《失敗項(xiàng)目分析》PPT課件

1、整理ppt1失敗項(xiàng)目分析失敗乃成功之母失敗乃成功之母 整理ppt2失敗項(xiàng)目的典型癥狀失敗項(xiàng)目失敗項(xiàng)目招投標(biāo)問題能力問題項(xiàng)目結(jié)構(gòu)問題項(xiàng)目管理問題產(chǎn)品/解決方案問題可行性問題整理ppt3招投標(biāo)問題招投標(biāo)問題客戶義務(wù)未定義收尾條件定義不完整產(chǎn)品/解決方案供應(yīng)商選擇錯(cuò)誤投標(biāo)隊(duì)伍不健全不符合投標(biāo)過程招投標(biāo)問題定價(jià)失誤整理ppt4定價(jià)失誤報(bào)價(jià)過低，導(dǎo)致利潤下降甚至虧損:n對解決方案及其相關(guān)成本缺乏足夠的了解n報(bào)價(jià)沒有包含風(fēng)險(xiǎn)儲備n報(bào)價(jià)算法錯(cuò)誤n報(bào)價(jià)考慮所謂“戰(zhàn)略重要性”，但是缺乏明確的戰(zhàn)略n作為大的解決方案中的組成部分定價(jià)失誤導(dǎo)致財(cái)務(wù)壓力，增加項(xiàng)目的進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)與質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)整理ppt5產(chǎn)品/解決方案供應(yīng)商選擇錯(cuò)

2、誤n選定的產(chǎn)品或解決方案與客戶需求不匹配：n選定的解決方案需要大量的開發(fā)工作，從而將集成項(xiàng)目轉(zhuǎn)換為開發(fā)項(xiàng)目，而客戶需要的是集成項(xiàng)目n選定的解決方案的技術(shù)參數(shù)與客戶需求不匹配n需要我們?yōu)榉桨柑峁╊~外的費(fèi)用n供應(yīng)商不能/不愿根據(jù)需求提供一種或多種產(chǎn)品整理ppt6投標(biāo)隊(duì)伍不健全投標(biāo)隊(duì)伍由于下列原因績效不理想:n過度自信，工作中沒有包含關(guān)鍵的人員角色（例如項(xiàng)目經(jīng)理后期加入、技術(shù)經(jīng)理為兼職人員、沒有包括支持角色）n團(tuán)隊(duì)成員沒有對目標(biāo)達(dá)成共識n團(tuán)隊(duì)沒有經(jīng)過“形成”階段n對于團(tuán)隊(duì)角色不認(rèn)同項(xiàng)目投入過多的時(shí)間、資源和費(fèi)用在招投標(biāo)階段，而影響了項(xiàng)目的順利進(jìn)展整理ppt7客戶義務(wù)未定義客戶義務(wù)未定義：n沒有定義客

3、戶需要何時(shí)做何事n客戶沒有履行義務(wù)的后果未定義n如果客戶不履行義務(wù)沒有直接的財(cái)務(wù)影響n沖突或爭端的解決規(guī)則未定義項(xiàng)目工期延誤，直接的后果是費(fèi)用增加整理ppt8收尾條件定義不完整收尾條件定義不完整:n項(xiàng)目后期提出客戶驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)n驗(yàn)收測試標(biāo)準(zhǔn)定義不完整（沒有定義使用性和非技術(shù)方面）n沒有達(dá)成一致的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)n沒有在內(nèi)部定義項(xiàng)目的放行標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目的目標(biāo)是可變的，并且完全由客戶主導(dǎo)，最終導(dǎo)致工期延誤和費(fèi)用超支整理ppt9不符合投標(biāo)過程不遵循投標(biāo)過程:n由于客戶或供應(yīng)商的影響，沒有遵循投標(biāo)過程n沒有執(zhí)行可行性研究n沒有使用標(biāo)準(zhǔn)的檢查表控制投標(biāo)過程導(dǎo)致項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)不可控整理ppt10項(xiàng)目結(jié)構(gòu)問題項(xiàng)目結(jié)構(gòu)問題項(xiàng)目結(jié)

