HR如何打造優(yōu)秀的中層管理團(tuán)隊(duì).

1、麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查表明：有的公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達(dá)到更高的業(yè)績，關(guān)鍵的因素不在于高級(jí)管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業(yè)人才。HR如何打造優(yōu)秀的中層管理團(tuán)隊(duì)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，主管人力資源開發(fā)工作的hr部門必須建立一個(gè)完善的中層管理者培養(yǎng)渠道。那hr究竟應(yīng)該從那些方面入手呢？一、明確企業(yè)究竟需要培養(yǎng)什么樣的中層管理者這一點(diǎn)可能為絕大多數(shù)的hr所忽略，他們總是憑著過去的經(jīng)驗(yàn)很快的就為中層管理者制定出一套自以為得意的培養(yǎng)體系。但是，我們認(rèn)為在制定中層管理者培養(yǎng)體系之前，有幾個(gè)問題需要hr明確：什么是企業(yè)的目標(biāo)？什么是達(dá)成這些目標(biāo)的工作？什么行為對(duì)于中層管理者來說是必需的？什么

2、是中層管理者在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中所缺乏的？是技術(shù)、知識(shí)或態(tài)度？為回答這些問題，hr可以從以下幾個(gè)方面入手:對(duì)企業(yè)進(jìn)行分析。主要是通過對(duì)企業(yè)的目標(biāo)、資源等因素的分析，準(zhǔn)確地找出企業(yè)存在的問題與問題產(chǎn)生的根源，以確定培養(yǎng)中層管理者是否是解決這類問題的最有效的方法。另外，企業(yè)目標(biāo)決定培養(yǎng)目標(biāo)。比如說，如果一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)是提高產(chǎn)品的質(zhì)量，那么培養(yǎng)活動(dòng)就必須與這一目標(biāo)相一致。對(duì)工作進(jìn)行分析。通過分析中層管理者與績效問題有關(guān)的工作的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)，和達(dá)成工作所應(yīng)具備的知識(shí)和技能，才能制定出有針對(duì)性的培養(yǎng)計(jì)劃來。對(duì)中層管理者本身進(jìn)行分析。這主要是通過分析中層管理者現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況之間的差距，來確定誰需要和應(yīng)該接受

3、培養(yǎng)以及培養(yǎng)的內(nèi)容。分析的重點(diǎn)是評(píng)價(jià)中層管理者實(shí)際工作績效以及工作能力，包括績效考核記錄、自我評(píng)價(jià)、知識(shí)技能測(cè)驗(yàn)、態(tài)度評(píng)價(jià)等。總之，對(duì)以上問題的分析結(jié)果，就可以幫助hr明確企業(yè)需要培養(yǎng)什么樣的中層管理者。二、對(duì)中層管理者進(jìn)行深入而準(zhǔn)確的評(píng)估，確定哪些中層管理者需要接受培養(yǎng)當(dāng)HR了解了中層管理者所應(yīng)當(dāng)具備的素質(zhì)后，就應(yīng)該據(jù)此挑選哪些最有發(fā)展?jié)摿Φ闹袑庸芾碚哌M(jìn)行培養(yǎng)。一般說來，企業(yè)的資源是有限的，而中層管理團(tuán)隊(duì)人數(shù)不少，俗話說“好鋼用在刀刃上”，我們只有將有限的資源投在那些潛力較大的中層管理者身上，才會(huì)得到超值的回報(bào)。所以，篩選出那些有潛力的中層管理者是很有必要的。中層管理者評(píng)估總結(jié)表無疑是一種非

4、常有用的選人工具。該總結(jié)表可以對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的業(yè)績與行為進(jìn)行一番對(duì)比。比如說，在x公司，該表不僅能夠顯示哪些銷售經(jīng)理贏得了一份大合同（業(yè)績，而且還能顯示在此過程中，有哪些經(jīng)理得到了別人的配合，哪些經(jīng)理屬于孤軍作戰(zhàn)（行為。如果產(chǎn)品是一種解決方案，那么其銷售通常都屬于一種團(tuán)隊(duì)作業(yè)，所以那些喜歡充當(dāng)個(gè)人英雄的銷售經(jīng)理就需要培養(yǎng)一種新的行為習(xí)慣。中層管理者評(píng)估總結(jié)表可以使我們清楚地看到，哪些中層管理者擁有較高的潛力，哪些中層管理者應(yīng)當(dāng)?shù)玫嚼^續(xù)提拔。那些既擁有較高潛力又應(yīng)當(dāng)?shù)玫嚼^續(xù)提拔的中層管理者被放在右上欄，在這一欄的中層管理者無疑將被納入培養(yǎng)體系中。三、根據(jù)評(píng)估結(jié)果制訂有針對(duì)性的培養(yǎng)計(jì)劃并實(shí)施選

