管理學知識點整理

1、第一章 管理與組織導論l 管理者為什么很重要?1. 在這個復雜、混亂和不確定的時代，組織比以往更需要他們的管理技能和能力 。2. 管理技能和能力對工作任務的順利完成至關重要 .3. 員工-管理者關系的質(zhì)量是員工生產(chǎn)率和忠誠度的最重要變量。l 誰是管理者?管理者是通過協(xié)調(diào)和監(jiān)管其他人的工作活動以實現(xiàn)組織目標的人員。l 管理者的劃分基層管理者：最底層的管理人員，他們管理著非管理雇員所從事的工作。（主管、區(qū)域經(jīng)理、部門經(jīng)理、辦公室主任）中層管理者：對基層管理者進行管理的人員。（地區(qū)經(jīng)理、項目主管、工廠廠長、事業(yè)部主任）高層管理者：負責為整個組織制定決策、計劃和目標并進而影響整個組織的管理人員。（執(zhí)行

2、副總裁、總裁、執(zhí)行董事、首席運營官、首席執(zhí)行官）l 管理者在哪里工作?組織：是對人員的一種精心安排，以實現(xiàn)某個特定目的 。(這個目的是個體無法單獨實現(xiàn)的。）組織的共同特征：有一個明確的目的（目標） 是由人員組成的 有一種精心設計的結(jié)構(gòu)l 管理者做什么?管理指的是協(xié)調(diào)和監(jiān)管他人的工作活動，從而使其有效率、有效果地完成工作。l 效率和效果效率是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。通常指“正確地做事”，即不浪費資源。效果是指所從事的工作活動有助于組織達到其目標。通常指“做正確的事”。l 管理職能計劃 ：設定目標，確定實現(xiàn)這些目標的戰(zhàn)略，并且制定計劃以整合和協(xié)調(diào)各種活動。組織：安排各項工作，以實現(xiàn)組

3、織目標。領導：同他人合作并通過他人去實現(xiàn)目標。控制：對員工的工作進行監(jiān)控、比較和糾正。l 管理角色管理角色指的是管理者按照人們的預期在實踐中展示的具體行為或表現(xiàn)。明茨伯格的10種管理角色可以被組合成人際關系、信息傳遞和決策制定。1. 人際關系角色：掛名首腦，領導者，聯(lián)絡者2. 信息傳遞角色：監(jiān)聽者，傳播者，發(fā)言人3. 決策制定角色：企業(yè)家，混亂駕馭者，資源配置者，談判者l 管理者需要的技能1. 技術(shù)技能：某個特定領域的知識和專業(yè)技術(shù)。2. 人際技能：與他人和睦相處、密切配合的能力。3. 概念技能：對組織面臨的抽象、復雜情況進行思考和概念化的能力。作為管理者，這三種能力都應當具備，但是不同層次的

4、管理者可能會有所側(cè)重，層次越高，從事的具體業(yè)務就越少，因此技術(shù)技能的要求就會低一些，但是概念技能的要求會增加，而人際技能的要求對各個層級的管理者大致相同。l 顧客的重要性顧客: 組織之所以存在的理由。管理客戶關系是所有管理者和員工的職責。始終提供高質(zhì)量客服對組織的生存和成功至關重要。l 創(chuàng)新的重要性創(chuàng)新意味著以不同的方式做事情，探索新的疆域并承擔風險。 管理者應當鼓勵員工們敏銳察覺和善于抓住創(chuàng)新的機會。l 可持續(xù)性的重要性可持續(xù)性是一家公司通過將經(jīng)濟的、環(huán)境的和社會的機遇整合到公司戰(zhàn)略以實現(xiàn)公司目標并為股東增加長期價值的能力。l 為什么要學習管理?1. 管理的普遍性：在現(xiàn)實世界中，管理是不可或

5、缺的 所有類型和規(guī)模的組織中，在所有的組織層級中，在所有的組織領域中，在所有的組織中，無論該組織位于哪里。2. 工作的現(xiàn)實，及你要么是管理者，要么是被管理者。3. 作為一名管理者的回報和挑戰(zhàn)。附加模塊一 管理史l 管理的歷史背景早期的管理：埃及（金字塔）及中國（長城）；威尼斯（沿著運河飄浮的戰(zhàn)艦組裝線）；亞當斯密1776年的國富論 工業(yè)革命：機器對人力的取代，需要進行管理的大型組織l 主要的管理方法l 科學管理弗雷德里克溫斯洛泰勒 “科學管理之父”科學管理理論使用科學的方法來確定一種完成工作的“最佳方法”：為工作崗位配置正確的人選，并且具備合適的工具和設備利用一種標準化的方法來從事工作為工人提

