采購成本控制與談判技巧備課講稿

1、采購成本控制與談判技巧 采購管理采購管理采購的組織采購的組織結(jié)構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)與職能概論概論采購采購供應(yīng)商的供應(yīng)商的評審與管理評審與管理采購作業(yè)采購作業(yè)及物料跟催及物料跟催采購成本采購成本的控制的控制 1 1、購買商降低成本與供應(yīng)商增加利潤的矛盾。、購買商降低成本與供應(yīng)商增加利潤的矛盾。 2 2、雙方同時降低庫存水平的矛盾。、雙方同時降低庫存水平的矛盾。 3 3、購買商希望獲得數(shù)量折扣與供應(yīng)商盡量找到更多買主的、購買商希望獲得數(shù)量折扣與供應(yīng)商盡量找到更多買主的矛盾。矛盾。 4 4、購買商要求嚴(yán)格而精確的供貨周期與供應(yīng)商要求的靈活、購買商要求嚴(yán)格而精確的供貨周期與供應(yīng)商要求的靈活的供貨周期的矛盾。的

2、供貨周期的矛盾。 5 5、購買商嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)區(qū)間與供應(yīng)商寬松的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)區(qū)、購買商嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)區(qū)間與供應(yīng)商寬松的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)區(qū)間的矛盾。間的矛盾。 6 6、購買商希望的免費(fèi)的附加服務(wù)與供應(yīng)商提供的收費(fèi)的附、購買商希望的免費(fèi)的附加服務(wù)與供應(yīng)商提供的收費(fèi)的附加服務(wù)的矛盾。加服務(wù)的矛盾。 7 7、購買商用完采購品后付款與供應(yīng)商預(yù)付款或貨到付款的、購買商用完采購品后付款與供應(yīng)商預(yù)付款或貨到付款的矛盾。矛盾。采購的目的與策略采購的目的與策略采購管理理念采購管理理念采購的類型采購的類型采購的目的采購的目的 維持正常的生產(chǎn)活動維持正常的生產(chǎn)活動 降低企業(yè)的生產(chǎn)成本降低企業(yè)的生產(chǎn)成本采購的策略采購的策略 采購的

3、數(shù)量策略采購的數(shù)量策略 采購的成本策略采購的成本策略 采購的品質(zhì)策略采購的品質(zhì)策略案例案例: :采購成本降低對利潤的影響采購成本降低對利潤的影響 項(xiàng)目項(xiàng)目 費(fèi)用費(fèi)用( (萬萬) )原原現(xiàn)現(xiàn)直接原料直接原料535350.350.3直接人工直接人工12121212制造費(fèi)用制造費(fèi)用11111111銷售費(fèi)用銷售費(fèi)用16161616利潤利潤8 810.710.7銷售收入銷售收入100100100100從上表可知從上表可知: :直接原料的采購成本降低直接原料的采購成本降低5 5，利潤增加，利潤增加2.72.7萬；萬；若利潤率不變?nèi)衾麧櫬什蛔?8(8) ) ，要獲得利潤增加，要獲得利潤增加2.72.7萬，就

4、得實(shí)現(xiàn)萬，就得實(shí)現(xiàn): : 銷售收入增加銷售收入增加3434，達(dá)，達(dá)134134萬；萬； 或直接人工降低或直接人工降低2222； 或制造費(fèi)用降低或制造費(fèi)用降低2424； 或銷售費(fèi)用降低或銷售費(fèi)用降低1717。很顯然，降低很顯然，降低5 5的采購成本，比提高的采購成本，比提高3434的銷售收入等來得容的銷售收入等來得容易。易。成本策略成本策略品質(zhì)策略品質(zhì)策略數(shù)量策略數(shù)量策略A.零星采購零星采購B.預(yù)購采購預(yù)購采購C.投機(jī)采購?fù)稒C(jī)采購D.供應(yīng)商采購供應(yīng)商采購E.獨(dú)家供應(yīng)獨(dú)家供應(yīng)A.國外國外/國內(nèi)采購國內(nèi)采購B.統(tǒng)購統(tǒng)購C.批購批購D.直接直接/間接采購間接采購A.自制自制B.外協(xié)外協(xié)(包包)戰(zhàn)略采購

5、戰(zhàn)略采購采購趨向?qū)I(yè)化和集成化的發(fā)展采購趨向?qū)I(yè)化和集成化的發(fā)展企業(yè)內(nèi)部企業(yè)內(nèi)部/ /集團(tuán)內(nèi)部向著外包外購的方向發(fā)展集團(tuán)內(nèi)部向著外包外購的方向發(fā)展企業(yè)之間也由相互競爭的關(guān)系向著競爭企業(yè)之間也由相互競爭的關(guān)系向著競爭/ /合作的方合作的方向發(fā)展向發(fā)展采購職能的變化和戰(zhàn)略采購職能的變化和戰(zhàn)略作作 用用職能職能戰(zhàn)戰(zhàn) 略略出定單出定單關(guān)注交易關(guān)注交易流程、控制流程、控制談判降價談判降價商務(wù)型采購商務(wù)型采購團(tuán)隊(duì)、區(qū)域談判、集中采購、團(tuán)隊(duì)、區(qū)域談判、集中采購、成本管理成本管理總擁有成本總擁有成本協(xié)調(diào)綜合采購協(xié)調(diào)綜合采購供應(yīng)商及采購的早期參與采供應(yīng)商及采購的早期參與采購戰(zhàn)略購戰(zhàn)略支持公司核心業(yè)務(wù)支持公司核心