5、定了有潛力的中層管理者，那HR就應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行評(píng)估，看他在哪些方面還做得不夠，針對(duì)這些不足，HR將為其制定個(gè)性化的培養(yǎng)計(jì)劃?！案倪M(jìn)總結(jié)表”就是一個(gè)很好的評(píng)估工具。表面上看來，“改進(jìn)總結(jié)表”非常類似于傳統(tǒng)的業(yè)績?cè)u(píng)估表。二者的不同之處就在于，改進(jìn)總結(jié)表不僅包括了一些關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)一比如說取得的成就和沒有完成的目標(biāo)，還包括了一些關(guān)于人員培養(yǎng)需要的非常清晰、具體和有用的信息。從這個(gè)角度上來說，改進(jìn)總結(jié)表不僅可以幫助員工提高自己的業(yè)績水平，還為HR為其量身制定培養(yǎng)計(jì)劃提供了直接依據(jù)。讓我們以某公司的銷售總監(jiān)李強(qiáng)為例。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層評(píng)估總結(jié)表上的結(jié)果，他被認(rèn)為是一位高潛力人士。他在2001年的工作可謂碩果累累：

6、他不僅為新的解決方案銷售制定了新的市場(chǎng)戰(zhàn)略，而且還為華南市場(chǎng)制定了營銷改進(jìn)方案。2002年，他的工作重點(diǎn)就是繼續(xù)推行他所制定的新的市場(chǎng)戰(zhàn)略。盡管如此，可他還是需要進(jìn)行一些重大的改進(jìn)。比如說，他必須學(xué)會(huì)如何通過指導(dǎo)來組建新的團(tuán)隊(duì)，而且還要幫助那些表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期水平的下一尤其是那些在西南市場(chǎng)工作的員工進(jìn)行改進(jìn)。同時(shí)為了配合銷售方案銷售項(xiàng)目的開展，他還要招聘許多新的員工，并幫助這些員工盡快融入到整個(gè)組織當(dāng)中。根據(jù)李強(qiáng)的“改進(jìn)總結(jié)表”，我們不能看出，在今后一段時(shí)間里，他應(yīng)該在人力資源管理方面得到指導(dǎo)或培訓(xùn)。HR部門可以安排一位資深HR經(jīng)理對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)，也可以為其安排一些相關(guān)的培訓(xùn)。中層管理者改iff總

7、靖表牡丨一BW半*祈潯戶的無注Sf*巨標(biāo)和日的*於趣和址理逋耳+孕電iflfrnk力工忙燉話力耳*主卓世的電業(yè)罔時(shí)力齦L叵土誓曲Bii；.補(bǔ)貧高的fM，:庖為怦坤塊岸1豈寺芬.亦仲圳痢投典更環(huán)力毎冊(cè)人決陡螂東儘羽摘到梢窘甩理堵弄計(jì)超苦在止.E并安方為再創(chuàng)摘與SS煤擔(dān)訐Ti&K璋耳豈嵐JEDEh毗境留芒膽龍帀工柞押ti上OllBtHWAWdH的草訐BL在對(duì)中層管理者培養(yǎng)的過程中，時(shí)間和方式是尤為值得注意的兩個(gè)問題。對(duì)絕大多數(shù)中層管理者來說，時(shí)間其實(shí)是最缺稀的資源。這就需要HR根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)周期合理的為中層管理者安排適合的培養(yǎng)活動(dòng)時(shí)間和方式，也就是說，培養(yǎng)活動(dòng)靈活安排，與業(yè)務(wù)淡旺季穿插進(jìn)行

