Oracle預(yù)算體系

1、Oracle ERPOracle ERP預(yù)算管理功能說明預(yù)算管理功能說明議程議程 預(yù)算管理高階流程說明預(yù)算管理高階流程說明 OracleOracle系統(tǒng)如何結(jié)合預(yù)算控制分析系統(tǒng)如何結(jié)合預(yù)算控制分析預(yù)算管理高階流程說明預(yù)算管理高階流程說明預(yù)算管理預(yù)算管理高階流程高階流程預(yù)算管理和戰(zhàn)略規(guī)劃以及績效管理的關(guān)系總覽如下： 預(yù)算的啟動預(yù)算的啟動預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總 預(yù)算的編制審核預(yù)算的編制審核 預(yù)算的控制分析預(yù)算的控制分析 預(yù)算的調(diào)整預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的考核預(yù)算的考核w 預(yù)算管理采用“自上而下”的方式，有戰(zhàn)略和運(yùn)營計(jì)劃/預(yù)測先導(dǎo)預(yù)算流程w 預(yù)算管理有組織架構(gòu)和人員上的保證來進(jìn)行統(tǒng)一

2、有效的資源分配w 預(yù)算的責(zé)任中心按照其所承擔(dān)的責(zé)任和所擁有的權(quán)利進(jìn)行劃分并分配其可控的指標(biāo)w 成本費(fèi)用預(yù)算的編制從基于人頭和歷史情況改為基于成本產(chǎn)生的活動本身，區(qū)分固定費(fèi)用和變動費(fèi)用w 將標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算成本的制作流程聯(lián)系起來w 加強(qiáng)預(yù)算的版本控制和安全性控制w 在每月的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行報(bào)告中加入和預(yù)算數(shù)據(jù)比較，各責(zé)任中心需分析差異產(chǎn)生原因、檢討上期行動計(jì)劃完成情況，并提出改進(jìn)措施和行動計(jì)劃w 將事后說明超支原因改為事前進(jìn)行門檻報(bào)警機(jī)制w 建立季度調(diào)整機(jī)制，即考慮外界形勢的變化，又統(tǒng)一預(yù)算調(diào)整的步伐保證預(yù)算的剛性w 根據(jù)具體情況允許部分費(fèi)用月度間調(diào)整、科目間調(diào)整和采取總量控制使預(yù)算更能適應(yīng)環(huán)境變化w 對

3、經(jīng)濟(jì)責(zé)任的考核不僅和預(yù)算目標(biāo)掛鉤，還和其他非預(yù)算指標(biāo)掛鉤預(yù)算審批下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達(dá)運(yùn)營計(jì)劃和預(yù)測審批下達(dá)/預(yù)算大綱審批下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃/ /三年滾動預(yù)算三年滾動預(yù)算運(yùn)營計(jì)劃和預(yù)測運(yùn)營計(jì)劃和預(yù)測預(yù)算編制預(yù)算編制預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整FebFeb2828MarMar3131AprApr3030MayMay3131JunJun3030JulJul3131AugAug3131SepSep3030OctOct3131NovNov3030DecDec3131JanJan3131預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總- -預(yù)算的啟動預(yù)算的啟動預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整戰(zhàn)略

4、規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營計(jì)劃運(yùn)營計(jì)劃/預(yù)測預(yù)測預(yù)算大綱預(yù)算大綱預(yù)算預(yù)算以銷售收入預(yù)算為例說明戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營計(jì)劃以銷售收入預(yù)算為例說明戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營計(jì)劃/ /預(yù)測、預(yù)算的關(guān)系預(yù)測、預(yù)算的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃階段戰(zhàn)略規(guī)劃階段 誰來做：公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部門制作并報(bào)公司的股東大會及董事會批準(zhǔn) 什么時間：上半年 做什么：根據(jù)汽車市場狀況對戰(zhàn)略行動計(jì)劃進(jìn)行修訂，確定公司進(jìn)入的細(xì)分市場和銷售區(qū)域、新品的推出策略、市場的營銷戰(zhàn)略、銷售量和銷售額的增長速度、市場份額等基本方向。運(yùn)營計(jì)劃運(yùn)營計(jì)劃/ /預(yù)測階段預(yù)測階段 誰來做：銷售公司 什么時間：第三季度 做什么：根據(jù)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃和對市場走勢的預(yù)測制定次年度工作計(jì)劃，包括各區(qū)域

