管理學(xué)周三都組織的部門化與層級化學(xué)習教案

1、會計學(xué)1管理學(xué)周三都組織管理學(xué)周三都組織(zzh)的部門化與層級的部門化與層級化化第一頁，共56頁。2 組織從本質(zhì)上來說是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同的目標而采用的一種手段(shudun)或工具。 兩個以上的人在一起為實現(xiàn)共同目標而協(xié)同行動的集合體。 正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)。第1頁/共55頁第二頁，共56頁。32.組織(zzh)工作(Organizing):明確所需要的活動并加以分類;對為實現(xiàn)目標必要的活動進行分組;把各個組分派給有必要權(quán)力的管理人員來領(lǐng)導(dǎo)各個組(授權(quán));為組織結(jié)構(gòu)中的橫向方面以及縱向方面制訂有關(guān)協(xié)調(diào)的規(guī)定。第2頁/共55頁第三頁，共56頁。4第3頁/共55頁第四頁，共56頁。

2、5第4頁/共55頁第五頁，共56頁。6一、組織(zzh)設(shè)計的必要性分析 個體勞動者或手工作坊不存在組織設(shè)計 傳統(tǒng)的組織設(shè)計建立在勞動分工基礎(chǔ)上 復(fù)雜環(huán)境下的系統(tǒng)、動態(tài)權(quán)變式的組織設(shè)計第5頁/共55頁第六頁，共56頁。7第6頁/共55頁第七頁，共56頁。8專業(yè)化分工原則統(tǒng)一指揮原則控制幅度(fd)原則責權(quán)對等原則柔性經(jīng)濟原則第7頁/共55頁第八頁，共56頁。9第8頁/共55頁第九頁，共56頁。10第9頁/共55頁第十頁，共56頁。11第10頁/共55頁第十一頁，共56頁。12總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理圖8-2 按職能劃分的部門化組織圖第11頁/共

3、55頁第十二頁，共56頁。13第12頁/共55頁第十三頁，共56頁。14第13頁/共55頁第十四頁，共56頁。15總 經(jīng) 理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理A產(chǎn)品總經(jīng)理圖8-3 按產(chǎn)品或服務(wù)劃分的部門化組織圖研發(fā)部財務(wù)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理第14頁/共55頁第十五頁，共56頁。16第15頁/共55頁第十六頁，共56頁。17總經(jīng)理財務(wù)部生產(chǎn)部營銷部人事部研發(fā)部中國市場部日本市場部澳大利亞市場部 人事部韓國市場部財務(wù)部法律部圖8-4 按地域劃分的部門化組織第16頁/共55頁第十七頁，共56頁。18第17頁/共55頁第十八頁，共56頁。19市場

4、部經(jīng)理零售商部法人團體部 批發(fā)商部圖8-5 按顧客劃分的部門化組織第18頁/共55頁第十九頁，共56頁。20第19頁/共55頁第二十頁，共56頁。21總經(jīng)理發(fā)電機部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機部生產(chǎn)部維修部人事部 財務(wù)部送配電部圖8-6 按流程劃分的部門化組織第20頁/共55頁第二十一頁，共56頁。22第21頁/共55頁第二十二頁，共56頁。23總經(jīng)理研發(fā)部市場部財務(wù)部生產(chǎn)部 項目A項目B項目C第22頁/共55頁第二十三頁，共56頁。24第23頁/共55頁第二十四頁，共56頁。25獨立的研發(fā)和咨詢機構(gòu)廣告代理商制造廠商代理銷售商項目管理小組圖8-8 網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)示意圖第24頁/共55頁第二十五頁，共

5、56頁。26第25頁/共55頁第二十六頁，共56頁。27第26頁/共55頁第二十七頁，共56頁。28公司(n s)領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門廠、所廠、所廠、所廠、所廠、所廠、所廠、所廠、所廠、所職能部門職能部門第27頁/共55頁第二十八頁，共56頁。29n第28頁/共55頁第二十九頁，共56頁。30第29頁/共55頁第三十頁，共56頁。31 (2)有效的管理幅度設(shè)計應(yīng)考慮以下因素 管理工作的內(nèi)容和性質(zhì) 管理人員的工作能力(nngl)情況 下屬人員的空間分布狀況 組織變革的速度 第30頁/共55頁第三十一頁，共56頁。32第31頁/共55頁第三十

