薪酬體系改進方案

1、薪酬改進方案薪酬改進方案1、員工晉升通道狹窄問題。 公司員工額晉升通道狹窄，員工欲加薪必須升職或調(diào)崗后薪資能有所調(diào)整。但干部崗位有限，不可能每位表現(xiàn)出色的員工都能夠晉升到上一層級。2、薪酬的確定與調(diào)整不合理，無科學依據(jù)，造成內(nèi)部工資不公平。 現(xiàn)在所執(zhí)行的薪酬標準沒能按照職位評價的科學流程對每一個工作崗位進行認真的分析和評價，沒有建立科學的職位評估體系，導致公司薪酬體系缺乏內(nèi)部公平性。 薪酬調(diào)整無標準、無依據(jù)，漲薪理由基本是崗位變化、工作量變大，崗位做出了特殊貢獻，工作職責變多或別的部門同等崗位工資調(diào)整。漲薪理由提出后，沒有科學的依據(jù)對其進行測評。3、薪酬水平對優(yōu)秀人才的吸引力不夠。對于新員工入

2、司，薪酬的確定與員工能力沒有掛鉤，基本定的為工資體系各崗位的最低檔，造成新錄用人員流失率大，關鍵崗位或重要崗位招不到合適的人才。4、薪酬層級設計不合理 干部類薪酬體系中，所有類別的干部共用一個薪酬層級，尤其將技術類與行政管理類干部混為一談，沒有考慮到技術干部的特殊性，同時也沒有體現(xiàn)對公司技術研發(fā)創(chuàng)新能力的重視，這對企業(yè)的長期發(fā)展是非常不利的。5、考核與工資掛鉤不緊密， 考核結果只有在業(yè)績類崗位如銷售崗位、生產(chǎn)崗位、投產(chǎn)設計崗位得到充分應用，其他崗位只在2014年年中做了少量應用，使員工、部門領導認為考核不過是一種形式，無法達到良好的激勵效果。6、自從2012年普調(diào)后，工資再無普調(diào)過，據(jù)調(diào)查，工

3、資水平低于同行業(yè)薪資水平。一、公司現(xiàn)有薪酬體系存在的問題二、薪酬體系改進解決的問題及方法二、薪酬體系改進解決的問題及方法三、薪酬體系改進流程圖四、崗位價值評估流程各系統(tǒng)/部門領導總裁流程名稱崗位價值評估流程組織人事部崗位價值評估小組 財務部/組織人事副總裁S定崗定編流程 崗位說明書構建崗位價值評估模型講解崗位價值評估模型使用針對部分崗位進行試評估，檢查崗位價值評估模型的效 度和信度N針對所有崗位進行崗位價值評估Y確定崗位價值評估分數(shù)、職級職等確認YN結合前一年各崗位工資、年度薪酬預算制定薪級薪等圖審核YN批準NY歸檔歸檔END（一）崗位職責說明書編制（一）崗位職責說明書編制確定崗位職責說明書模

4、板任職資格、工作職責、工作達成結果、勝任素質(zhì)、工作權限、對內(nèi)對外關系協(xié)調(diào)、工作環(huán)境、關鍵考核指標（可量化）、晉升渠道組織部門或系統(tǒng)編寫編寫依據(jù)：1、組織機構圖2、業(yè)務流程3、2015年規(guī)劃及經(jīng)營目標流程管理部審核審核要點：1、崗位名稱是否與組織機構保持一致。2、部門存在的崗位職責是否覆蓋部門應涉及的所有業(yè)務流程。3、編制是否合理。4、依據(jù)的流程及制度是否符合，是否存在遺漏流程和制度的現(xiàn)象。人力資源部審核審核要點：1、任職資格及勝任能力是否符合崗位實際要求。2、績效考核指標與崗位職責、組織發(fā)展目標是否一致；關鍵業(yè)績指標有無漏項。3、晉升渠道是否合理。標準化、檔案室存檔崗位說明書樣表（示例）崗位說

