外資企業(yè)并購(gòu)中國(guó)企業(yè)的背后

1、外企并購(gòu)中國(guó)企業(yè)的背后2002-2005年期間全國(guó)各地將中國(guó)資質(zhì)最好的國(guó)有品牌企業(yè)拱手讓予外人，而企業(yè)結(jié)局卻未盡如人意。在這個(gè)外企兼并中國(guó)企業(yè)的背后到底是什么？一個(gè)個(gè)在市場(chǎng)上很有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌就這樣被外國(guó)企業(yè)借合資的名義給抹殺了，這深層次的原因筆者認(rèn)為應(yīng)該是當(dāng)?shù)氐恼I(lǐng)導(dǎo)借招商引資來(lái)擴(kuò)大政績(jī)，謀求官場(chǎng)的高升。案例1:吉列兼并南孚2003年8月，排名中國(guó)第一，世界第五大堿性電池生產(chǎn)商-福建南孚電池有限公司被其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美國(guó)吉列公司收購(gòu)。南孚占據(jù)全國(guó)電池市場(chǎng)的半壁江山，總銷(xiāo)量超過(guò)7億只，產(chǎn)值7億6千萬(wàn)。南孚已發(fā)展成為中國(guó)第一，世界第五大堿性電池生產(chǎn)商。這個(gè)曾經(jīng)讓中國(guó)人引以為豪的“民族力量”一一南孚電池

2、怎么一夜之間就落入美國(guó)人手里了？1988年，南平電池廠與福建興業(yè)銀行、中國(guó)出口商品基地建設(shè)福建分公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“基地福建公司”）、香港華潤(rùn)集團(tuán)百孚有限公司（基地福建公司的子公司）合資組建福建南平南孚電池有限公司。1999年，南孚正處在發(fā)展的黃金時(shí)期，在南平市政府吸引外資政策的要求下，上述股東以南孚69%股份作為出資與摩根士丹利、荷蘭國(guó)家投資銀行、新加波政府投資公司合資組成中國(guó)電池有限公司。其中，外方持股49%,中方持股51%。新成立的中國(guó)電池有限公司掌握了南孚的絕對(duì)控股權(quán)，也就是說(shuō)外方股東只要再增加2%的股份，就可通過(guò)中國(guó)電池間接控股南孚。丁曦明總經(jīng)理向社會(huì)吐露了當(dāng)時(shí)合資的苦衷：“南孚其實(shí)并不缺乏

3、資金，相反，我們的資金很充裕。南孚當(dāng)時(shí)是被迫合資的！”談到南孚被迫引入外資，南孚的另一位高層管理人員激動(dòng)地說(shuō)：“摩根士丹利是一只狼，與它合資根本就不會(huì)有什么好下場(chǎng)！”做為國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)投資大鱷，摩根士丹利要入股一家企業(yè)的理由很簡(jiǎn)單，無(wú)非是看中其潛在的市場(chǎng)價(jià)值，時(shí)機(jī)一到便將其所持股份拋售，從股票升值中賺取巨額利潤(rùn)。南平市政府引進(jìn)國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)投資的舉動(dòng)無(wú)疑是“引狼入室”，南孚后來(lái)被出賣(mài)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的厄運(yùn)便由此開(kāi)始了。接著，摩根士丹利通過(guò)轉(zhuǎn)讓、增資對(duì)南孚的控股也達(dá)到了72%,本來(lái)摩根士丹利希望中國(guó)電池有限公司能夠在海外上市，從而給它帶來(lái)巨額的股票收益，但是由于各種原因中國(guó)電池遲遲未能上市。外方股東等不及了，它們

