《建設工程項目管理》教案

1、建設工程項目管理1Z201000 建設工程項目的組織與管理1Z201010建設工程項目管理的目標和任務 建設工程項目的全壽命周期包括決策階段、實施階段和使用階段（或稱運營階段，或稱運行階段）。項目立項（立項批準）是項目決策的標志。決策階段管理工作的主要任務是確定項目的定義。 項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。項目實施階段管理的主要任務是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。 建設工程項目管理的時間范疇是建設工程項目的實施階段。 建設工程項目管理的內(nèi)含是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制以使項目的費用目標、進度目標、質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。含義如下：

2、1“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施階段； 2“項目策劃”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作； 3“費用目標”對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。 項目管理的核心任務是項目的目標控制。 項目各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務和利益不盡相同，業(yè)主方的項目管理是該項目管理的核心。 按建設工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理有如下幾種類型： 1業(yè)主方的項目管理（投資方、開發(fā)方、監(jiān)理方、由工程管理咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務）； 2設計方的項目管理；3施工方的項目管理（施工總承包方、施工總承包管理方、施工專業(yè)分包方、施工勞務分包、由工程管理咨詢公司提供的代

3、表施工方利益的項目管理服務）；4建設物資供貨方的項目管理（材料和設備供應方的項目管理）；5建設項目總承包方的項目管理（設計和施工任務綜合的承包，或設計、采購和施工任務綜合的承包（簡稱EPC承包）的項目管理）等。1Z201011掌握施工方項目管理的目標和任務 一、施工方項目管理的目標（四大目標） 其項目管理不僅應服從于施工方本身的利益，也必須服務于項目的整體利益。 施工方項目管理的目標應符合合同的要求，它包括：（四大目標） 1施工的安全管理目標； 2施工的成本目標； 3施工的進度目標； 4施工的質(zhì)量目標。 二、施工方項目管理的任務（七大任務：三控、三管、一協(xié)調(diào)） 1施工安全管理； 2施工成本控制

4、； 3施工進度控制， 4施工質(zhì)量控制； 5施工合同管理； 6施工信息管理； 7與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)等。 施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，也會涉及設計階段、動用前準備階段和保修期。1Z201012掌握建設項目工程總承包方項目管理的目標和任務 一、建設項目工程總承包方項目管理的目標（四大目標另加項目的總投資目標） 受業(yè)主的委托承擔工程建設任務，其項目管理主要服務于項目的整體利益和自身的利益。 建設項目工程總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。 二、建設項目工程總承包方項目管理的任務（七大任務另加項目的總投資控制） 工

5、程總承包項目管理的主要內(nèi)容：任命項目經(jīng)理，組建項目部，進行項目策劃并編制項目計劃。 項目范圍管理涉及范圍計劃編制、范圍定義、范圍驗證、范圍變更控制。1Z201013了解業(yè)主方和項目其他參與方項目管理的目標和任務 一、業(yè)主方項目管理的目標和任務（三大目標、七大任務） 業(yè)主方項目管理服務于業(yè)主的利益，其項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標。進度目標指的是項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標。 項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標之間是對立的統(tǒng)一關(guān)系。 業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程。七大任務，其中安生管理是最重要的任務。 二

6、、設計方項目管理的目標和任務（四大目標、七大任務） 其項目管理主要服務于項目的整體利益和設計方本身的利益。設計方項目管理的目標包括設計的成本目標、設計的進度目標和設計的質(zhì)量目標，以及項目的投資目標。 設計方的項目管理工作主要在設計階段進行，但也涉及實施全過程。七大任務。 三、建設工程項目管理的背景和發(fā)展趨勢 （一）建設工程項目管理的國內(nèi)外背景 項目管理首先應用于業(yè)主方的工程管理中。 在許多國家項目管理由專業(yè)人士建造師擔任。建造師可以在業(yè)主方、承包商、設計方和供貨方從事項目管理工作，也可以在教育、科研和政府等部門從事與項目管理有關(guān)的工作。建造師的業(yè)務范圍并不限于在項目實施階段的工程項目管理工作，

7、還包括項目決策的開發(fā)管理和項目使用階段的物業(yè)管理（設施管理）工作，三階段管理集成為項目全壽命管理。（PDF管理） （二）建設工程項目管理的發(fā)展趨勢 1 第代是傳統(tǒng)的項目管理，第二代是多個相互有關(guān)聯(lián)的項目的項目管理，第三代是多項目（不一定有關(guān)聯(lián)）的組合管理，第四代是變更管理。 2在項目管理中應用信息技術(shù)，包括項目管理信息系統(tǒng)和項目信息門戶即業(yè)主和項目各參與方在互聯(lián)網(wǎng)平臺上進行工程管理等。1Z201020建設工程項目的組織 一、系統(tǒng)的概念 建設工程項目作為一個系統(tǒng)，它具有一次性、持續(xù)時間長、參與單位多的特點。 二、系統(tǒng)的目標和系統(tǒng)的組織的關(guān)系 影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素有：組織、人、方法、工具

8、等因素。 系統(tǒng)的目標決定系統(tǒng)的組織，組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個重要結(jié)論。 控制項目目標的主要措施包括組織、管理、經(jīng)濟、技術(shù)措施，其中組織措施是最重要的措施。 三、組織論和組織工具 組織論主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織。 組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間的指令關(guān)系（領(lǐng)導關(guān)系）。 組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工。 組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。 工作流程組織反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系及先后順序，是動態(tài)關(guān)系。 組織工具是組織論的應用手段，用圖或表等形式表示各種