5、明書樣表（示例）（二）崗位序列劃分（二）崗位序列劃分依據(jù)崗位工作特征或崗位所處的地位和作用，將公司所有崗位進行歸類，即職類的劃分，易于同類職位的對比分析、崗位價值結果異常情況的調(diào)整及為員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供依據(jù)。劃分形式如下：職位族職類國內(nèi)銷售國貿(mào)銷售工程技術中心售后與質(zhì)量監(jiān)控中心計劃指揮物流中心總部職能管理經(jīng)營決策類職能管理類銷售管理類技術管理類生產(chǎn)管理類安裝維保管理類營銷銷售業(yè)績類技術產(chǎn)品設計技術方案與支持工藝技術職能專業(yè)財經(jīng)審計組織人事計劃管理經(jīng)營核算戰(zhàn)略發(fā)展商務法務行政事務行政后勤安裝維保技工普工生產(chǎn)生產(chǎn)技工生產(chǎn)輔助工職類劃分后，除用在薪酬體系的搭建上，還將應用于員工職業(yè)發(fā)展路線，故劃

6、分標準要統(tǒng)一，不能出現(xiàn)多個劃分標準。職類劃分在員工職業(yè)發(fā)展方面的應用示意圖（以校招大學生為例）：校招大學生技術發(fā)展路徑營銷發(fā)展路徑職能專業(yè)發(fā)展路徑銷售工程師銷售經(jīng)理/辦事處經(jīng)理分公司經(jīng)理設計員工程師主任工程師一級專員二級專員組長/主管管理框內(nèi)的晉升崗位與薪等薪級的崗位一致（三）崗位價值評估1、崗位價值評估方法2、職位評估法 考慮到公司崗位類型多，為準確確定各崗位價值，同時易于向員工解釋，能讓員工更容易接受崗位價值評估的結果，本方案中采用因素計分法。 第一種是基于責任因素、知識技能因素、努力程度因素、工作環(huán)境因素的因素計分法。但此崗位價值評價方法中的評價因素不能概括所有崗位，例如責任因素中的風險

7、控制因素、直接成本/費用控制的責任因素、質(zhì)量責任因素、產(chǎn)量責任因素、安全責任因素偏向特定的崗位如生產(chǎn)類崗位、技術研發(fā)類崗位，這些崗位在用以上因素評價時很容易得出高分，而大多數(shù)職能類崗位用這些因素評價時很容易得出低分，有可能導致不同崗位原本崗位價值相差不大，最終因用此評估方法帶來很大的差別。 第二種方法采用四因素打分制評估方法，這四個因素分別是影響、溝通、創(chuàng)新、知識，包含不同職位要求的最決定性因素，適用于所有職位評估。四個因素又分成十個維度，每個維度又有不同程度和比重之分，評估過程簡單，只需為每一維度選擇適當?shù)某潭龋瑳Q定該程度相應的分數(shù)，然后把所有分數(shù)加起來即可。這種評估方法要求對評估人對所評估

8、的崗位有全面而深度的了解。 相比第一種評估方法，第二種在因素的選擇上考慮到：（1）因素的取向能夠反映出企業(yè)的經(jīng)營價值導向；（2）在一定程度上適用于所有崗位；（3）能夠反映出崗位價值的本質(zhì)；（4）因素之間有聯(lián)系但是保持獨立。它可在組織中科學地決定職位的相對價值等級，使不同領域、職能的崗位，如營銷、財務領域內(nèi)的崗位，可以在一把尺度上進行比較。在選取崗位價值評估要素時充分考慮到崗位的投入、過程和產(chǎn)出的全過程，故評估過程相對科學，且容易讓人接受。3、兩種評估方案得出的結果通過上述兩張表的結果對比，可看出通過國際職位評估方法評估的崗位價值結果更貼合崗位實際一些。4、崗位價值評估步驟（1）成立評估小組。評

