華為營(yíng)銷(xiāo)策略分析

1、華為是總部位于深圳的一家生產(chǎn)銷(xiāo)售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，華為于 1987 年 在中國(guó)深圳正式注冊(cè)成立，注冊(cè)資本萬(wàn)元。 2007 年合同銷(xiāo)售額 160 億美元，其中海外 銷(xiāo)售額 115 億美元，并且是當(dāng)年中國(guó)國(guó)內(nèi)電子行業(yè)營(yíng)利和納稅第一。截至 2007 年底， 華為在國(guó)際市場(chǎng)上覆蓋 100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，全球排名前 50 名的電信運(yùn)營(yíng)商中，已有 45 家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。華為全體員工在“我們堅(jiān)持以客戶(hù)為中心，持續(xù)為客戶(hù)創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值進(jìn)而成就客戶(hù)” 企業(yè)愿景和使命的指導(dǎo)下華為緊緊圍繞客戶(hù)的需求持續(xù)不斷滴進(jìn)行創(chuàng)新創(chuàng)新， 與合作伙 伴開(kāi)放合作， 在電信網(wǎng)絡(luò)、 終端和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方

2、案優(yōu)勢(shì)。 致力于 為電信運(yùn)營(yíng)商、 企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競(jìng)爭(zhēng)力的綜合解決方案和服務(wù)， 持續(xù)提升客戶(hù)體 驗(yàn)，為客戶(hù)創(chuàng)造最大價(jià)值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于 140 多個(gè)國(guó)家，服 務(wù)全球 1/3 的人口。華為以核心技術(shù)為殺手锏， 不斷地致力于拓展和開(kāi)發(fā)國(guó)際市場(chǎng)。 作為全球領(lǐng)先的信息 與通信解決方案供應(yīng)商。華為技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)涵蓋了移動(dòng)、寬帶、 IP、光網(wǎng)絡(luò)、電 信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全 IP 融合解決方案，使最終用戶(hù)在任何時(shí)間、 任何地點(diǎn)都可以通過(guò)任何終端享受一致的通信體驗(yàn)，豐富人們的溝通與生活。二、企業(yè)目前在國(guó)際市場(chǎng)上的營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題1. 華為在國(guó)際市場(chǎng)上的現(xiàn)狀及地位

3、華為自 1987 年成立以來(lái)，在“農(nóng)村包圍城市”的全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的布局下，以亞非 拉第三世界國(guó)家為基點(diǎn)， 在不斷增加企業(yè)的實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力以及樹(shù)立了品牌知名度的情況 下，以此為跳板努力進(jìn)軍歐洲及北美市場(chǎng)， 雖然歷程頗為艱辛但正是這種在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中 的磨練鍛造出了華為 “屢戰(zhàn)屢敗屢敗屢戰(zhàn)” 的堅(jiān)強(qiáng)意志， 同時(shí)也促進(jìn)其不斷研發(fā)核心產(chǎn) 品和國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)布局，使其成長(zhǎng)為國(guó)際化的電信設(shè)備供應(yīng)商。華為在多年的苦心經(jīng)營(yíng)下， 逐步贏得了國(guó)際市場(chǎng)的認(rèn)可， 在華為銷(xiāo)售收入中海外銷(xiāo)售收 入已經(jīng)占到 65%以上。但在發(fā)達(dá)的電信市場(chǎng)華為的市場(chǎng)地位尚未建立，與其他著名的 設(shè)備供應(yīng)商相比還有很大的差距。 “知不足，而后進(jìn)”，華為需要

4、對(duì)目前的國(guó)際市場(chǎng)地 位有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)和準(zhǔn)確的定位。任正非結(jié)合華為的自身實(shí)際把 “農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略” 應(yīng)用到公司國(guó)際化布局當(dāng)中去， 穩(wěn)扎穩(wěn)打步步為營(yíng)， 建立了一個(gè)又一個(gè)的海外根據(jù)地， 成為其獲得營(yíng)收的發(fā)動(dòng)機(jī)。 其國(guó) 際化進(jìn)程大致經(jīng)歷了以下三個(gè)階段：1. 破繭期：實(shí)踐中摸索國(guó)際化 （1996年-1999 年）1996 年華為開(kāi)始確立進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略， 去分享更大的市場(chǎng)蛋糕， 在這一時(shí)期 華為以 1996 年，華為第一次與香港和記電信簽訂 3600萬(wàn)美元合同，為其提供固定 網(wǎng)絡(luò)解決方案為起點(diǎn)使華為的產(chǎn)品產(chǎn)品成功進(jìn)入香港， 實(shí)現(xiàn)了華為零的突破。 同年， 參加埃塞俄比亞 40 萬(wàn)線(xiàn)交換機(jī)投標(biāo)，這是