4、構(gòu)問題招投標(biāo)隊(duì)伍績效不理想團(tuán)隊(duì)不合理客戶角色沒有達(dá)成共識沒有根據(jù)WBS制定計(jì)劃沒有保證持續(xù)性的手段沒有制定必要的報(bào)告供應(yīng)商的角色沒有達(dá)成共識整理ppt11招投標(biāo)隊(duì)伍績效不理想團(tuán)隊(duì)沒有得到合格的項(xiàng)目：n團(tuán)隊(duì)成員沒有經(jīng)過“形成”階段n第三方供應(yīng)商的承諾不現(xiàn)實(shí)n沒有執(zhí)行Core Three 模式n團(tuán)隊(duì)中沒有支持組織的人員整理ppt12項(xiàng)目計(jì)劃錯(cuò)誤沒有根據(jù)WBS制定計(jì)劃:n基于WBS的計(jì)劃沒有得到充分的理解n項(xiàng)目中的任務(wù)未定義/未分析/未同意n沒有充分理解項(xiàng)目的范圍和任務(wù)之間的依賴關(guān)系就進(jìn)行計(jì)劃的優(yōu)化項(xiàng)目計(jì)劃與實(shí)際的項(xiàng)目脫節(jié)，所以項(xiàng)目組成員通常會忽略計(jì)劃，更不會針對計(jì)劃控制項(xiàng)目和提交項(xiàng)目的進(jìn)展報(bào)告整理

5、ppt13缺乏持續(xù)性項(xiàng)目在投標(biāo)與執(zhí)行階段缺乏持續(xù)性:n投標(biāo)過程中基于的假設(shè)沒有文檔化、沒有充分溝通n當(dāng)項(xiàng)目組或項(xiàng)目組成員發(fā)生變化時(shí)，沒有正式的責(zé)任移交程序項(xiàng)目組在項(xiàng)目執(zhí)行的過程中重新與客戶就假設(shè)和以前的數(shù)據(jù)進(jìn)行溝通，導(dǎo)致客戶對我們的信任度下降因?yàn)橹匦氯コ吻逑嚓P(guān)的假設(shè)，會對項(xiàng)目造成額外的附加費(fèi)用整理ppt14供應(yīng)商義務(wù)不明確供應(yīng)商的義務(wù)定義不明確或者缺失n假定供應(yīng)商的義務(wù)由后續(xù)的項(xiàng)目組定義n如何管理/處理供應(yīng)商的產(chǎn)品不清楚n供應(yīng)商相關(guān)的商務(wù)條件未達(dá)成共識n交付率（與要求的功能相關(guān)）未指定n沒有建立沖突的升級渠道不能及時(shí)得到供應(yīng)商提供的產(chǎn)品或服務(wù)，或者質(zhì)量不合格整理ppt15團(tuán)隊(duì)組建錯(cuò)誤項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)

6、隊(duì)達(dá)不到預(yù)期的績效n項(xiàng)目執(zhí)行前團(tuán)隊(duì)成員未進(jìn)行面對面的溝通n沒有進(jìn)行任務(wù)分析以便形成子項(xiàng)目n沒有將供應(yīng)商集成到項(xiàng)目中n沒有將客戶納入團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)組建不理想，導(dǎo)致項(xiàng)目中出現(xiàn)混淆、延期和附加的成本整理ppt16客戶義務(wù)定義錯(cuò)誤客戶應(yīng)在項(xiàng)目中履行的義務(wù)不清晰：n沒有對客戶的角色進(jìn)行協(xié)商并取得共識。項(xiàng)目在后續(xù)的執(zhí)行過程中不得不需要額外的精力n客戶的角色僅僅為監(jiān)督我們n客戶不受任何商務(wù)條款的限制如果沒有明確定義，客戶可能選擇菲建設(shè)性的參與方式整理ppt17沒有必要的報(bào)告項(xiàng)目組以外不了解項(xiàng)目的真實(shí)狀況n沒有要求項(xiàng)目經(jīng)理提供例行的、正規(guī)的和有意義的項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告n項(xiàng)目報(bào)告中沒有包含針對主要風(fēng)險(xiǎn)原因分析和預(yù)防措施n認(rèn)

7、為項(xiàng)目狀態(tài)是項(xiàng)目組內(nèi)部的事情n報(bào)告有“推托責(zé)任”的傾向因?yàn)轫?xiàng)目狀態(tài)報(bào)告不可靠，我們不能做出相應(yīng)的決策，從而在很大程度上限制了公司層面對項(xiàng)目的有效管理整理ppt18產(chǎn)品產(chǎn)品/解決解決方案不完整方案不完整沒有能力提供所需的產(chǎn)品/方案要求大量的開發(fā)工作 未定義產(chǎn)品/方案的支持組織產(chǎn)品/方案運(yùn)行不正常產(chǎn)品/方案與投標(biāo)時(shí)方案不匹配錯(cuò)誤的產(chǎn)品/方案的發(fā)行日期產(chǎn)品/解決方案問題交付物定義不完整整理ppt19能力不足因?yàn)槿狈ο鄳?yīng)的能力，提供或?qū)嵤┑姆桨覆煌暾鹡包含第三方產(chǎn)品的解決方案:n第三方產(chǎn)品需要進(jìn)一步開發(fā)n沒有明確定義我們和第三方的責(zé)任界定n項(xiàng)目與自己所屬的職能部門關(guān)于項(xiàng)目所需的能力看法不一致n項(xiàng)目計(jì)劃