4、以1億美元的價(jià)格將中國(guó)電池的全部股份出售給美國(guó)吉列公司。外方股東的總投資約為4200萬(wàn)美元，一下子？賺了5800萬(wàn)美元！2003年8月11日，生產(chǎn)“MachS剃須刀和金霸王電池等消費(fèi)產(chǎn)品的美國(guó)吉列公司宣布，已經(jīng)買(mǎi)下中國(guó)電池生產(chǎn)商南孚電池的多數(shù)股權(quán)南孚成了它的子公司了吉列的金霸王電池進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)十年，都無(wú)法打開(kāi)局面，市場(chǎng)份額不到南孚的1/10?，F(xiàn)在通過(guò)合資，控制了最大的股權(quán)，中國(guó)市場(chǎng)上最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手消失了，并且還得到了一家年利潤(rùn)8000萬(wàn)美元，擁有300多萬(wàn)個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)的電池生產(chǎn)企業(yè)，更重要的是獲得了大半個(gè)中國(guó)市場(chǎng)。由于不能與金霸王正面沖突，南孚的優(yōu)質(zhì)堿性電池將不能進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，現(xiàn)在南孚有一半的生產(chǎn)

5、能力被閑置著。南孚正漸漸地失去活力。南孚被并購(gòu)，不僅對(duì)其發(fā)展產(chǎn)生了重大的影響，也對(duì)其員工產(chǎn)生了巨大的心理沖擊。南孚被收購(gòu)后不久，原總經(jīng)理陳來(lái)茂便黯然辭職。他用十幾年的辛勤奮斗換來(lái)的知名品牌一“南孚”，已經(jīng)是別人的了。南孚的員工們心里都感到了極大的失落一一南孚已經(jīng)不屬于他們了，南孚已經(jīng)不是中國(guó)的了。南孚的明天在哪里？自己究竟在為誰(shuí)工作？據(jù)了解當(dāng)初南孚與摩根士丹利合資時(shí)是某位領(lǐng)導(dǎo)極力促成的，這位領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)榻o南平吸引了巨額外資，政績(jī)卓著，得到了提升。后來(lái)南孚成了美國(guó)人的了，不過(guò)這是他離任之后的事情一一自然不關(guān)他什么事了。不管這種說(shuō)法是否屬實(shí)，總之通過(guò)出賣(mài)南孚，外國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資的收益翻了一倍還多，賺了個(gè)盆溢

6、缽滿(mǎn)。美國(guó)吉列公司也輕而易舉地除掉了它在中國(guó)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。案例2:開(kāi)利集團(tuán)欲合并珠海格力電器2005年7月底，躊躇滿(mǎn)志的開(kāi)利集團(tuán)準(zhǔn)備進(jìn)駐珠海格力電器，展開(kāi)收購(gòu)前的盡職調(diào)查?！爸敝链藭r(shí)市政府才把相關(guān)收購(gòu)方案透露給格力電器管理層，后者的震驚和抵觸其實(shí)可想而知。格力電器前身為珠海市海利冷氣工程股份有限公司，1989年經(jīng)珠海市工業(yè)委員會(huì)批準(zhǔn)設(shè)立，1994年經(jīng)珠海市體改委批準(zhǔn)更名為珠海格力電器股份有限公司。2005年，格力電器進(jìn)入全面鼎盛期。13年前，當(dāng)朱江洪初任海利電器（格力電器前身）總經(jīng)理時(shí)，他面對(duì)的是一條年產(chǎn)2萬(wàn)臺(tái)空調(diào)、技術(shù)落后至少10年的生產(chǎn)線，當(dāng)年銷(xiāo)售額約為1億元，利潤(rùn)則不足300萬(wàn)。200

7、4年格力電器銷(xiāo)售量增至750萬(wàn)臺(tái)，銷(xiāo)售額高達(dá)138億元，凈利潤(rùn)增至4.2億元，13年來(lái)其成長(zhǎng)率接近140倍。2004年度“中國(guó)納稅五百?gòu)?qiáng)”及“中國(guó)上市公司納稅百?gòu)?qiáng)”兩個(gè)榜單，格力電器甩下海爾、海信、美的等家電巨子，成為兩榜中惟一上榜的家電廠商。幾年來(lái)空調(diào)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈加慘烈，但格力電器始終保持穩(wěn)健的增長(zhǎng)，2005年格力家用空調(diào)總銷(xiāo)量將增至1000萬(wàn)臺(tái)，成為全球產(chǎn)銷(xiāo)冠軍。而在上半年格力電器創(chuàng)造的28%勺市場(chǎng)份額，已經(jīng)說(shuō)明了格力電器在國(guó)內(nèi)的霸主地位。但朱江洪和董明珠的雄心遠(yuǎn)不止于此，“我們希望能培育全球性品牌”，在進(jìn)入最早的巴西，格力電器的高檔品牌形象已深入人心，在中東、東南亞、西歐、俄羅斯、印度、澳