5、華為參加的第一個(gè)海外投標(biāo)項(xiàng)目， 之后華為通過(guò)建立俄羅斯代表處，白俄羅斯代表處和南斯拉夫代表處。在巴西建 立合資企業(yè)，成立巴西代表處。等一系列的動(dòng)作為華為鋪平了國(guó)際化的道路。1997年 IBM, Towers Perrin, The HayGroup, PWC和FHG 成為華為在流程變革、 員工股權(quán)計(jì)劃、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制方面的顧問(wèn)。與這些主要的跨 國(guó)咨詢(xún)公司的合作，使華為可以隨時(shí)了解行業(yè)的最新動(dòng)態(tài)。在1998 年，華為更是在印度成立的軟件研究所，成立國(guó)際產(chǎn)品部，加大對(duì)海市場(chǎng)的技術(shù)支持力度。華為正式在國(guó)際市場(chǎng)上以不服輸?shù)木衩罎L打?qū)覕覒?zhàn)， 與客戶(hù)建立良好的 合作歡喜，不斷提升自

6、己的產(chǎn)品水平使其開(kāi)始在國(guó)際市場(chǎng)上嶄露頭角分得一小杯 羹，實(shí)現(xiàn)了部分產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)的突破，為其日后的開(kāi)疆破土披荊斬棘到國(guó)際領(lǐng)先 打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2. 樹(shù)立品牌國(guó)際知名度：產(chǎn)品輸出擴(kuò)大化（ 1999年-2001 年） 在此階段華為在立足第一階段打下的市場(chǎng)基礎(chǔ)，開(kāi)始進(jìn)行大規(guī)模把通信產(chǎn)品輸 入國(guó)際市場(chǎng)，這一時(shí)期陸續(xù)進(jìn)入南亞、非洲的多個(gè)國(guó)家，海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)由“點(diǎn)” 到“面”的突破。使華為在國(guó)際市場(chǎng)上開(kāi)始享有聲譽(yù)。同時(shí)華為也在積極推進(jìn) 其國(guó)際化經(jīng)營(yíng)布局，著眼于市場(chǎng)更為肥沃的歐美市場(chǎng)。從市場(chǎng)、人才、資本三 個(gè)方面全方位推進(jìn)。這一時(shí)期進(jìn)入人口眾多、市場(chǎng)潛力巨大的若干戰(zhàn)略國(guó)家市 場(chǎng)，為進(jìn)軍歐美高端市場(chǎng)奠定基礎(chǔ)。

7、1999 年到 2001年，華為贏得突破。在兩年左右時(shí)間里，華為公司代表處開(kāi)始 遍及全球，分布在 40 多個(gè)國(guó)際。華為通過(guò)要求國(guó)際大客戶(hù)來(lái)中國(guó)考察并且積極參 展各種展覽會(huì)加深了客戶(hù)對(duì)中國(guó)以及華為的了解擴(kuò)大了華為的知名度， 在此基礎(chǔ)上 華為開(kāi)始慢慢吸引國(guó)際一流的大電信運(yùn)營(yíng)商。獲得他們的認(rèn)可，大幅度擴(kuò)展海外市 場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品海外輸出的持續(xù)性增長(zhǎng)，截止到 2000年，合同銷(xiāo)售額超過(guò) 26. 5 億美元，其中海外銷(xiāo)售額 1. 28 億美元，在美國(guó)硅谷和達(dá)拉斯設(shè)立研發(fā)中心，并且 開(kāi)始拓展北美、西歐、東太平洋等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，公司海外片區(qū)或地區(qū)部醞釀合并 和重組，8 個(gè)海外地區(qū)部初具雛形 ;已初步建立成了涵

8、蓋一二三世界國(guó)家市場(chǎng)的多級(jí) 格局，這得益于其全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略布局。3. 鞏固發(fā)展期：飛速發(fā)展（ 2002 年至今） 在品牌知名度以及產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力的影響下華為在海外市場(chǎng)穩(wěn)定發(fā)展，海外銷(xiāo)售 迅速增長(zhǎng)。不僅鞏固在亞非拉多個(gè)發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)基礎(chǔ)，又?jǐn)U大在發(fā)達(dá)國(guó)家的市 場(chǎng)份額和品牌影響力，實(shí)現(xiàn)對(duì)西歐、北美等市場(chǎng)的全面突破。華為公司從 2005年開(kāi)始，其海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)收入占全年銷(xiāo)售收入的 58%，比 04 年同期增長(zhǎng) 17%，首次超過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。 這標(biāo)志著華為的主攻市場(chǎng)從國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)向了國(guó)外， 對(duì)于華為來(lái)說(shuō)具有里程碑意義。2008年合同銷(xiāo)售額 233 億美元，是當(dāng)年中國(guó)國(guó)內(nèi)電子行業(yè)營(yíng)利和納稅第一。截 至 2008