5、、各產(chǎn)品類、各客戶群的發(fā)展競爭策略，并據(jù)此提出次年的銷售預(yù)測數(shù)據(jù)，報(bào)送預(yù)算管理委員會審查是否滿足戰(zhàn)略規(guī)劃要求，預(yù)算管理委員會通過預(yù)算總綱下達(dá)預(yù)算指標(biāo)。預(yù)算階段預(yù)算階段 誰來做：銷售公司及各地區(qū)銷售分、子公司 什么時間：第四季度 做什么：根據(jù)預(yù)算總綱及對下年度市場情況的預(yù)期調(diào)整，按照銷售點(diǎn)、區(qū)域業(yè)務(wù)總部、銷售公司總部的層級編制和匯總銷售收入預(yù)算，包括分產(chǎn)品類和分銷售區(qū)域類的銷售預(yù)算。預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總- -預(yù)算的啟動預(yù)算的啟動股股東東價價值值創(chuàng)創(chuàng)造造提高資金利用率%增加運(yùn)營凈利潤%減少成本%增加收入%提高售價優(yōu)化產(chǎn)品組合增加銷量改善流程降低原材料使用或成本增加毛利%減少

6、運(yùn)營成本%縮減管理成本%減少銷售費(fèi)用%減員增效優(yōu)化銷售網(wǎng)絡(luò)縮減客戶服務(wù)與訂單管理成本縮減財(cái)務(wù)費(fèi)用縮減員工費(fèi)用改善資本規(guī)劃投資流程減少存貨%減少應(yīng)收帳款%提高應(yīng)付帳款%n 利潤驅(qū)動的市場營銷 確定目標(biāo)客戶 提供附加值高的新產(chǎn)品 改善定價管理n 提升品牌價值n 提高營銷渠道效率n 優(yōu)化市場營銷與研發(fā)的合作解決方案解決方案n 改善存貨管理，降低運(yùn)輸費(fèi)n 提高設(shè)備使用率n 優(yōu)化生產(chǎn)流程n 戰(zhàn)略性采購管理n 減少不增值的銷售環(huán)節(jié)n 主要客戶管理n 加強(qiáng)營銷隊(duì)伍的培訓(xùn)n 提高客戶服務(wù)水平n 改善運(yùn)作流程 提高訂單滿足度 降低成本 統(tǒng)一高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù) 快速問題解決n 改善資本利用 提升資本產(chǎn)出率 降低庫存投資降

7、低分銷成本%優(yōu)化銷售計(jì)劃優(yōu)化倉儲網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)使用第三方物流使用IT手段n 提高物流速度 更低的運(yùn)營成本 更高的設(shè)施使用率 更少的重新運(yùn)輸、裝卸n 對承運(yùn)方的評估管理n 處置非生產(chǎn)性資產(chǎn)n 處置非核心業(yè)務(wù)n 以收購兼并進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)n 以O(shè)EM方式降低固定資產(chǎn)投入價值驅(qū)動力價值驅(qū)動力負(fù)責(zé)單位負(fù)責(zé)單位n 銷售公司n 技術(shù)中心n 銷售公司成價處n 銷售公司n 銷售公司n 銷售公司n 倉庫n 制造部和工廠n 工廠技術(shù)中心n 采購配套處成價處n 銷售公司n 銷售公司n 銷售公司n 銷售公司運(yùn)輸處n 銷售公司經(jīng)營處n 銷售公司n 制造部n 財(cái)務(wù)部n 人事部n 計(jì)劃部/分管部門n 工廠/制造部n 財(cái)務(wù)部/制造部n