8、不合理n項(xiàng)目將開發(fā)、集成和支持活動(dòng)混淆n項(xiàng)目支持人員不能及時(shí)到位方案總不能滿足客戶的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致工期延誤、繳納罰金以及增加內(nèi)部成本整理ppt20交付物定義不完整因?yàn)榻桓段锒x不完整，提供或?qū)嵤┑姆桨覆煌暾?n時(shí)間n直到項(xiàng)目后期才定義項(xiàng)目的可交付物，導(dǎo)致項(xiàng)目充滿不確定性。同時(shí)也導(dǎo)致無法制訂有效的項(xiàng)目計(jì)劃。往往要求項(xiàng)目的預(yù)算有大的變更。n細(xì)節(jié)n沒有對交付物詳細(xì)的分析來支持項(xiàng)目活動(dòng)的計(jì)劃、驗(yàn)收測試計(jì)劃以及項(xiàng)目收尾標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目將一直與供應(yīng)商、客戶和自己定義交付物、執(zhí)行工作以及收尾項(xiàng)目整理ppt21產(chǎn)品/方案運(yùn)行不正常產(chǎn)品/方案運(yùn)行不正常n功能問題: 集成項(xiàng)目未進(jìn)行充分的可行性研究，使用了不成熟的產(chǎn)品，因

9、而需要長時(shí)間解決。n穩(wěn)定性問題:方案不能提供長期的穩(wěn)定性。沒有明確定義客戶在此環(huán)境下的義務(wù)?？赡軙斐墒杖×P金的風(fēng)險(xiǎn)，并且還會導(dǎo)致進(jìn)度延誤和相關(guān)的費(fèi)用增加。并且會造成客戶滿意度嚴(yán)重下降整理ppt22方案不匹配產(chǎn)品/方案與投標(biāo)時(shí)方案不匹配:n方案結(jié)構(gòu)不合理n方案中的一項(xiàng)或多項(xiàng)產(chǎn)品不合理n一項(xiàng)或多項(xiàng)產(chǎn)品有功能缺失可能會造成收取罰金的風(fēng)險(xiǎn)，并且還會導(dǎo)致進(jìn)度延誤和相關(guān)的費(fèi)用增加。并且會造成客戶滿意度嚴(yán)重下降整理ppt23產(chǎn)品開發(fā)估計(jì)錯(cuò)誤項(xiàng)目中的開發(fā)任務(wù)未計(jì)劃:n對第三方提供的功能驗(yàn)收不充分n沒有執(zhí)行充分的可行性分析n未充分理解客戶需求未計(jì)劃的產(chǎn)品開發(fā)工作嚴(yán)重影響項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用和資源整理ppt24客戶

10、支持問題客戶對于提交的方案支持不充分n沒有將支持的需求視為方案的重要組成部分n沒有建立支持方案模型n沒有簽訂SLAn新的第三方客戶對我們失去信心，并對支持提出新的要求整理ppt25項(xiàng)目收尾日期錯(cuò)誤項(xiàng)目收尾日期與計(jì)劃不一致:n可行性分析不充分，沒有識別主要的任務(wù)n對于項(xiàng)目計(jì)劃中每個(gè)里程碑的含義不清楚n發(fā)行標(biāo)準(zhǔn)沒有得到關(guān)鍵參與人的同意客戶對我們的信心逐漸喪失、對于未來業(yè)務(wù)形成威脅、有可能導(dǎo)致罰金整理ppt26項(xiàng)目管理問題項(xiàng)目管理問題高層介入不足缺乏與客戶的交互缺乏與供應(yīng)商的交互項(xiàng)目經(jīng)理不合適項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)缺乏參與沒有實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目管理問題整理ppt27高層介入不足高層沒有解決業(yè)務(wù)層面的問題: n沒有應(yīng)

