管理者價(jià)值定與管理技能提升ppt課件

1、管理者的價(jià)值定位與管理技藝提升管理者的價(jià)值定位與管理技藝提升1大綱管理者所面對(duì)的管理挑戰(zhàn)發(fā)明管理者價(jià)值的四個(gè)角色管理者的義務(wù)與根本心態(tài)管理者需具備的中心技藝如何成為出色的管理者如何有效向上司建言如何處置與上司意見對(duì)立如何幫助上司發(fā)明價(jià)值2管理者所面對(duì)的管理與挑戰(zhàn)任務(wù)目的不明確或經(jīng)常變動(dòng)不能有效要求部屬貫徹命令員工不了解管理者的想法任務(wù)很忙但效率和質(zhì)量不佳不能有效地發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作沒有培育部屬的責(zé)任認(rèn)識(shí)及問題認(rèn)識(shí)缺乏自我要求紀(jì)律3為什么管理才干愈來(lái)愈重要？為什么管理才干愈來(lái)愈重要？發(fā)明價(jià)值發(fā)明價(jià)值降低本錢降低本錢解決問題解決問題團(tuán)隊(duì)智慧組織戰(zhàn)力團(tuán)隊(duì)智慧組織戰(zhàn)力風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)控制4優(yōu)秀管理人員的條件 具

2、有企業(yè)整體利益觀 能有效授姑且肩負(fù)責(zé)任 關(guān)懷部屬，給與支持與鼓勵(lì) 有效教導(dǎo)且重視部屬才干生長(zhǎng) 有系統(tǒng)思索力，懂得抓重點(diǎn) 對(duì)情境變化有快速反響才干 能自我要求以身作則 面對(duì)波折能奮戰(zhàn)不懈5出色管理者的四個(gè)角色短期短期長(zhǎng)期長(zhǎng)期變革管理者變革管理者文化塑造者文化塑造者鼓勵(lì)教導(dǎo)者鼓勵(lì)教導(dǎo)者績(jī)效發(fā)明者績(jī)效發(fā)明者對(duì)事對(duì)事對(duì)人對(duì)人6績(jī)效發(fā)明者Performance Creator義務(wù)成果質(zhì)量、時(shí)效、本錢利潤(rùn)、效力無(wú)形績(jī)效顧客稱心員工樂意團(tuán)隊(duì)協(xié)作7鼓勵(lì)教導(dǎo)者M(jìn)otivator & Coach鼓勵(lì)任務(wù)態(tài)度自動(dòng)積極心態(tài)勇于面對(duì)問題扮演杰出教練現(xiàn)場(chǎng)任務(wù)教導(dǎo)促發(fā)快速學(xué)習(xí)8文化塑造者Culture Builde

3、r創(chuàng)新組織文化績(jī)效導(dǎo)向文化鼓勵(lì)學(xué)習(xí)文化凝聚共同價(jià)值宣導(dǎo)中心價(jià)值塑造共同愿景9變革管理者Change Manager外在變動(dòng)管理對(duì)變動(dòng)之快速回應(yīng)積極化變動(dòng)為時(shí)機(jī)內(nèi)在變動(dòng)管理促發(fā)思想方式轉(zhuǎn)變個(gè)人價(jià)值沖突管理10管理人員的義務(wù)與根本心態(tài)管理者的七個(gè)重要義務(wù)管理者應(yīng)具備的七個(gè)根本心態(tài)11管理者的七個(gè)重要義務(wù)績(jī)效管理方案控制解決問題有效溝通鼓勵(lì)員工培育人才任務(wù)改善12管理者應(yīng)具備的七個(gè)根本心態(tài)責(zé)任心與使命感突破現(xiàn)狀達(dá)成目的的志愿效率認(rèn)識(shí)理性的處世態(tài)度科學(xué)方法平衡的心態(tài)13管理者應(yīng)具備的管理技藝管理者自我評(píng)量管理者需具備的中心技藝14管理者自我評(píng)量1目的導(dǎo)向才干經(jīng)常訂定長(zhǎng)期、短期目的 ，並向它挑戰(zhàn)達(dá)成目的