8、 計(jì)劃部/財(cái)務(wù)部n 計(jì)劃部/財(cái)務(wù)部n 計(jì)劃部/制造部相應(yīng)預(yù)算指標(biāo)相應(yīng)預(yù)算指標(biāo)預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總- -預(yù)算的啟動預(yù)算的啟動通過預(yù)算將數(shù)字落實(shí)到具體的行動方案和責(zé)任中心上通過預(yù)算將數(shù)字落實(shí)到具體的行動方案和責(zé)任中心上先通過戰(zhàn)略規(guī)劃先通過戰(zhàn)略規(guī)劃/ /運(yùn)營計(jì)劃流程，選擇最佳策略并進(jìn)行項(xiàng)目篩選，當(dāng)決定了某種戰(zhàn)略選擇后，運(yùn)營計(jì)劃流程，選擇最佳策略并進(jìn)行項(xiàng)目篩選，當(dāng)決定了某種戰(zhàn)略選擇后，就對涉及的某類型項(xiàng)目制定總體預(yù)算限額，年度的資本性支出預(yù)算就在批準(zhǔn)的項(xiàng)目類型和項(xiàng)就對涉及的某類型項(xiàng)目制定總體預(yù)算限額，年度的資本性支出預(yù)算就在批準(zhǔn)的項(xiàng)目類型和項(xiàng)目限額下進(jìn)行細(xì)化。目限額下進(jìn)行細(xì)化。

9、預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總- -預(yù)算的啟動預(yù)算的啟動預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總- -預(yù)算的執(zhí)行控制預(yù)算的執(zhí)行控制需求需求/銷售預(yù)測銷售預(yù)測運(yùn)營計(jì)劃運(yùn)營計(jì)劃銷售和營運(yùn)預(yù)算銷售和營運(yùn)預(yù)算詳細(xì)的物料需求和生詳細(xì)的物料需求和生產(chǎn)能力計(jì)劃產(chǎn)能力計(jì)劃工廠生產(chǎn)和供應(yīng)商采工廠生產(chǎn)和供應(yīng)商采購計(jì)劃購計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行規(guī)劃規(guī)劃DemandManagement物料清單物料清單工藝路線工藝路線采購管理采購管理存貨管理存貨管理戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)規(guī)劃財(cái)務(wù)規(guī)劃生產(chǎn)能力計(jì)劃生產(chǎn)能力計(jì)劃生產(chǎn)制造生產(chǎn)制造研發(fā)設(shè)計(jì)研發(fā)設(shè)計(jì)供應(yīng)供應(yīng)客戶管理客戶管理市場營銷市場營銷分銷分銷主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)算管理的

10、改進(jìn)建議匯總預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總- -預(yù)算的啟動預(yù)算的啟動預(yù)算管理委員會預(yù)算管理室人力資源預(yù)算人事部計(jì)劃部資本預(yù)算利潤/資金預(yù)算全面預(yù)算全面預(yù)算各責(zé)任中心的預(yù)算管理小組人力資源預(yù)算資本預(yù)算利潤/資金預(yù)算人事部財(cái)務(wù)部計(jì)劃部總經(jīng)理辦公會集團(tuán)公司集團(tuán)公司責(zé)任公司本部責(zé)任公司本部一一工工廠廠二二工工廠廠三三工工廠廠四四工工廠廠銷銷售售公公司司其其它它利潤利潤中心中心利潤利潤中心中心利潤利潤中心中心利潤利潤中心中心利潤利潤中心中心集團(tuán)公司集團(tuán)公司責(zé)任公司本部責(zé)任公司本部一一工工廠廠股股份份公公司司二二工工廠廠其其它它銷售公司銷售公司三工廠三工廠四工廠四工廠其它其它一級預(yù)算一級預(yù)算二級預(yù)算二級預(yù)算三級預(yù)

11、算三級預(yù)算利利潤潤中中心心成本成本中心中心成本成本中心中心收入中心收入中心預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總- -預(yù)算的啟動預(yù)算的啟動預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總- -預(yù)算的編制審核預(yù)算的編制審核會計(jì)核算科目會計(jì)核算科目子科目子科目費(fèi)用性質(zhì)費(fèi)用性質(zhì)預(yù)算大類預(yù)算大類預(yù)算制作依據(jù)預(yù)算制作依據(jù)工資標(biāo)準(zhǔn)工資固定費(fèi)用人力資源費(fèi)用考慮人力資源預(yù)算中人數(shù)及工資福利獎金標(biāo)準(zhǔn)績效工資變動費(fèi)用勞保費(fèi)清涼飲料費(fèi)固定費(fèi)用保險費(fèi)養(yǎng)老保險費(fèi)固定費(fèi)用財(cái)產(chǎn)保險費(fèi)固定費(fèi)用設(shè)備費(fèi)用考慮資本預(yù)算新增項(xiàng)目的折舊、攤銷以及發(fā)生的費(fèi)用折舊費(fèi)設(shè)備折舊費(fèi)固定費(fèi)用差旅費(fèi)本部門差旅費(fèi)變動費(fèi)用業(yè)務(wù)費(fèi)用和本部門的工作計(jì)劃中