9、組織關(guān)系，包括：（項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、工作任務分工表、管理職能分工表、工作流程圖等）。1Z201021掌握項目結(jié)構(gòu)分析 一、項目結(jié)構(gòu)圖 它通過樹狀圖的方式把一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務。 居住建筑，以建設的時間對項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解。工業(yè)建設項目以生產(chǎn)子系統(tǒng)的構(gòu)成對項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解。 同個建設工程項目可有不同的項目結(jié)構(gòu)的分解方法，項目結(jié)構(gòu)的分解應與整個工程實施的部署相結(jié)合，并與將采用的合同結(jié)構(gòu)相結(jié)合。群體工程和單體工程都可以進行項目結(jié)構(gòu)分解。 二、項目結(jié)構(gòu)的編碼 項目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)項目結(jié)構(gòu)圖1Z201022掌握項目管理的組織結(jié)構(gòu) 一、基本的組織結(jié)構(gòu)模式

10、 組織論三個重要組織工具：項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖和合同結(jié)構(gòu)圖。 常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)。 （一）職能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應用 職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。有多個矛盾的指令源。適用于小型項目。 （二）線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應用 每個工作部門只有惟一指令源，在國際上，線性組織結(jié)構(gòu)模式是建設項目管理組織系統(tǒng)的一種常用模式，但在一個特大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過長，有可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。 （三）矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應用 矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。下設縱向和橫向兩種不同類型的工作部門。橫向工作部門可

11、以是項目部。矩陣組織結(jié)構(gòu)適宜用于大的組織系統(tǒng)，其指令源為兩個。當縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者進行協(xié)調(diào)或決策；可以采用以縱向工作部門指令為主或以橫向工作部門指令為主。1Z201023掌握項目管理的工作任務分工各參與方都應該編制各自的項目管理任務分工表。 一、工作任務分工 每個建設項目都應編制項目管理任務分工表，這是一個項目的組織設計文件的一部分。在編制項目管理任務分工表前，應結(jié)合項目的特點，首先對管理任務進行詳細分解；其次明確各主管工作部門或主管人員的工作任務；最后編制各自工作任務分工表。 二、工作任務分工表 在工作任務分工表中應明確各項工作任務由哪個工作部門負責

12、，由哪些工作部門配合或參與。在項目的進展過程中，對工作任務分工表進行調(diào)整。隨著工程的進展，任務分工表將不斷深化和細化。1Z201024掌握項目管理的管理職能分工 管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程： 1提出問題：計劃值和實際值的比較。 2籌劃：提出解決問題可能的方案，并對多個可能的方案進行分析。 3決策：從多個方案中選擇一個方案。 4執(zhí)行：執(zhí)行決策。 5檢查：決策執(zhí)行效果。 管理職能分工表：是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。各參與單位都應編制各自的項目管理職能分工表。1Z201025掌握項目管理的工作流程組織 1管理工作流程組織。如投資控

13、制、進度控制、合同管理、付款和設計變更等流程。 2信息處理工作流程組織。如與生成月度進度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程。 3物質(zhì)流程組織。如鋼結(jié)構(gòu)深化設計、弱電工程物資采購、外立面施工工作流程等。1Z201030建設工程項目策劃 建設工程項目策劃旨在為項目建設決策和實施增值。工程項目策劃過程實質(zhì)是知識管理的過程。1Z201031熟悉建設工程項目實施階段策劃的工作內(nèi)容 建設工程項目實施階段策劃是在項目立項之后，形成的指導性的項目實施方案。 建設工程項目實施階段策劃的主要任務是：確定如何組織該項目的開發(fā)或建設。1Z201032了解建設工程項目決策階段策劃的下作內(nèi)容 建設工程項目決策階段策劃的主要任務是：定

14、義項目開發(fā)或建設的任務和意義。1Z201040建設工程項目采購的模式1Z201041掌握施工任務委托的模式（理解） 一、施工總承包模式的特點 l投資控制方面 （1）一般以施工圖設計為投標報價的基礎，投標人的投標報價較有依據(jù)； （2）在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制； （3）若在施工過程中發(fā)生設計變更，可能會引發(fā)索賠。 2進度控制方面開工日期不可能太早，建設周期會較長。這是施工總承包模式的最大缺點。 3質(zhì)量控制方面 建設工程項目質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。 4合同管理方面 業(yè)主只需要進行一次招標，與施工總承包商簽約，因此招標及合同管理工作量將

15、會減小。 5組織與協(xié)調(diào)方面 業(yè)主只負責對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，其組織與協(xié)調(diào)的工作量減少。 二、施工總承包管理 一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，也可以參加該部分工程的投標，通過競爭取得施工任務。 （一）施工總承包管理模式的特點 1投資控制方面 （1）一部分施工圖完成后，業(yè)主就可進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價和合同價以施工圖為依據(jù)； （2）在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風險； （3）多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包方直接簽約，這樣有可能增加業(yè)主方的風險。 2進度控制方面 分包合同的招標也可

16、以提前，有利于縮短建設周期。 3質(zhì)量控制方面（1）對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進行；（2）分包工程任務符合質(zhì)量控制的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利； （3）各分包之間關(guān)系可由施工總承包管理單位負責，可以減輕業(yè)主方管理的工作量。 4合同管理方面 （1）一般情況下，所有分包合同的招投標、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負責，業(yè)主方的招標及合同管理工作量較大； （2）對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付或由業(yè)主直接支付。 5組織與協(xié)調(diào)方面 由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。 （二）施工總承包管理與