8、。一般來說，中層管理者的培養(yǎng)內(nèi)容有綜合能力提升和應(yīng)急之別，應(yīng)急的培養(yǎng)活動(dòng)在時(shí)間上安排要靠搶靠擠，方式可以是內(nèi)訓(xùn)，這即使占用工作時(shí)間，但是只要'磨刀不誤砍柴功”，也還是合理的。對(duì)于那些綜合能力提升的培養(yǎng)活動(dòng)，則可以安排一段較長的時(shí)間，如果確實(shí)工作時(shí)間不能占用，那么就犧牲一些休息時(shí)間，比如現(xiàn)在很多中層管理者都利用周末的時(shí)間去參加在職進(jìn)修。而對(duì)于一些急需提升能力的培養(yǎng)活動(dòng)，但所花費(fèi)的時(shí)間又不短，那就只能考慮脫崗學(xué)習(xí)的方式了。四、評(píng)估分析中層管理者的培養(yǎng)系統(tǒng)，進(jìn)一步改進(jìn)HR部門還應(yīng)該定期對(duì)中層管理者培養(yǎng)體系進(jìn)行評(píng)估分析，這樣做的作用有兩個(gè)：一、檢驗(yàn)中層管理者的培養(yǎng)效果如何？HR是否需要調(diào)整其培

9、養(yǎng)計(jì)劃？二、讓中層管理者認(rèn)清自己通過培養(yǎng)是否有提升？還存在哪些不足？在進(jìn)行評(píng)估分析時(shí)，HR可以從升遷和新職位評(píng)估結(jié)果、中層管理者流失率和流失原因等方面入手。見下表。中層管理者培養(yǎng)分析與改進(jìn)分析表#柿£凸耳掙止中鞘晉丹H淫護(hù)丘曲中無晉甩音在軽聊.業(yè)呂自titans北UU何祁腳自碑1秦同比壓些卞菸搭導(dǎo)壬中®睛理軒巨廉好飛莎？二分聊應(yīng)京瘠宜4址昂工中中是袖麗占比革耳弄大7帯丘時(shí)盪棄血中腿its音fPr譽(yù)甘聽總從帀檢討去si的中呈養(yǎng)曲翳.三券衲撫先1吊萱中JH音用fr?這叮爲(wèi)生的中晝畳用tSrfcffiltJJfli-i?評(píng)估分析之后，HR應(yīng)根據(jù)結(jié)果對(duì)中層管理者的培養(yǎng)計(jì)劃做相應(yīng)的調(diào)

10、整。因?yàn)橥ㄟ^一個(gè)階段的培養(yǎng)，受培養(yǎng)者可能在某些方面已經(jīng)取得了進(jìn)步，那之后對(duì)這方面的培養(yǎng)就應(yīng)該減弱，而相應(yīng)的增強(qiáng)在其他方面的培養(yǎng)。培養(yǎng)計(jì)劃的調(diào)整應(yīng)與中層管理者個(gè)人情況和企業(yè)的需要結(jié)合起來。此外，值得一提的是HR還應(yīng)不斷完善培訓(xùn)、考核、使用、待遇一體化制度，通過外在的強(qiáng)化條件鼓勵(lì)受訓(xùn)的中層管理者將提升的能力運(yùn)用于工作，不斷提高工作績效。世界著名企業(yè)中層管理者培訓(xùn)揭秘當(dāng)今世界正在進(jìn)入以知識(shí)經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)社會(huì)為特征的新時(shí)代，在學(xué)習(xí)社會(huì)，人們的基本生存（生活）狀態(tài)便是學(xué)習(xí)。要留住企業(yè)的中流砥柱?中層管理者，尤其是留住中層管理者的心，光是提供優(yōu)厚的獎(jiǎng)金待遇無疑是不夠的。不斷地給中層管理者充電、加壓、滿足其對(duì)不

11、斷進(jìn)步的需要，并在工作中體會(huì)挑戰(zhàn)的樂趣和自我的價(jià)值，這才是現(xiàn)代企業(yè)留人的真正秘訣所在。讓我們看看以下這些名企是如何來培養(yǎng)自己的中層管理隊(duì)伍的。朗訊公司在許多中層經(jīng)理上崗前會(huì)對(duì)他們做一些培訓(xùn)，請(qǐng)海外更高職務(wù)的經(jīng)理來進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)。朗訊有一個(gè)特點(diǎn)是管理者具備培訓(xùn)能力，許多來自公司內(nèi)部，朗訊在美國的培訓(xùn)中心是朗訊一個(gè)主要的資源。還有國內(nèi)的培訓(xùn)公司，也是朗訊利用的力量?！拔覀冏约簺]有專職培訓(xùn)師”，朗訊有一個(gè)理念是做領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí)也要充當(dāng)員工的老師，高級(jí)管理人員需要教書的能力。在朗訊，許多公共的課程請(qǐng)人來講，參加人數(shù)少的培訓(xùn)送出去聽，沒有專職的教員。朗訊有許多經(jīng)理具備教書的能力，許多經(jīng)理是技術(shù)方面的講師。朗訊