4、后，立刻向下一個(gè)目的挑戰(zhàn)預(yù)測(cè)將來(lái)趨勢(shì)，努力達(dá)成目的訂定詳細(xì)的方案書以達(dá)成目的與方針不找借口上司沒指示所以不知如何做不論公私方面，皆能有方案任務(wù)以行動(dòng)來(lái)配合目的認(rèn)識(shí)所定的目的很高，假設(shè)不付出努力絕對(duì)無(wú)法達(dá)成設(shè)法使部屬認(rèn)同目的導(dǎo)入目的管理制度15管理者自我評(píng)量2組織才干分配任務(wù)時(shí)能思索部屬的才干狀況能正確地掌握每個(gè)部屬的優(yōu)缺陷積極地承當(dāng)困難、繁瑣的任務(wù)努力促進(jìn)團(tuán)隊(duì)默契實(shí)施適切的權(quán)限委讓制度部屬的報(bào)告非常完善，本人也會(huì)查核行動(dòng)不會(huì)為了本人，而壓制能幹的部屬不由于本人干涉過度，導(dǎo)致部屬難以伸展不論結(jié)果如何，本人都能負(fù)起責(zé)任積極與其它部門溝通，協(xié)調(diào)協(xié)作16管理者自我評(píng)量3管理才干本身業(yè)務(wù)方面的知識(shí)相當(dāng)豐

5、富能正確地掌握現(xiàn)狀有取舍情報(bào)的才干下決定時(shí)不會(huì)猶疑不決，延誤時(shí)機(jī)人、物、錢方面的管理完善，沒有浪費(fèi)、不均及過度傾向執(zhí)行業(yè)務(wù)時(shí)能做到迅速、正確、省錢、 簡(jiǎn)化的地步能向上司或運(yùn)營(yíng)者提出建立性的意見或企劃與關(guān)系者交涉時(shí)，能思索到前瞻性與別人談判時(shí)心情頗為安定，不會(huì)感情用事事情一經(jīng)定案，便會(huì)有恒心地繼續(xù)下去17管理者自我評(píng)量4培育部屬才干能使部屬發(fā)揚(yáng)問題認(rèn)識(shí)及任務(wù)志愿能正確地評(píng)價(jià)部屬的才干及適性，並引導(dǎo)正確的方向能確實(shí)地掌握每個(gè)部屬的優(yōu)缺陷，並告知本人能利用鼓勵(lì)或更換任務(wù)的方法來(lái)消除職業(yè)倦怠癥能明確公佈應(yīng)達(dá)成的目的，並使每個(gè)人皆能達(dá)成能積極地透過實(shí)踐任務(wù)培育部屬透過權(quán)限委讓，使部屬發(fā)揚(yáng)才干不會(huì)凍結(jié)優(yōu)秀

6、部屬，有時(shí)機(jī)使部屬輪調(diào)歷練方案性地與部屬面談溝通慎重思索斥責(zé)部屬的場(chǎng)所及時(shí)機(jī)18管理者自我評(píng)量5人性的魅力對(duì)任務(wù)及人生都很仔細(xì)對(duì)各類事務(wù)的造詣?lì)H深經(jīng)常堅(jiān)持明朗及幽默的態(tài)度經(jīng)常堅(jiān)持安定的情緒及沉靜的態(tài)度相當(dāng)謙虛，肯熱心傾聽別人的講話不會(huì)出賣別人，值得坦誠(chéng)交往做事小心謹(jǐn)慎，但不拘泥于些微的小事具有上進(jìn)心，肯不斷地努力努力使本人成為有領(lǐng)導(dǎo)魅力的人是個(gè)內(nèi)涵較深的人19管理者自我評(píng)量6自我革新的才干有明確的目的，並努力達(dá)成有詳細(xì)的方案可以防止職業(yè)倦怠癥獵奇心強(qiáng)，積極地向未知的事物挑戰(zhàn)擅長(zhǎng)調(diào)理情緒，頭腦靈敏肯向才干及膂力的界限挑戰(zhàn)每天皆能設(shè)法鼓勵(lì)本人行動(dòng)自動(dòng)地向困難挑戰(zhàn)每天都能挪出時(shí)間自我反省，並設(shè)法充實(shí)