17、施工總承包模式的比較 1工作開展程序不同 2合同關(guān)系 3分包單位的選擇和認可 4對分包單位的付款 5對分包單位的管理和服務 施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負責對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負責向分包人提供相應的配合施工的服務。 6施工總承包管理的合同價格 一般只確定施工總承包管理費，不需要確定工程造價，這是施工總承包管理模式的招標不依賴于施工圖紙出齊的原因之一。施工總承包管理模式與施工總承包模式相比在合同價方面有以下優(yōu)點： （1）合同總價不是一次確定，因此整個建設項目的合同總額的確定較有依據(jù)； （2）所有分包都通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利； （3）在施工

18、總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的。 每一個分包合同都要經(jīng)過施工總承包管理單位的確認，施工總承包管理單位有責任對分包人的質(zhì)量和進度進行控制，并負責審核和控制分包合同的費用支付，負責協(xié)調(diào)各個分包的關(guān)系，負責各個分包合同的管理。1Z201042掌握建設項目工程總承包的模式 一、建設項目工程總承包的內(nèi)涵 建設項目工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的勘察、設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。建設項目工程總承包主要有以下兩種方式。 1設計、施工總承包 2設計、采購、施工總承包 建設項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙” 。其核心是通過設計與施工過

19、程的組織集成，促進設計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設增值的目的。即使采用總價包干的方式，稍大些的項目也難以用固定總價包干，而多數(shù)采用變動總價合同。 二、國際建設項目工程總承包的組織 1一個組織（企業(yè)）具有設計力量，又具有施工力量，由它獨立地承擔建設項目總承包的任務； 2由設計和施工單位為一個特定項目組成聯(lián)合體或合作體，以承擔建設項目工程總承包的任務； 3由施工單位承接建設項目工程總承包任務，而設計單位受施工單位的委托承擔其中設計任務； 4由設計單位承接建設項目工程總承包的任務，而施工單位作為其分包承擔其中的施工任務。 三、建設項目工程總承包從招標開始至確定合同價的基本工作程序業(yè)主方自行編制

20、，或委托顧問工程師編制項目建設綱要或設計綱要，它是建設項目工程總承包編制項目設計建議書的依據(jù)。國際上，民用建筑項目總承包的招標多數(shù)采用項目功能描述的方式，而不采用項目構(gòu)造描述方式。1Z201043掌握物資采購的模式 在國際上業(yè)主方工程建設物資采購有多種模式： 1業(yè)主方自行采購； 2與承包商約定某些物資為指定供貨商； 3承包商采購等。 我國建筑法規(guī)定發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設備或者指定生產(chǎn)廠、供應商。1Z201050建設工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法 建設工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。 建設工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方

21、項目管理的范疇。如果采用建設項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設項目工程總承包方編制建設工程項目管理規(guī)劃。 項目管理規(guī)范應包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃兩類文件。項目管理規(guī)劃大綱應由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制；項目管理實施規(guī)劃應由項目經(jīng)理組織編制。1Z201060施工組織設計的內(nèi)容和編制方法 1Z201061熟悉施工組織設計的內(nèi)容 一、施工組織設計的基本內(nèi)容 施工組織設計的內(nèi)容要結(jié)合工程對象的實際特點、施工條件和技術(shù)水平進行綜合考慮。 1工程概況：施工力量，勞動力，機具、材料、構(gòu)件等資源供應情況。 2施工部署及施工方案：合理安排施工順序，確定主要工程的施工方案；對擬

22、建工程可能采用的幾個施工方案進行定性、定量的分析，通過技術(shù)經(jīng)濟評價，選擇最佳方案。 3施工進度計劃：反映了最佳施工方案在時間上的安排。 4施工平面圖：是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排。 5主要技術(shù)經(jīng)濟指標：是對施工組織設計文件的技術(shù)經(jīng)濟效益進行全面評價。 二、施工組織設計的分類及其內(nèi)容 根據(jù)施工組織設計編制的廣度、深度和作用的不同，可分為：施工組織總設計；單位工程施工組織設計；分部（分項）工程施工組織設計（或稱分部分項工程作業(yè)設計）。 （一）施工組織總設計的內(nèi)容 施工組織總設計是以整個建設工程項目為對象編制的。它是對整個建設工程項目施工的戰(zhàn)略部署，是指導全局性施工的技術(shù)和經(jīng)濟綱要。施

23、工組織總設計的主要內(nèi)容（施工部署、全場性、總進度計劃）。 （二）單位工程施工組織設計的內(nèi)容 單位工程施工組織設計是以單位工程為對象編制的，在施工組織總設計的指導下，直接指導單位工程的施工活動，是施工單位編制分部（分項）工程施工組織設計和季、月、旬施工計劃的依據(jù)。 （三）分部（分項）工程施工組織設計的內(nèi)容 分部（分項）工程施工組織設計（也稱為分部分項工程作業(yè)設計或稱分部分項工程施工設計）其內(nèi)容具體、詳細，可操作性強，是直接指導分部（分項）工程施工的依據(jù)。分部（分項）工程施工組織設計的主要內(nèi)容（作業(yè)區(qū)、無技術(shù)指標）。1Z201062熟悉施工組織設計的編制方法 一、施工組織總設計和單位工程施工組織設

24、計的編制依據(jù) (一)施工組織總設計的編制依據(jù) 計劃文件、設計文件、合同文件、建設地區(qū)基礎資料。（三個文件、一個資料） （二）單位工程施工組織設計的編制依據(jù) 1建設單位的意圖和要求； 2工程的施工圖紙及標準圖； 3施工組織總設計； 4資源配置情況； 5建筑環(huán)境、場地條件及地質(zhì)、氣象資料。 二、施工組織總設計的編制程序 1收集和熟悉有關(guān)資料和圖紙，進行項目特點和施工條件的調(diào)查研究； 2計算主要工種工程的工程量； 3確定施工的總體部署； 4擬訂施工方案； 5編制施工總進度計劃； 6編制資源需求量計劃； 7編制施工準備工作計劃； 8施工總平面圖設計； 9計算主要技術(shù)經(jīng)濟指標。1Z201070建設工程項