12、的工作活動量相聯(lián)系公司招聘費(fèi)變動費(fèi)用共同費(fèi)用為各部門共同受益費(fèi)用,為某一部門統(tǒng)一牽頭負(fù)責(zé),和公司整體的經(jīng)營計(jì)劃的工作活動量相聯(lián)系預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總- -預(yù)算的編制審核預(yù)算的編制審核標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算成本連接的好處標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算成本連接的好處使管理者對責(zé)任中心有統(tǒng)一的目標(biāo)達(dá)成狀況衡量的尺度?？梢岳脴?biāo)準(zhǔn)成本的數(shù)據(jù)通過成本卷積，支持對目標(biāo)利潤的預(yù)測和預(yù)算的設(shè)定。避免多套成本數(shù)據(jù)，減少成本差異分析的混亂和困難。標(biāo)準(zhǔn)成本流程和預(yù)算成本流程連接的難點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)成本流程和預(yù)算成本流程連接的難點(diǎn):要進(jìn)行兩者的連接,必須考慮和協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算成本的:-制作負(fù)責(zé)單位-成本要素（如工資費(fèi)用、燃料

13、動力、專用工裝、制造費(fèi)用等）的固定費(fèi)用和變動費(fèi)用的劃分標(biāo)準(zhǔn)-變動趨勢的預(yù)測基準(zhǔn)考慮-制作和更新的頻率和時間-指標(biāo)的總量考核或者單位量考核預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總- -預(yù)算的編制審核預(yù)算的編制審核第一步：定義預(yù)算類別和預(yù)算組織第二步：輸入預(yù)算金額第三步：審閱和修改預(yù)算第四步：凍結(jié)預(yù)算預(yù)算的編制和審核流程預(yù)算的編制和審核流程預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總- -預(yù)算的執(zhí)行控制預(yù)算的執(zhí)行控制預(yù)算預(yù)算實(shí)際支出實(shí)際支出可用資金可用資金50005000 60005000-1000-1000發(fā)票采購訂單采購或費(fèi)用支出請求拒絕開拒絕開支支預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總預(yù)算管理的改進(jìn)建議

14、匯總- -預(yù)算的執(zhí)行控制預(yù)算的執(zhí)行控制責(zé)任中心名稱責(zé)任中心名稱會計(jì)期間會計(jì)期間預(yù)算預(yù)算 06/2002實(shí)際實(shí)際 06/20026+6預(yù)測預(yù)測預(yù)算和實(shí)際差異預(yù)算和實(shí)際差異 06/2002本月本月本年累計(jì)本年累計(jì)本月本月本年累計(jì)本年累計(jì)本月本月本年累計(jì)本年累計(jì)本月本月本年累計(jì)本年累計(jì)RMB 000RMB 000RMB 000RMB 000RMB 000RMB 000RMB 000RMB 000銷售收入銷售收入銷售成本銷售成本.經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況和差異原因經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況和差異原因123上期行動計(jì)劃完成情況上期行動計(jì)劃完成情況誰誰?什么任務(wù)什么任務(wù)?何時何時?狀態(tài)狀態(tài)重訂何時完成?重訂何時完成?100%50%

15、30-7No30-7100%下期行動計(jì)劃下期行動計(jì)劃誰誰?什么任務(wù)什么任務(wù)?何時何時?預(yù)算執(zhí)行情況分析表預(yù)算執(zhí)行情況分析表2002年1-6月份股份公司實(shí)際利潤比預(yù)算上升1.6億元，幅度達(dá)到149%產(chǎn)品銷售收入上升3.1億，幅度達(dá)到10%銷量上升帶來的收入增加8.3億價格下降帶來的收入減少5.2億產(chǎn)品銷售成本上升1.3億，幅度達(dá)到8%材料單耗下降帶來的成本下降4億銷量上升帶來的材料成本上升5.1億非材料成本費(fèi)用帶來的成本上升2千萬材料單位用量下降帶來的成本下降%材料單價下降帶來的成本下降%固定費(fèi)用（租金、折舊、水電等）總額下降帶來的成本下降%變動費(fèi)用（維修費(fèi)用、加班工資等）單耗下降帶來的成本下降