6、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購集成采購戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈管理、集成采購戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈管理、解決方案解決方案n分散型采購分散型采購n集中型采購集中型采購n混合型采購混合型采購分散型采購組織分散型采購組織: :董事會董事會公司經(jīng)理公司經(jīng)理部門A部門B部門C采購采購生產(chǎn)采購采購市場銷售采購采購工程技術(shù)n特點(diǎn)：特點(diǎn)：專業(yè)、及時，但不易管理。專業(yè)、及時，但不易管理。n分散型下單分散型下單: : 1 1、降低采購風(fēng)險、降低采購風(fēng)險 2 2、品質(zhì)交期將不能很好的統(tǒng)一、品質(zhì)交期將不能很好的統(tǒng)一 3 3、良好的服務(wù)將較難爭取、良好的服務(wù)將較難爭取集中型采購組織集中型采購組織: :董事會公司經(jīng)理公司經(jīng)理生產(chǎn)部市場部采購部n特點(diǎn)：特

7、點(diǎn)：集中管理集中管理, ,但效益較低但效益較低, ,增加對采購需求增加對采購需求的溝通。的溝通。n集中型下單集中型下單: : 1 1、采購風(fēng)險比較大、采購風(fēng)險比較大 2 2、但是價格和服務(wù)將比較容易爭取、但是價格和服務(wù)將比較容易爭取 混合型采購組織混合型采購組織: :董事會公司經(jīng)理部門A部門B部門C采購采購生產(chǎn)采購采購市場銷售采購采購工程技術(shù)采購部公司經(jīng)理n特點(diǎn)：特點(diǎn)：能集中的集中，專業(yè)的分開；生產(chǎn)和生能集中的集中，專業(yè)的分開；生產(chǎn)和生活分開等等，信任在這里體現(xiàn)?；罘珠_等等，信任在這里體現(xiàn)。n混合型下單混合型下單: : 1 1、靈活多樣、靈活多樣 2 2、比較被一般企業(yè)所運(yùn)用、比較被一般企業(yè)所

8、運(yùn)用采購的組織結(jié)構(gòu)采購的組織結(jié)構(gòu) 采購主管采購主管采購助理采購助理采購工程師采購工程師采購文員采購文員采購員采購員之一之一總經(jīng)理銷售倉庫采購生產(chǎn)工程人事財務(wù)之二之二總經(jīng)理董事會集團(tuán)采購部采購部A采購部B采購部C之三之三總經(jīng)理副總經(jīng)理采購生產(chǎn)財務(wù)副總經(jīng)理工程1 1、按采購地區(qū)設(shè)計(jì)、按采購地區(qū)設(shè)計(jì)2 2、按物品類別設(shè)計(jì)、按物品類別設(shè)計(jì)3 3、按采購物料價值或重要性設(shè)計(jì)、按采購物料價值或重要性設(shè)計(jì)4 4、按采購功能設(shè)計(jì)、按采購功能設(shè)計(jì)5 5、混合式設(shè)計(jì)、混合式設(shè)計(jì)1 1、管理層自身的知識及認(rèn)識水平、管理層自身的知識及認(rèn)識水平2 2、企業(yè)產(chǎn)品成本中原材料所占的比重、企業(yè)產(chǎn)品成本中原材料所占的比重3 3

9、、公司的財務(wù)狀況及采購對公司的貢獻(xiàn)、公司的財務(wù)狀況及采購對公司的貢獻(xiàn)4 4、公司對原材料供應(yīng)市場的依賴程度，通常、公司對原材料供應(yīng)市場的依賴程度，通常供應(yīng)市場集中越容易引起管理層注意供應(yīng)市場集中越容易引起管理層注意采購部門的職能采購部門的職能 供應(yīng)商選擇與評價供應(yīng)商選擇與評價: :包括供應(yīng)商的篩選、甄別、評價、包括供應(yīng)商的篩選、甄別、評價、認(rèn)證、培養(yǎng)、審檢、考察、評審、資料備案；認(rèn)證、培養(yǎng)、審檢、考察、評審、資料備案； 市場價格的專家市場價格的專家: :對市場對市場( (國際國際/ /國內(nèi)國內(nèi)) )的行情有及時的的行情有及時的了解，保證公司在采購價格上的優(yōu)勢，在市場狀況發(fā)生了解，保證公司在采購