8、洲等地，格力品牌正處于高速成長(zhǎng)期。其產(chǎn)品的國(guó)際市場(chǎng)份額已增至8%.2005年格力電器成功開(kāi)發(fā)了空調(diào)的“離心機(jī)”技術(shù)，這項(xiàng)技術(shù)此前只掌握在四家美國(guó)空調(diào)企業(yè)手中。寡頭市場(chǎng)份額和完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)這兩只翅膀，正按部就班地將格力帶入全球一流品牌的圈子?！绊n國(guó)彈丸之地能培養(yǎng)三星這樣的全球品牌，中國(guó)這么大的市場(chǎng)難道沒(méi)有雄心培育自己的品牌嗎？”董明珠說(shuō)道。格力即將到達(dá)“山頂”，但登頂之前由改制引發(fā)的大變局，完全可能全盤(pán)改寫(xiě)這個(gè)企業(yè)的命運(yùn)。別忘了科龍當(dāng)年也是名列“全球最佳中小企業(yè)”。2005年，珠海市政府打算為格力電器引入美國(guó)開(kāi)利，一位受訪的珠海市官員在解釋為什么選擇開(kāi)利時(shí)說(shuō)，“對(duì)方擁有雄厚的資金，有領(lǐng)先的技術(shù)

9、，有全球銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)?！币晃荒涿母窳﹄娖鞯母吖軈s直言不諱地批評(píng)說(shuō)，“引入開(kāi)利對(duì)格力競(jìng)爭(zhēng)能力的提升沒(méi)有任何意義?！边@位高管說(shuō)“在資金、技術(shù)和全球銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)這三方面，格力一樣都不缺。從1997年開(kāi)始格力電器在銀行沒(méi)有一分錢(qián)的貸款，而格力的銷(xiāo)售幾年來(lái)始終堅(jiān)持付全款后發(fā)貨，與多數(shù)家電廠商截然不同，沒(méi)有一分錢(qián)的應(yīng)收賬款，此外格力電器有良好的融資能力。格力電器的技術(shù)能力及全球銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)并不遜色于美國(guó)開(kāi)利及任何其他空調(diào)廠商。”毫無(wú)疑問(wèn)，收購(gòu)將會(huì)在一夜間完全改寫(xiě)全球空調(diào)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。開(kāi)利、大金或者任何一個(gè)獲得格力的外資企業(yè)，將在一夜間擁有中國(guó)市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)寡頭地位。近十年來(lái)外資空調(diào)廠商在中國(guó)市場(chǎng)節(jié)節(jié)敗退，通過(guò)收購(gòu)格力

10、，將在一夜間使其過(guò)往競(jìng)爭(zhēng)失敗史全盤(pán)翻轉(zhuǎn)。格力的品牌夢(mèng)還會(huì)繼續(xù)嗎？開(kāi)利最看重的當(dāng)是格力的生產(chǎn)能力和國(guó)內(nèi)通路，一旦收購(gòu)成功，開(kāi)利通過(guò)前者可以貼牌生產(chǎn)大幅降低開(kāi)利的成本，通過(guò)后者，開(kāi)利可以將自己的產(chǎn)品通過(guò)格力的血管輸送到中國(guó)市場(chǎng)每一個(gè)角落。值得慶幸的是一位接受中國(guó)企業(yè)家采訪的珠海國(guó)資委官員表示，“開(kāi)利收購(gòu)格力電器方案，國(guó)資委已經(jīng)出面辟謠了。由于主張開(kāi)利收購(gòu)方案的市領(lǐng)導(dǎo)不久前調(diào)離原崗位，該方案的支持者漸少。加之格力電器管理層的反對(duì)，市政府放緩了對(duì)該方案的推進(jìn)工作。因此，開(kāi)利集團(tuán)沒(méi)有按照原計(jì)劃進(jìn)入格力電器，展開(kāi)盡職調(diào)查?！?0世紀(jì)90年代初，外資并購(gòu)中國(guó)企業(yè)，首選的是有傳統(tǒng)技術(shù)優(yōu)勢(shì)、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)比較廣闊并且

