各績效考核方法及優(yōu)缺點

1、績效考核方法及優(yōu)缺點分析一、績效考核方法分類、行為導(dǎo)向型績效考評方法（其側(cè)重點是考量“員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作”這類效標(biāo)對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。）主觀考評方法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法、結(jié)構(gòu)式敘述法客觀考評方法：關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法、結(jié)果導(dǎo)向型績效考評方法（其側(cè)重點是考量“員工完成哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，其工作成效如何？”）目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、勞動定額法、成績紀(jì)錄法、綜合型績效考評方法平衡積分卡、度考核法、合成考評法、評價中心法二、績效考核方法解析、排列法又稱排序法、簡單排列法，是一種簡單易行的比較

2、方法，由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進行排列。有時為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出適當(dāng)?shù)姆纸?，分項按照?yōu)良的順序排列，再求總平均的次序數(shù)，作為績效考評的最后結(jié)果。、選擇排列法也稱交替排列，是簡單排列法的進一步推廣。在所有員工中首先挑出最好的員工和最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，將其分別排列在第二名和倒數(shù)第二名，以此類推，最后將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序全部排列完畢。成對比較法犬上書HHE匕口7上又員互較后后比之畢對較完法？是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名,相對較好的員工記，相對較差的員工記。所有的

3、員工相,將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。強制分配法又可叫做強迫分配法、硬性分布法或強制比例法，指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計學(xué)正態(tài)分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。結(jié)構(gòu)式敘述法是采用一種預(yù)先設(shè)計的結(jié)構(gòu)性表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。關(guān)鍵事件法又稱重要事件法，評定員工的行為時，利用關(guān)鍵事件作為考評的指標(biāo)和衡量的尺度關(guān)鍵事件是指在某些工作領(lǐng)域內(nèi)，員工在完成工作任務(wù)過程中，有效的工作行為導(dǎo)致了成功，無效的工作行為導(dǎo)致失敗，這

4、些有效或無效的工作行為即為關(guān)鍵事件強迫選擇法考評者必須從個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇一項（有時兩項）作為單項考評結(jié)果。行為定位法又叫行為錨定評分法簡稱，是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評級分的考評辦法。行為觀察法又叫行為觀察比較法，也叫行為觀察量表法，是各項評估指標(biāo)給出一系列有關(guān)的有效行為，將觀察到的員工的每一項工作行為同評價標(biāo)準(zhǔn)比較進行評分，看該行為出現(xiàn)的次數(shù)頻率的評估方法，每一種行為上的得分相加，得出總分結(jié)果比較。加權(quán)選擇量表法又叫加權(quán)總計評分量表法，它是行為量表法的另一表現(xiàn)形式。具體形式是用一系

5、列形容性或描述性的語句，說明員工各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列于量表中，考評者評定被考評者是否符合所列項目及語句。對每一項目要進行多等級的評定賦值，行為表現(xiàn)越好，等級分值越高。目標(biāo)管理法又稱，是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進行考核。關(guān)鍵績效指標(biāo)法又稱，是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合

6、業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核。勞動定額法勞動定額法是比較傳統(tǒng)的績效考評方法，對勞動者在單位時間內(nèi)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或完成某項工作任務(wù)的活的勞動消耗量作出具體限定，即制定出工時定額或產(chǎn)量定額，作為員工績效考評的主要依據(jù)。、成績記錄法是一種以主管人員的工作成績記錄為基礎(chǔ)的考評方法。比較適合于從事科研教學(xué)、科研工作的教師、專家們，及具有相同工作性質(zhì)的人員，即他們每天的工作內(nèi)容不盡相同，無法用完全固化的衡量指標(biāo)進行考量。因本方法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費很高，時間也很長。、平衡積分卡又稱，是從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求

7、給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。、度考核法又稱為全視角考核法，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。、合成考評法是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法。、評價中心法該方法的核心手段是情景模擬測驗，即把應(yīng)試者置于模擬的工作情景中，讓他們進行某些規(guī)定的工作或活動，考官對他們的行為表現(xiàn)作出觀察和評價，以此作為鑒定、選拔管理人員的依據(jù)。如公文處理，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等。三、績效考評方法的優(yōu)缺點方法