7、本人肯積極地為本人的將來(lái)投資金錢與時(shí)間方案性、繼續(xù)性地自我啟發(fā)20管理人員應(yīng)具備的中心技藝中心中心技藝技藝自動(dòng)溝通力自動(dòng)溝通力部屬指點(diǎn)力部屬指點(diǎn)力團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力目的管理力目的管理力21目的管理力要求標(biāo)準(zhǔn)避免事項(xiàng)設(shè)定符合組織利益的目標(biāo)以量化表達(dá)目標(biāo)之成果范圍針對(duì)目標(biāo)事前規(guī)劃與調(diào)度資源目標(biāo)模糊、不明確缺乏衡量目標(biāo)之方法照章行事，未能主動(dòng)評(píng)估可能的障礙22自動(dòng)溝通力要求標(biāo)準(zhǔn)避免事項(xiàng)預(yù)見問題主動(dòng)溝通兼顧對(duì)方感受及問題核心之處理善用EQ化解沖突被動(dòng)或拒絕溝通流于表面溝通，接觸及問題核心隱藏真正意圖，作出不利合作的舉動(dòng)23團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力要求標(biāo)準(zhǔn)避免事項(xiàng)宣導(dǎo)經(jīng)營(yíng)理念，以身作則積極進(jìn)取，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員鼓勵(lì)同仁

8、參與，分工合作完成任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者不能以身作則不考量組織整體利益，作出不利組織之行為放任同仁工作，致形成各自為政，士氣低落。24部屬指點(diǎn)力要求標(biāo)準(zhǔn)避免事項(xiàng)重視部屬成長(zhǎng)，用心指導(dǎo)他們與部屬分享資訊與知識(shí)，鼓勵(lì)其思考及行動(dòng)善于授權(quán)讓部屬歷練能力擔(dān)心部屬能力太強(qiáng)，阻擋其學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)控制資訊流通，采取愚民政策對(duì)部屬?zèng)]信心也沒有培養(yǎng)，很少授權(quán)給他25如何成為出色的管理人員建立正確的管理認(rèn)識(shí)管理者的自我要求符合好管理者的條件了解公司對(duì)管理者的期許要求26建立正確的管理認(rèn)識(shí)質(zhì)量認(rèn)識(shí)本錢認(rèn)識(shí)效率認(rèn)識(shí)責(zé)任認(rèn)識(shí)27質(zhì)量認(rèn)識(shí) 做對(duì)的事情 建立規(guī)范 第一次就把事情做對(duì) 思索到下工序是顧客 質(zhì)量要符合顧客需求28本錢認(rèn)識(shí)本錢分析

9、如何做更省錢？如何做才有利潤(rùn)？29效率認(rèn)識(shí)重視期限快速反響善用工具30責(zé)任認(rèn)識(shí)成果導(dǎo)向積極進(jìn)取團(tuán)隊(duì)協(xié)作價(jià)值發(fā)明31管理者的自我要求 自動(dòng)積極 待人以誠(chéng) 勇于反省 以身作則 快速行動(dòng) 自我鼓勵(lì) 快速學(xué)習(xí)32個(gè)案?jìng)€(gè)案1-11-1：領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)之省思：領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)之省思君為公司資深管理者，但所具備之領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御能力甚差，對(duì)下屬亦是獨(dú)君為公司資深管理者，但所具備之領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御能力甚差，對(duì)下屬亦是獨(dú)裁型而有頗自恃，但他認(rèn)為自己的管理技巧及溝通能力頗佳，而不愿接受他裁型而有頗自恃，但他認(rèn)為自己的管理技巧及溝通能力頗佳，而不愿接受他人的建言及自我的充實(shí)及再造。下列問題值得探討：人的建言及自我的充實(shí)及再造。下列問題值得探討：