11、用 “門限”管理模型，造成項(xiàng)目的業(yè)務(wù)層面風(fēng)險(xiǎn)n高層委員會缺乏關(guān)鍵參與人，通常客戶會參與聯(lián)合委員會n沒有處理項(xiàng)目中提交的問題n高層委員會與項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員沒有區(qū)別業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致項(xiàng)目出現(xiàn)問題 整理ppt28項(xiàng)目經(jīng)理不合適項(xiàng)目經(jīng)理不能勝任項(xiàng)目的工作:n指定了不止一位項(xiàng)目經(jīng)理，但沒有指定一位負(fù)責(zé)整體的項(xiàng)目經(jīng)理n項(xiàng)目經(jīng)理徒有虛名，沒有明確的責(zé)任與義務(wù)（缺乏正式任命）n項(xiàng)目經(jīng)理不能適應(yīng)客戶的文化與運(yùn)營特點(diǎn)n項(xiàng)目經(jīng)理不能在現(xiàn)場管理項(xiàng)目的主要活動(dòng)，從而造成責(zé)任感不強(qiáng)項(xiàng)目中項(xiàng)目經(jīng)理缺乏責(zé)任感，因而不能對項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題迅速做出反映整理ppt29缺乏參與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)缺乏關(guān)鍵的參與者或缺乏方向n團(tuán)隊(duì)缺乏驗(yàn)證績效的小組，而

12、是由客戶去測試、接受或拒絕n項(xiàng)目缺乏負(fù)責(zé)整體的項(xiàng)目經(jīng)理，因而屬于事件驅(qū)動(dòng)n項(xiàng)目中沒有包括供應(yīng)商或客戶等關(guān)鍵的角色項(xiàng)目不斷受到?jīng)_突或危機(jī)的困擾整理ppt30客戶交互缺乏缺乏與客戶交互n因?yàn)闆]有定義我們對項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，事實(shí)上有客戶來有效的控制項(xiàng)目n由于沒有詳細(xì)的客戶參與活動(dòng)的計(jì)劃或者缺乏積極性，客戶沒有充分參與到項(xiàng)目中整理ppt31供應(yīng)商交互缺乏與供應(yīng)商的交互效率低:n沒有在項(xiàng)目初期與供應(yīng)商確定問題升級的渠道和方式n沒有合作方的項(xiàng)目經(jīng)理n與供應(yīng)商的商務(wù)協(xié)議不完整n供應(yīng)商對升級的問題響應(yīng)遲緩或無能為力這種情況往往導(dǎo)致方案部署滯后或招致罰金，并且危害我們與供應(yīng)商之間的關(guān)系整理ppt32缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理沒有

13、有效的風(fēng)險(xiǎn)管理n在投標(biāo)階段沒有考慮風(fēng)險(xiǎn)n項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不能定期的評價(jià)當(dāng)前風(fēng)險(xiǎn)及其響應(yīng)策略n項(xiàng)目經(jīng)理了解存在的風(fēng)險(xiǎn)，但卻寄希望他人去解決風(fēng)險(xiǎn)n項(xiàng)目組沒有將自己處理不了的風(fēng)險(xiǎn)升級沒有有效的風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)致項(xiàng)目中績效不足和相互的批評指責(zé)整理ppt33能力問題能力問題能力問題沒有為方案提供相應(yīng)的人員缺乏項(xiàng)目管理能力缺乏能力識別沒有執(zhí)行項(xiàng)目組人員分析整理ppt34能力不足項(xiàng)目缺乏能夠保證項(xiàng)目達(dá)成目標(biāo)的必要人員n由于不了解方案和集成的內(nèi)容，活動(dòng)計(jì)劃、工期和費(fèi)用等出現(xiàn)錯(cuò)誤n依靠第三方的產(chǎn)品需要由供應(yīng)商的人員實(shí)施，但忽略了在協(xié)議中將其體現(xiàn)出來n可能由于費(fèi)用方面的原因，項(xiàng)目組選擇推遲部分人員的加入整理ppt35人員需求不

14、明確項(xiàng)目不確定所需的人員能力:n可行性分析忽略了對任務(wù)及其所需人員能力的分析因?yàn)轫?xiàng)目所需的人員能力沒有計(jì)劃，項(xiàng)目所需的能力和人員的數(shù)量持續(xù)變化整理ppt36缺乏項(xiàng)目管理能力項(xiàng)目經(jīng)理缺乏必要的能力:n項(xiàng)目經(jīng)理對我們的項(xiàng)目管理模型不熟悉n項(xiàng)目經(jīng)理不熟悉自己的報(bào)告職責(zé)n項(xiàng)目經(jīng)理不熟悉自己的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)n項(xiàng)目經(jīng)理沒有全身心投入n項(xiàng)目經(jīng)理語言能力不足，不能有效的與客戶溝通整理ppt37缺乏能力識別項(xiàng)目經(jīng)理不知道從哪里獲取需要的人員: n項(xiàng)目經(jīng)理不知道從哪里請求所需要的人員n人力資源中心沒有與項(xiàng)目經(jīng)理及時(shí)溝通項(xiàng)目所使用的人力資源不當(dāng)整理ppt38可行性問題可行性問題可行性問題沒有能力分析可行性可行性分析不