16、%銷量上升帶來的變動費(fèi)用總體上升%銷售費(fèi)用持平固定費(fèi)用總額上升帶來的成本上升%變動費(fèi)用（運(yùn)輸費(fèi)、三包費(fèi)、廣告費(fèi)、銷售提成等）單耗上升帶來的成本上升%銷量上升帶來的變動費(fèi)用總體上升%管理費(fèi)用上升0.8億，幅度達(dá)到39%變動費(fèi)用（如技術(shù)開發(fā)費(fèi)）由于銷量上升，帶來總成本上升1300萬固定費(fèi)用上升帶來的成本上升6500萬專項(xiàng)費(fèi)用如技術(shù)開發(fā)費(fèi)上升%部門可控費(fèi)用%實(shí)際的預(yù)算執(zhí)行情況實(shí)際的預(yù)算執(zhí)行情況具體的預(yù)算執(zhí)行分析具體的預(yù)算執(zhí)行分析相應(yīng)負(fù)責(zé)部門相應(yīng)負(fù)責(zé)部門銷售公司銷售公司/財(cái)務(wù)部 三、四工廠/技術(shù)中心財(cái)務(wù)部/三、四工廠配套處三、四工廠三、四工廠銷售公司銷售公司專項(xiàng)費(fèi)用管理部門如技術(shù)中心等各個職能部門.預(yù)

17、算管理的改進(jìn)建議匯總預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總- -預(yù)算的控制分析預(yù)算的控制分析詳細(xì)的差異分析：示例詳細(xì)的差異分析：示例預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總- -預(yù)算的執(zhí)行控制預(yù)算的執(zhí)行控制預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總- -預(yù)算的控制分析預(yù)算的控制分析實(shí)際和預(yù)算數(shù)據(jù)比較報(bào)表差異產(chǎn)生原因下期改進(jìn)措施與行動計(jì)劃上期行動計(jì)劃完成情況審核意見財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部各責(zé)任中心各責(zé)任中心預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總- -預(yù)算的調(diào)整預(yù)算的調(diào)整各部門提出預(yù)算調(diào)整申請各部門提出預(yù)算調(diào)整申請預(yù)算管理室編制滾動預(yù)算，財(cái)務(wù)總監(jiān)審批超預(yù)算管理室編制滾動預(yù)算，財(cái)務(wù)總監(jiān)

18、審批超5 5%以下以下總裁總裁審批滾動調(diào)整小于審批滾動調(diào)整小于1010年度累計(jì)預(yù)算調(diào)整小于年度累計(jì)預(yù)算調(diào)整小于1515交董事會審批交董事會審批下達(dá)滾動預(yù)算下達(dá)滾動預(yù)算年度累計(jì)預(yù)算調(diào)整超過年度累計(jì)預(yù)算調(diào)整超過2020交臨時股東大會審批交臨時股東大會審批預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總- -預(yù)算的調(diào)整預(yù)算的調(diào)整需要額外的差旅費(fèi)需要額外的差旅費(fèi)有額外的招待費(fèi)用有額外的招待費(fèi)用+￥ 超過預(yù)算超過預(yù)算-￥ 低于預(yù)算低于預(yù)算按照調(diào)整的相按照調(diào)整的相關(guān)規(guī)定，將一關(guān)規(guī)定，將一個科目中多余個科目中多余的預(yù)算調(diào)整到的預(yù)算調(diào)整到另一個余額中另一個余額中和和責(zé)任中心責(zé)任中心TRACER月度間的轉(zhuǎn)移和科目間

19、的調(diào)整要按照相關(guān)的規(guī)定進(jìn)行，并經(jīng)過事前的批準(zhǔn)。部分嚴(yán)格不能超標(biāo)的科目的預(yù)算不能進(jìn)行調(diào)整。不允許在季度間進(jìn)行轉(zhuǎn)移，因?yàn)橐呀?jīng)進(jìn)行了季度的預(yù)算調(diào)整。預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總- -預(yù)算的考核預(yù)算的考核指標(biāo)值指標(biāo)值權(quán)重權(quán)重預(yù)算類指標(biāo)預(yù)算考核指標(biāo)(利潤收入成本資本).非預(yù)算類指標(biāo)歷史同期增長率(利潤收入)長期平均增長率(如三年平均新產(chǎn)品銷售收入增長率等)產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)客戶滿意度. 預(yù)算的啟動預(yù)算的啟動優(yōu)秀的預(yù)算管理的管理先決事宜優(yōu)秀的預(yù)算管理的管理先決事宜 預(yù)算的編制審核預(yù)算的編制審核 預(yù)算的控制分析預(yù)算的控制分析 預(yù)算的調(diào)整預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的考核預(yù)算的考核w 要在年度預(yù)算流程啟動之前完