10、價格上的優(yōu)勢，在市場狀況發(fā)生明顯變化時能夠妥善利用供應(yīng)商的資源和采取適當(dāng)戰(zhàn)略明顯變化時能夠妥善利用供應(yīng)商的資源和采取適當(dāng)戰(zhàn)略降低風(fēng)險和取得競爭優(yōu)勢；降低風(fēng)險和取得競爭優(yōu)勢；采購部門的職能采購部門的職能 制定符合公司規(guī)章制度同時滿足質(zhì)量控制和財務(wù)制度的采制定符合公司規(guī)章制度同時滿足質(zhì)量控制和財務(wù)制度的采購控制流程，確保公司的采購活動能夠滿足來自生產(chǎn)部門、購控制流程，確保公司的采購活動能夠滿足來自生產(chǎn)部門、市場部門、公司內(nèi)部的各種采購要求；市場部門、公司內(nèi)部的各種采購要求； 通過不懈的努力降低采購運(yùn)作的成本，提高采購效率，提通過不懈的努力降低采購運(yùn)作的成本，提高采購效率，提高內(nèi)部高內(nèi)部/ /外部的

11、客戶滿意度；外部的客戶滿意度； 通過人員培訓(xùn)和組織調(diào)整控制采購合同風(fēng)險和法律風(fēng)險，通過人員培訓(xùn)和組織調(diào)整控制采購合同風(fēng)險和法律風(fēng)險，杜絕來自公司內(nèi)外的采購流程的侵犯，提高采購部門的純杜絕來自公司內(nèi)外的采購流程的侵犯，提高采購部門的純潔性。潔性。 對外職能：對外職能：選擇和管理供應(yīng)商，控制并保選擇和管理供應(yīng)商，控制并保證價格優(yōu)勢。證價格優(yōu)勢。對內(nèi)職能：對內(nèi)職能：控制和保證采購流程的實(shí)施，控制和保證采購流程的實(shí)施，保證采購質(zhì)量和交貨周期能夠滿足公司生保證采購質(zhì)量和交貨周期能夠滿足公司生產(chǎn)和市場的需要。產(chǎn)和市場的需要。采購計(jì)劃與采購計(jì)劃與需求確認(rèn)需求確認(rèn)供應(yīng)商選供應(yīng)商選擇與管理擇與管理采購數(shù)采購數(shù)量

12、控制量控制采購品采購品質(zhì)控制質(zhì)控制采購價采購價格控制格控制交貨期交貨期控制控制采購成采購成本控制本控制采購合采購合同管理同管理信息收集信息收集詢價詢價 比價、比價、議價議價評估評估索樣索樣決定決定請購請購訂購訂購協(xié)調(diào)與協(xié)調(diào)與溝通溝通催交催交進(jìn)貨進(jìn)貨驗(yàn)收驗(yàn)收清理清理付款付款 采購人員技能采購人員技能采購物資信息采購物資信息采購市場信息采購市場信息談判技巧談判技巧采購成本采購成本 供應(yīng)商選擇與評價供應(yīng)商選擇與評價 保證公司在采購價格上的優(yōu)勢保證公司在采購價格上的優(yōu)勢 制定采購制度和設(shè)計(jì)合理的采購流程制定采購制度和設(shè)計(jì)合理的采購流程 提高采購效率提高采購效率 控制采購風(fēng)險控制采購風(fēng)險供應(yīng)市場供應(yīng)市場

13、供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商的分析的分析的分析的分析供應(yīng)商的選供應(yīng)商的選擇與評審擇與評審供應(yīng)商供應(yīng)商管理管理從客戶角度為整個供應(yīng)定位從客戶角度為整個供應(yīng)定位 定義客戶定義客戶/ /市場需求對公司業(yè)務(wù)的影響因素市場需求對公司業(yè)務(wù)的影響因素 評估這些評估這些因素對公司的影響并分析和打分因素對公司的影響并分析和打分 分析供應(yīng)市場復(fù)雜性、分析供應(yīng)市場復(fù)雜性、并評估打分并評估打分 為公司供應(yīng)定位為公司供應(yīng)定位市場需求對內(nèi)部影響力市場需求對內(nèi)部影響力 1 1、實(shí)力、實(shí)力(15(15):):技術(shù)、技巧、專利技術(shù)、技巧、專利 2 2、服務(wù)、服務(wù)(10(10):24):24小時服務(wù)小時服務(wù) 3 3、質(zhì)量、質(zhì)量(15

14、(15):):產(chǎn)品設(shè)計(jì)、可靠性產(chǎn)品設(shè)計(jì)、可靠性 4 4、時間、時間(10(10):):提前期提前期 5 5、成本、成本(50(50):):產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本、產(chǎn)品價產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本、產(chǎn)品價案例案例: :客戶要求客戶要求百分比百分比影響因素影響因素供應(yīng)商達(dá)到的難供應(yīng)商達(dá)到的難易分值易分值(010)得分得分(分值分值)實(shí)力實(shí)力15專利、競爭優(yōu)勢專利、競爭優(yōu)勢20.3合作合作/服務(wù)服務(wù)1024小時服務(wù)小時服務(wù)50.5質(zhì)量質(zhì)量15產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量40.6時間時間10提前期提前期80.8成本成本50設(shè)計(jì)成本等設(shè)計(jì)成本等84合計(jì)合計(jì)1000(易達(dá)易達(dá))10(難達(dá)到難達(dá)到)6.2要求高易達(dá)到要求高難度大要求低易達(dá)到要