15、完整與客戶溝通不充分時(shí)間限制整理ppt39缺乏可行性分析能力缺乏了解項(xiàng)目的執(zhí)行過程的人員n方案包含了第三方部署的產(chǎn)品，但沒有相應(yīng)的協(xié)議n不知道從哪里得到需要的人員n可能出于成本原因，項(xiàng)目推遲關(guān)鍵人員的加入項(xiàng)目的可行性分析不充分、延期或干脆沒有整理ppt40時(shí)間限制因?yàn)橥稑?biāo)時(shí)間很緊，忽略可行性分析或可行性分析不充分n外部強(qiáng)加的最終日期n投標(biāo)啟動(dòng)延期對項(xiàng)目的目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)理解不足的情況下做出決策，不能從以前的項(xiàng)目中有效的借鑒整理ppt41可行性分析不完整可行性分析沒有以團(tuán)隊(duì)方式進(jìn)行:n團(tuán)隊(duì)沒有有效組建n團(tuán)隊(duì)位于不同的地理位置，缺乏面對面溝通的機(jī)會n人員屬于臨時(shí)組合性質(zhì)可行性分析與實(shí)際差距過大，假設(shè)不合

16、理或缺乏內(nèi)在的邏輯整理ppt42與客戶溝通不充分因?yàn)榭蛻魠⑴c不足可行性分析不充分: n客戶方限制溝通n我方限制溝通客戶的期望、運(yùn)作模式以及當(dāng)前的解決方案理解有限，方案有可能被客戶拒絕整理ppt43完善定價(jià)模式應(yīng)用定價(jià)模式:n風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)策略: n報(bào)價(jià)中考慮風(fēng)險(xiǎn) n給出可行性分析的單獨(dú)報(bào)價(jià)n對于風(fēng)險(xiǎn)較高的項(xiàng)目，采用積極的付款方式n計(jì)算n記錄報(bào)價(jià)過程中的各種假設(shè)n記錄報(bào)價(jià)過程中收到各種指令n完整性檢查n確保報(bào)價(jià)有意義整理ppt44提高產(chǎn)品/方案選擇能力應(yīng)用產(chǎn)品/方案選擇模式:n對產(chǎn)品/方案的各種選擇一視同仁n考慮: 方案/產(chǎn)品是現(xiàn)成的還是必須開發(fā)？項(xiàng)目是集成項(xiàng)目還是開發(fā)項(xiàng)目？n估計(jì)：如果是開發(fā)項(xiàng)目，估

17、計(jì)按時(shí)交付的風(fēng)險(xiǎn)、估計(jì)超出預(yù)算的風(fēng)險(xiǎn)n評審: 供應(yīng)商的技術(shù)和管理能力，包括他們的承諾n建立: 供應(yīng)商對于在預(yù)算內(nèi)按時(shí)交付的承諾級別n調(diào)查: 供應(yīng)商的上下家渠道n調(diào)查：對每個(gè)產(chǎn)品/方案的開發(fā)/維護(hù)/支持的內(nèi)容整理ppt45組建投標(biāo)團(tuán)隊(duì)根據(jù)團(tuán)隊(duì)模式組建投標(biāo)團(tuán)隊(duì):應(yīng)用Core Three 概念沒定團(tuán)隊(duì)所需技能考慮從能力中心獲取人員盡可能保持項(xiàng)目組成員的持續(xù)性，尤其是項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理使用團(tuán)隊(duì)“組建”模式達(dá)成共識的角色和職責(zé)理解此次投標(biāo)的角色整理ppt46定義客戶的義務(wù)如果期望客戶執(zhí)行項(xiàng)目相關(guān)的活動(dòng)，那么n在合同、組織結(jié)構(gòu)和計(jì)劃中指定:nwhatnwhen nhow在項(xiàng)目執(zhí)行的過程中不斷的細(xì)化上述內(nèi)容