12、在利用外力和內(nèi)力做培訓(xùn)的比例大約是各占50%，并且認(rèn)為使用本地培訓(xùn)商的成本較低，對(duì)中國的情況比較了解，很貼近培訓(xùn)需求。朗訊認(rèn)為由經(jīng)理人來做講師，打破傳統(tǒng)課程教學(xué)的俗套，將那種根據(jù)書本菜單式進(jìn)行的教學(xué)，改成針對(duì)實(shí)際情況的教學(xué)，教材需要講師根據(jù)需求做些修改。例如他們從需要培訓(xùn)的部門選一些代表集中聽課，同一種培訓(xùn)選幾個(gè)培訓(xùn)商來預(yù)講競(jìng)爭(zhēng)，然后看這些聽課代表選哪家培訓(xùn)公司，朗訊才和他們定下大批員工參加這個(gè)培訓(xùn)。再例如他們通過開會(huì)來找出培訓(xùn)的需求和目的，然后再跟課程供應(yīng)商聯(lián)系，這樣比單純從美國找課好。GE培養(yǎng)全球化的職業(yè)經(jīng)理人鮑伯?科卡倫：美國通用電氣公司（GE）副總裁兼首席教育官，領(lǐng)導(dǎo)著通用電氣知名的約

13、翰?韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心（克羅頓維爾），負(fù)責(zé)GE全球經(jīng)理人的培訓(xùn)與發(fā)展。鮑伯?科卡倫介紹，對(duì)于中層管理人員來說，我們給他們提供正式的機(jī)會(huì)來管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者一個(gè)業(yè)務(wù)部門，同時(shí)向他們提供管理方面的專業(yè)培訓(xùn)，他們會(huì)有機(jī)會(huì)接觸公司更高層的領(lǐng)導(dǎo)，身體力行地學(xué)會(huì)如何成為一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)。GE認(rèn)為，教授領(lǐng)導(dǎo)能力的最好方式就是由領(lǐng)導(dǎo)人授課，而不是請(qǐng)大學(xué)教授給領(lǐng)導(dǎo)人講課，這樣才能傳授實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。在韋爾奇擔(dān)任CEO的20年中，我們舉辦了280次這一類的課程，他每次都參加了授課。只有一次例外，那一次他在住院，剛做完心臟搭橋手術(shù)，那是20年中他錯(cuò)過的惟一一次。每次講課，他都要講兩到六個(gè)小時(shí)，教授領(lǐng)導(dǎo)能力。對(duì)于他們，我

14、們教會(huì)他們?cè)鯓幼鍪拢亲鍪裁礃拥氖?。如何培養(yǎng)全球化的職業(yè)經(jīng)理人，這是我們一直在探討的話題。GE的做法是讓大家都來參與制定全球化工作的程序，一個(gè)人可能在北京辦公室工作，但他所做的工作可能會(huì)與歐洲、美國的客戶，德國、日本、法國的供貨商進(jìn)行大量的接觸，讓他們學(xué)會(huì)如何身處異地，站在全球化的視角上，客觀、公正地做出正確的決策。我們?cè)谶x人的時(shí)候，就選擇那些有誠信的人，同時(shí)通過我們的體制培養(yǎng)他們成為一個(gè)杰出的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者。GE的文化中，鼓勵(lì)人們作出承諾，并實(shí)現(xiàn)自己的承諾，誠信的人在GE永遠(yuǎn)是受到歡迎的。GE也希望為他們提供機(jī)會(huì)，使他們成為世界上最好的領(lǐng)導(dǎo)人。在韋爾奇退休的晚會(huì)上，有十多個(gè)財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)