25、目目標的動態(tài)控制1Z201071掌握項目目標動態(tài)控制的方法 項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。 一、項目目標動態(tài)控制的工作程序 1第一步，項目目標動態(tài)控制的準備工作： 將項目的目標進行分解，確定目標控制的計劃值。 2第二步，在項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制： (1)收集項目目標的實際值； (2)定期進行項目目標的計劃值和實際值的比較； (3)通過項目目標的計劃值和實際值的比較，如有偏差，采取糾偏措施進行糾偏。 3第三步，如有必要（發(fā)現(xiàn)原定的目標不合理，或原定目標無法實現(xiàn)），則進行項目目標的調(diào)整。 二、項目目標動態(tài)控制的糾偏措施 1組織措施：如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務分工、管理職能分工

26、、工作流程組織和管理班子人員； 2管理措施（包括合同措施）：如調(diào)整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等。 3經(jīng)擠措施：如落實加快工程施工進度所需的資金等； 4技術(shù)措施：如調(diào)整設計、改進施工方法和改變施工機具等。 三、項目目標的動態(tài)控制和項目目標的主動控制 項目目標動態(tài)控制的核心：是在項目實施的過程中定期地進行項目目標的計劃值和實際值的比較，當發(fā)現(xiàn)目標偏離時采取糾偏措施。1Z201072掌握進度動態(tài)控制的方法 l工程進度目標的逐層分解 對于大型建設工程項目，應通過編制工程總進度規(guī)劃工程總進度計劃項目各子系統(tǒng)和各子項目工程進度計劃等進行項目工程進度目標的逐層分解。 2在項目實施過程中

27、對工程進度目標進行動態(tài)跟蹤和控制一般的項目控制周期為一個月，對于重要的項目，控制周期可為一旬或一周等。 1Z201073掌握投資動態(tài)控制的方法 在施工過程中投資計劃值和實際值的比較包括（前者為計劃值，后者為實際值）： （1）工程合同價與工程概算的比較； （2）工程合同價與工程預算的比較； （3）工程款支付與工程概算的比較； （4）工程款支付與工程預算的比較；（5）工程款支付與工程合同價的比較。通過項目投資計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)偏差，則必須采取相應的糾偏措施進行糾偏。如：采取限額設計的方法、調(diào)整投資控制的方法和手段、采用價值工程的方法、制定節(jié)約投資的獎勵措施、調(diào)整或修改設計，優(yōu)化施工方法等

28、。1Z201080施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務和責任1Z201081掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程項目施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。 建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理是指受企業(yè)法定人代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。（不同于國際） 建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱。1Z201082掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理的任務 在企業(yè)法人代表人授權(quán)范圍內(nèi)，行使以下管理權(quán)力： （1）組織項目管理班子； （2）以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程有關(guān)的外部關(guān)系，受托簽署有關(guān)合同； （3）指揮工

29、程項目建設的生產(chǎn)經(jīng)營活動；調(diào)配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設備等生產(chǎn)要素。 （4）選擇施工作業(yè)隊伍； （5）進行合理的經(jīng)濟分配。 項目經(jīng)理是一個施工項目施工方的總組織者、總協(xié)調(diào)者和總指揮者，項目經(jīng)理不僅要考慮項目的利益，還應服從企業(yè)的整體利益。項目經(jīng)理的任務包括項目的行政管理和項目管理兩個方面。1Z201083掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理的責任 一、項目管理目標責任書 項目管理目標責任書應在項目實施之前，由法定代表人或其授權(quán)人與項目經(jīng)理協(xié)商制定。編制項目管理目標責任書應依據(jù)下列資料： （1）項目合同文件； （2）項目管理規(guī)劃大綱； （3）組織的管理制度； （4）組織的經(jīng)營方針和目標。 二

30、、項目經(jīng)理的職責 （1）主持編制項目管理實施規(guī)劃，并對項目目標進行系統(tǒng)管理； （2）對資源進行動態(tài)管理； （3）建立各種專業(yè)管理體系，并組織實施； （4）進行授權(quán)范圍內(nèi)的利益分配； （5）收集工程資料，準備結(jié)算資料，參與工程竣工驗收； （6）接受審計； （7）協(xié)助組織進行項目的檢查，鑒定和評獎申報工作。 三、項目經(jīng)理的權(quán)限 （1）參與項目招標、投標和合同簽訂； （2）參與組建項目經(jīng)理部； （3）主持項目經(jīng)理部工作； （4）決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投入和使用； （5）制定內(nèi)部計酬辦法； （6）參與選擇并使用具有相應資質(zhì)的分包人； （7）參與選擇物資供應單位； （8）在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的

31、內(nèi)、外部關(guān)系； 項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負有全面管理的責任。項目經(jīng)理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能承擔法律責任和經(jīng)濟責任。1Z201090 風險管理1Z201091了解建設工程項目的風險類型 一、風險、風險量和風險等級的內(nèi)涵 1風險：是損失的不確定性。 2風險量：反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。 3風險等級：分為5個等級 二、建設工程項目的風險類型 1組織風險：（組織論中名詞、人的能力）； 2經(jīng)濟與管理風險： 3工程環(huán)境風險：引起火災和爆炸的因素等。 4技術(shù)風險：工程勘測文件；工程設計文件；工程施工方案；工程物資；工程機械等。1Z201092了解建設工程項