8、優(yōu)點缺點排列法排序法、簡單排列法）單易行花費時間少在預(yù)定范圍內(nèi)組織考評減少考評結(jié)果過寬和趨中的誤差主觀性強具有一無不能用于比較不同部門的員工業(yè)績相近很難排列不（自身的反饋方法優(yōu)點缺點選擇排列法交替排列法）上級可以直接完成排序工作擴展到自我考評、同級考評、下級考評比簡單排列法有效新職位有利于安排在兩個職位之間（薪酬方面）實際操作中過分依賴“主觀估沒有給出測量每項職位相對其的標(biāo)準(zhǔn)（薪酬方面）成對比較法配對比較法、兩兩比較法）能發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)秀的方面和不足的方面涉及人員范圍不大，數(shù)目不多的情況宜用本方法如果員工數(shù)目過多，不但費時費也受到制約和影響強制分步配法強迫分配法、硬性分布法）避免考評者過分嚴(yán)厲或過

9、分寬松克服平均主義只能把員工分為有限的幾種類體比較員工之間的差別不能在診斷工作問題時提供準(zhǔn)息結(jié)構(gòu)式敘述法簡單易行靈活，人性化與工作類別明確掛鉤可靠性及準(zhǔn)確性不高考因素影響沒有同一的標(biāo)準(zhǔn)，不同員工之果難以比較。關(guān)鍵事件法重要事件法）對事不對人，以事實為依據(jù)提供了客觀的事實依據(jù)記錄和觀察費時費力析，不能作定量分析方法優(yōu)點缺點時間跨度大，考察員工一年內(nèi)的整體表現(xiàn)通過關(guān)鍵事件記錄，了解員工如何消除不良績效不能具體區(qū)分工作行為的重要不能在員工之間進行比較強迫選擇法從某方面來說可以減少偏見易于管理容易標(biāo)準(zhǔn)化與工作關(guān)聯(lián)性較弱對員較單一不能形成反饋機制為錨定等級評價法行為定位法）對員工績效的考戰(zhàn)更加精確績效考

10、評標(biāo)準(zhǔn)更加明確具有良好的反饋功能考評的維度清晰成本高定義行為等級費時系統(tǒng)開發(fā)有一定的困難行為觀察法行為觀察量表法）克服了關(guān)鍵事件法不育四化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點（即可量化，可比，可區(qū)分工作行為重要性）編制一份行為觀察量表費時費使考評者和被考評者雙方忽略結(jié)果由月宴日，十工仆因校笆筒由rw用二pm倍小,壬中寸ir*小小一小白短冉/I"ixxzsj+m衣閂檸筲理注勿了刀9M久舁舊中41因丁人以vi>Ahi/口巴四/，£11ujAqjxj/nj11例'口三th7U/I-I人7U/I-I乂m斑沙1雙如懷已廿力而十.見兀T乂行壬出口乩/rAh必以八斗1

11、/、【/勿2文/左備甚IrttfAt口人1的所中物福4少JaK胡佑成績記錄法W作斤千口/岸上，月/'JACIT/JL1刀1久適用于大學(xué)教師、律師減輕考評者負(fù)擔(dān)，dm二五同JA，H女王出人力、物力南-nJJJ/pi二井,十六吉玨井，了貝枚|司,木七貝m二五亦什.十1/十75口人m尸十75口人m尸石度書似您合成考評法見后乂招比較白效的績效考評方法綜合見后乂不能進行橫向比較方法優(yōu)點缺點評價中心法突破了傳統(tǒng)測評方法的局限測評的效度以及測評帶來的效益較高集測評與培訓(xùn)為一體，擴大了測評的功能和用途測評費用較高操作難度大，對主試人的要難以全面真實反映被試人的容四、常用績效考核方法的優(yōu)缺點、關(guān)鍵績效指