15、的CEO參加了，他們并沒有任何敵意。他們向韋爾奇表示致意，這些人都在他手下工作過，他們感謝韋爾奇、感謝GE培養(yǎng)他們，使他們成為全球知名大公司的領(lǐng)導(dǎo)人。Intel培養(yǎng)管人經(jīng)理Intel的經(jīng)理一般要經(jīng)過三個(gè)階段的培訓(xùn)，這三個(gè)階段，一是managingintel,這項(xiàng)培訓(xùn)主要介紹經(jīng)理在Intel的一些做事的流程和制度，讓經(jīng)理們對(duì)管理層的事情有更多的了解。接下來主要是管理任務(wù)周期培訓(xùn)(Managingtaskcircle-Training)，這個(gè)培訓(xùn)過程是告訴管理者如何去進(jìn)行管理，是對(duì)管理業(yè)務(wù)技能的訓(xùn)練。最后有一個(gè)如何管人的培訓(xùn)，這是Intel培訓(xùn)中非常重視的一點(diǎn)，Intel認(rèn)為管理人的經(jīng)理必須要有很

16、好的溝通技能和發(fā)展員工的能力。對(duì)管人經(jīng)理進(jìn)行的培訓(xùn)周期有5個(gè)環(huán)節(jié)，第一步是制定工作目標(biāo)，第二步是完成計(jì)劃，第三步是怎么幫助別人共同解決問題，第四步是對(duì)員工如何實(shí)施管理，第五步是對(duì)業(yè)績好的員工將如何去強(qiáng)調(diào)和激勵(lì)。這是整個(gè)管人經(jīng)理培訓(xùn)的模式，每個(gè)人通過這樣的5個(gè)步驟，會(huì)成為一個(gè)高素質(zhì)的管人經(jīng)理?；萜眨合蛉湛?jì)劃惠普公司以不僅用你，而且培養(yǎng)你著稱員工進(jìn)一步升遷為部門負(fù)責(zé)人后，需要參加什么培訓(xùn)就主要由他本人決定了。為了幫助年輕的經(jīng)理人員成長，惠普有一個(gè)系統(tǒng)的培訓(xùn)方案?？向日葵計(jì)劃(SunFlowerProgram)。這是一個(gè)超常規(guī)發(fā)展的計(jì)劃，幫助中層的經(jīng)理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。員工進(jìn)入

17、惠普，一般要經(jīng)歷四個(gè)自我成長的階段。第一個(gè)階段是自我約束階段，不做不該做的事，強(qiáng)化職業(yè)道德；然后進(jìn)入自我管理階段，做好應(yīng)該做的事?本職工作，加強(qiáng)專業(yè)技能；進(jìn)入第三階段，自我激勵(lì)，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團(tuán)隊(duì)做出更大的貢獻(xiàn)，思考的立足點(diǎn)需要從自己轉(zhuǎn)移到整個(gè)團(tuán)隊(duì)；最后是自我學(xué)習(xí)階段，學(xué)海無涯，隨時(shí)隨地都能找到學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。英特爾公司對(duì)于人才培養(yǎng)的獨(dú)到之處并不亞于他們制造的芯片。他們?yōu)榱吮３止疚幕洼x煌成就的延續(xù)，采用了“一帶一”手法去培養(yǎng)經(jīng)理人。如果兩個(gè)人擁有同樣的頭銜并管理同一部門，那么就讓一個(gè)人帶另一個(gè)，這種手法收效的最有力證明就是英特爾4位赫赫有名的總裁都出自公司內(nèi)部。公司CEO葛魯夫曾多次說過，任何管理者的部分關(guān)鍵工作就是為繼任者鋪路，而為繼任者鋪路的最好方式就是平穩(wěn)過渡，即當(dāng)鋪路者仍然工作的時(shí)候能對(duì)其繼任者起推動(dòng)作用。英特爾公司對(duì)人才的最高要求并不是經(jīng)驗(yàn)，而是學(xué)習(xí)的能力。如果公司里的某一位員工非常優(yōu)秀，公司甚至?xí)ｉT為其設(shè)置一個(gè)新的職務(wù)，為此人能力的發(fā)揮創(chuàng)造最大的條件。人力資源部門從新員工一進(jìn)公司就開始為他們?cè)O(shè)計(jì)今后的發(fā)展，絕對(duì)不會(huì)為員工跳槽找到任何理由。如果員工有其他方面