6、供經(jīng)濟激勵l 一般管理理論1.亨利法約爾：認為管理截然不同于其他各種組織職能。提出了可以應用于所有組織環(huán)境的管理原則。2.馬克斯韋伯：提出了一種權(quán)力理論，該理論基于一種理想的組織類型（官僚行政組織）。強調(diào)理性、可預測性、非個人性、技術(shù)勝任力以及權(quán)威性。l 定量方法定量方法，也被稱為運籌學或管理科學，脫胎于第二次世界大戰(zhàn)期間用來解決軍隊后勤及質(zhì)量控制問題的數(shù)學和統(tǒng)計方法。主要采取以下方法來不斷改進管理決策:統(tǒng)計學、優(yōu)化模型、信息模型以及計算機模擬。全面質(zhì)量管理是一種管理哲學，它專注于持續(xù)改進以及對顧客的需求和期望作出應對。l 組織行為學組織行為學（OB）：對工作中的人的行為進行研究；認為人是組織

7、最重要的資產(chǎn)。組織行為學的早期倡導者：羅伯特歐文，雨果芒斯特伯格，瑪麗帕克福萊特，切斯特巴納德。l 霍桑研究1924年到1932年期間在西方電氣公司對工人生產(chǎn)率進行的一系列研究四個階段：一、照明實驗;二、福利實驗;三、訪談實驗;四、群體實驗。實驗結(jié)果：在不利的工作條件下，生產(chǎn)率卻意外提高；經(jīng)濟激勵方案的效果不如預期那么重要。研究結(jié)論：與金錢激勵相比，社會規(guī)范、群體標準和態(tài)度對個體產(chǎn)出和工作行為的影響更顯著。l 當代方法系統(tǒng)方法系統(tǒng)：一套相互關聯(lián)和相互依賴的組成部分以某種方式組合成一個統(tǒng)一的整體。封閉系統(tǒng)：不與其所處的環(huán)境發(fā)生互動，不受環(huán)境的影響（該系統(tǒng)的所有投入和產(chǎn)出都是內(nèi)部的）開放系統(tǒng)：與其

8、所處的環(huán)境發(fā)生動態(tài)的互動，從環(huán)境中獲取輸入，將它們轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出，并最終輸送到環(huán)境中。l 權(quán)變方法權(quán)變方法：有時候也被稱為情境方法沒有一套普遍適用于所有組織的管理原則（規(guī)律）組織是各不相同的，面臨著不同的情況（情境變量），因而需要不同的管理方法。第二章 理解管理的情境：約束和挑戰(zhàn)l 管理者：萬能的還是象征性的？管理萬能論：認為管理者對組織的成敗承擔直接責任管理象征論：認為組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量。l 外部環(huán)境：約束和挑戰(zhàn)外部環(huán)境：組織之外能夠?qū)υ摻M織的績效產(chǎn)生影響的因素和力量。外部環(huán)境的組成部分具體環(huán)境：能夠直截了當對組織產(chǎn)生影響的外部因素；一般環(huán)境：可能會對組織產(chǎn)生影

9、響的經(jīng)濟狀況、社會文化狀況、政治法律狀況、人口狀況、技術(shù)狀況以及全球狀況。l 環(huán)境的不確定性和復雜性環(huán)境的不確定性：一個組織外部環(huán)境的變化程度及復雜程度。環(huán)境的復雜性：一個組織外部環(huán)境的構(gòu)成要素數(shù)量以及該組織對這些構(gòu)成要素的了解程度。l 什么是利益相關者？利益相關者：組織的外部環(huán)境中被組織的決策和行動所影響的任何相關者。l 管理與利益相關者的關系1. 確定本組織外部的利益相關者。2. 判斷這些利益相關者的特殊利益和關注。3. 判斷每種利益相關者對本組織的重要程度。4. 決定如何管理與每種利益相關者的關系。l 什么是組織文化？組織文化：組織成員共有的、能夠影響其行為方式的價值觀、原則、傳統(tǒng)和做事