15、求低難度大市場要求市場要求供應(yīng)市場復(fù)雜性供應(yīng)市場復(fù)雜性幾個關(guān)鍵問題幾個關(guān)鍵問題 1 1、誰是我們的供應(yīng)市場的領(lǐng)導(dǎo)者？、誰是我們的供應(yīng)市場的領(lǐng)導(dǎo)者？ 2 2、我們打交道的是合適嗎？、我們打交道的是合適嗎？ 3 3、他們的競爭性如何？、他們的競爭性如何？ 4 4、公司會有什么風(fēng)險？、公司會有什么風(fēng)險？ 5 5、什么樣的供應(yīng)商才是我們需要的供應(yīng)商？、什么樣的供應(yīng)商才是我們需要的供應(yīng)商？供應(yīng)商的分類供應(yīng)商的分類: : 按銷售額和多樣性來衡量按銷售額和多樣性來衡量專家級行業(yè)帶動人小型低產(chǎn)脆弱銷售額銷售額多樣化多樣化(地區(qū)產(chǎn)品地區(qū)產(chǎn)品) 供應(yīng)商的分類供應(yīng)商的分類: : 專家級專家級: :生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)驗(yàn)豐富

16、、成熟競生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)驗(yàn)豐富、成熟競 爭廣大市場爭廣大市場 小型低量小型低量: :靈活但增長潛力有限、本地市場靈活但增長潛力有限、本地市場 行業(yè)領(lǐng)袖行業(yè)領(lǐng)袖: :產(chǎn)品品種寬，財務(wù)狀況好競爭國產(chǎn)品品種寬，財務(wù)狀況好競爭國 際市場際市場 量小品種多量小品種多: :財務(wù)不利但可培養(yǎng)財務(wù)不利但可培養(yǎng)供應(yīng)商的選擇和評審的過程供應(yīng)商的選擇和評審的過程 確定評審級別和標(biāo)準(zhǔn)確定評審級別和標(biāo)準(zhǔn) 評審供應(yīng)商評審供應(yīng)商 解釋評審原因解釋評審原因供應(yīng)商的選擇和評審的目的供應(yīng)商的選擇和評審的目的: : 確認(rèn)、篩選出最好的供應(yīng)商，優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，提確認(rèn)、篩選出最好的供應(yīng)商，優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，提高我們的競爭優(yōu)勢高我們的競爭優(yōu)勢

17、。 ，從質(zhì)量影響因素來看從質(zhì)量影響因素來看: : 第一層第一層: :達(dá)到技術(shù)及質(zhì)量要求達(dá)到技術(shù)及質(zhì)量要求 第二層第二層: :優(yōu)化或首選優(yōu)化或首選 第三層第三層: :驗(yàn)證驗(yàn)證/ /授權(quán)授權(quán)選擇適當(dāng)?shù)墓?yīng)商是采購成功的關(guān)鍵因素，采選擇適當(dāng)?shù)墓?yīng)商是采購成功的關(guān)鍵因素，采購最怕找錯供應(yīng)商，不論價格如何便宜，如供購最怕找錯供應(yīng)商，不論價格如何便宜，如供應(yīng)商不當(dāng)，日后難免品質(zhì)欠佳，交期不準(zhǔn)之類應(yīng)商不當(dāng)，日后難免品質(zhì)欠佳，交期不準(zhǔn)之類的問題循環(huán)反復(fù)，層出不窮。的問題循環(huán)反復(fù)，層出不窮。欲有效地進(jìn)行采購作業(yè)，尋求合格的供應(yīng)商，欲有效地進(jìn)行采購作業(yè)，尋求合格的供應(yīng)商，是首要任務(wù)。是首要任務(wù)。111 5 4 3

18、 2供應(yīng)商評審流程成立評審小組成立評審小組確定評審項(xiàng)目設(shè)定評審項(xiàng)目設(shè)定評審項(xiàng)目權(quán)數(shù)合格供應(yīng)商合格供應(yīng)商評定評定供應(yīng)廠商的供應(yīng)廠商的分類分極分類分極成立評審小組成立評審小組: : 供應(yīng)商的評選首先應(yīng)供應(yīng)商的評選首先應(yīng): : 成立評選小組，對廠商的各種資格、條件進(jìn)成立評選小組，對廠商的各種資格、條件進(jìn) 行行分析、審議；分析、審議； 小組成員應(yīng)包括小組成員應(yīng)包括: :采購部門、研發(fā)、生技部門、生采購部門、研發(fā)、生技部門、生產(chǎn)部門、品管部門及財務(wù)部門等。產(chǎn)部門、品管部門及財務(wù)部門等。確定評審項(xiàng)目確定評審項(xiàng)目: : 一般經(jīng)營狀況一般經(jīng)營狀況: : 公司歷史；公司歷史； 負(fù)責(zé)人的資歷；負(fù)責(zé)人的資歷； 資本