6、二頁，共56頁。33直線職權(quán)指管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)。這種職權(quán)由組織的頂端(dngdun)開始，延伸向下至最基層，形成所謂的指揮鏈(chain ofcommand)。參謀職權(quán)指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，可以評價直線方面的活動情況，進而提出建議或提供服務(wù)。職能職權(quán)一種權(quán)益職權(quán)，由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的程度和制度，在一定職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。第32頁/共55頁第三十三頁，共56頁。34第33頁/共55頁第三十四頁，共56頁。35第34頁/共55頁第三十五頁，共56頁。36第35頁/共55頁第三十六頁，共56頁。37第36頁/共55頁第三

7、十七頁，共56頁。38第37頁/共55頁第三十八頁，共56頁。39n組織的含義n組織設(shè)計的任務(wù)n組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則n組織結(jié)構(gòu)的類型及應(yīng)用n組織層次與管理幅度n集權(quán)(j qun)與分權(quán)、授權(quán)的應(yīng)用第38頁/共55頁第三十九頁，共56頁。40第39頁/共55頁第四十頁，共56頁。41總經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理營銷負責人生產(chǎn)技術(shù)負責人組織結(jié)構(gòu)(jigu)系統(tǒng)圖第40頁/共55頁第四十一頁，共56頁。42 早晨8點30分，當一般上班族還拎著早點進公司的時候，經(jīng)營團隊早已(zoy)坐在會議室和董事長鐵丁一起開會了。 “人才是公司最重要的資產(chǎn)”鐵丁說。 鐵丁領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營團隊技術(shù)開發(fā)和通路行銷是公司的兩大支柱

8、，總經(jīng)理方芳負責帶領(lǐng)技術(shù)研發(fā)團隊，鐵丁十分倚重他對網(wǎng)絡(luò)未來趨勢的分析和軟件技術(shù)的研發(fā)；另一個支柱是負責通路行銷的副總經(jīng)理萬魯。第41頁/共55頁第四十二頁，共56頁。43 另外，鐵丁相當依賴的幕僚，包括鐵三角：技術(shù)研發(fā)執(zhí)行長施志，負責財務(wù)的副總經(jīng)理陳明，擔任公關(guān)即發(fā)言人的副總經(jīng)理李淵。鐵丁尊重他們的專長，也善用他們的專業(yè)：任何使科技人了解行銷，行銷人了解科技，使二者結(jié)合(jih)發(fā)揮乘數(shù)效應(yīng)，最大秘訣就是建立共同愿望。 對于網(wǎng)絡(luò)未來發(fā)展，它充滿信心的表示：我告訴他們，相信我，一定會成功。管家婆最大的企圖就是結(jié)合(jih)網(wǎng)際網(wǎng)路，實體通路與廣告媒體，使管家婆成為亞太地區(qū)“電子通路應(yīng)用服務(wù)商”的

9、領(lǐng)導(dǎo)品牌，成就這項愿望的最重要的就是人才和資金。第42頁/共55頁第四十三頁，共56頁。44分析：1、 組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式，劃出結(jié)構(gòu)圖2、對于日新月異競爭激烈的網(wǎng)絡(luò)行業(yè)(hngy)，你認為組織結(jié)構(gòu)如何適應(yīng)。第43頁/共55頁第四十四頁，共56頁。45 東原公司是一家新興企業(yè)，六年前以房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)起家，公司初創(chuàng)(chchung)時只有幾個人，資產(chǎn)1500萬元，發(fā)展到現(xiàn)在的1300余人，5.8億元資產(chǎn)。業(yè)務(wù)拓展為房地產(chǎn)開發(fā)為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護、百貨零售等業(yè)務(wù)的多元化經(jīng)營格局。 隨著(su zhe)公司的不斷發(fā)展，人員開始膨脹，部門設(shè)置日益復(fù)雜。如總公司下設(shè)五個分公司及一個娛樂中心