11、運(yùn)行良好的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，如紡織、印染。但后來(lái)外企對(duì)知名度高的企業(yè)及其品牌產(chǎn)生了濃厚興趣。中國(guó)有不少歷史悠久、知名度高的品牌，但由于管理水平低、資金不足、技術(shù)落后等原因而難以發(fā)展，從而有合資意向。這些知名品牌又是外企進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的障礙，于是，通過(guò)并購(gòu)來(lái)消滅這些品牌便成為外企掃除障礙的利器。如今，在飲料市場(chǎng)上，國(guó)內(nèi)8大飲料公司已有7家被可口可樂(lè)、百事可樂(lè)收編，在碳酸型飲料市場(chǎng)上，外國(guó)品牌占有率達(dá)90姒上，國(guó)內(nèi)品牌僅剩健力寶；在洗滌用品市場(chǎng)上，全國(guó)4大年產(chǎn)超8萬(wàn)噸的洗衣粉廠已被外企吃掉了3個(gè)；食品、醫(yī)藥行業(yè)，國(guó)外品牌市場(chǎng)占有率已達(dá)30-40%;輪胎橡膠行業(yè)，外資已收購(gòu)許多國(guó)內(nèi)大型廠家并形成壟斷；啤酒產(chǎn)業(yè)

12、中，年產(chǎn)超過(guò)500萬(wàn)噸的企業(yè)合資率已超過(guò)70%感光行業(yè)，除樂(lè)凱仍在苦苦掙扎外，其余都被柯達(dá)收購(gòu)。于是，在外企并購(gòu)的大潮中，當(dāng)年人們耳熟能詳?shù)脑S多品牌如活力28、熊貓洗衣粉；揚(yáng)子、香雪海冰箱；紅梅音響，天府可樂(lè)、北冰洋碳酸型飲料等都被外企打入了“冷宮”。殘酷的事實(shí)說(shuō)明，很多中方品牌不僅沒(méi)有在外資并購(gòu)中壯大自己，反而被削弱，走上了一條被外企并購(gòu)的不歸路。著名品牌意味著較高的市場(chǎng)份額、消費(fèi)者忠誠(chéng)度，同時(shí)也是一道競(jìng)爭(zhēng)防線。品牌的歷史影響、差異往往是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法模仿的,品牌資產(chǎn)能夠?yàn)槠髽I(yè)筑起一道森嚴(yán)的市場(chǎng)壁壘，讓對(duì)手望而卻步。本土化不高的外商，很難通過(guò)自身的發(fā)展來(lái)超越本土一些歷史悠久、技術(shù)精良、知名度高

13、、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)健全的品牌，于是各種形式的合資、合作就出現(xiàn)了，不管他們?cè)趺础白餍恪保ㄟ^(guò)系列的外資并購(gòu)案例，我們都能分析到外國(guó)企業(yè)熱衷于收購(gòu)中國(guó)企業(yè)的目的。1、減少進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)雖然外企有雄厚的資金、先進(jìn)的技術(shù)和品牌優(yōu)勢(shì)，但多方面原因，使得其以獨(dú)資方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)會(huì)面臨較大風(fēng)險(xiǎn)：首先，中國(guó)的投資環(huán)境仍不完善，我國(guó)政府對(duì)外商獨(dú)資有政策管制；其次，外企對(duì)中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境缺乏了解，很難把握中國(guó)消費(fèi)者的需求；再次，新品牌被中國(guó)消費(fèi)者認(rèn)知和接受需要很長(zhǎng)的時(shí)間，甚至可能會(huì)遭到中國(guó)消費(fèi)者的抵制。以上諸多因素加大了外企獨(dú)資的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，而采用并購(gòu)中方品牌的進(jìn)入方式則可以回避這些風(fēng)險(xiǎn)。2、利用中方企業(yè)的資源外企若想在中