19、額；資本額； 員工人數(shù)；員工人數(shù)； 完工記錄及實(shí)績；完工記錄及實(shí)績； 主要客戶；主要客戶； 財務(wù)狀況；財務(wù)狀況； 營業(yè)執(zhí)照。營業(yè)執(zhí)照。確定評審項(xiàng)目確定評審項(xiàng)目: : 生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力: : 機(jī)械設(shè)備狀況；機(jī)械設(shè)備狀況； 生產(chǎn)能量；生產(chǎn)能量； 廠房設(shè)備條件。廠房設(shè)備條件。技術(shù)能力技術(shù)能力: : 技術(shù)是自行開發(fā)或依賴外部；技術(shù)是自行開發(fā)或依賴外部； 現(xiàn)有產(chǎn)品或試制樣品的技術(shù)評估；現(xiàn)有產(chǎn)品或試制樣品的技術(shù)評估； 技術(shù)人員數(shù)量及教育程度。技術(shù)人員數(shù)量及教育程度。確定評審項(xiàng)目確定評審項(xiàng)目: : 管理制度的績效管理制度的績效: : 生產(chǎn)流程是否順暢合理，產(chǎn)出效率如何？生產(chǎn)流程是否順暢合理，產(chǎn)出效率如何？

20、物料管制是否合理有效，生產(chǎn)計(jì)劃如何？物料管制是否合理有效，生產(chǎn)計(jì)劃如何？ 采購作業(yè)是否能夠確實(shí)掌控來源及進(jìn)度。采購作業(yè)是否能夠確實(shí)掌控來源及進(jìn)度。 品質(zhì)能力品質(zhì)能力: : 品管制度是否落實(shí)、是否可靠；品管制度是否落實(shí)、是否可靠； 有無明確的品管作業(yè)制度、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)；有無明確的品管作業(yè)制度、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)； 有否品質(zhì)保證的作業(yè)方案。有否品質(zhì)保證的作業(yè)方案。設(shè)定評審項(xiàng)目的權(quán)數(shù)設(shè)定評審項(xiàng)目的權(quán)數(shù): : 針對每個評審項(xiàng)目，權(quán)衡彼此的重要性，分別給予不同針對每個評審項(xiàng)目，權(quán)衡彼此的重要性，分別給予不同的分?jǐn)?shù)。但是，無論評審項(xiàng)目多少，各項(xiàng)目權(quán)數(shù)的總和是的分?jǐn)?shù)。但是，無論評審項(xiàng)目多少，各項(xiàng)目權(quán)數(shù)的總和是(100

21、(100) ) 每個評審項(xiàng)目的權(quán)數(shù)，要各成員之間，須按其專業(yè)程度每個評審項(xiàng)目的權(quán)數(shù)，要各成員之間，須按其專業(yè)程度加以分配。如加以分配。如: :以生產(chǎn)能力而言生產(chǎn)部人員所負(fù)責(zé)的該項(xiàng)以生產(chǎn)能力而言生產(chǎn)部人員所負(fù)責(zé)的該項(xiàng)權(quán)數(shù)和分配比率應(yīng)比其他成員高。權(quán)數(shù)和分配比率應(yīng)比其他成員高。合格供應(yīng)商評定合格供應(yīng)商評定: : “供應(yīng)商調(diào)查問卷供應(yīng)商調(diào)查問卷”讓相關(guān)廠商填報；讓相關(guān)廠商填報； 實(shí)地訪談、調(diào)查；實(shí)地訪談、調(diào)查； 召集評審會議，按照供應(yīng)商的條件進(jìn)行項(xiàng)目評分；召集評審會議，按照供應(yīng)商的條件進(jìn)行項(xiàng)目評分； 確定合格供應(yīng)廠商，形成確定合格供應(yīng)廠商，形成“合格供應(yīng)商名冊合格供應(yīng)商名冊”。供應(yīng)廠商的分類分級供應(yīng)

22、廠商的分類分級: : 分類分類: :按各合格廠商的專業(yè)程度給予歸類，避免廠商包辦所按各合格廠商的專業(yè)程度給予歸類，避免廠商包辦所有的采購；有的采購； 分級分級: :將各合格廠商按其制造能力劃分等級，防止廠商大小將各合格廠商按其制造能力劃分等級，防止廠商大小通吃，配合采購需求，選擇適當(dāng)廠商。通吃，配合采購需求，選擇適當(dāng)廠商。范例范例: :供應(yīng)商調(diào)查表供應(yīng)商調(diào)查表供應(yīng)商承辦人公司名稱地 址姓 名電 話職 務(wù)傳 真 產(chǎn)品或服務(wù)類別生產(chǎn)、設(shè)備生產(chǎn)、設(shè)備工廠面積廠房面積員工人數(shù)生管制度品管制度生產(chǎn)技術(shù)生產(chǎn)設(shè)備開工率公司供應(yīng)商調(diào)查問卷表一公司供應(yīng)商調(diào)查問卷 業(yè)務(wù)往來往來銀行及其地址主要客戶填表職務(wù)日期附件