10、1.該部門只要有狀況發(fā)生一律是下屬的錯(cuò)，或是其他部門的問題，很會(huì)該部門只要有狀況發(fā)生一律是下屬的錯(cuò)，或是其他部門的問題，很會(huì)推卸責(zé)任並且從不反省自己是否有錯(cuò)。推卸責(zé)任並且從不反省自己是否有錯(cuò)。2.對(duì)下屬的工作，常以命令式，有時(shí)在具非專業(yè)領(lǐng)域的指派時(shí)，亦常以對(duì)下屬的工作，常以命令式，有時(shí)在具非專業(yè)領(lǐng)域的指派時(shí)，亦常以其自恃的看法要求部屬以他的意見為主，而不聽從專業(yè)人士的建言其自恃的看法要求部屬以他的意見為主，而不聽從專業(yè)人士的建言事實(shí)證事實(shí)證明他常判斷錯(cuò)誤！但此錯(cuò)誤卻由下屬背黑鍋明他常判斷錯(cuò)誤！但此錯(cuò)誤卻由下屬背黑鍋，導(dǎo)致該單位同仁無(wú)成就感且，導(dǎo)致該單位同仁無(wú)成就感且士氣低落。士氣低落。3.以短

11、期來(lái)看，此資深管理者尚不可能被調(diào)動(dòng)，而自己亦尚不可能離職，以短期來(lái)看，此資深管理者尚不可能被調(diào)動(dòng)，而自己亦尚不可能離職，但身為下屬該如何在其下而又能重振本單位的士氣？但身為下屬該如何在其下而又能重振本單位的士氣？分析問題：分析問題：對(duì)策研討：對(duì)策研討：33個(gè)案?jìng)€(gè)案1-21-2：A A股長(zhǎng)的煩惱股長(zhǎng)的煩惱君為某公司維護(hù)課的股長(zhǎng)。維護(hù)課的工作性質(zhì)較為特殊，常有時(shí)效性及急迫君為某公司維護(hù)課的股長(zhǎng)。維護(hù)課的工作性質(zhì)較為特殊，常有時(shí)效性及急迫性性如配合生產(chǎn)單位停機(jī)來(lái)工作或緊急搶修如配合生產(chǎn)單位停機(jī)來(lái)工作或緊急搶修，經(jīng)常要不定時(shí)的加班，此時(shí)君就，經(jīng)常要不定時(shí)的加班，此時(shí)君就開始頭大，因?yàn)槠洳繉倥浼影嗟囊庠?/p>

12、不高，常要苦口婆心拜託。新新人類較不愿加開始頭大，因?yàn)槠洳繉倥浼影嗟囊庠覆桓?，常要苦口婆心拜託。新新人類較不愿加班，且法令亦規(guī)定不得強(qiáng)迫勞工加班。班，且法令亦規(guī)定不得強(qiáng)迫勞工加班。經(jīng)君與部屬溝通及私底下觀察，他常聽到部屬說：拼死拼活亦是別人經(jīng)君與部屬溝通及私底下觀察，他常聽到部屬說：拼死拼活亦是別人別別單位人員單位人員較好。因?yàn)樗麄冇X得待在這單位，不僅沒有錢途及前途，因較好。因?yàn)樗麄冇X得待在這單位，不僅沒有錢途及前途，因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)單位幹部名額較君單位多。君的部屬常向他反應(yīng)，他們想調(diào)到別單為現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)單位幹部名額較君單位多。君的部屬常向他反應(yīng)，他們想調(diào)到別單位，不愿待在這單位。位，不愿待在這單位。