18、n指定客戶如果不履行義務(wù)的后果n指定達(dá)成目標(biāo)的其他可選方案及其對應(yīng)的價(jià)格。例如要客戶提供相關(guān)的技術(shù)信息，但此項(xiàng)工作也可由技術(shù)顧問完成，此時(shí)顧問的報(bào)價(jià)就是相關(guān)的可選方案n設(shè)定一種可以判斷客戶是否履行義務(wù)的清晰標(biāo)準(zhǔn)，如果沒有履行義務(wù)，對應(yīng)的后果和相關(guān)的費(fèi)用是什么整理ppt47定義收尾條件項(xiàng)目收尾通常與客戶驗(yàn)收和付款相關(guān)聯(lián)，并且還可能涉及到“質(zhì)保期” :n如果在項(xiàng)目前期不能確定驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)給出何時(shí)確定標(biāo)準(zhǔn)n定義客戶標(biāo)準(zhǔn)是否只局限于功能性考慮或者相關(guān)的業(yè)務(wù)過程也應(yīng)該考慮n確保客戶的服務(wù)中如果包含產(chǎn)品，則產(chǎn)品作為驗(yàn)收的組成部分，并且有對應(yīng)的付款條件n建立故障的定義，并定義嚴(yán)重級別和解決次數(shù)n如果有驗(yàn)收爭

19、議，定義解決方式n如果客戶要求質(zhì)保期，確保要求的性能標(biāo)準(zhǔn)和所需的響應(yīng)切實(shí)可行整理ppt48增加過程有效性遵循售前過程n制訂前期制訂溝通計(jì)劃n根據(jù)當(dāng)前的資料來跟蹤后續(xù)的工作，確保工作的連續(xù)性整理ppt49組建更好的投標(biāo)團(tuán)隊(duì)建立合理的投標(biāo)團(tuán)隊(duì)n對于新的產(chǎn)品/方案時(shí)，團(tuán)隊(duì)對于Core Three具有重要意義。n建立團(tuán)隊(duì)時(shí)需要考慮商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)：投標(biāo)正確我們得到的回報(bào)，投標(biāo)不正確招致的損失n表現(xiàn)良好的團(tuán)隊(duì)需要早期達(dá)成團(tuán)隊(duì)管理的共識:n方案的可能性和局限n我們業(yè)務(wù)的本質(zhì)n團(tuán)隊(duì)成員的角色n項(xiàng)目執(zhí)行結(jié)構(gòu)/成員資格n最大化大家的工作結(jié)果，而不是各行其是，沒有責(zé)任分配整理ppt50加強(qiáng)項(xiàng)目計(jì)劃交付物：在每階段盡可能詳

20、細(xì)的定義交付物每階段執(zhí)行交付物的“真實(shí)性”檢查，是否是合同中規(guī)定的內(nèi)容？每階段的交付物和計(jì)劃的活動(dòng)是否已安排子承包商:包含在項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中和項(xiàng)目計(jì)劃中Work Breakdown Structure (WBS):分析項(xiàng)目所有的任務(wù)以及對應(yīng)的交付物。對于任務(wù)的術(shù)語我們、客戶和供應(yīng)商應(yīng)達(dá)成共識項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)反映現(xiàn)實(shí)而不是希望和愿望: 整理ppt51提高項(xiàng)目的持續(xù)性在兩方面提高項(xiàng)目的持續(xù)性，人員和信息：n在前期應(yīng)該尋求未來項(xiàng)目中的負(fù)責(zé)人參與到項(xiàng)目前期（例如項(xiàng)目經(jīng)理）n假定人員從投標(biāo)階段轉(zhuǎn)入到項(xiàng)目階段的可能性不大，因而將相關(guān)的假設(shè)和意圖文檔化n每次任務(wù)交接時(shí)，確保由離去的人員準(zhǔn)備移交文檔n使用標(biāo)準(zhǔn)過程以便

21、于新成員快速適應(yīng)工作整理ppt52定義供應(yīng)商義務(wù)與供應(yīng)商一起工作:n如果沒有將問題升級，是否存在與合作伙伴的接口功能n檢查是否有框架協(xié)議：n方案n特定需求對應(yīng)的特定服務(wù)如果沒有，必須建立協(xié)議n為每一種特定的產(chǎn)品/方案定義特定的發(fā)布日期n定義誰負(fù)責(zé)每種產(chǎn)品/方案n定義所有的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)n定義所有的成本n定義所有關(guān)鍵日期n定義供應(yīng)商的義務(wù)整理ppt53組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定項(xiàng)目的特點(diǎn)：主要是集成項(xiàng)目還是開發(fā)項(xiàng)目？根據(jù)項(xiàng)目的需求而不是報(bào)價(jià)或其他來組建團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目內(nèi)集成供應(yīng)商和客戶考慮項(xiàng)目的相關(guān)職能采用團(tuán)隊(duì)組建技術(shù)：溝通項(xiàng)目的目標(biāo)對角色和責(zé)任達(dá)成共識了解項(xiàng)目特定的規(guī)則將團(tuán)隊(duì)集成到所在的組織盡可能保證團(tuán)