23、表二 8.是否保存定期校正檢測設(shè)備的記錄？ 請供應(yīng)商回答下列貴公司有關(guān)事宜是否其它1.對本公司采購的物料是有志人負(fù)責(zé)檢驗(yàn)，測試？2.對此人是否給予授權(quán)，不合格可以判不能送貨？3.貴公司是否切實(shí)了解本公司采購物料的品質(zhì)要求？4.貴公司的供應(yīng)商是否有正式的評審程序？5.貴公司是否保存進(jìn)料檢驗(yàn)記錄及供應(yīng)商評審記錄？6.對本公司采購的物料發(fā)運(yùn)前是否做最終檢驗(yàn)？7.是否有足夠的檢驗(yàn)設(shè)備、手段用于檢測物料？9.是否隨貨附有檢驗(yàn)報告？10.是否按制定的程序，作業(yè)書執(zhí)行檢測？一般評論公司供應(yīng)商調(diào)查問卷表三采購的實(shí)務(wù)和要點(diǎn)采購的實(shí)務(wù)和要點(diǎn)n績效管理n合同管理n數(shù)據(jù)庫管理n關(guān)系管理供應(yīng)商的績效管理供應(yīng)商的績效管理

24、 合同履約率合同履約率 交貨準(zhǔn)確率交貨準(zhǔn)確率 質(zhì)量合格接受率質(zhì)量合格接受率 讓步接受率讓步接受率 拒收率拒收率 交貨縮短交貨縮短 成本降低成本降低 質(zhì)量保證能力提高質(zhì)量保證能力提高: :設(shè)備設(shè)備/ /工藝改進(jìn)等工藝改進(jìn)等供應(yīng)商的年度審核供應(yīng)商的年度審核 供應(yīng)商大會供應(yīng)商大會 供應(yīng)商資格年度再確認(rèn)供應(yīng)商資格年度再確認(rèn) 供應(yīng)商日供應(yīng)商日 績效評審反饋績效評審反饋 供應(yīng)商合同管理供應(yīng)商合同管理 法律關(guān)系、違約責(zé)任、賠償損失條款、擔(dān)保法律關(guān)系、違約責(zé)任、賠償損失條款、擔(dān)保條款、資產(chǎn)保存或維修條款、價格變動條款條款、資產(chǎn)保存或維修條款、價格變動條款等等 合同管理合同管理 供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫管理供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫管理

25、 信息調(diào)查表、資信調(diào)查、認(rèn)證記錄信息調(diào)查表、資信調(diào)查、認(rèn)證記錄( (ISOISO認(rèn)證、認(rèn)證、TS16949TS16949等等) ) 、交貨質(zhì)量記錄、樣、交貨質(zhì)量記錄、樣品及檢測記錄、技術(shù)水平記錄、來往傳品及檢測記錄、技術(shù)水平記錄、來往傳真、報價及更改、圖紙復(fù)印轉(zhuǎn)移、保密真、報價及更改、圖紙復(fù)印轉(zhuǎn)移、保密協(xié)議等。協(xié)議等。 供應(yīng)商的績效、合同價格、合同執(zhí)行、供應(yīng)商的績效、合同價格、合同執(zhí)行、定單執(zhí)行與跟蹤等。定單執(zhí)行與跟蹤等。 供應(yīng)商的關(guān)系管理供應(yīng)商的關(guān)系管理 致供應(yīng)商公開信致供應(yīng)商公開信 對供應(yīng)商資信、資格考查、商務(wù)行為審計(jì)對供應(yīng)商資信、資格考查、商務(wù)行為審計(jì)等等 名單管理名單管理采購流程的合理

26、化設(shè)計(jì)采購流程的合理化設(shè)計(jì)采購談判技巧采購談判技巧采購跟催作業(yè)采購跟催作業(yè)采購合同管理采購合同管理目的目的: :滿足申請人的要求、控制成本、確保滿足申請人的要求、控制成本、確保質(zhì)量、服務(wù)、交貨符合公司的各項(xiàng)規(guī)定。質(zhì)量、服務(wù)、交貨符合公司的各項(xiàng)規(guī)定?？刂泣c(diǎn)控制點(diǎn): :節(jié)省開支、符合公司規(guī)定、無道德節(jié)省開支、符合公司規(guī)定、無道德品質(zhì)方面問題、供應(yīng)商的管理及無經(jīng)授權(quán)品質(zhì)方面問題、供應(yīng)商的管理及無經(jīng)授權(quán)的采購。的采購。采購合理化的流程采購合理化的流程接受采購任務(wù)接受采購任務(wù) 制定采購計(jì)劃制定采購計(jì)劃 提出采購要求提出采購要求選擇供應(yīng)商選擇供應(yīng)商總結(jié)改進(jìn)總結(jié)改進(jìn)談判與簽訂合同談判與簽訂合同訂購和發(fā)出訂單