13、君也知道該公司如此編制是有其歷史背景，因?yàn)樵摴驹局挥袃蓚€(gè)舊廠，君也知道該公司如此編制是有其歷史背景，因?yàn)樵摴驹局挥袃蓚€(gè)舊廠，其設(shè)備較落伍，需生產(chǎn)單位人員站在機(jī)臺(tái)旁邊操作，當(dāng)然其工作環(huán)境較差其設(shè)備較落伍，需生產(chǎn)單位人員站在機(jī)臺(tái)旁邊操作，當(dāng)然其工作環(huán)境較差、較危險(xiǎn)、較危險(xiǎn)及辛苦，故其待遇相對(duì)較高。但君目前是在該公司新廠工作，其設(shè)備都經(jīng)自動(dòng)化，及辛苦，故其待遇相對(duì)較高。但君目前是在該公司新廠工作，其設(shè)備都經(jīng)自動(dòng)化，因此操作單位只需在因此操作單位只需在pulpit按按push button即可，相對(duì)此時(shí)就比較依賴維護(hù)人員的技術(shù)，即可，相對(duì)此時(shí)就比較依賴維護(hù)人員的技術(shù)，然而維護(hù)人員並沒有受到相對(duì)

14、待遇。君做法是一面安撫其部屬，一方面亦向上反然而維護(hù)人員並沒有受到相對(duì)待遇。君做法是一面安撫其部屬，一方面亦向上反映，但上面答覆因?yàn)槠渌麅蓮S都是如此編制，我們不能打破這編制。，現(xiàn)在映，但上面答覆因?yàn)槠渌麅蓮S都是如此編制，我們不能打破這編制。，現(xiàn)在君該怎么辦？君該怎么辦？分析問題：分析問題：對(duì)策研討：對(duì)策研討：34個(gè)案1-3：我與上司的關(guān)系 我對(duì)現(xiàn)在的工作感到厭煩透了，我和課長(zhǎng)的觀點(diǎn)完全背道而馳。今天關(guān)于呆滯我對(duì)現(xiàn)在的工作感到厭煩透了，我和課長(zhǎng)的觀點(diǎn)完全背道而馳。今天關(guān)于呆滯品處置得問題，我提出最佳解決方案，課長(zhǎng)卻一一駁斥，于是便不了了之。品處置得問題，我提出最佳解決方案，課長(zhǎng)卻一一駁斥，于是便

15、不了了之。 就此呆滯品而言，到目前為止，我不止一次向課長(zhǎng)提出意見；課長(zhǎng)每次都不接就此呆滯品而言，到目前為止，我不止一次向課長(zhǎng)提出意見；課長(zhǎng)每次都不接納，總是左思右慮地提出無(wú)理的要求。納，總是左思右慮地提出無(wú)理的要求。 然而，當(dāng)經(jīng)理今天到課里視察時(shí)表示：這些呆滯品為何放著不處理？他吩然而，當(dāng)經(jīng)理今天到課里視察時(shí)表示：這些呆滯品為何放著不處理？他吩咐課長(zhǎng)注意，于是課長(zhǎng)說：李股長(zhǎng)，限你在今天擬定出處置計(jì)畫，該不會(huì)有任何咐課長(zhǎng)注意，于是課長(zhǎng)說：李股長(zhǎng)，限你在今天擬定出處置計(jì)畫，該不會(huì)有任何困難吧？完全是一副我怠忽職守的口氣。雖然很想狠狠地頂他幾句，終于還是忍困難吧？完全是一副我怠忽職守的口氣。雖然很想