14、國(guó)另起爐灶（即新建），往往需要太多的投入，而并購(gòu)中方企業(yè)則是一種有效的低成本擴(kuò)張方式，外企可以利用中方企業(yè)的資源來(lái)發(fā)展其在中國(guó)的業(yè)務(wù)。首先是利用中方的人力資源和生產(chǎn)線。外資并購(gòu)中方企業(yè)后往往實(shí)行本土化戰(zhàn)略，即保留中方企業(yè)的大部分優(yōu)秀員工，這不僅可以省去大量的培訓(xùn)費(fèi)用，而且，中國(guó)本土人才“價(jià)廉”，可以滿(mǎn)足外企降低成本的需要。同時(shí)，中方企業(yè)也擁有相對(duì)先進(jìn)的生產(chǎn)線，外企可借并購(gòu)，用中方企業(yè)的生產(chǎn)能力來(lái)生產(chǎn)自身品牌商品。其次是利用中方企業(yè)的銷(xiāo)售渠道。如果外企采用新建方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，則很難取得渠道的合作，若自建渠道，又會(huì)占用大量資金。而通過(guò)并購(gòu)，可以利用中方企業(yè)的渠道使其產(chǎn)品盡快進(jìn)入市場(chǎng)?！敖璧馈币殉?/p>

15、為外企并購(gòu)中方企業(yè)的主要?jiǎng)右蛑弧?、消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手消滅對(duì)手的最好辦法莫過(guò)于把對(duì)手收編了。這是跨國(guó)公司到別國(guó)占領(lǐng)市場(chǎng)的慣用手法。著名品牌就意味著市場(chǎng)，原有的技術(shù)、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)都是金錢(qián)難于換來(lái)的。資金雄厚的跨國(guó)集團(tuán)不愿與其慢慢競(jìng)爭(zhēng)，不如盡快把它買(mǎi)下來(lái)，這樣可以輕而易舉地“收服”中方企業(yè),將中方品牌招致自己的麾下，掃清前進(jìn)道路上的障礙，并在短期內(nèi)取得這些品牌的市場(chǎng)?？逻_(dá)當(dāng)年對(duì)中國(guó)感光行業(yè)的全行業(yè)并購(gòu)既消滅了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，又快速趕超了富士，可謂一石二鳥(niǎo)。并購(gòu)?fù)袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)者，實(shí)行橫向一體化已成為外企在中國(guó)擴(kuò)張的首選戰(zhàn)略。4、獲取高額利潤(rùn)甚至壟斷利潤(rùn)外企多選擇有傳統(tǒng)技術(shù)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)和發(fā)展前景的中方企業(yè)作為并購(gòu)對(duì)象

16、，利用中方企業(yè)的優(yōu)勢(shì)加上外企的雄厚資金、先進(jìn)的技術(shù)和管理理念，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，可達(dá)到獲取高額利潤(rùn)的目的。而且，外企通過(guò)并購(gòu)?fù)袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可實(shí)現(xiàn)行業(yè)壟斷，在獲得正常經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的同時(shí)獲得壟斷利潤(rùn)。如寶潔公司如今占據(jù)了中國(guó)洗發(fā)品市場(chǎng)60犯上的份額（一般市場(chǎng)份額達(dá)50%U上即為壟斷），雄居洗發(fā)品行業(yè)的霸主地位，并將巨額利潤(rùn)盡收囊中，1995年其利潤(rùn)率高達(dá)50%5、全球戰(zhàn)略的需要跨國(guó)公司的發(fā)展越來(lái)越模糊了國(guó)界概念，其視野往往放眼全球，不會(huì)輕易放過(guò)任何一個(gè)有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?chǎng)。整個(gè)亞太區(qū)域是未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)，中國(guó)是21世紀(jì)最具前途的市場(chǎng)。外商紛紛搶灘中國(guó)市場(chǎng)及周邊地區(qū)，以求在未來(lái)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利的地盤(pán)?？鐕?guó)公司為

