寶鋼集團組織結(jié)構(gòu)分析

1、組織結(jié)構(gòu)分析寶鋼集團組織結(jié)構(gòu)分析寶鋼集團 組織結(jié)構(gòu)的概念和作用 組織結(jié)構(gòu)的概念： 所謂組織結(jié)構(gòu)就是由分工協(xié)作，領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系貫穿起來的若干組織機構(gòu)的整體。 組織機構(gòu)是構(gòu)成組織結(jié)構(gòu)的要素，部門是指機構(gòu)的類型。 組織結(jié)構(gòu)的作用 （1）科學(xué)合理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)能使每個工作人員了解自己的地位和作用，明確自己的職責(zé)和權(quán)限，有利于在方向明確的前提下發(fā)揮每個人的積極性和主動性， （2）把分散的、孤立的力量結(jié)合成為集體的力量，從而為企業(yè)作出更大的貢獻。由于這種結(jié)合起來的力量遠遠大于分散的，孤立的力量的簡單相加，因而為企業(yè)作出的貢獻將更大。 一般的講，合理的組織結(jié)構(gòu)具有以下特點： 它是適應(yīng)經(jīng)營管理需要的； 它的職責(zé)

2、是明確劃分的，工作是各負其責(zé)的； 它的內(nèi)部溝通是雙向的，但指揮調(diào)度是單向統(tǒng)一的； 它的形式是嚴密簡化而富有彈性的。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式 n組織結(jié)構(gòu)（Organization structure）是描述組織的框架體系。企業(yè)管理者設(shè)立和變革組織結(jié)構(gòu)的行為稱為組織設(shè)計。 n企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了一個發(fā)展和不斷演進的過程。到目前為止，企業(yè)嘗試的組織結(jié)構(gòu)主要形式有：直線制、職能制、直線參謀制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制和多維結(jié)構(gòu)等。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)建立的原則 建立企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，必須遵循以下基本原則建立企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，必須遵循以下基本原則： 一、目標(biāo)一致原則一、目標(biāo)一致原則 二、有

3、效管理跨度原則二、有效管理跨度原則 三、統(tǒng)一指揮原則三、統(tǒng)一指揮原則 四、責(zé)權(quán)對等原則四、責(zé)權(quán)對等原則 五、適當(dāng)授權(quán)原則五、適當(dāng)授權(quán)原則 六、分工協(xié)作原則六、分工協(xié)作原則 七、精簡與效率原則七、精簡與效率原則 八、彈性結(jié)構(gòu)原則八、彈性結(jié)構(gòu)原則寶鋼集團簡介寶鋼集團簡介寶鋼是中國最具競爭力的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。 1978年12月23日,寶鋼在上海動工興建。1998年11月，寶鋼與上鋼、梅山聯(lián)合重組。2000年2月，寶山鋼鐵股份有限公司（簡稱寶鋼股份）正式創(chuàng)立，同年12月在上海證券交易所上市。2008年，與廣鋼、韶鋼重組，成立廣東鋼鐵戰(zhàn)略目標(biāo)是：成為擁有自主知識產(chǎn)權(quán)和強大綜合競爭力，備受社會尊重的，一業(yè)特

4、強、相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展的世界一流的國際公眾化公司，成為世界500強中的優(yōu)秀企業(yè)。 組織結(jié)構(gòu)圖組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)圖圖寶鋼集團采用的是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)稱為M型結(jié)構(gòu)（Multidivisional structure）或多部門結(jié)構(gòu)，也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或者戰(zhàn)略經(jīng)營單位。 事業(yè)部制是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制，適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。 事業(yè)部制的主要特點是：分級管理、分級核算、自負盈虧。 事業(yè)部制組織優(yōu)點：1、權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強有力的決策中心。2、各事業(yè)部自主處理日常

5、工作，有助于提高其經(jīng)營適應(yīng)能力。3、各事業(yè)部可以集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。4、各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。缺點：1、容易造成組織機構(gòu)重疊，管理人員膨脹；2、各事業(yè)部獨立性強，考慮問題容易忽視企業(yè)整體利益。適用于：經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求較強適應(yīng)性的企業(yè)。如何改進削減中間管理層次,克服官僚作風(fēng),使組織結(jié)構(gòu)更趨于扁平化、 細分化、柔性化和網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展。 a)扁平化。就是要減少中間管理層次,增大管理幅度。 可精干管理人員,降低管理費用;促使上級部門適度放權(quán),發(fā)揮下級的積極性和創(chuàng)造性;加大員工的責(zé)任感,改善和提高管理層隊伍的整體素質(zhì)。 細分化。就是按專業(yè)或職能細分,提高組織貼近市場和及時調(diào)整的能力。 更能明確和落實責(zé)任和權(quán)利,調(diào)動人員的積極性和創(chuàng)造性c)柔性化。就是通過團隊組織等方式,使組織結(jié)構(gòu)擺脫其固有形式的束縛,靈活高效。 可以