10、方式。強文化：其核心價值觀被組織成員們強烈堅持和廣泛共享的組織文化。l 強文化帶來的利益1.增強員工對本組織的忠誠度2.幫助改進對新員工的招募和社會化3.通過激發(fā)和提高員工的積極主動性來改進組織績效l 文化從哪里來？組織的創(chuàng)建者愿景和使命以往的實踐最高管理層的行為 社會化：幫助新員工學會本組織做事方法的一個過程l 員工如何學習組織文化？故事：描述重大事件或重要人物（例如本組織的創(chuàng)建者，打破常規(guī)的舉動，對以往錯誤的應對）。儀式：對能夠表達和強化組織的重要價值觀和目標的行為進行多次重復。物質(zhì)符號和人工景觀：向員工表示哪些類型的行為（例如冒險，參與，權(quán)威，等等）是符合期望的。語言：充當一種把組織成員

11、們凝聚起來的黏合劑。l 文化如何影響管理者？組織文化對管理者的約束：本組織認為什么管理活動是妥當?shù)幕蛘卟煌桩數(shù)?；本組織重視和鼓勵什么活動；本組織的文化的總體優(yōu)勢或劣勢。l 如何創(chuàng)建一種響應顧客的文化？1.雇用合適的員工（對服務顧客非常感興趣的人員）。2.減少僵化的規(guī)章制度和流程。3.廣泛運用員工授權(quán)。4.在聽取顧客意見時，具備良好的傾聽技能。5.明確闡述員工的角色，以減少模糊性和沖突以及提高員工的工作滿意度。6.打造盡責的、有愛心的、積極主動的員工。l 職場精神和組織文化職場精神：它是一種文化，在這種文化中，組織的價值觀提倡員工通過在集體環(huán)境中從事有意義的工作來感知人生目的。擁有職場精神的組織

12、的特征：強烈的目的感對個人發(fā)展的關注信任和開放員工授權(quán)對員工意見的包容第三章 全球環(huán)境中的管理l 全球觀狹隘主義：僅僅用自己的眼睛和視角來看待這個世界，從而無法意識到人與人之間的差異民族中心論：狹隘地認為自己母國擁有世界上最佳的工作方法和實踐。多國中心論：認為東道國的管理者知道如何以最佳的工作方法和實踐來經(jīng)營其業(yè)務全球中心論：一種全球取向的觀點，強調(diào)使用來自全世界的最佳方法和人員l 貿(mào)易聯(lián)盟歐盟：由27個歐洲國家組成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟和貿(mào)易聯(lián)合體歐元：歐洲單一貨幣東南亞國家聯(lián)盟（東盟）：由10個東南亞國家組成的一個貿(mào)易聯(lián)盟北美自由貿(mào)易協(xié)定：墨西哥、加拿大和美國政府簽署的一項旨在消除貿(mào)易壁壘的協(xié)定。

13、l 全球貿(mào)易機制世界貿(mào)易組織：一個由153個成員國組成的負責處理國家間貿(mào)易規(guī)則的全球組織。國際貨幣基金組織：一個由185個國家組成的組織，旨在促進國際貨幣合作，并且為成員國提供建議、貸款和技術(shù)援助。世界銀行集團：一個由5家緊密相連的機構(gòu)組成的集團，主要為全世界的發(fā)展中國家提供金融和技術(shù)援助。經(jīng)濟發(fā)展與合作組織：一個旨在幫助其30個成員國實現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)濟增長和就業(yè)的國際經(jīng)濟組織。l 不同類型的國際組織跨國公司：一個廣泛的術(shù)語，指的是在多個國家開展業(yè)務的任何類型的國際公司。（經(jīng)營跨越國際）多國化公司：指的是把管理權(quán)和其他決策權(quán)下放給東道國的跨國公司。全球公司：指的是把管理權(quán)和其他決策權(quán)都集中在母國的

14、跨國公司。無國界公司：消除了人為地理界線的跨國公司。l 組織如何邁向全球？全球采購：從全世界最廉價的地方采購原材料或勞動力。目標：利用更低的成本已變得更有競爭力。出口：在國內(nèi)制造產(chǎn)品并且把它們銷往國外。進口：采購國外制造的產(chǎn)品并且在國內(nèi)銷售。許可證經(jīng)營：一家組織授權(quán)另一家組織采用自己的技術(shù)或產(chǎn)品說明書來制造或銷售自己的產(chǎn)品。特許經(jīng)營：一家組織授權(quán)另一家組織采用自己的品牌和運營方式。戰(zhàn)略聯(lián)盟：一家組織與外國公司建立的一種伙伴關系，使雙方在開發(fā)新產(chǎn)品或建設生產(chǎn)設施時可以共享資源和知識。合資企業(yè)：一種特定類型的戰(zhàn)略聯(lián)盟，各合作方為了某個商業(yè)目的而共同組建一個自主經(jīng)營的、獨立的組織。外國子公司：通過建