17、了實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略目標(biāo)，有必要實(shí)行以公司總部為中心的一元管理，因此，一般對(duì)東道國(guó)企業(yè)實(shí)行絕對(duì)控股的政策。相對(duì)而言，中國(guó)企業(yè)的實(shí)力比較薄弱，有些行業(yè)巨頭與跨國(guó)公司比起來(lái)都相差甚遠(yuǎn)，合資談判中往往底氣不足，易于被對(duì)方控股。外企“蠶食”中方品牌的方式外企并購(gòu)中方品牌后，會(huì)根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略，采用不同的運(yùn)作方式來(lái)削弱中方品牌，主要表現(xiàn)為以下幾種：1、取得控股權(quán)，掌握決策權(quán)外企在并購(gòu)中方企業(yè)時(shí)會(huì)力爭(zhēng)取得對(duì)企業(yè)的控股。取得控股權(quán)的外企在制定公司發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)往往做出對(duì)中方品牌不利的決策，如減少對(duì)中方品牌的投資和技術(shù)革新、壓縮中方品牌產(chǎn)品的產(chǎn)量，對(duì)自己的品牌則全力支持。缺乏創(chuàng)新的中方品牌會(huì)漸漸失去生命力并最終隕落。

18、于是，中方企業(yè)就淪為外企品牌的加工廠。有的外企是在并購(gòu)之初就取得控股權(quán)，如法國(guó)達(dá)能控股娃哈哈和樂(lè)百氏，有的則是利用中方企業(yè)資金不足的弱點(diǎn)，在日后的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐步加大自己的資金投入，增加自己的股份，以降低中方所持股份，通過(guò)擴(kuò)股，達(dá)到擠股、逼股的目的，最終取得對(duì)合資企業(yè)的控股權(quán)。數(shù)據(jù)顯示，合資企業(yè)中，中外方股權(quán)比例從最早的75：25變成60：40或50:50,現(xiàn)在則變成20:80、10:90。擁有了控股權(quán)的外企掌握著企業(yè)決策權(quán)，并最終控制了中方品牌的命運(yùn)。2、控制渠道和促銷(xiāo)即使外企不能控股，但它們會(huì)利用中方企業(yè)的大意和無(wú)知，輕而易舉地掌管合資企業(yè)的銷(xiāo)售和促銷(xiāo)環(huán)節(jié)，從而控制了企業(yè)的兩大命脈。外企會(huì)利

19、用渠道來(lái)推出自己的品牌產(chǎn)品，并為本方品牌大搞促銷(xiāo)活動(dòng)，卻將中方品牌擱置一邊。沒(méi)有渠道的支持，中方品牌便無(wú)法進(jìn)入市場(chǎng)；沒(méi)有強(qiáng)有力的促銷(xiāo)，消費(fèi)者會(huì)逐漸將其淡忘，中方品牌就這樣漸漸失去了生命力。如上海牙膏廠的“美加凈”牙膏在1994年與聯(lián)合利華合資之初，出口量為全國(guó)第一，但到2000年，年銷(xiāo)售量下降了60%且已3年沒(méi)有在媒體上做廣告，市場(chǎng)地位不斷下降。3、買(mǎi)斷中方品牌的使用權(quán)由于知名的中方品牌價(jià)值較大，外企一般不會(huì)買(mǎi)斷其所有權(quán)，而是以較少的資金買(mǎi)斷其使用權(quán)，借以控制中方品牌。如20世紀(jì)80年代，菲利浦買(mǎi)斷了“孔雀”電視的品牌使用權(quán)，而"揚(yáng)子"冰箱在與西門(mén)子合資時(shí)約定，“封存”“揚(yáng)