9、估小組至少包含一個業(yè)務部門、兩個支持部門，結合我公司的組織架構，建議我公司在成立評估小組時，包含如下部門：財務部、人事部、企業(yè)管理部、信息部、銷售系統(tǒng)、計劃物流指揮控制中心、工程技術中心。評估成員由各個部門自定，選取的評估成員必須對所在部門各崗位職責掌握透徹，對公司所有崗位有了解。（2）對評估小組進行崗位價值評估工具的培訓，使其了解評估工具中每個評估要素的含義及操作注意事項。（3）清崗、列出崗位名稱目錄，選取標桿崗位。標桿崗位的選取注意以下幾點：l 標桿崗位典型，有代表性。l 公司領導對標桿崗位具備的最優(yōu)能力應該達到什么程度。（4）評估小組采用四因素評估法先對標桿崗位進行試打分。（5）對標桿崗

10、位試打分結果趨于一致后，對非標桿崗位進行打分，并與標桿崗位對比，看有無異常情況。（6）對崗位價值分數(shù)進行匯總分析，將分數(shù)差別大的崗位反饋給評估小組，進行修正。（7）將崗位價值分數(shù)轉(zhuǎn)換成職位等級總分幅度職級總分幅度職級總分幅度職級265040426450568268507251754145147557851875737610042476500588769007410112543501525599019257512615044526550609269507615117545551575619519757717620046576600629761000782012254760162563100110

11、25792262504862665064102610508025127549651675651051107581276300506767006610761100823013255170172567110111258332635052726750681126115084351375537517756911511175853764005477680070117612008640142555801825711201122587職層職等劃分1、根據(jù)公司的戰(zhàn)略導向及崗位性質(zhì)，將職層分為核心層、骨干層、基層三個層次。2、根據(jù)崗位價值評估分數(shù)，劃分職等。注意事項：（1）為減少職等數(shù)量，可將崗位價值評估結果相

12、近的崗位列入同一職等。（2）在制定最低等級和最高等級的分數(shù)時，需要考慮人工成本的支付限度。降低最低等級的分數(shù)和最高等級分數(shù)，會增大人工成本的總額；提高最低等級的分數(shù)降低和最高等級分數(shù)提高，會減少人工成本總額。因為，最高等級分數(shù)幅度降低，會使進入最高工資等級的人數(shù)增加，致使人工成本總額提高；相反提高低等級的分數(shù)幅度，會使進入最低工資等級的人數(shù)增加，從而降低人工成本總額。不同規(guī)模企業(yè)對應的職位等級數(shù)（根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)得到）五、薪酬體系模式的確定（一）不同薪酬體系模式的對比類別定義優(yōu)點缺點崗位薪酬體系以崗位價值作為薪酬依據(jù)的薪酬管理模式，其建立的基礎是企業(yè)崗位價值評估,對崗位進行詳細的說明和評價。首先,

13、崗位薪酬模式以崗位價值為確定薪酬的依據(jù)，崗位價值越高，薪酬相應地越高,可實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性；其次,薪酬的等級劃分清晰，不同價值的崗位對應不同的薪酬，員工崗位發(fā)生變化，薪酬會變化，這有利于調(diào)動員工的積極性。影響員工的積極性;崗位薪酬模式的靈活性不夠，其重視內(nèi)部公平性的特點會使得企業(yè)的薪酬在市場上失去公平性，也就是不具備較好的外部公平性。技能薪酬體系以員工技能為基礎的薪酬模式。根據(jù)員工所掌握的技能、能力、知識來確定。一般比較適合技術人員和操作人員居多的制造單位。強調(diào)崗位所需的技能，而不是崗位的價值。在該薪酬模式下，工作分析和崗位說明傾向于技能確認,并確立技能等級。首先，技能的重視對技術類員工有極

