，從更多的角度認(rèn)識(shí)評(píng)價(jià)對(duì)象，當(dāng)評(píng)價(jià)所需的數(shù)據(jù)很不充分、不可靠或評(píng)價(jià)指標(biāo)難以量化的時(shí)候，定性評(píng)價(jià)在績效考評(píng)中有更重分、不可靠或評(píng)價(jià)指標(biāo)難以量化的時(shí)候，定性評(píng)價(jià)在績效考評(píng)中有更重要的作用。要的作用。缺點(diǎn)：評(píng)價(jià)結(jié)果容易受到評(píng)價(jià)者主觀意識(shí)的影響和經(jīng)驗(yàn)的局限，其客觀缺點(diǎn)：評(píng)價(jià)結(jié)果容易受到評(píng)價(jià)者主觀意識(shí)的影響和經(jīng)驗(yàn)的局限，其客觀性和準(zhǔn)確性在很大程度上取決于評(píng)價(jià)者的素質(zhì)；評(píng)價(jià)結(jié)果的穩(wěn)定性不夠，性和準(zhǔn)確性在很大程度上取決于評(píng)價(jià)者的素質(zhì)；評(píng)價(jià)結(jié)果的穩(wěn)定性不夠，專斷的主觀判斷容易造成不公平。專斷的主觀判斷容易造成不公平。 61成長性指標(biāo)成長性指標(biāo)

35、對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、顧客關(guān)系、內(nèi)部運(yùn)作、員工學(xué)對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、顧客關(guān)系、內(nèi)部運(yùn)作、員工學(xué)習(xí)成長的改善和提升有直接的價(jià)值貢獻(xiàn)。習(xí)成長的改善和提升有直接的價(jià)值貢獻(xiàn)。維持性指標(biāo)維持性指標(biāo) 對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、顧客關(guān)系、內(nèi)部運(yùn)作、員工學(xué)對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、顧客關(guān)系、內(nèi)部運(yùn)作、員工學(xué)習(xí)成長的改善和提升沒有直接的貢獻(xiàn)，但有習(xí)成長的改善和提升沒有直接的貢獻(xiàn)，但有間接的價(jià)值貢獻(xiàn)。間接的價(jià)值貢獻(xiàn)。62短指標(biāo)短指標(biāo) 通常指一次性指標(biāo)。通常指一次性指標(biāo)。長指標(biāo)長指標(biāo) 通常指多次考核的指標(biāo)。通常指多次考核的指標(biāo)。63類別類別很差（很差（0%系數(shù)）系數(shù)）差（差（ 50%系數(shù)）系數(shù)）一般（一般（ 80%系數(shù)）系數(shù)）好（好（100%系數(shù)）系數(shù)）很好（

36、很好（110130%系數(shù)）系數(shù)）報(bào)告文件類報(bào)告文件類完全無法理解完全無法理解理解有困難，有時(shí)會(huì)誤導(dǎo)理解有困難，有時(shí)會(huì)誤導(dǎo)能基本清楚和正確地表能基本清楚和正確地表達(dá)和分析問題達(dá)和分析問題表達(dá)清晰簡潔，正確且表達(dá)清晰簡潔，正確且全面全面采用創(chuàng)新的方式進(jìn)行表達(dá)，深采用創(chuàng)新的方式進(jìn)行表達(dá)，深刻、正確和全面刻、正確和全面貨源支持效果、貨源支持效果、工程效果、工程效果、系統(tǒng)上線效果系統(tǒng)上線效果完全不符合需求完全不符合需求大多數(shù)地方都不符合需求大多數(shù)地方都不符合需求基本符合需求基本符合需求完全符合需求完全符合需求在很大程度上超越了需求在很大程度上超越了需求預(yù)算、方案、方法、預(yù)算、方案、方法、制度、機(jī)制、績效