32、目風險管理的工作流程 風險管理過程包括項目實施全過程的項目風險識別、風險評估、風險響應、風險控制。 1項目風險識別 收集有關(guān)的信息確定風險因素編制風險識別報告。 2項目風險評估 分析各種風險因素發(fā)生的概率分析風險的損失量確定風險的風險量和風險等級。 3項目風險響應 常用的風險對策包括風險規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移及其組合等策略。對難以控制的風險，向保險公司投保是風險轉(zhuǎn)移的一種措施。 4項目風險控制 收集和分析與風險相關(guān)的各種信息，預測可能發(fā)生的風險，對其進行監(jiān)控并提出預警。1Z201100建設工程監(jiān)理的工作性質(zhì)、工作任務和工作方法1Z201101熟悉建設工程監(jiān)理的工作性質(zhì) 建設工程監(jiān)理是一種高智能

33、的有償技術(shù)服務。國際上把這類服務歸為工程咨詢（工程顧問）服務。 建設工程監(jiān)理的工作性質(zhì)有如下幾個特點：服務性、科學性、獨立性、公正性。1Z201102了解建設工程監(jiān)理的工作任務 1工程監(jiān)理單位對施工質(zhì)量和安全承擔監(jiān)理責任。 2未經(jīng)監(jiān)理工程師鑒字，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設備不得在工程上使用或者安裝，施工單位不得進行下道工序的施工。未經(jīng)總監(jiān)理工程師簽字，建設單位不撥付工程款，不進行竣工驗收。 3監(jiān)理工程師采取旁站、巡視、平行檢驗等形式，對建設工程實施監(jiān)理。 4工程監(jiān)理單位應當審查施工組織設計中的安全技術(shù)措施或者專項施工方案是否符合工程建設強制性標準。工程監(jiān)理單位在實施監(jiān)理過程中，發(fā)現(xiàn)存在安全事故隱

34、患的，應當要求施工單位整改，情況嚴重的，應當要求施工單位暫時停止施工，并及時報告建設單位。施工單位拒不整改或者不停止施工的，工程監(jiān)理單位應當及時向有關(guān)主管部門報告。1Z201103了解建設工程監(jiān)理的工作方法 實施建筑工程監(jiān)理前，建設單位應當將委托的工程監(jiān)理單位、監(jiān)理的內(nèi)容、監(jiān)理權(quán)限，書面通知被監(jiān)理的建筑施工企業(yè)。 工程監(jiān)理人員認為工程施工不符合工程設計要求、施工技術(shù)標準和合同約定的，有權(quán)要求建筑施工企業(yè)改正。工程監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)工程設計不符合建筑工程質(zhì)量標準或者合同約定的質(zhì)量要求的，應當報告建設單位要求設計單位改正。 一、工程建設監(jiān)理規(guī)劃 工程建設監(jiān)理規(guī)劃應具有可操作性。應在簽訂委托監(jiān)理合同及收到

35、設計文件后開始編制，完成后必須經(jīng)監(jiān)理單位技術(shù)負責人審核批準，并應在召開第一次工地會議前報送業(yè)主；由總監(jiān)理工程師主持，專業(yè)監(jiān)理工程師參加編制。 二、工程建設監(jiān)理實施細則 對中型及中型以上或?qū)I(yè)性較強的工程項目，項目監(jiān)理機構(gòu)應編制工程建設監(jiān)理實施細則。應詳細具體、可操作性。在監(jiān)理工作實施過程中，工程建設監(jiān)理實施細則應根據(jù)實際情況進行補充、修改和完善。工程建設監(jiān)理實施細則應在工程施工開始前編制完成，并必須經(jīng)總監(jiān)理工程師批準。 三、旁站監(jiān)理 施工企業(yè)根據(jù)監(jiān)理企業(yè)制定的旁站監(jiān)理方案，在需要實施旁站監(jiān)理的關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序進行施工前24小時，應當書面通知監(jiān)理企業(yè)派駐工地的項目監(jiān)理機構(gòu)。項目監(jiān)理機構(gòu)應當安排

36、旁站監(jiān)理人員按照旁站監(jiān)理方案實施旁站監(jiān)理 凡旁站監(jiān)理人員和施工企業(yè)現(xiàn)場質(zhì)檢人員未在旁站監(jiān)理記錄上簽字的，不得進行下一道工序施工。旁站監(jiān)理人員實施旁站監(jiān)理時，發(fā)現(xiàn)施工企業(yè)有違反工程建設強制性標準行為的，有權(quán)責令施工企業(yè)立即整改。發(fā)現(xiàn)其施工活動已經(jīng)或者可能危及工程質(zhì)量的，應當及時向監(jiān)理工程師或者總監(jiān)理工程師報告，由總監(jiān)理工程師下達局部暫停施工指令或者采取其他應急措施。1Z202000 建設工程項目施工成本控制 建設工程項目施工成本控制應從工程投標報價開始，直至項目竣工結(jié)算完成為止，貫穿于項目實施的全過程。成本作為項目管理的一個關(guān)鍵性目標，包括責任成本目標和計劃成本目標，它們的性質(zhì)和作用不同。前者反