15、立自主經(jīng)營的、獨立的生產(chǎn)機構(gòu)或辦事處而在某個海外國家直接投資。l 經(jīng)濟環(huán)境從事全球經(jīng)營的管理者在其他國家做生意時，必須熟悉該國的經(jīng)濟事項。1.該國的經(jīng)濟體制類型自由市場經(jīng)濟：一種主要由私營部門擁有和控制各種資源的經(jīng)濟體系計劃經(jīng)濟：一種由一個中央政府來規(guī)劃經(jīng)濟決策的經(jīng)濟體系2.本國貨幣與其業(yè)務所在國貨幣的比值3.通貨膨脹率4.稅收政策l 文化環(huán)境民族文化：由一個特定國家的個體國民共享的價值觀和態(tài)度，這些價值觀和態(tài)度將塑造他們的行為和他們對什么是重要事項的看法。全球領導和組織行為效力（GLOBE）研究計劃：一項考察跨文化領導行為的研究計劃。l 世界的全球管理考察如何在當今的全球環(huán)境中進行管理時，應

16、重點關注：1.涉及與全球相關的挑戰(zhàn)，尤其是融入全球時的開放性2.主要涉及對全球員工隊伍進行管理時的挑戰(zhàn)。l 當今的重要事項文化智能：文化感悟和敏感性技能全球心智：使一位領導者能夠在跨文化環(huán)境中實施有效管理的各種品質(zhì)。第四章 對多樣性的管理l 什么是員工多樣性？員工多樣性：使得組織中的成員們彼此不同或相似的所有方法。l 多樣性的層次表層多樣性：人們的慣性思維會立刻想到的、容易被人們察覺到的、但是并不必然反映人們?nèi)绾嗡伎蓟蚋兄哪切┎町?。深層多樣性：在價值觀、個性和工作偏好等方面的差異。l 人種和種族人種：人們用來識別他們自己的那些生理遺傳特征（包括膚色和相關特征）。種族：某個人類群體共享的社會特

17、征（例如文化背景或承襲）。l 多樣性的類型年齡：民權(quán)法案第條款和1967年就業(yè)年齡歧視法案都禁止年齡歧視。性別：在勞動力隊伍中，女性（49.8%）和男性（50.2%）所占的比例幾乎相同。殘疾：1990年美國殘疾人法案禁止歧視殘疾人。宗教：民權(quán)法案第條款禁止宗教歧視。性取向和性身份：美國聯(lián)邦法律并沒有禁止因為員工的性取向而歧視員工。l 對多樣性進行管理時的挑戰(zhàn)偏見：對某種特定觀點或意識形態(tài)所持的一種傾向或偏好。成見：對一個人或一群人所持的一種先入為主的觀點、看法或判斷。生搬硬套：根據(jù)自己對對方所屬群體的先入為主的印象和看法來判斷對方。歧視：當某個人以有偏見的態(tài)度來對待其偏見對象時，就會產(chǎn)生歧視。

18、玻璃天花板：把女性及少數(shù)族裔與最高管理層職位隔離開來的那些無形障礙。l 最高管理層對員工多樣性的認同輔導制：一種讓經(jīng)驗豐富的組織成員（導師）向欠缺經(jīng)驗的成員（門徒）提供建議和指導的方法。多樣性技能培訓：一種專門的培訓，旨在使員工深刻理解多樣性的重要意義以及向員工傳授在多元化的工作場所中工作的技能。員工協(xié)會：由共同擁有某種多樣性維度的員工所組成的群體。第五章 對社會責任和道德規(guī)范的管理l 從義務到響應到責任社會義務：一家公司有義務履行特定的經(jīng)濟和法律責任，除此之外則撒手不管。社會響應：公司為應對某種普遍的社會需要而從事的社會活動。社會責任：一家組織在其法律和經(jīng)濟義務之外愿意去做正確的事情并以有益

19、于社會的方式行事的意向。l 古典觀點管理層的唯一社會責任就是根據(jù)公司股東的最佳利益來經(jīng)營公司，追求利潤最大化（實現(xiàn)財務回報）。把本公司的各種資源用于追求“社會利益”，會增加本公司的經(jīng)營成本，進而減少公司股東的利潤并提高消費者承擔的價格。l 社會經(jīng)濟學觀點管理者的社會責任不只是盈利，還包括保護和改善整個社會的福利公司不是只向其股東負責的獨立實體公司對社會也承擔道德責任，應積極參與社會、法律和政治事項“做正確的事情”l 組織是否應該承擔社會責任l 綠色管理和可持續(xù)性社會屏障篩選：運用社會和環(huán)境標準來制定投資決策。綠色管理：管理者考慮本組織對自然環(huán)境的影響。l 組織如何走向綠色法律（或淺綠）方式：公