12、標(biāo)法(特點:)衡量重點經(jīng)營活動，不是反映所有操作過程。所以，在制定考核指標(biāo)時,遵循二八原則，從眾多的考核指標(biāo)中找出最關(guān)鍵的指標(biāo)作為績效考核指標(biāo)。這有利于提高績效管理的效率減少績效管理的成本，有利于增強企業(yè)的核心競爭力。的考核指標(biāo)目標(biāo)值隨實際情況遞進?？己酥笜?biāo)目標(biāo)值根據(jù)實際情況設(shè)立，每個月目標(biāo)數(shù)據(jù)都會根據(jù)年度目標(biāo)進行調(diào)整。這就有效地體現(xiàn)了績效考核的牽引作用，不斷提升企業(yè)的競爭力。的考核指標(biāo)是動態(tài)的?？己酥笜?biāo)的設(shè)立是根據(jù)部門實際情況、管理水平而不斷變化的。當(dāng)某一項工作經(jīng)過努力達到很好效果并沒有上升空間時，它將不再作為考核的重點或是不對它進行考核。然后將考核重點轉(zhuǎn)入到其他相對薄弱、有上升空間的指標(biāo)。

13、的考核指標(biāo)具有可控性?？冃Э己酥笜?biāo)的設(shè)計是對績效構(gòu)成中的可控部分進行衡量，盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其他影響。來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。這意味著關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的體現(xiàn)；另外，這也意味著當(dāng)公司戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)移時，戰(zhàn)略指標(biāo)必須予以更新以反映公司戰(zhàn)略的新內(nèi)容。是組織上下認(rèn)同的。的設(shè)定是公司上級與員工共同參與完成的，是雙方達成一致意見的體現(xiàn)，不是以上壓下的工具。因此，在做績效項目中，咨詢公司總是要求各部門中高層管理人員、普通員工盡可能參與績效管理的理念培訓(xùn)、指標(biāo)提取，盡可能達成理念的一致。優(yōu)點:）目標(biāo)明確

14、，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；）量化管理、評價客觀、組織利益與個人利益一致；）提出了客戶價值理念；）以上特點中提到的優(yōu)點不再闡缺點：）指標(biāo)設(shè)計難度大、考核成本高、過程復(fù)雜；）不適合職能性及績效周期較長的崗位；）彈性小，容易誤入機械的考核方式；）各個指標(biāo)是獨立的，指標(biāo)之間沒有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核還是太多的定位在部門及其內(nèi)部個體績效結(jié)果，而忽視了部門績效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略實施之間的關(guān)系。）有些指標(biāo)是無法定量的，所以它必須和一些定性的考核方法一起使用，揚長避短，相互彌補不足，從而提高績效考核的有效性。適合的企業(yè)類型：創(chuàng)業(yè)期或發(fā)展期、有戰(zhàn)略規(guī)劃或年度目標(biāo)的民企或外企、平衡積分卡（）特點）平衡計分卡

15、為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持。平衡計分卡的評價內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。）平衡計分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計分卡所涉及的四項內(nèi)容，都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關(guān)鍵要素，通過平衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關(guān)的要素有機地結(jié)合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來成功發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。）注重團隊合作，防止企業(yè)管理機能失調(diào)。團隊精神是一個企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計分卡通過對企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認(rèn)識到某一領(lǐng)域的工作改進可能是以其

16、他領(lǐng)域的退步為代價換來的，促使企業(yè)管理部門考慮決策時要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。）平衡計分卡可提高企業(yè)激勵作用，擴大員工的參與意識。與強調(diào)對行為結(jié)果的控制與考核的考核方式相比，平衡計分卡則強調(diào)目標(biāo)管理，鼓勵下屬創(chuàng)造性地而非被動完成目標(biāo)，這一管理系統(tǒng)強調(diào)的是激勵動力。因為在具體管理問題上，企業(yè)高層管理者并不一定會比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。優(yōu)點：克服財務(wù)評估方法的短期行為使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)實現(xiàn)組織長遠發(fā)展通過實施