20、子”品牌60年，“活力28”也是在被并購(gòu)之初約定被德國(guó)美潔時(shí)獨(dú)營(yíng)50年。外企買(mǎi)斷中方品牌之后，一般會(huì)將其束之高閣，使其再無(wú)出頭之日。4、外企正是運(yùn)用以上典型的運(yùn)作手法使中方品牌成為其盤(pán)中餐，并逐漸將其蠶食。當(dāng)然，中外雙方共贏、共同發(fā)展的并購(gòu)確實(shí)存在，但卻是少之又少。從趨勢(shì)上來(lái)看，外資的并購(gòu)面越來(lái)越大，跨國(guó)公司的胃口很大，往往想吞下整個(gè)行業(yè)；而且跨行業(yè)并購(gòu)也是屢見(jiàn)不鮮，甚至有把某地區(qū)所有國(guó)有企業(yè)都收購(gòu)的現(xiàn)象。如香港的中策公司就于1992年并購(gòu)了福建泉州的全部國(guó)有企業(yè)，并控股60%5、另外，外企大多以支持中國(guó)改革，扶持中國(guó)品牌為旗號(hào)，走本地化道路。這些外商無(wú)一例外地說(shuō)自己致力于中國(guó)的現(xiàn)代化，與中國(guó)

21、企業(yè)共同發(fā)展。本地化策略是當(dāng)今跨國(guó)公司進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)后的必經(jīng)之路。作為世界上最大的日用消費(fèi)品制造商之一，聯(lián)合利華在華投資已達(dá)八億美元，其中國(guó)公司旗下的十四家合資企業(yè)目前已合并為三家公司，分管家用產(chǎn)品、食品飲料和冰淇淋等業(yè)務(wù)。近年來(lái)，聯(lián)合利華收購(gòu)了和路雪、曼登琳、中華、老蔡等國(guó)內(nèi)品牌，并在中國(guó)樹(shù)立了十二家主力品牌。聯(lián)合利華中國(guó)公司力推本土化舉措，公司的外籍員工已由最初的一百余人減至四十余人，與此同時(shí)，公司還提升了許多本地經(jīng)理人員。聯(lián)合利華還力爭(zhēng)在中國(guó)上市，能在中國(guó)國(guó)內(nèi)上市有三大好處：一是有助于跨國(guó)公司加速本地化進(jìn)程；二是有助于通過(guò)推出股票期權(quán)激勵(lì)和留住本地員工，吸引更多優(yōu)秀人才；三是有助于提升公司

22、知名度?？梢赃@樣說(shuō)，跨國(guó)公司本土化程度越高，對(duì)該國(guó)企業(yè)的威脅越大。這些不知被多少專(zhuān)家分析、媒體報(bào)道的外資吞并中國(guó)企業(yè)的方式，隨便一個(gè)經(jīng)濟(jì)人士都知道的問(wèn)題，但我們的政府官員為了自己的政績(jī)，為了仕途，不惜把當(dāng)?shù)卦趪?guó)內(nèi)資質(zhì)最好的國(guó)有品牌企業(yè)拱手讓予外人，國(guó)人在痛心，但高升的官員在笑、外企在笑。我們來(lái)看看法國(guó)是如何對(duì)待沃爾瑪要收購(gòu)家樂(lè)福事件的:沃爾瑪要收購(gòu)家樂(lè)福已風(fēng)傳了一年多，家樂(lè)福股價(jià)也隨之不斷推高。不過(guò)從法國(guó)政府的態(tài)度來(lái)看，成真可能性并不大。8月14日,家樂(lè)福發(fā)表聲明，表示有關(guān)該集團(tuán)將被沃爾瑪收購(gòu)的消息純屬子虛烏有，并否認(rèn)雙方高層曾進(jìn)行任何形式的談判。家樂(lè)福的聲明針對(duì)的是英國(guó)星期日郵報(bào)上周的一篇報(bào)