37、映組織對施工成本目標的要求，后者是前者的具體化，把施工成本在組織管理層和項目經(jīng)理部的運行有機地連接起來。成本管理責任體系應包括組織管理層和項目經(jīng)理部。組織管理層的成本管理除生產(chǎn)成本外，還包括經(jīng)營管理費用；項目管理層應對生產(chǎn)成本進行管理。1Z202010施工成本管理的任務與措施1Z202011掌握施工成本管理的任務 施工成本管理的任務和環(huán)節(jié)主要包括：（注意順序，每前一個環(huán)節(jié)都是后一個環(huán)節(jié)的依據(jù)）施工成本預測計劃控制核算分析考核。 一、施工成本預測 是對未來的成本水平及其可能發(fā)展趨勢做出科學的估計，是在工程施工以前對成本進行的估算。施工成本預測是施工項目成本決策與計劃的依據(jù)。預測的單位成本或總成本

38、。 二、施工成本計劃 是以貨幣形式編制施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是項目降低成本的指導文件，目的是設立目標成本。 施工成本計劃有以下三類指標： (1)成本計劃的數(shù)量指標（指標）。 (2)成本計劃的質(zhì)量指標（率）。 (3)成本計劃的效益指標（額）。 三、施工成本控制 是指在施工過程中，對影響施工成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，消除施工中的損失浪費現(xiàn)象。 合同文件和成本計劃是成本控制的目標，進度報告和工程變更與索賠資料是成本控制過程中的動態(tài)資料。成本控制的程序體現(xiàn)了動態(tài)跟蹤控制的原理。 四、施工成本核算 形象進度、

39、產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集三同步，三者的取值范圍應是一致的。 施工成本一般以單位工程為成本核算對象。對竣工工程的成本核算，應區(qū)分為竣工工程現(xiàn)場成本和竣工工程完全成本，分別由項目經(jīng)理部和企業(yè)財務部門進行核算分析，其目的在于分別考核項目管理績效和企業(yè)經(jīng)營效益。 五、施工成本分析 是在施工成本核算的基礎上，對成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑。成本偏差的控制，分析是關(guān)鍵，糾偏是核心。 六、施工成本考核 是指在施工項目完成后，給予相應的獎勵和處罰。以施工成本降低額和施工成本降低率作為成本考核的主要指標。1Z202012掌握施工成本管理的措施 分為組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟

40、措施、合同措施。 （一）組織措施 包括：實行項目經(jīng)理責任制，落實施工成本管理的組織機構(gòu)和人員，明確各級施工成本管理人員的任務和職能分工、權(quán)利和責任；編制施工成本控制工作計劃，確定合理詳細的工作流程。組織措施是其他各類措施的前提和保障，般不需要增加什么費用，運用得當可以收到良好的效果。 （二）技術(shù)措施 包括：進行技術(shù)經(jīng)濟分析，確定最佳的施工方案；結(jié)合施工方法，進行材料使用的比選，在滿足功能要求的前提下，通過代用、改變配合比、使用添加劑等方法降低材料消耗的費用，確定最合適的施工機械、設備使用方案。降低材料的庫存成本和運輸成本；先進的施工技術(shù)的應用，新材料的運用，新開發(fā)機械設備的使用等。運用技術(shù)糾偏

41、措施的關(guān)鍵，一是要能提出多個不同的技術(shù)方案，二是要對不同的技術(shù)方案進行技木經(jīng)濟分析。 （三）經(jīng)濟措施 經(jīng)濟措施是最易為人們所接受和采用的措施。管理人員應編制資金使用計劃，確定、分解施工成本管理目標。認真做好資金的使用計劃，并在施工中嚴格控制各項開支。及時準確地記錄、收集、整理、核算實際發(fā)生的成本。 （四）合同措施1Z202020施工成本計劃1Z202021掌握施工成本計劃的類型 根據(jù)施工成本形成深度和作用不同可分為三類。 一、競爭性成本計劃 工程投標及簽訂合同階段的估算成本計劃。是對企業(yè)完成招標工程所需要支出全部費用的估算。 二、指導性成本計劃 即選派項目經(jīng)理階段的預算成本計劃，是項目經(jīng)理的責

42、任成本目標。它以合同標書為依據(jù)，按照企業(yè)的預算定額標準制定的設計預算成本計劃。 三、實施性計劃成本 即項目施工準備階段的施工預算成本計劃，落實項目經(jīng)理責任目標為出發(fā)點，采用企業(yè)的施工定額通過施工預算的編制而形成的實施性施工成本計劃。 施工預算和施工圖預算區(qū)別： 1編制的依據(jù)不同 施工預算的編制以施工定額為主要依據(jù)，施工圖預算的編制以預算定額為主要依據(jù)。 2適用的范圍不同 施工預算是施工企業(yè)內(nèi)部管理用的一種文件，與建設單位無直接關(guān)系；而施工圖預算既適用于建設單位，也適用于施工單位。 3發(fā)揮的作用不同 施工預算是施工企業(yè)組織生產(chǎn)、編制施工計劃、準備進場材料、簽發(fā)任務書、考核工效、進行經(jīng)濟核算的依據(jù)

43、；而施工圖預算則是投標報價的主要依據(jù)。1Z202022掌握施工成本計劃的編制依據(jù) 1投標報價文件； 2企業(yè)定額、施工預算； 3施工組織設計或施工方案； 4人工、材料、機械臺班的市場價； 5企業(yè)頒布的材料指導價、企業(yè)內(nèi)部機械臺班價格、勞動力內(nèi)部掛牌價格； 6周轉(zhuǎn)設備內(nèi)部租賃價格、攤銷損耗標準； 7施工成本預測資料。1Z202023熟悉按施工成本組成編制施工成本計劃的方法一、按施工成本組成編制施工成本計劃（直接費（人、材、機、措施）、間接費（管理費、規(guī)費）二、按項目組成編制施工成本計劃（單項單位分部分項工程）三、按工程進度編制施工成本計劃 在編制網(wǎng)絡計劃時，應在充分考慮進度控制對項目劃分要求的同時