9、年底，華為在國(guó)際市場(chǎng)上覆蓋 100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)， 全球排名前 50名的電信運(yùn) 營(yíng)商中，已有 45 家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。2008年，華為公司成為世界專(zhuān)利 申請(qǐng)數(shù)量 （非核準(zhǔn)）年度最多的公司，結(jié)束了飛利 浦壟斷長(zhǎng)達(dá)十年之久的“霸主”地位。據(jù)華為發(fā)布 2011年上半年業(yè)績(jī)顯示，華為上半年銷(xiāo)售收入達(dá) 983 億人民幣，同比 增長(zhǎng) 11%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)達(dá) 124 億人民幣。存在的問(wèn)題：1. 從目前華為的目前成功來(lái)看無(wú)疑是“農(nóng)村包圍城市”的完美演繹，但是在其 瘋狂地進(jìn)行海外擴(kuò)張的背后很大一部分原因是得益于政府的支持和扶植， 華 為如果真正在國(guó)際市場(chǎng)上呼風(fēng)喚雨立于不敗之地還需要自己不斷提升實(shí)力， 不斷著眼

10、于更為廣闊的市場(chǎng)增長(zhǎng)空間，不斷研發(fā)出暢銷(xiāo)未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn) 品，提高產(chǎn)品附加值，以質(zhì)取勝而不是單單靠政府扶持和以量取勝。能夠領(lǐng) 先同業(yè)者并當(dāng)行出色。2. 華為在不斷擴(kuò)大海外戰(zhàn)線(xiàn)，海外營(yíng)業(yè)額不斷突破新高的同時(shí)，其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng) 上的地位在逐漸削弱，華為要努力控制和把握好國(guó)內(nèi)和海外戰(zhàn)線(xiàn)的平衡，以 免戰(zhàn)線(xiàn)拉的太長(zhǎng)而后方補(bǔ)給跟不上，顧此失彼，最后丟了芝麻又丟西瓜。得 不償失，導(dǎo)致失敗。3. 華為的“高技術(shù)含量，低價(jià)格”的策略使其迅速而又有效地打開(kāi)了國(guó)際市場(chǎng) 的大門(mén)，并且成功引領(lǐng)海外市場(chǎng)。但是這種策略會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)客戶(hù)形成對(duì)華為 “低價(jià)格，高質(zhì)量”的心理暗示，正是低價(jià)格迎合了目標(biāo)客戶(hù)，一旦提價(jià)， 客戶(hù)便會(huì)轉(zhuǎn)而尋找

11、更為知名的國(guó)際電信設(shè)備供應(yīng)商。同時(shí)，華為在這種策略 的引導(dǎo)下只有源源不斷的生產(chǎn)低附加值的產(chǎn)品才能使其獲得豐厚的利潤(rùn)， 如 果從長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)看，華為應(yīng)該慢慢地滲透和轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，使之成為真 正地國(guó)際巨頭。三、目標(biāo)市場(chǎng)分析：環(huán)境分析政治法律環(huán)境：1. 中國(guó)政府支持通信行業(yè)參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，并且不斷給予政策上的支持。2. 中國(guó)的和平外交政策，以及在國(guó)際上的地位不斷攀升為其營(yíng)造了良好的國(guó)際環(huán) 境。3. 北美市場(chǎng)的排斥現(xiàn)象比較嚴(yán)重， 例如：從 2008 年開(kāi)始，華為收購(gòu)美國(guó)科技公司 3COM 這件事情失敗之后，其實(shí)華為就不斷提高他們?cè)诿绹?guó)公眾當(dāng)中的透明度 還有形象，但是在最近美國(guó)投資委員會(huì)又拒絕華為以

12、200 萬(wàn)美金買(mǎi)下了 3Leaf 的專(zhuān)利權(quán)。此外各國(guó)政府均有保護(hù)本國(guó)經(jīng)濟(jì)利益的法規(guī)、政策，比如常見(jiàn)的進(jìn) 出日關(guān)稅額度規(guī)定，本地化生產(chǎn)的要求和激勵(lì)政策，等等。這種要求一般來(lái)說(shuō) 對(duì)所有外國(guó)廠(chǎng)商是一致對(duì)待的，在具體調(diào)研的基礎(chǔ)上做出相應(yīng)的處理方式，這 方面對(duì)華為的影響不大，4. 政治局勢(shì)的動(dòng)蕩也會(huì)對(duì)其在國(guó)際市場(chǎng)上的進(jìn)程有所影響例如最近發(fā)生戰(zhàn)亂的利 比亞，以及最近一系列的“中東波”事件。經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析：根據(jù)國(guó)民收入水平大致可分為發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家。發(fā)達(dá)國(guó)家北美 （美國(guó)，加拿大 ）和西歐國(guó)家，亞洲的日本等，這些國(guó)家在在運(yùn)營(yíng)商基礎(chǔ)網(wǎng) 絡(luò)建設(shè)的資本和技術(shù)投資上， 在用戶(hù)覆蓋率 （普及率）水平上，還是在居民 （