27、訂購和發(fā)出訂單運(yùn)輸進(jìn)貨及進(jìn)貨控制運(yùn)輸進(jìn)貨及進(jìn)貨控制驗(yàn)收入貨驗(yàn)收入貨付款并結(jié)清票據(jù)付款并結(jié)清票據(jù)采購職責(zé)劃分采購職責(zé)劃分 申請人、采購人、付款人、收款人要申請人、采購人、付款人、收款人要 分開；分開； 任何部門或個人均不得兼管上述兩項(xiàng)職能；任何部門或個人均不得兼管上述兩項(xiàng)職能； 特殊情況須請財務(wù)總監(jiān)或總經(jīng)理或流程控制特殊情況須請財務(wù)總監(jiān)或總經(jīng)理或流程控制部門批準(zhǔn)并且定期檢查風(fēng)險是否在可接受的部門批準(zhǔn)并且定期檢查風(fēng)險是否在可接受的范圍。范圍。采購授權(quán)采購授權(quán) 授權(quán)采購授權(quán)采購 有授權(quán)的采購員應(yīng)在經(jīng)理批準(zhǔn)合同前在有關(guān)支有授權(quán)的采購員應(yīng)在經(jīng)理批準(zhǔn)合同前在有關(guān)支持文件持文件/ /POPO上簽字；上簽字；

28、 經(jīng)過授權(quán)經(jīng)理簽字生效的合同經(jīng)過授權(quán)經(jīng)理簽字生效的合同/ /POPO，應(yīng)首先傳給應(yīng)首先傳給供應(yīng)商，請供應(yīng)商確認(rèn)合同的收到并確認(rèn)接受供應(yīng)商，請供應(yīng)商確認(rèn)合同的收到并確認(rèn)接受合同的全部條款。合同的全部條款。 無授權(quán)采購無授權(quán)采購 定義定義: :沒有采購部門參與也沒有得到內(nèi)沒有采購部門參與也沒有得到內(nèi)部負(fù)責(zé)人的授權(quán)批準(zhǔn)的對供應(yīng)商的許部負(fù)責(zé)人的授權(quán)批準(zhǔn)的對供應(yīng)商的許諾。諾。 危害與損害危害與損害: :造成直接經(jīng)濟(jì)損失、破壞造成直接經(jīng)濟(jì)損失、破壞與供應(yīng)商關(guān)系、損害公司形象、有潛與供應(yīng)商關(guān)系、損害公司形象、有潛在道德的問題。在道德的問題。采購談判采購談判 目的：通過溝通，了解談判雙方的要求和分歧原因，目的

29、：通過溝通，了解談判雙方的要求和分歧原因， 尋找解決雙方矛盾的途徑達(dá)到雙贏的結(jié)果。尋找解決雙方矛盾的途徑達(dá)到雙贏的結(jié)果。 注意事項(xiàng)：注意事項(xiàng)： 談判雙方不斷調(diào)整各項(xiàng)需要而相互接近最終達(dá)到一致談判雙方不斷調(diào)整各項(xiàng)需要而相互接近最終達(dá)到一致 意見的過程；意見的過程； 談判不是談判不是“合作與沖突合作與沖突”的選擇而是矛盾的統(tǒng)一；的選擇而是矛盾的統(tǒng)一； 談判雙方要關(guān)注彼此的利益界限而非一方的利益；談判雙方要關(guān)注彼此的利益界限而非一方的利益； 談判成功不以一方的預(yù)定目標(biāo)為唯一標(biāo)準(zhǔn)而且有一系談判成功不以一方的預(yù)定目標(biāo)為唯一標(biāo)準(zhǔn)而且有一系列綜合價值評判標(biāo)準(zhǔn)的。列綜合價值評判標(biāo)準(zhǔn)的。 5.5.注意科學(xué)性與藝

30、術(shù)性的結(jié)合。注意科學(xué)性與藝術(shù)性的結(jié)合。 一、入題技巧一、入題技巧二、闡述技巧二、闡述技巧三、提問與答復(fù)技巧三、提問與答復(fù)技巧四、說服技巧四、說服技巧五、價格磋商五、價格磋商六、價格談判六、價格談判一、入題技巧一、入題技巧 1 1、迂回入題、迂回入題 2 2、先談一般原則，再談細(xì)節(jié)、先談一般原則，再談細(xì)節(jié) 3 3、先談細(xì)節(jié)，后談原則性問題、先談細(xì)節(jié)，后談原則性問題 4 4、從具體議題入手、從具體議題入手二、闡述技巧二、闡述技巧 1 1、開場闡述、開場闡述 2 2、讓對方先談、讓對方先談 3 3、坦誠相見、坦誠相見 4 4、正確使用語言、正確使用語言三、提問與答復(fù)技巧三、提問與答復(fù)技巧 1 1、提

31、問技巧（提問方式、提問技巧（提問方式/ /提問時機(jī)）提問時機(jī)） 2 2、答復(fù)技巧、答復(fù)技巧 不要徹底答復(fù)對方的提問不要徹底答復(fù)對方的提問 針對提問者的真實(shí)心理答復(fù)針對提問者的真實(shí)心理答復(fù) 降低提問者追問的興趣降低提問者追問的興趣 讓自己獲得充分的思考時間讓自己獲得充分的思考時間 禮貌地拒絕不值得回答的問題禮貌地拒絕不值得回答的問題 找借口拖延答復(fù)找借口拖延答復(fù)四、說服技巧四、說服技巧 1 1、了解說服的步驟、了解說服的步驟 2 2、明確說服的要點(diǎn)、明確說服的要點(diǎn) 3 3、說服的注意事項(xiàng)、說服的注意事項(xiàng) 五、價格磋商五、價格磋商 1 1、盡可能與對方負(fù)責(zé)人進(jìn)行價格磋商、盡可能與對方負(fù)責(zé)人進(jìn)行價格