20、成公司的戰(zhàn)略制定/審閱流程、運(yùn)營計(jì)劃制定流程、銷售預(yù)測流程w 預(yù)算管理不能再按條塊進(jìn)行，而是要有整合的預(yù)算組織架構(gòu)和人員的保證，并清晰定義相應(yīng)的權(quán)限（業(yè)務(wù)和系統(tǒng)），以分工協(xié)作統(tǒng)一進(jìn)行有效的資源分配w 調(diào)整預(yù)算責(zé)任中心，并按照其所承擔(dān)的責(zé)任和所擁有的權(quán)利進(jìn)行劃分并分配其可控的預(yù)算指標(biāo)和預(yù)算科目w 對成本費(fèi)用發(fā)生的動因作仔細(xì)的研究，區(qū)分固定費(fèi)用和變動費(fèi)用，并區(qū)分直接資源和間接費(fèi)用以及間接費(fèi)用的關(guān)聯(lián)因素（可能需要調(diào)節(jié)總帳科目和調(diào)整資源和間接費(fèi)用的設(shè)置）w 將標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算成本的制作流程聯(lián)系起來（編制流程、數(shù)據(jù)鏈接）w 制定出邏輯嚴(yán)密的預(yù)算編制模型，真正反映公司價值樹的組成，并能切分出下發(fā)給責(zé)任中心的

21、預(yù)算模板w 理順預(yù)算編制流程和傳遞審批流程，制定預(yù)算的版本控制和安全性控制的制度w 清晰定義需要對哪些詳細(xì)預(yù)算和哪些匯總預(yù)算要進(jìn)行控制，以及控制的級別（嚴(yán)格或預(yù)警）和相應(yīng)的控制人員w 需要定義每月的預(yù)算分析報(bào)告模板，并能整理出標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析報(bào)告模板。w 制定預(yù)算差異比較數(shù)據(jù)向各責(zé)任中心傳遞，各責(zé)任中心分析差異產(chǎn)生原因、檢討上期行動計(jì)劃完成情況，并提出改進(jìn)措施和行動計(jì)劃的業(yè)務(wù)流程w 建立季度調(diào)整機(jī)制，和銷售預(yù)測機(jī)制相鏈接以進(jìn)行量的調(diào)整，又能和標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)據(jù)相鏈接以進(jìn)行變動費(fèi)用的調(diào)整w 建立調(diào)整的審批制度和各級的寬允權(quán)限w 建立公司平衡的績效考核指標(biāo)和權(quán)重，對經(jīng)濟(jì)責(zé)任的考核不僅和預(yù)算目標(biāo)掛鉤，還和

22、其他非預(yù)算指標(biāo)掛鉤IT IT促成的預(yù)算管理再造方案促成的預(yù)算管理再造方案 實(shí)際實(shí)際 數(shù)據(jù)數(shù)據(jù) 預(yù)算預(yù)算 信息信息 預(yù)算預(yù)算 分析分析計(jì)劃計(jì)劃和預(yù)測和預(yù)測 OLAP財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析或或ADI 多多 維維 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 分分 析析工資工資預(yù)算管理信息系統(tǒng)預(yù)算管理信息系統(tǒng) 預(yù)算集成預(yù)算集成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)人力資源信息人力資源信息業(yè)務(wù)信息業(yè)務(wù)信息模型：模型： 維度維度 維值維值 層級層級 計(jì)算公式計(jì)算公式 分?jǐn)傄?guī)則分?jǐn)傄?guī)則 趨勢分析趨勢分析 預(yù)測金額（利預(yù)測金額（利率、通貨膨脹率）率、通貨膨脹率）自定義多維數(shù)據(jù)模型：自定義多維數(shù)據(jù)模型：維度（時間、責(zé)任中心、科目、產(chǎn)品、地理區(qū)域、數(shù)據(jù)類型、外界因素、公司