23、道，報(bào)道稱(chēng)，根據(jù)行業(yè)內(nèi)部消息，沃爾瑪集團(tuán)總裁李？斯科特與家樂(lè)福集團(tuán)董事會(huì)主席呂克？范德維德曾于上個(gè)月在巴黎近郊凡爾賽會(huì)面，商討沃爾瑪收購(gòu)家樂(lè)福事宜。報(bào)道指出，雙方談?wù)搩?nèi)容包括沃爾瑪收購(gòu)家樂(lè)福的某些零售店，甚至是全面收購(gòu)家樂(lè)福。實(shí)際上，最近一兩年，關(guān)于家樂(lè)福將被沃爾瑪全面收購(gòu)的傳聞甚囂塵上，讓人不禁奇怪，原因到底何在。法政府不會(huì)坐視家樂(lè)福改嫁對(duì)于在法國(guó)境內(nèi)經(jīng)營(yíng)走下坡路的家樂(lè)福，沃爾瑪一直對(duì)其虎視眈眈，1999年，沃爾瑪收購(gòu)了英國(guó)連鎖超市阿斯達(dá)（Asda）,在其全球發(fā)展框架內(nèi)添加了一個(gè)漂亮案例。如果能再將家樂(lè)福收于麾下，那無(wú)疑將組成全球零售業(yè)一艘無(wú)人能夠企及的航空母艦，因?yàn)榧覙?lè)福除了能向沃爾瑪提供

24、進(jìn)軍法國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，還將幫助它大大鞏固在阿根廷、巴西和中國(guó)等新興市場(chǎng)的零售業(yè)巨頭地位。收購(gòu)家樂(lè)福顯然是該集團(tuán)夢(mèng)寐以求的事情，符合其加強(qiáng)進(jìn)攻歐洲市場(chǎng)的目標(biāo)。但是，即使沃爾瑪有此意愿，收購(gòu)行為也不會(huì)成功。作為法國(guó)零售業(yè)的龍頭老大，家樂(lè)福一度被認(rèn)為是最可能成為與沃爾瑪相抗衡的企業(yè)，也是法國(guó)政府打造的能與美國(guó)和其它對(duì)手在全球范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的零售業(yè)巨無(wú)霸，因此，如果出現(xiàn)收購(gòu)行為，一定無(wú)法避免政府干預(yù)。以前段時(shí)間鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“美國(guó)百事收購(gòu)法國(guó)達(dá)能案”為例，盡管百事集團(tuán)最后證實(shí)并無(wú)意收購(gòu)達(dá)能集團(tuán)，但法國(guó)政府對(duì)這一傳聞已表現(xiàn)出極大的敵意。法國(guó)總理德維爾潘曾公開(kāi)警告達(dá)能集團(tuán)的潛在外國(guó)競(jìng)購(gòu)者說(shuō)，法國(guó)政府將盡全力保護(hù)

25、法國(guó)的利益。法國(guó)總統(tǒng)希拉克在馬達(dá)加斯加訪問(wèn)時(shí)也表示，法國(guó)政府會(huì)對(duì)達(dá)能事件保持“特別警惕”。法國(guó)財(cái)政部長(zhǎng)布雷東認(rèn)為，法國(guó)的商業(yè)部門(mén)應(yīng)當(dāng)從達(dá)能事件中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，”收購(gòu)行為隨時(shí)隨地都在發(fā)生，各公司負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)竭盡全力避免被收購(gòu)”。由此推斷，法國(guó)政府絕不會(huì)坐等家樂(lè)福被別國(guó)公司收購(gòu)，這恐怕將是沃爾瑪面臨的最大難題。和法國(guó)的政府官員相比，我們國(guó)家各地那些以犧牲國(guó)家利益來(lái)?yè)Q取仕途的官員應(yīng)該感到羞恥和汗顏，一個(gè)個(gè)既有發(fā)展?jié)摿Φ钠放凭蛿嗨驮谒麄兺ㄍ飧咭粚邮送镜耐局校瑩Q來(lái)的是他們的美好仕途，危害的是民族經(jīng)濟(jì)，我們呼吁國(guó)家相關(guān)部門(mén)應(yīng)該加強(qiáng)各地對(duì)外商合資現(xiàn)象的監(jiān)督，對(duì)確實(shí)需要引進(jìn)外資的企業(yè)，也應(yīng)該做到：1、提高品牌意識(shí)如今，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入了品牌競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，可以說(shuō)，品牌是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的最直接體現(xiàn)。但我國(guó)不少企業(yè)品牌意識(shí)淡薄、急功近利，為了引資而不惜無(wú)償出讓品牌，不注意保護(hù)和提升自己的品牌。新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)要求企業(yè)必須強(qiáng)化品牌意識(shí)，并注重