17、，提高組織整體管理水平。缺點它不適用于戰(zhàn)略制定?？ㄆ仗m和諾頓特別指出，運用這一方法的前提是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。它并非是流程改進的方法。類似于體育運動計分卡，平衡計分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。實施難度大。平衡計分卡的實施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。指標(biāo)體系的建立較困難。平衡計分卡對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的突破就在于它引進了非財務(wù)指標(biāo)，克服了單一依靠財務(wù)指標(biāo)評價的局限性。財務(wù)指標(biāo)的創(chuàng)立是比較容易的，而其他三個方面的指標(biāo)則比較難以收集，需要企業(yè)長期探索和總結(jié)。指標(biāo)數(shù)量過多。平衡計分卡涉及

18、財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四套業(yè)績評價指標(biāo)，按照的說法，合適的指標(biāo)數(shù)目是個。其中，財務(wù)角度個，客戶角度個，內(nèi)部流程角度個，學(xué)習(xí)與成長角度個，并且指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實、明確，而平衡計分卡對戰(zhàn)略的貫徹基于各個指標(biāo)間明確、真實的因Mrt各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難。不同的層面及同一層面的不同指標(biāo)分配的權(quán)重不同將可能會導(dǎo)致不同的評價結(jié)果。而平衡計分卡并沒有針對不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確定指標(biāo)權(quán)重的方法，即權(quán)重的制定并沒有一個客觀標(biāo)準(zhǔn)，這就不可避免地使得權(quán)重的分配有濃厚的主觀色彩。部分指標(biāo)的量化工作難以落實。對于部分很抽象的非財務(wù)指標(biāo)的量化工作比較困難。如客戶指標(biāo)中的客戶滿意程度和客戶保持

19、程度如何量化再如員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)及員工對工作的滿意度如何量化等。這也使得在評價企業(yè)業(yè)績的時候，無可避免得帶有主觀的因素。實施成本大。平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。在對戰(zhàn)略的深刻理解外需要消耗大量精力和時間把它分解到部門并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實到最后指標(biāo)可能會多達個在考核與數(shù)據(jù)收集時，也是一個不輕的負(fù)擔(dān)。并且平衡計分卡的執(zhí)行也是一個耗費資源的過程。一份典型的平衡計分卡需要個月去執(zhí)行，另外還需要幾個月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)范化。從而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或更長的適合企業(yè)類型發(fā)展成熟、大中型的、具有很好執(zhí)行力

20、文化的跨國企業(yè)；希望實現(xiàn)突破性業(yè)績需要轉(zhuǎn)型或變革的國營企業(yè)、希望實現(xiàn)長期發(fā)展，打造百年品牌；、度考核法優(yōu)點：）打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的光環(huán)效應(yīng)、居中趨勢、偏緊或偏松、個人偏見和考核盲點等現(xiàn)象；）一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確避免個人偏見、反饋信息全面；）可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法；）防止被考核者急功近利的行為如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)；較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升；）提高員工參與度，增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。

21、缺點：考核成本高。收集和處理的信息量大，一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多；需對評價進行專門的訓(xùn)練等所導(dǎo)致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值；此外，因為評價信息來自站在不同角度、處于不同職位的所有評價者，可能發(fā)生不同評價者之間的意見沖突。成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會公報私仇；考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓(xùn)，因為所有的員工既是考核者又是被考核者；）可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響員工積極性。如何保證評價的客觀性，有效剔除不客觀的信息和評價，以及如何將評價信息與個人績效提升有機結(jié)合等，都是比感和較敏重要的問題；注意事項：）應(yīng)選擇最佳時期，在組織面臨士氣問題，處于過渡期或下坡路時，不宜采用。一般說來，公司處于初創(chuàng)期是不宜采用的，高科技等結(jié)果導(dǎo)向的企業(yè)也不宜采用。）創(chuàng)建實施度考核法的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)化信息化的辦公條件可以縮短考核時間減少考核成本和諧、合作、互助的工作氛圍能保證考核正常進行。）合理界定考核者和被考核者。原則上是考核者必須了解熟悉被考核者的工作，不應(yīng)讓與被考核者無任何業(yè)務(wù)往來的不相關(guān)者成為考核者。）根據(jù)實際需要確定考核要素。不同的考評目的決定考評內(nèi)容不同，所應(yīng)注意事項也不同。）選用合適的考核方法。一般說來，對于目標(biāo)