32、磋商 2 2、完善談判技巧、完善談判技巧 3 3、善于隱蔽自己的不足、善于隱蔽自己的不足 4 4、少挑對方弱點(diǎn)、少挑對方弱點(diǎn) 5 5、勤于思考、勤于思考 6 6、合適的人與合適的對象、合適的人與合適的對象 7 7、有利的時間與地點(diǎn)、有利的時間與地點(diǎn)六、價格談判六、價格談判 1 1、行事前有針對性的謀略和規(guī)則、行事前有針對性的謀略和規(guī)則 2 2、機(jī)智靈活的應(yīng)付、機(jī)智靈活的應(yīng)付 3 3、善于隱蔽自己的不足、善于隱蔽自己的不足 4 4、少挑對方弱點(diǎn)、少挑對方弱點(diǎn)商務(wù)談判的特點(diǎn)：商務(wù)談判的特點(diǎn)： 以獲得經(jīng)濟(jì)利益為目的；以獲得經(jīng)濟(jì)利益為目的； 以價值談判為核心；以價值談判為核心； 注重合同條款嚴(yán)密、準(zhǔn)確

33、和完整；注重合同條款嚴(yán)密、準(zhǔn)確和完整； 涉及外商政策性和國情性強(qiáng)；涉及外商政策性和國情性強(qiáng)； 涉及談判要以國際商法為原則，以國際慣例涉及談判要以國際商法為原則，以國際慣例 為基礎(chǔ)；為基礎(chǔ)； 注意并尊重國家之間的變化、價值觀、思維方式及注意并尊重國家之間的變化、價值觀、思維方式及行為方式的差異。行為方式的差異。談判方法的比較談判方法的比較 軟式談判硬式談判原則式談判目標(biāo)目標(biāo)達(dá)成協(xié)議贏得勝利圓滿解決問題出發(fā)點(diǎn)出發(fā)點(diǎn)為增進(jìn)關(guān)系而作讓步要求對方讓步而顧及關(guān)系問題和關(guān)系分開解決問題增進(jìn)關(guān)系作法作法找出對方能接收的方案找出自己能接收的方案提出多方案供雙方選擇表現(xiàn)表現(xiàn)盡量避免意氣處事雙方意志力的較量根據(jù)客觀

34、標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議結(jié)果結(jié)果屈從于對方壓力下施加壓力使對屈服屈從于原則而屈從于壓力談判要點(diǎn)：談判要點(diǎn)：抓住雙方關(guān)注點(diǎn)抓住雙方關(guān)注點(diǎn)抓住主要矛盾抓住主要矛盾實(shí)事求是，抓住事實(shí)實(shí)事求是，抓住事實(shí)抓住中國國情和法律特點(diǎn)抓住中國國情和法律特點(diǎn)市場競爭（調(diào)研市場行情）市場競爭（調(diào)研市場行情）價格談判：價格談判：價格談判是任何商務(wù)談判的核心價格談判是任何商務(wù)談判的核心談判原則：談判原則： 商人沒有作虧本生意的；商人沒有作虧本生意的； 不要剝奪賣方的合理利潤；不要剝奪賣方的合理利潤； 雙贏原則：否則損失的一方會從其他雙贏原則：否則損失的一方會從其他方面彌補(bǔ)他的損失。方面彌補(bǔ)他的損失。接觸階段階段實(shí)質(zhì)談判階段談判階段

35、協(xié)議階段準(zhǔn)備階段談判技巧談判技巧時間策略時間策略價格策略價格策略方法策略方法策略1.1.采購跟催步驟：采購跟催步驟： 訂購后請供應(yīng)商提供生產(chǎn)計(jì)劃或生產(chǎn)日報表，據(jù)以訂購后請供應(yīng)商提供生產(chǎn)計(jì)劃或生產(chǎn)日報表，據(jù)以掌握并督進(jìn)度；掌握并督進(jìn)度； 按時電話查詢進(jìn)度或由采購按時電話查詢進(jìn)度或由采購/ /品管人員前往查看或品管人員前往查看或由供應(yīng)商提供目前實(shí)際進(jìn)度狀況報答；由供應(yīng)商提供目前實(shí)際進(jìn)度狀況報答； 建立跟催表或管制卡，切實(shí)掌握實(shí)際進(jìn)度；建立跟催表或管制卡，切實(shí)掌握實(shí)際進(jìn)度； 將目前累計(jì)交貨的結(jié)果將目前累計(jì)交貨的結(jié)果( (數(shù)量數(shù)量/ /品質(zhì)等品質(zhì)等) )，以報表或，以報表或警示告示供應(yīng)商、促其改善。警示告示供應(yīng)商、促其改善。2.2.采購跟催方法采購跟催方法: : 善用物料跟催表善用物料跟催表 運(yùn)用管制卡運(yùn)用管制卡 物料名稱規(guī)格訂購量 實(shí)際入廠供應(yīng)商 備注數(shù)量