37、指制度、機(jī)制、績效指標(biāo)辭典、評(píng)估體系等標(biāo)辭典、評(píng)估體系等制定效果制定效果完全不適用完全不適用適用性低適用性低有一定的適用性有一定的適用性適用性強(qiáng)適用性強(qiáng)適用性很強(qiáng)適用性很強(qiáng)完全沒有使用價(jià)值完全沒有使用價(jià)值有很低的使用價(jià)值有很低的使用價(jià)值有一定的使用價(jià)值有一定的使用價(jià)值使用價(jià)值高使用價(jià)值高使用價(jià)值很高使用價(jià)值很高完全無法操作完全無法操作較難操作較難操作有一定的可操作性有一定的可操作性可操作性強(qiáng)可操作性強(qiáng)可操作性很強(qiáng)可操作性很強(qiáng)完全不可行完全不可行可行性低可行性低有一定的可行性有一定的可行性可行性強(qiáng)可行性強(qiáng)可行性很強(qiáng)可行性很強(qiáng)完全不合理完全不合理合理性低合理性低有一定的合理、科學(xué)性有一定的合理、科

38、學(xué)性合理性、科學(xué)性強(qiáng)合理性、科學(xué)性強(qiáng)有很強(qiáng)的科學(xué)性、合理性有很強(qiáng)的科學(xué)性、合理性制度、工作、促銷方制度、工作、促銷方案等實(shí)施、落實(shí)效果案等實(shí)施、落實(shí)效果流于形式或完全沒有流于形式或完全沒有落實(shí)落實(shí)措施不當(dāng)，執(zhí)行不力，落措施不當(dāng)，執(zhí)行不力，落實(shí)不到位，效果令人不滿實(shí)不到位，效果令人不滿意意有措施，有執(zhí)行，效果有措施，有執(zhí)行，效果一般一般措施適宜，落實(shí)到位，措施適宜，落實(shí)到位，效果令人滿意效果令人滿意措施得當(dāng)，執(zhí)行有力，落實(shí)到措施得當(dāng)，執(zhí)行有力，落實(shí)到位，效果超出預(yù)期位，效果超出預(yù)期倉庫容積利用率倉庫容積利用率沒有合理利用倉庫沒有合理利用倉庫空間利用率低空間利用率低空間利用率一般空間利用率一般合理

39、利用空間，利用率合理利用空間，利用率高高充分利用空間，利用率很高充分利用空間，利用率很高成本控制效果成本控制效果成本超出預(yù)算，且效成本超出預(yù)算，且效果不理想果不理想成本超出預(yù)算，且效果一成本超出預(yù)算，且效果一般般成本合理，效果一般成本合理，效果一般成本合理，效果達(dá)到預(yù)成本合理，效果達(dá)到預(yù)期目標(biāo)期目標(biāo)成本減少，效果令人滿意成本減少，效果令人滿意盤活閑置資產(chǎn)效果盤活閑置資產(chǎn)效果沒有開展盤活工作沒有開展盤活工作措施不當(dāng)，效果令人不滿措施不當(dāng)，效果令人不滿意意做了大量的工作，但沒做了大量的工作，但沒有實(shí)現(xiàn)盤活有實(shí)現(xiàn)盤活實(shí)現(xiàn)閑置資產(chǎn)盤活，確實(shí)現(xiàn)閑置資產(chǎn)盤活，確保物業(yè)經(jīng)營合理收益保物業(yè)經(jīng)營合理收益做了大量有效工作，閑置資產(chǎn)做了大量有效工作，閑置資產(chǎn)大面積出租，使物業(yè)經(jīng)營收益大面積出租，使物業(yè)經(jīng)營收益增長增長改善、活動(dòng)類改善、活動(dòng)類完全沒有達(dá)到預(yù)期的完全沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)目標(biāo)很多地方都沒有達(dá)到預(yù)期很多地方都沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)目標(biāo)基本達(dá)到了主要的預(yù)期基本達(dá)到了主要的預(yù)期目標(biāo)目標(biāo)完全達(dá)到了各種預(yù)期目完全達(dá)到了各種預(yù)期目標(biāo)標(biāo)在很大程度上超越了各種預(yù)期在很大程度上超越了各種預(yù)期目標(biāo)目標(biāo)64有了目標(biāo)，還要有績效計(jì)劃（工作計(jì)劃和行動(dòng)工作計(jì)劃和行動(dòng)方案方案）來保證和支持，目標(biāo)才能有效實(shí)現(xiàn)。高產(chǎn)出的績效目標(biāo)要求績效計(jì)劃也是高質(zhì)量的，這個(gè)環(huán)節(jié)要求我們更多的工作要突破常規(guī)。這個(gè)步驟