22、隊(duì)的持續(xù)性，尤其關(guān)注于項(xiàng)目經(jīng)理整理ppt54細(xì)化客戶義務(wù)與客戶一起：與客戶一起計(jì)劃項(xiàng)目的執(zhí)行。如果客戶不愿意參與，請客戶參與評審項(xiàng)目計(jì)劃定義項(xiàng)目中所需的關(guān)鍵信息，并將其可獲得性與項(xiàng)目的里程碑關(guān)聯(lián)定義并報(bào)告質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行狀況定義所有的里程碑和相關(guān)日期與客戶就升級渠道達(dá)成共識與客戶就達(dá)成客戶需求的其他解決方式以及對應(yīng)成本達(dá)成共識整理ppt55增強(qiáng)項(xiàng)目的報(bào)告機(jī)制項(xiàng)目經(jīng)理必須:n評估項(xiàng)目狀態(tài)時(shí)考慮所有的子項(xiàng)目，包括外部供應(yīng)商和客戶的狀態(tài)。n不管項(xiàng)目的狀態(tài)如何，定期、正式的報(bào)告項(xiàng)目狀態(tài)。對于絕大部分項(xiàng)目而言，報(bào)告的周期為周報(bào).n與高層就項(xiàng)目的真實(shí)狀態(tài)進(jìn)行溝通n及時(shí)將項(xiàng)目中不能解決的問題上升到高層中整理p

23、pt56缺乏可用人員識別所需人員的能力:n識別項(xiàng)目所需的人員能力n識別與新產(chǎn)品/方案相關(guān)的人力風(fēng)險(xiǎn)n理解項(xiàng)目執(zhí)行過程中所需的人員職責(zé):n項(xiàng)目組人員角色n供應(yīng)商角色n客戶角色n項(xiàng)目角色整理ppt57定義可交付物及時(shí):n必須在投標(biāo)過程開始時(shí)就定義可交付物.n如果可交付物在項(xiàng)目執(zhí)行后才能確定，那么需要在前期標(biāo)示出來詳細(xì):n有些情況下為了充分定義可交付物，需要啟動(dòng)額外的可行性項(xiàng)目n每個(gè)可交付物的特點(diǎn)都有描述，并且對于供應(yīng)商和客戶有意義n對于外包部分尤其需要了解詳細(xì)的過程集成:n對于大項(xiàng)目或復(fù)雜項(xiàng)目，需要定義可交付物之間的依賴關(guān)系整理ppt58確定方案是否就緒集成項(xiàng)目關(guān)鍵部分:n了解方案模塊的狀態(tài)（產(chǎn)品

24、/過程/服務(wù)）n確定：每個(gè)模塊的發(fā)行狀態(tài)n對于新開發(fā)的模塊需要前期就制定相應(yīng)的測試計(jì)劃n確認(rèn)每個(gè)模塊都有產(chǎn)品支持/維護(hù)的流程n整體方案:n理解客戶對于方案的應(yīng)用需求并與項(xiàng)目組溝通n與項(xiàng)目組溝通方案的運(yùn)行需求n驗(yàn)證運(yùn)行穩(wěn)定性（在交付給客戶之前）n驗(yàn)證方案功能（在交付給客戶之前）n計(jì)劃內(nèi)部的驗(yàn)收測試n維護(hù)所有的測試記錄，包括缺陷及其狀態(tài)n在客戶驗(yàn)收測試前，對系統(tǒng)運(yùn)行支持進(jìn)行計(jì)劃（包括界定客戶的職責(zé)）整理ppt59與方案匹配設(shè)計(jì)方案:必須要求方案架構(gòu):評審已經(jīng)完成的方案或開發(fā)新方案確保方案可以滿足客戶的需求必須在項(xiàng)目初期進(jìn)行方案的評審方案結(jié)構(gòu)文檔化并與項(xiàng)目組進(jìn)行溝通方案評審或開發(fā)應(yīng)包括各種假設(shè)和參數(shù)