20、司僅僅去做法律法規(guī)要求的事情，以免卷入法律訴訟。市場方式：公司對顧客的環(huán)境偏好作出響應，為他們提供環(huán)境友好型產(chǎn)品。利益相關群體方式：公司設法滿足多個利益相關群體（例如公司員工、供應商以及所在社區(qū)）的環(huán)境要求?；顒蛹遥ㄉ罹G）方式：公司尋求各種方法來尊重和保護環(huán)境，積極承擔社會責任。l 管理者和有道德的行為道德：對正確行為和錯誤行為予以界定的原則、價值觀和信念。價值觀：對是非對錯的基本信念。l 性格變量自我強度：一種性格屬性，用以衡量一個人所持信念的力量?？刂泣c：一種性格屬性，用以衡量人們相信自己能夠控制自我命運的程度。l 道德發(fā)展階段測量個體的道德判斷獨立于外界影響的程度個體道德發(fā)展的層次：前習

21、俗層次 習俗層次 原則層次道德發(fā)展階段與以下因素共同發(fā)揮影響：個人特征、組織結(jié)構(gòu)變量、組織文化、事項的嚴重程度.l 組織結(jié)構(gòu)變量能夠指導和影響其員工是否有道德地行事的組織特征和機制其中包括：- 績效評估體系- 薪酬分配體系- 管理者（有道德）的行為l 組織文化基于價值觀的管理：一種管理方式，管理者通過建立和堅持本組織共享的價值觀來進行管理。為何要建立本組織共享的價值觀- 指導管理決策- 塑造員工行為- 影響營銷努力的方向- 打造團隊精神對本組織共享的價值觀的概括：組織的價值觀體現(xiàn)在員工們的決策和行為之中。l 事項的嚴重程度以下6個特征決定了事項的嚴重程度或某個道德事項對個體的重要性：- 傷害的

22、嚴重性；- 對錯誤的共識；- 傷害的概率；- 后果的即時性；- 與受害者的密切程度；- 影響的集中程度l 國際環(huán)境中的道德規(guī)范并沒有適用于全球的道德標準社會和文化差異是決定道德和不道德行為的重要因素反海外腐敗法美國公司蓄意賄賂外國官員是非法的，然而，當禮金是經(jīng)營所在國生意場上一種可接受的行為時，向該國政府官員提供小額禮金是被允許的。l 鼓勵有道德的行為1. 雇用具有高道德標準的員工。2. 樹立道德標準和決策規(guī)則。3. 管理者以身作則。4. 制定切實可行的工作目標，并且在績效評估標準中包含道德規(guī)范。5. 提供道德培訓。6. 實施獨立的社會審計。7. 為面臨道德困境的員工提供支持。l 道德準則道德

23、準則：一個組織對期望其員工遵循的重要價值觀和道德規(guī)定的正式聲明l 道德培訓的價值1. 使行為的道德層面發(fā)生實質(zhì)性的變化。2. 增強員工對商業(yè)道德事項的認識。3. 明確闡述和強化本組織的行為標準。4. 幫助員工更堅信這一點：當自己采取不受歡迎但在道德層面上正確的立場時，自己會獲得本組織的支持。l 促進積極的社會變化告密者：舉報他人道德問題或事項的人。社會企業(yè)家：通過使用切合實際的、創(chuàng)新的和可持續(xù)的方法來設法改善整個社會的個體或組織。第六章 對變革和創(chuàng)新的管理l 變革過程風平浪靜觀：勒溫將變革過程描述為對組織的均衡狀態(tài)的打破對現(xiàn)狀予以解凍變革為一種新狀態(tài)實施再凍結(jié)以使這次變革得以維持激流險灘觀：環(huán)