14、大的激勵性,利于培養(yǎng)技術員工的忠誠度，也有益于促進企業(yè)各類技術的開發(fā)和創(chuàng)新;其次,該體系有利于促進企業(yè)員工不斷提升個人能力,進而提高企業(yè)的整體實力;再次，員工技能的不斷提升，對員工個人來說也非常有益,可以持續(xù)提高其個人的競爭力。首先,單一地強調(diào)員工技能具有很強的片面性,往往導致企業(yè)忽視自身的發(fā)展目標,而最終影響企業(yè)正常的發(fā)展方向；其次，企業(yè)管理成本增加；再次，技能薪酬體系對于不同職族的員工來說,會帶來公平感的不均衡,最終導致薪酬體系激勵性不夠;最后,高技能的員工有時并不能帶來高的產(chǎn)出,而且這類員工的激勵也是問題之一?？冃匠牦w系將績效作為薪酬分配基礎，強調(diào)工作結果的薪酬體系。該模式下,員工可以

15、充分發(fā)揮自己的個人能力,最大程度地獲取最高的績效和薪酬。但不適合技術類員工。首先,將績效與薪酬聯(lián)系在一起，提高薪酬體系的激勵性；其次,該模式下,員工通常圍繞明確的績效目標來工作,而且績效目標是可以層層分解的,這有利于支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略;最后，績效薪酬體系在企業(yè)整體績效不好的時候可以給企業(yè)適當?shù)亟档腿肆Y本。首先,過多地強調(diào)員工的個人績效,有時會造成企業(yè)員工之間缺乏團隊意識,降低企業(yè)的整體凝聚力;其次,績效薪酬是建立在客觀準確的績效薪酬考核體系之下的，要求有健全的績效考核體系，第三,績效薪酬體系重視物質(zhì)報酬，長期實施績效薪酬體系會給企業(yè)員工造成不良的引導，促使員工缺乏對企業(yè)的責任感。寬帶薪酬體系

16、將薪酬管理扁平化，減少薪酬等級。本質(zhì)為通過對多個薪酬等級及薪酬變動范圍的重新組合，得到相對少數(shù)的薪酬等級和較寬的薪酬浮動范圍。寬帶薪酬體系是一種與組織扁平化、能力導向管理戰(zhàn)略相匹配的薪酬管理方式，其不僅可以和崗位薪酬體系結合,還可以和技能薪酬體系以及績效薪酬體系進行結合，有強大的適用性正是其應用廣泛的真實原因。第一，有利于提高企業(yè)效率,創(chuàng)造參與型和學習型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)應對外部行業(yè)競爭也有積極的意義；第二，在寬帶薪酬體系中，上級員工的薪酬并不一定高于下級員工的薪酬，薪酬的變化具有很強的靈活性,充分地提高員工的激勵性；第三，寬帶薪酬有利于提高員工的個人能力。在寬帶薪酬體系下，即使是在同一

17、個薪酬寬帶內(nèi),企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的多個薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大。首先，寬帶薪酬結構需要建立在明確的職位評估和嚴格的績效考核基礎之上，而這一點對很多企業(yè)來說都較難控制，特別是在績效管理跟不上的情況下，更容易造成內(nèi)部的不公平問題，這會大大降低員工的滿意度和歸屬感，增加員工管理成本，并進而影響企業(yè)的整體發(fā)展；其次，寬帶薪酬的應用對員工晉升提出了更高的要求。傳統(tǒng)的薪酬管理中,由于薪酬職級比較多，所以員工要上一個職級相對比較容易,但寬帶薪酬體系中,薪酬等級追求扁平化,員工如果能力提升不夠,有可能就一直在一個職級里面移動,而不會獲得晉升，這在另一方面又降低了薪酬體