10、，娛樂中心下設(shè)嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項目。另外，總公司所屬的房屋開發(fā)公司、裝修公司、汽車維修公司和物業(yè)公司又都自成體系。 第44頁/共55頁第四十五頁，共56頁。46 管理層次也不斷增加，總公司有三級，各分公司又各有三級以上的管理層，最突出的是娛樂中心，管理層次多達七級。職能部門重疊設(shè)置，總公司有人力資源部，而下屬公司也相應(yīng)設(shè)立人力資源部門，管理混亂。事實(shsh)表明，多元化經(jīng)營的復(fù)雜業(yè)務(wù)格局，原有的直線職能制已不適應(yīng)公司的發(fā)展了。 此外，財務(wù)管理也很混亂，各個分部獨立核算后，都有自己的帳戶，總公司可控制的資金越來越少。因此，有必要在財務(wù)上實行集權(quán)(j qun)。但是，組織變革意

11、味著利益的重新分配，可能引起管理層的震蕩。因此，東原公司的領(lǐng)導(dǎo)層面臨考驗。 第45頁/共55頁第四十六頁，共56頁。47A機構(gòu)重復(fù)設(shè)置，職能和工作任務(wù)不平衡。B原有的組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)復(fù)雜業(yè)務(wù)(yw)和快速膨脹的規(guī)模。 C多元化經(jīng)營的范圍過于廣泛。D公司的管理者能力不足，造成層次過多。A進行組織變革。 B. 收回各分部的財務(wù)權(quán)，進行集中管理。C培訓(xùn)管理人員，提高能力。 D. 對各項業(yè)務(wù)進行評價，退出某些領(lǐng)域。返回第46頁/共55頁第四十七頁，共56頁。48 1968年，英特爾公司開始創(chuàng)業(yè)，在70年代未，英特爾公司的先導(dǎo)技術(shù)不可逆轉(zhuǎn)地引起了電子計算機和通訊產(chǎn)業(yè)的革命(gmng)。到了80年代，半導(dǎo)體

12、成為影響社會變 革與產(chǎn)業(yè)革命(gmng)的基石。然而，連續(xù)不斷、快速的技術(shù)變革與來自日本企業(yè)的強有力的競爭挑戰(zhàn)，又使英特爾公司面臨著前所未有的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。 1985年，英特爾決定(judng)關(guān)閉俄勒岡的DRAM(動態(tài)存儲器)第五實驗室。同時，英特爾宣布開始供應(yīng)32位的80386。386微處理器引起了電子工業(yè)界 的極大興趣。第47頁/共55頁第四十八頁，共56頁。49 僅僅一年以后，在1986年秋，新的386系列的產(chǎn)品已開發(fā)完成，開始供應(yīng)。386對已有軟件的強大促進能力使其成為英特爾歷史(lsh)上產(chǎn)量最大的 微處理器。在1987年底，也就是公布386兩年之后，英恃爾已供應(yīng)了約80萬片芯片，而

13、80286在同期只供應(yīng)了50萬片。在1988年，386的產(chǎn)值 達10億美元，約占英特爾全部收入的30%40%。 英特爾80年代早期的質(zhì)量促進工作，已經(jīng)促進生產(chǎn)線穩(wěn)定性提高，產(chǎn)品整體質(zhì)量上升。但作為386的惟一貨源，英特爾需要努力滿足對386的不斷增長的 需求。英特爾開始開發(fā)1微米的386，嘗試將原來的1.5微米芯片大大(d d)縮小。更高的芯片功能與集成度，使縮小了的微處理器有更多空間去包含新的特性。縮小 尺寸不僅提高了芯片性能，也大大(d d)增加了芯片產(chǎn)量。第48頁/共55頁第四十九頁，共56頁。50 1989年4月，80486誕生。486微處理器有100多萬個晶體管，包含(bohn)的電路元件是386的4倍。486的設(shè)計共耗費130人年，而386是80 人年。486得益于英特爾開發(fā)的專有設(shè)計工具的改進。486開發(fā)的總投資在2億美元以上。為了保證其兼容策略，英特爾設(shè)計了新的技術(shù)以運行舊版本軟件。 1997年，英特爾宣布推出P6系列(xli)的微處理器芯片。 同時，在電子行業(yè)中客戶與供應(yīng)商的合作關(guān)系日益風行。英特爾提供給福特公司微控制器產(chǎn)品8061，福特公司認為總成本比產(chǎn)品標價更重要(zhngyo)，并要求與英特爾緊密合作，降低8061的生產(chǎn)成本。 第49頁/共55頁第五十頁，共56頁。51第50頁/共55頁第五十一頁，共56頁。52第51頁/共55頁