25、整理ppt60產(chǎn)品開發(fā)估算執(zhí)行可行性分析:n執(zhí)行可行性分析:n請了解方案及其模塊的人員參與n請了解客戶需求的人參與n請相關(guān)的第三方參與n了解第三方產(chǎn)品需要依賴外部信息:n獲取書面的承諾而不是口頭的許諾n任何要求產(chǎn)品變化的請求都有可能導(dǎo)致進(jìn)度、成本和質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)n對于估算獲取外部參考（完整性檢查）n重點(diǎn)關(guān)注任何需要開發(fā)第三方產(chǎn)品的活動(dòng).整理ppt61客戶支持支持:我們所有的方案都包含對客戶的支持在可行性分析階段考慮支持活動(dòng)在項(xiàng)目計(jì)劃中包含支持的相關(guān)條款（依賴產(chǎn)品與當(dāng)前的支持服務(wù)，可能需要建立子項(xiàng)目）在項(xiàng)目前期計(jì)劃支持過程. 整理ppt62估計(jì)項(xiàng)目就緒日期里程碑的重要性:n項(xiàng)目經(jīng)理管理進(jìn)度的前提條件

26、是與供應(yīng)商、客戶和項(xiàng)目組就每個(gè)里程碑的意圖達(dá)成一致.n項(xiàng)目中每個(gè)可交付物的意圖必須明確，區(qū)分交付物的目的是內(nèi)部用途還是商業(yè)服務(wù)n如果在項(xiàng)目中包含開發(fā)內(nèi)容，那么項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)基于開發(fā)項(xiàng)目的模型n檢察供貨日期確定是否都明確規(guī)定了誰做什么（例如產(chǎn)品的發(fā)行日期依賴其組成部分的實(shí)施進(jìn)度）整理ppt63高層管理模式應(yīng)用當(dāng)前的高層管理模式:n項(xiàng)目經(jīng)理確保高層在兩個(gè)門限之間了解項(xiàng)目的狀況，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、糾正措施與相應(yīng)的后果文檔化n項(xiàng)目發(fā)起人應(yīng)向高層和項(xiàng)目經(jīng)理說明每個(gè)階段的業(yè)務(wù)意圖.n高層應(yīng)解決項(xiàng)目經(jīng)理升級的問題n高層考慮可能隨時(shí)終止項(xiàng)目n如果可能，與客戶代表一起組成項(xiàng)目高層，這樣可以更好滿足雙方的利益整理ppt

27、64選擇項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)當(dāng)前的模式選擇項(xiàng)目經(jīng)理:n具有管理風(fēng)險(xiǎn)的能力n可以準(zhǔn)確評價(jià)和溝通當(dāng)前的項(xiàng)目狀況n迅速將不能解決的問題上升給他人采取行動(dòng)n可以根據(jù)客戶和供應(yīng)商的不同文化背景，充分適應(yīng)項(xiàng)目的特定文化n對項(xiàng)目的投入為100%n具備管理客戶的能力整理ppt65增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的參與意識增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的參與意識:團(tuán)隊(duì)組建: 最初的團(tuán)隊(duì)組建將為后續(xù)的團(tuán)隊(duì)績效設(shè)定基調(diào)，讓項(xiàng)目組成員盡快、盡早的參與到項(xiàng)目中. 項(xiàng)目組采用面對面的溝通方式?jīng)Q定項(xiàng)目組的運(yùn)作方式一起工作: 團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)盡可能的一起工作，從而有助于建立共同目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo): 團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該了解項(xiàng)目經(jīng)理的管理職責(zé)為確保整個(gè)項(xiàng)目的方向整理ppt66加強(qiáng)客戶參與鼓勵(lì)客戶參與: 能夠及時(shí)進(jìn)入現(xiàn)場、訪問系統(tǒng)或相關(guān)知識不鼓勵(lì)不適當(dāng)?shù)膮⑴c在方案中描述雙方應(yīng)當(dāng)履行的職責(zé)如果我方的項(xiàng)目經(jīng)理比較強(qiáng)勢則可以降低客戶主導(dǎo)項(xiàng)目的愿望評價(jià):通常的情況下，項(xiàng)目舉行項(xiàng)目進(jìn)展的聯(lián)合評審整理ppt67加強(qiáng)供應(yīng)商參與在每個(gè)階段關(guān)注供應(yīng)商的績效:n理解供應(yīng)商與我們的關(guān)系（包括他們的經(jīng)驗(yàn)），而不是等待項(xiàng)目結(jié)束時(shí)才去關(guān)注n通過合作伙伴經(jīng)理模式工作n將供應(yīng)商集成在項(xiàng)目計(jì)劃中，包括承諾的日期和結(jié)果n理解升級渠道并傳遞“目前的風(fēng)險(xiǎn)是什么”評價(jià):n在項(xiàng)目中，與供應(yīng)商一起評價(jià)項(xiàng)目的績效整理ppt68管理風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)注