18、系本身的激勵性。薪酬體系薪酬體系（二）確定薪酬結構-薪酬結構圖 工資工資固定工資（基固定工資（基本工資本工資+崗位崗位工資）工資） 獎金獎金工業(yè)工程改進項工業(yè)工程改進項目獎金目獎金 福利福利住房公積住房公積金金 股票期權股票期權核心人才和關鍵人才有持股核心人才和關鍵人才有持股權。權。社會保險社會保險補充保險補充保險福利福利工資工資獎金獎金股票期股票期權權各種補助各種補助/津貼津貼產(chǎn)品改進項目獎產(chǎn)品改進項目獎金金績效工資績效工資（三）薪資結構各組成部分說明1、工資（1）固定工資根據(jù)任職崗位（職務）的任職資格、知識、技能、能力、勞動繁重程度、勞動條件好差、所負責任大小等因素通過價值評估確定。是博林

19、特電梯公司工資體系的重要組成部分。固定工資拆分為基本工資及崗位工資。基本工資根據(jù)公司所在地規(guī)定的最低工資標準定，崗位工資根據(jù)薪等薪級表減去基本工資所得。（2）績效工資專項績效獎金：適用于銷售、安裝、法務、投產(chǎn)等系統(tǒng)中依據(jù)項目、任務完成情況兌現(xiàn)的績效獎金。生產(chǎn)績效獎金：適用于生產(chǎn)系統(tǒng)工人崗位，生產(chǎn)績效獎金根據(jù)生產(chǎn)班組生產(chǎn)產(chǎn)量的大小，按月核算。年度績效獎金：基數(shù)根據(jù)薪等薪級表與崗位實際工資存在的差額、公司的年度利潤情況而定，根據(jù)績效考核結果發(fā)放。2、福利工齡津貼：與公司簽訂勞動合同的員工（包括其他用工形式）自與公司簽訂勞動合同之日起工齡累計每滿1自然年，增加20元工齡津貼。當工齡有中斷時須清零后重

20、新計算。住房補貼：電梯公司統(tǒng)一招聘的非本市戶口應屆畢業(yè)生（且公司無法提供住宿條件的），按以下標準核發(fā)住房補助。住房補貼標準為200元/月，自與公司簽訂勞動合同下月起支付；住房補助自員工購房之日起停止支付，且員工享受住房補貼不超過24個月。女工補助：為保護女職工健康，每月補助10元。獨生子女補助：憑獨生子女光榮證，子女未滿14周歲的員工可申請獨生子女補助標準每月5元，免稅。子女教育補助（托補）：每月13元，免稅。車補：對不坐通勤車的員工按出勤天數(shù)及家庭住址每天給予4-8元的地鐵補助或10-40元/月的自行交通補助。除上述補貼/津貼項目外，其它福利項目、標準及發(fā)放范圍以各系統(tǒng)、各部門發(fā)布的文件為準

21、。3、獎金針對工業(yè)工程項目改進、產(chǎn)品設計更改設置獎金。4、股權激勵：針對關鍵崗位或重點崗位人員設計，由個人長期績效及企業(yè)長期績效確定。股權激勵根據(jù)企業(yè)集團制定的股權激勵文件執(zhí)行。股權激勵的計算周期為1年，即從每年的1月1日至每年的12月31日為一個計算周期。（四）不同職位族的薪酬結構比例確定按照兩個維度來確定薪酬結構：一是崗位類別，如職能、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、市場等，二是崗位行政等級，如基層(操作層)、中層(執(zhí)行層)、高層(決策層)。一般說來，越強調(diào)薪酬對員工的激勵作用，浮動比例越高;崗位業(yè)績對公司的價值貢獻和影響越大，浮動比例越高；崗位業(yè)績對組織的影響越直接，浮動比例越高；外界環(huán)境對本崗位的影

22、響越大、變數(shù)越多、工作風險越大，浮動比例越高。示例如下：80%20%70%30%40%60%0%20%40%60%80%100%基層員工中層員工高層領導固定工資浮動工資六、薪等薪級表的確定1、將職等轉(zhuǎn)換成薪等，確定各薪等的中值（1）第一種方法：崗位價值系數(shù)=現(xiàn)有薪資總額/(各薪等價值系數(shù)集中值*現(xiàn)有人數(shù))某一薪等的薪資金額（中心值）=崗位價值系數(shù)*某一薪等價值系數(shù)集中值（2）第二種方法：借助外部薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)及崗位價值評估分數(shù)繪制出薪酬曲線，根據(jù)薪酬曲線求各薪等的中值，代表該職位薪酬的市場相對水平（高、中、低），是最高、最低薪酬水平確定的基礎。示例如下表和圖：崗位名稱崗位價值分數(shù) 市場平均薪酬水