23、策略、流程作業(yè)、客戶類型、貨幣維度（時間、責(zé)任中心、科目、產(chǎn)品、地理區(qū)域、數(shù)據(jù)類型、外界因素、公司策略、流程作業(yè)、客戶類型、貨幣類型等）類型等）預(yù)算管理信息系統(tǒng)預(yù)算管理信息系統(tǒng) 預(yù)算編制預(yù)算編制科目科目責(zé)任中心責(zé)任中心時間時間數(shù)據(jù)類型數(shù)據(jù)類型非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集團(tuán)集團(tuán)A公司公司公司公司利潤中心利潤中心成本中心成本中心銷售部銷售部市場部市場部B公司公司銷售部銷售部市場部市場部人事部人事部采購部采購部Analyst:財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)Budget:集團(tuán)預(yù)算分析員集團(tuán)預(yù)算分析員Super Admin:集團(tuán)預(yù)算經(jīng)理集團(tuán)預(yù)算經(jīng)理總共享數(shù)據(jù)庫Analyst:B公司財(cái)務(wù)經(jīng)理公司財(cái)務(wù)經(jīng)理Bud

24、get:B公司預(yù)算分析員公司預(yù)算分析員Admin:B公司預(yù)算經(jīng)理公司預(yù)算經(jīng)理子共享數(shù)據(jù)庫Budget:市場市場部經(jīng)理部經(jīng)理本地?cái)?shù)據(jù)庫預(yù)算管理信息系統(tǒng)預(yù)算管理信息系統(tǒng) - -預(yù)算傳遞預(yù)算傳遞預(yù)算管理信息系統(tǒng)預(yù)算管理信息系統(tǒng) - -預(yù)算傳遞預(yù)算傳遞預(yù)算超級管理員預(yù)算超級管理員（Super Admin)錄入修改權(quán)限錄入修改權(quán)限(Budget)分析查詢權(quán)限分析查詢權(quán)限(Analyst)管理員管理員（Administrator)錄入修改權(quán)限錄入修改權(quán)限(Budget)分析查詢權(quán)限分析查詢權(quán)限(Analyst)管理員管理員（Administrator)任務(wù)處理器任務(wù)處理器任務(wù)處理器任務(wù)處理器共享數(shù)據(jù)庫共享

25、數(shù)據(jù)庫子共享數(shù)據(jù)庫子共享數(shù)據(jù)庫子共享數(shù)據(jù)庫子共享數(shù)據(jù)庫本地?cái)?shù)據(jù)庫本地?cái)?shù)據(jù)庫本地?cái)?shù)據(jù)庫本地?cái)?shù)據(jù)庫本地?cái)?shù)據(jù)庫本地?cái)?shù)據(jù)庫本地?cái)?shù)據(jù)庫本地?cái)?shù)據(jù)庫本地?cái)?shù)據(jù)庫本地?cái)?shù)據(jù)庫網(wǎng)上采購網(wǎng)上采購自助服務(wù)自助服務(wù)請購單輸入請購單輸入工作流審批工作流審批/預(yù)算校驗(yàn)預(yù)算校驗(yàn)/記錄承諾保留款信息記錄承諾保留款信息自動產(chǎn)生采購定單自動產(chǎn)生采購定單收貨或者接受服務(wù)收貨或者接受服務(wù)自動處理發(fā)票自動處理發(fā)票和進(jìn)行電子付款和進(jìn)行電子付款會計(jì)信息自動傳入會計(jì)信息自動傳入總帳總帳項(xiàng)目信息自動傳入項(xiàng)目管理模塊項(xiàng)目信息自動傳入項(xiàng)目管理模塊電子采購定單電子采購定單發(fā)送到供應(yīng)商發(fā)送到供應(yīng)商或內(nèi)部部門或內(nèi)部部門資產(chǎn)信息自動傳入固定資產(chǎn)信息自動傳入固定資產(chǎn)模塊資產(chǎn)模塊網(wǎng)上錄網(wǎng)上錄入費(fèi)用入費(fèi)用驗(yàn)收收貨程序驗(yàn)收收貨程序采購定單采購申請發(fā)票