16、狠狠地頂他幾句，終于還是忍下來(lái)；並將以往對(duì)課長(zhǎng)提過若干次的腹案重新寫過，送到課長(zhǎng)辦公室。下來(lái)；並將以往對(duì)課長(zhǎng)提過若干次的腹案重新寫過，送到課長(zhǎng)辦公室。 課長(zhǎng)的性情十分固執(zhí)，凡事都必須按他的想法去做，從來(lái)不肯采納部屬們的意見；課長(zhǎng)的性情十分固執(zhí)，凡事都必須按他的想法去做，從來(lái)不肯采納部屬們的意見；而且，若工作進(jìn)行得不夠順利，像今天受到上級(jí)指責(zé)的時(shí)候，就會(huì)將一切罪過推給而且，若工作進(jìn)行得不夠順利，像今天受到上級(jí)指責(zé)的時(shí)候，就會(huì)將一切罪過推給部屬。部屬。 其他股長(zhǎng)或許業(yè)已充分掌握課長(zhǎng)的性情，采取敷衍塞責(zé)的消極工作態(tài)度；但我不其他股長(zhǎng)或許業(yè)已充分掌握課長(zhǎng)的性情，采取敷衍塞責(zé)的消極工作態(tài)度；但我不想采那

17、樣逢迎上級(jí)的消極工程態(tài)度。一想到公司的整體利益，就想找個(gè)人發(fā)洩我滿想采那樣逢迎上級(jí)的消極工程態(tài)度。一想到公司的整體利益，就想找個(gè)人發(fā)洩我滿腹的牢騷！腹的牢騷！ 是否我的觀念錯(cuò)誤，還是要像其他股長(zhǎng)般一樣，多一事不如少一事、奉令聽命行是否我的觀念錯(cuò)誤，還是要像其他股長(zhǎng)般一樣，多一事不如少一事、奉令聽命行事，采取矇騙上級(jí)的消極態(tài)度才是。很想直接到經(jīng)理那里投訴。事，采取矇騙上級(jí)的消極態(tài)度才是。很想直接到經(jīng)理那里投訴。請(qǐng)問：請(qǐng)問： 1.為何上司對(duì)待我這種態(tài)度？為何上司對(duì)待我這種態(tài)度？ 2.應(yīng)如何改善彼此關(guān)系？應(yīng)如何改善彼此關(guān)系？分析問題：分析問題：對(duì)策研討：對(duì)策研討：35練習(xí)：思考自己所面對(duì)的管理問題與

18、需求能力所面對(duì)的管理問題需求什么能力才能解決1.2.3.4.36了解上司的管理風(fēng)格低低高高低低高高1,1,1 11,1,9 99,9,9 99,9,1 15 , 5 , 5 5義務(wù)導(dǎo)向義務(wù)導(dǎo)向關(guān)系導(dǎo)向關(guān)系導(dǎo)向嚴(yán)厲型嚴(yán)厲型放任型放任型教練型教練型溫情型溫情型中庸型中庸型37不同管理風(fēng)格之特性與因應(yīng)之道 放任型上司 嚴(yán)厲型上司 溫情型上司 教練型上司 中庸型上司38掌握上司的需求 希望部屬自動(dòng)解決問題 希望了解部屬任務(wù)進(jìn)度及困難 希望一切狀況能在掌握中，不要有不測(cè) 希望部屬尊重及顧及上司籠統(tǒng) 對(duì)于所交代的事情能快速回應(yīng) 上司需求他的時(shí)候，他就在他身邊 自動(dòng)提供即時(shí)資訊39如何有效向上司建言 在適切的情境建言 在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)建言 事先預(yù)備，廓清目的及方法 站在公司及部門整體利益提出建言 站在上司立場(chǎng)思索，分優(yōu)解勞 不只提出問題，要加上解決的行動(dòng)方案 善用上司可接受的方式來(lái)建言 察言觀色，並運(yùn)用有效說話術(shù)40如何處置與上司的意見對(duì)立 委婉表達(dá)看法，保管上司的面子 訪談他人意見，作為參考 意見對(duì)立時(shí)，尋覓支持的案例及客觀參考資訊 自我檢討本人意見的有效性 尋求第三方案 退讓本人的看法 案