44、，還要考慮確定施工成本支出計劃對項目劃分的要求，做到二者兼顧。 其表示方式有兩種：一種是在時標網(wǎng)絡圖上按月編制的成本計劃；另一種是利用時間成本累積曲線（S形曲線）表示。（步驟） 每一條S形曲線都對應某一特定的工程進度計劃。因而S形曲線（成本計劃值曲線）必然包絡在由全部工作都按最早開始時間開始和全部工作都按最遲必須開始時間開始的曲線所組成的“香蕉圖”內(nèi)。一般而言，所有工作都按最遲開始時間開始，對節(jié)約資金貸款利息是有利的。 以上三種編制施工成本計劃的方式并不是相互獨立的。在實踐中，往往是將這幾種方式結(jié)合起來使用，從而可以取得揚長避短的效果。1Z202030工程變更價款的確定1Z202031掌握工程

45、變更價款的確定程序 一、建設工程施工合同（示范文本）條件下的工程變更 （一）工程變更的程序 1工程設計變更的程序（1）發(fā)包人對原設計進行變更。 發(fā)包人對原工程設計進行變更，應提前14天以書面形式向承包人發(fā)出變更通知。承包人對于發(fā)包人的變更通知沒有拒絕的權(quán)利。 (2)承包人原因?qū)υO計進行變更。 工程師同意采用承包人的合理化建議，所發(fā)生費用和獲得收益的分擔或分享，由發(fā)包人和承包人另行約定。 2其他變更的程序 如雙方對工程質(zhì)量、工期、施工條件、環(huán)境的變化導致施工機械和材料的變化等。這些變更的程序，首先應當由一方提出，與對方協(xié)商一致后，方可進行變更。 （二）工程變更價款的確定程序 承包人在工程變更確

46、定后14天內(nèi)提出，經(jīng)工程師確認，否則被認為放棄；工程師應在收到變更合同價款報告后14天內(nèi)予以確認或作出其他答復，否則被認為批準。工程師確認增加的工程變更價款作為追加合同價款，與工程進度款同期支付。 二、建設工程監(jiān)理規(guī)范規(guī)定的工程變更程序 1設計單位對原設計存在的缺陷提出的工程變更，應編制設計變更文件；建設單位或承包單位提出的變更，應提交總監(jiān)理工程師，由總監(jiān)理工程師組織專業(yè)監(jiān)理工程師審查。審查同意后應由建設單位轉(zhuǎn)交原設計單位編制設計變更文件。 2總監(jiān)理工程師簽發(fā)工程變更單。 3在發(fā)包人和承包人未能就工程變更的費用等方面達成協(xié)議時，項目監(jiān)理機構(gòu)應提出一個暫定的價格，作為臨時支付工程款的依據(jù)。該工程

47、款最終結(jié)算時，應以發(fā)包人和承包人達成的協(xié)議為依據(jù)。1Z202032掌握工程變更價款的確定方法 一、建設工程施工合同(示范文本)約定的工程變更價教的確定方法 1合同中已有適用于變更工程的價格，按合同已有的價格變更合同價款； 2合同中只有類似于變更工程的價格，可以參照類似價格變更合同價款； 3合同中沒有適用或類似于變更工程的價格，由承包人或發(fā)包人提出，經(jīng)對方確認后執(zhí)行。 采用合同中工程量清單的單價或價格有幾種情況：直接套用、間接套用、部分套用。 二、FIDIC施工合同條件下工程變更價款的確定方法 （一）工程變更價款確定的一般原則 1變更工作在工程量表中有同種工作內(nèi)容的單價，應以該費率計算變更工程費

48、用； 2工程量表中有同類工作的單價或價格，則應在原單價和價格的基礎上制定合理的新單價或價格； 3工程量表中沒有同類工作的費率和價格，按照與合同單價水平相一致的原則來確定。 （二）工程變更采用新費率或價格的情況 1如果此項工作實際測量的工程量比工程量表或其他報表中規(guī)定的工程量的變動大于10%； 2工程量的變化與該項工作規(guī)定的費率的乘積超過了中標的合同金額的0.01%； 3此工程量的變化直接造成該項工作單位成本的變動超過1%； 三、建設工程工程量清單計價規(guī)范有關(guān)工程價款調(diào)整的規(guī)定 1招標工程以投標截止日前28天，非招標工程以合同簽訂前28天為基準日，其后國家的法律、法規(guī)、規(guī)章和政策發(fā)生變化影響工程

49、造價的，應按省級或行業(yè)建設主管部門或其授權(quán)的工程造價管理機構(gòu)發(fā)布的規(guī)定調(diào)整合同價款。 2若施工中出現(xiàn)施工圖紙（含設計變更）與工程量清單項目特征描述不符的，發(fā)、承包雙方應按新的項目特征確定相應工程量清單項目的綜合單價。 3因分部分項工程量清單漏項或非承包人原因的工程變更，造成增加新的工程量清單項目，其對應的綜合單價按下列方法確定： （1）合同中已有適用的綜合單價，按合同中已有的綜合單價確定； （2）合同中有類似的綜合單價，參照類似的綜合單價確定； （3）合同中沒有適用或類似的綜合單價，由承包人提出綜合單價，經(jīng)發(fā)包人確認后執(zhí)行。 4因分部分項工程量清單漏項或非承包人原因的工程變更，引起措施項目發(fā)生

50、變化，造成施工組織設計或施工方案變更，原措施費中已有的措施項目，按原措施費的組價方法調(diào)整；原措施費中沒有的措施項目，由承包人根據(jù)措施項目變更情況，提出適當?shù)拇胧┵M變更，經(jīng)發(fā)包人確認后調(diào)整。 5因非承包人原因引起的工程量增減，該項工程量變化在合同約定幅度以內(nèi)的，應執(zhí)行原有的綜合單價；該項工程量變化在合同約定幅度以外的，其綜合單價及措施項目費應予以調(diào)整。是否調(diào)整綜合單價以及如何調(diào)整應在合同中約定。若合同未作約定，按以下原則辦理： （1）當工程量清單項目工程量變化幅度在10%以內(nèi)時，綜合單價不作調(diào)整，執(zhí)行原有綜合單價。 （2）當工程量清單項目工程量變化幅度在10%以外，且其影響分部分項程費超過0.