23、平中值招聘專員33135004303培訓專員38740004809績效考核專員34635004439薪酬激勵專員34640004439險金專員12930002479薪資審核員12928002479勞資案管理員8525002082人事主管（管理型）44850005360人事主管（事務型）40350004953人事經(jīng)理51180005929以上數(shù)據(jù)為示例數(shù)據(jù)，不做參考依據(jù)。先將市場的薪酬曲線繪制，然后將公司的薪酬曲線繪制，查看與市場的偏離度薪酬曲線為不同崗位等級的薪酬水平的中位值連線，其走勢顯示了隨崗位價值等級的增加，崗位薪酬的增長速度。薪酬曲線在一定程度上表明了公司薪酬

24、支付的重心所在。2、確定各薪等中各個薪級的金額（1）結合公司政策，將各薪等劃分成九個薪級，根據(jù)中值及薪酬變動比率計算出各薪等的上、下限（2）以等差極差為標準，結合各薪等的上、下限計算各個薪級標準（3）通過觀察相鄰薪等之間的交叉度及重復度，反復調(diào)整薪等薪級表，避免出現(xiàn)上級的薪酬低于下級的情況根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)得知，薪酬變動比率及適用職位類型20%-25% 生產(chǎn)、維修、服務等職位30%-40% 辦公室、技術工人專家助理40%-50% 專家、中層管理人員50%以上 高層管理人員、高級專家薪酬變動比率計算公式（1）上半部分薪酬變動比率=（最大值-中值）/中值（2）下半部分薪酬變動比率=（中值-最小值）/中值

25、薪等薪級標準制定基于崗位評價及市場薪酬調(diào)研，與市場薪酬水平貼近，有薪等薪級標準制定基于崗位評價及市場薪酬調(diào)研，與市場薪酬水平貼近，有科學的依據(jù)，易于員工接受?？茖W的依據(jù)，易于員工接受。計算薪資體系的中值，需做市場薪酬調(diào)研。本次薪酬調(diào)研將對象鎖定為沈陽計算薪資體系的中值，需做市場薪酬調(diào)研。本次薪酬調(diào)研將對象鎖定為沈陽地區(qū)電梯行業(yè)中的所有大中型企業(yè)、遠大鋁業(yè)、博林特電梯公司周邊的大中地區(qū)電梯行業(yè)中的所有大中型企業(yè)、遠大鋁業(yè)、博林特電梯公司周邊的大中型制造業(yè)及國內(nèi)一、二、三線電梯公司，包括奧的斯、日立、蒂森克虜伯、型制造業(yè)及國內(nèi)一、二、三線電梯公司，包括奧的斯、日立、蒂森克虜伯、迅達、永大、康力、嘉

26、捷、東芝、富士達等。迅達、永大、康力、嘉捷、東芝、富士達等。職層薪等崗位薪級C1C2C3B1B2(中值)B3A1A2A3薪酬變動比率級差核心層5959人事經(jīng)理35574150474353365929652271157708830140%593骨干層5656人事管理主管32163752428848245360589664326968750440%5365555人事事務主管32193653408745214953538758216255668735%4345454培訓專員31263547396843894809523056516072649235%4215252招聘、績效、薪酬激勵30123335

27、365839814303462649495272559430%323基層4444險金、薪資審核、勞資員18592014216923242479263427892944309925%1554242檔案管理員16661770187419782082218622902394249820%1043、薪等薪級表確定（1）若不對現(xiàn)有工資產(chǎn)生大的沖擊，在制作薪等薪級表時根據(jù)每個等級存在的現(xiàn)有崗位人員的實際工資制定最小值、中值、最大值，然后根據(jù)市場薪酬平均水平、等差級差、薪酬變動比率、交叉度及重復度調(diào)整薪等薪級表。（2）當薪等薪級表不是整數(shù)時，調(diào)整為整數(shù)。方便計算。注意事項查看現(xiàn)有崗位的實際工資是否與崗位價值