24、境的不穩(wěn)定性和不可預測性要求管理者和組織持續(xù)適應（通過積極地管理變革）環(huán)境，以使本組織存活下去。l 導致變革的因素l 組織變革和變革推動者組織變革：組織的人員、結(jié)構(gòu)或技術(shù)的任何變動變革推動者：充當催化劑并且負責對變革過程實施管理的人l 變革推動者的類型管理者：組織內(nèi)的創(chuàng)業(yè)家非管理者：組織內(nèi)的變革專家外部咨詢顧問：變革實施專家l 變革的類型結(jié)構(gòu)-改變組織的結(jié)構(gòu)要素或結(jié)構(gòu)設計技術(shù)-采用新的設備、工具或者運營方法，從而以新技能取代舊技能自動化：在某些工作任務中以機器取代人力計算機化人員-改變員工隊伍的態(tài)度、期望、認知和行為l 組織發(fā)展組織發(fā)展（OD）：用來改變員工及工作中的人際關系的性質(zhì)和質(zhì)量的技巧

25、或方案。全球的組織發(fā)展：適用于美國組織的組織發(fā)展技巧可能并不適用于其他國家和文化。l 人們?yōu)楹蔚种谱兏镒兏锼鶐淼哪：院筒淮_定性舊習慣所帶來的舒適擔心自己失去地位、金錢、權(quán)力、友誼和個人便利認為變革并不符合本組織的目標和利益l 組織文化變革組織文化天然抵制變革有助于文化變革的條件:重大危機的發(fā)生領導權(quán)的變更一家年輕、靈活的小型組織弱文化l 壓力和應激源壓力：人們對特別的要求、約束或機會給他們施加的國度壓迫感所產(chǎn)生的一種不良反應。應激源：導致壓力的那些因素l 什么會導致壓力？l 導致壓力的個人因素A型人格：具有這種人格的個體會長期感覺到一種時間緊迫感，具有一種過度的競爭驅(qū)動力。B型人格：具有這

26、種人格的個體比較放松和隨和，容易接受變革。l 激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)造力：以某種獨特的方式綜合各種思想或者在兩種思想之間建立獨特聯(lián)系的能力。創(chuàng)新：將創(chuàng)造過程得出的結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、服務或工作方法。創(chuàng)意領袖：積極、熱情地支持新創(chuàng)意，提供支持并克服抵制，而且確保創(chuàng)新得到貫徹執(zhí)行的人。l 結(jié)構(gòu)變量采用某種有機結(jié)構(gòu)擁有豐富的資源組織內(nèi)各部門之間進行頻繁、密切的溝通盡量減輕對創(chuàng)新活動的時間壓力為創(chuàng)造力提供直截了當?shù)闹С謑 文化變量接受模糊性容忍奇思妙想盡量減少外在控制容忍冒險容忍沖突強調(diào)結(jié)果甚于手段強調(diào)開放系統(tǒng)提供積極的反饋l 人力資源變量積極推進對組織成員的培訓和開發(fā)，以及時更新他們的知識提供很高的工作保障，

27、以鼓勵冒險鼓勵員工們成為創(chuàng)意領袖第19章運營管理l 運營管理將原材料等資源變成銷售給顧客的最終產(chǎn)品和服務轉(zhuǎn)換過程中的設計、運營和控制。 l 運營管理的重要性 它包括服務業(yè)和制造業(yè) 對有效和高效率地管理生產(chǎn)非常重要 對組織進行成功的競爭具有戰(zhàn)略意義l 制造業(yè) 在原材料變?yōu)橛行萎a(chǎn)品的轉(zhuǎn)換過程中使用運營管理 l 服務業(yè) 行動創(chuàng)造服務（員工與客戶交互的活動）而非物理形式輸出的過程中運用運營管理 l 生產(chǎn)率 指產(chǎn)出的所有產(chǎn)品或服務除以得到這些產(chǎn)出所需要的全部投入 由人員和運營組成的變量l 生產(chǎn)率提高的收益 經(jīng)濟增長和發(fā)展 工資和利潤更高，無通貨膨脹 日益激烈的競爭能力，以降低成本 l 戴明關于管理層提高生產(chǎn)率的14條原則為長遠的將來做計劃絕對不要對自己產(chǎn)品的質(zhì)量自鳴得意對生產(chǎn)過程建立統(tǒng)計控制，并且要求供應商也這么做只與極少數(shù)的供應商做生意，當然是他們當中最好的查明問題局限于生產(chǎn)過程的某一部分還是源于整個過程對工人要做的工作進行訓練提高你下屬的管理水平不要害怕鼓勵各個部門緊密配合，而不是專注于部門或小組的差異 不要制定嚴格的數(shù)量指標 要求工人高質(zhì)量的完成工作訓練員工了解統(tǒng)計方法當有新的需要時，訓練員工掌握新方法讓