51、1%時，其綜合單價以及對應的措施費均應作調(diào)整。調(diào)整的方法是由承包人對增加的工程量或減少后剩余的工程量提出新的綜合單價和措施項目費，經(jīng)發(fā)包人確認后調(diào)整。（理解會計算） 6若施工期內(nèi)市場價格波動超出一定幅度時，應按合同約定調(diào)整工程價款，合同沒有約定或約定不明確的，應按省級或行業(yè)建設主管部門或其授權(quán)的工程造價管理機構(gòu)的規(guī)定調(diào)整。 7因不可抗力事件導致的費用，發(fā)、承包雙方應按以下原則分別承擔并調(diào)整工程價款。 (1)工程本身的損害、因工程損害導致第三方人員傷亡和財產(chǎn)損失以及運至施工場地用于施工的材料和待安裝的設備的損害，由發(fā)包人承擔； (2)發(fā)包人、承包人人員傷亡由其所在單位負責，并承擔相應費用； (3

52、)承包人的施工機械設備損壞及停工損失，由承包人承擔； (4)停工期間，承包人應發(fā)包人要求留在施工場地的管理人員及保衛(wèi)人員的費用，由發(fā)包人承擔； (5)工程所需清理、修復費用，由發(fā)包人承擔。 8工程價款調(diào)整報告應由受益方在合同約定時間內(nèi)向合同的另方提出，經(jīng)對方確認后調(diào)整合同價款。受益方未在合同約定時間內(nèi)提出工程價款調(diào)整報告的，視為不涉及合同價款的調(diào)整。 收到工程價款調(diào)整報告的一方應在合同約定時間內(nèi)確認或提出協(xié)商意見，否則，視為工程價款調(diào)整報告已經(jīng)確認。 9經(jīng)發(fā)、承包雙方確定調(diào)整的工程價款，作為追加合同價款與工程進度款同期支付。1Z202040建筑安裝工程費用的結(jié)算1Z202041掌握建筑安裝工程

53、費用的結(jié)算方法 一、建筑安裝工程費用的主要結(jié)算方式 1按月結(jié)算。先預付部分工程款，在施工過程中按月結(jié)算工程進度款，竣工后進行竣工結(jié)算。 2竣工后一次結(jié)算。建設工程項目或單項工程全部建筑安裝工程建設期在12個月以內(nèi)，或者工程承包合同價值在100萬元以下的，可以實行工程價款每月月中預支，竣工后一次結(jié)算。 3分段結(jié)算。即當年開工，當年不能竣工的單項工程或單位工程按照工程形象進度，劃分不同階段進行結(jié)算。分段結(jié)算可以按月預交工程款。 4結(jié)算雙方約定的其他結(jié)算方式。 二、工程預付款 l工程預付款的額度：包工包料的工程原則上預付比例不低于合同金額（扣除暫列金額）的10%，不高于合同金額(扣除暫列金額)的30

54、%；對重大工程項目，按年度工程計劃逐年預付。 2工程預付款的支付時間：發(fā)包人應在雙方簽訂合同后的一個月內(nèi)或約定的開工日期前的7天內(nèi)預付工程款。 3若發(fā)包人末按合同約定預付工程款，承包人應在預付時間到期后10天內(nèi)向發(fā)包人發(fā)出要求預付的通知，發(fā)包人收到通知后仍不按要求預付，承包人可在發(fā)出通知14天后停止施工，發(fā)包人應從約定應付之日起按同期銀行貸款利率計算向承包人支付應付預付款的利息，并承擔違約責任。 三、工程預付款的扣回 1發(fā)包人和承包人通過洽商用合同的形式予以確定，可采用等比率或等額扣款的方式。 2從未完施工工程尚需的主要材料及構(gòu)件的價值相當于工程預付款數(shù)額時扣起。因此確定起扣點是工程預付款起扣

55、的關(guān)鍵。 T=P-MN （理解會計算） 四、工程進度款 1發(fā)包人支付工程進度款，支付周期同計量周期。 2工程量清單中漏項、工程量計算偏差、工程變更引起工程量的增減，按實際完成的工程量計算。 五、竣工結(jié)算 建設工程工程量清單計價規(guī)范做了以下規(guī)定： 1工程竣工結(jié)算由承包人或受其委托具有相應資質(zhì)的工程造價咨詢?nèi)司幹疲砂l(fā)包人或受其委托具有相應資質(zhì)的工程造價咨詢?nèi)撕藢Α?2其他項目費用應按下列規(guī)定計算： (1)計日工應按發(fā)包人實際簽證確認的事項計算； (2)暫估價中的材料單價應按發(fā)、承包雙方最終確認價在綜合單價中調(diào)整；專業(yè)工程暫估價應按中標價或發(fā)包人、承包人與分包人最終確認價計算； (3)總承包服務費應依據(jù)合