28、評估分數(shù)存在不一致、甚至倒掛的現(xiàn)象。居于較高崗位價值等級的員工所得薪酬有些時候低于或基本等同于職位等級較低的員工，或者行政等級一樣、但崗位價值等級不同的崗位其薪酬水平卻一樣，會造成員工之間的互相比較，不滿意度很高，造成內(nèi)部薪資不公平的現(xiàn)象產(chǎn)生。為保證對人工成本的控制，同時體現(xiàn)激勵的重點可將關鍵崗位（市場稀缺，供給不足）單獨羅列，定位在市場薪酬水平的75分位、甚至90分位；普通崗位定位在50分位以下。對于外地分公司，根據(jù)地區(qū)差異及經(jīng)營成熟度，設置薪酬差異系數(shù)。七、晉升渠道設計（一）薪資晉升渠道1、年中、年末績效考核2、調(diào)轉(zhuǎn)3、轉(zhuǎn)正4、普調(diào)（二）晉升方式1、通過績效考核方式調(diào)整一年調(diào)整兩次。應用結

29、果分別如下：（1）年中績效考核結果應用：A類人員，按比例或按名額，工資額度向上調(diào)整一級。C類人員，按比例或按名額，工資額度向下降一級。（2）年末績效考核結果應用：年末績效考核結果應用年末績效考核結果應用年中績效年末績效應用方式CA給予績效獎金CB培訓CC薪資下調(diào)兩級BA給予績效獎金B(yǎng)B培訓BC從后備人才庫中剔除，轉(zhuǎn)崗或薪資下調(diào)一級AA進入后備人才庫或晉升或薪資向上調(diào)整一級AB培訓AC從后備人才庫中剔除或薪資下調(diào)一級或調(diào)崗2、調(diào)轉(zhuǎn)（1）員工調(diào)動，規(guī)定試崗期，試崗期為3-6個月，試崗期工資如下：l因績效考核或違紀處分產(chǎn)生的不勝任人員，調(diào)至其他部門。試崗期工資為調(diào)動崗位后的工資等級最低等。l通過內(nèi)部

30、招聘或領導指派，調(diào)至其他部門。試崗期工資為現(xiàn)有工資標準。l員工競聘為干部崗位或主管崗位時，試崗期工資為現(xiàn)有工資標準。（2）完成試崗期后的工資定級有兩種方法可實現(xiàn)，一是通過績效考核結果，二是通過能力定級l通過績效考核結果的方式，根據(jù)本部門同崗人員的薪資所在的等級標準，將績效考核結果分成相應等級，再根據(jù)存在的等級劃分相應的分數(shù)。l通過能力定級，須建立崗位能力模型，將崗位能力定義為九級，每級規(guī)定相應的分數(shù)。試崗期結束，組織能力測評，根據(jù)能力測評分數(shù)定級。l通過能力評定進行的工資定級優(yōu)于單純依靠績效考核成績做出的工資定級，因為績效考核結果不一定能反應員工的能力水平，不利于人才培養(yǎng)。（3）關鍵崗位、特殊崗位的人員調(diào)動，若不規(guī)定試崗期直接評定工資，須經(jīng)博林特電梯公司總裁批準。評定的工資水平必須在崗位規(guī)定的工資區(qū)間。3、員工轉(zhuǎn)正，工資定級。員工轉(zhuǎn)正期間，通過員工述職、面談，對員工的能力進行評定，根據(jù)所得分數(shù)進行定級。4、普調(diào)2015年參照社會CPI指數(shù)、沈陽工資增長指導線、沈陽最低工資標準、公司利潤增長率及