13、最終用戶(hù)） 的信息消費(fèi)意愿，對(duì)信息服務(wù)質(zhì)量的要求， 以及對(duì)最前沿的信息服務(wù)的接受程度上， 都是最高的 ;這也就給華為提出了更高的要求，雖然進(jìn)軍這些國(guó)家利潤(rùn)頗為豐厚但 是也要面臨國(guó)際電信設(shè)備巨頭的競(jìng)爭(zhēng)以及國(guó)內(nèi)的保護(hù)， 這也是華為在進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng) 舉步維艱的癥結(jié)所在。發(fā)展中國(guó)家全球絕大多數(shù)國(guó)家是發(fā)展中國(guó)家， 各國(guó)的反戰(zhàn)程度不一， 如金磚國(guó)家發(fā)展程度較高， 非洲一些國(guó)家發(fā)展相對(duì)比較落后。 在電信設(shè)備的建設(shè)及要求程度上也各不相同， 近年來(lái) 的建設(shè)投資力度和電信服務(wù)的普及率穩(wěn)步提升， 運(yùn)營(yíng)商普遍上技術(shù)積累不深厚， 在建設(shè) 方案定案中，價(jià)格和成本因素占非常大的比重，終端客戶(hù)對(duì)服務(wù)質(zhì)量要求不高;由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的

14、迫切要求，這部分國(guó)家從數(shù)量到消費(fèi)總體需求上都大于發(fā)達(dá)國(guó)家。 社會(huì)文化分析 社會(huì)文化相對(duì)于電信設(shè)備運(yùn)營(yíng)商來(lái)講影響不是很大， 但是也決不能忽視企業(yè)在國(guó)民心目 中的形象， 在海外不斷擴(kuò)張的同時(shí)， 積極推進(jìn)本土化進(jìn)程有利于企業(yè)在海外穩(wěn)固根基， 為民眾乃至國(guó)家所接受。技術(shù)環(huán)境分析1. 在發(fā)達(dá)國(guó)家開(kāi)拓市場(chǎng)時(shí)面臨著本土提供商的競(jìng)爭(zhēng)， 但是這些辦款相對(duì)開(kāi)放和公平也 不排除本國(guó)的政治影響，如美國(guó)投資委員會(huì)拒絕華為買(mǎi)下 3leaf 產(chǎn)權(quán)。2. 在發(fā)展中國(guó)家， 這些市場(chǎng)上也面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)但是競(jìng)爭(zhēng)的透明度不高， 關(guān)系營(yíng)銷(xiāo) 較為重要。消費(fèi)者行為分析： 從華為經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)角度來(lái)分析華為的消費(fèi)者有電信業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)網(wǎng)用戶(hù)

15、、新興 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)， 其中最主要的為電信業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商， 我們主要以電信業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商為例分析其 行為。在電信運(yùn)營(yíng)業(yè)，規(guī)模是非常重要的，業(yè)務(wù)收入是反映運(yùn)營(yíng)商實(shí)力最重要的指標(biāo)至 2008 年底，華為的產(chǎn)品和解決方案己經(jīng)應(yīng)用于全球 100 多個(gè)國(guó)家，全球運(yùn)營(yíng)商 50 強(qiáng)中的 36 家。日前電信運(yùn)營(yíng)商的業(yè)務(wù)發(fā)展，隨著電信設(shè)備技術(shù)的進(jìn)步，也有了新的變化， 就是固網(wǎng)語(yǔ)音業(yè)務(wù)進(jìn)入衰退態(tài)勢(shì)，移動(dòng)業(yè)務(wù)成為拉動(dòng)產(chǎn)業(yè)整體增長(zhǎng)的次要?jiǎng)恿ΑＫ?、SWOT 分析 S優(yōu)勢(shì)：華為持續(xù)不斷的推陳出新，在價(jià)格方面的優(yōu)勢(shì)，很好地迎合了目標(biāo)客戶(hù)，并且 培養(yǎng)客戶(hù)的忠誠(chéng)度。W 劣勢(shì)：雖然華為在國(guó)際上已經(jīng)占有一席之地但是相比思科、朗訊還有一定的差

16、距， 內(nèi)部管理還有待完善， 要避免高層動(dòng)蕩 （如任正非高額請(qǐng)孫亞芳出局的傳聞， 家族化等 問(wèn)題），在擴(kuò)張中本土化進(jìn)程和本土人才引進(jìn)較為落后。O 機(jī)會(huì)：全球市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，在世界上，還有很多地區(qū)，尤其一些發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)，通 訊網(wǎng)絡(luò)建設(shè)相對(duì)落后， 華為這樣的新興設(shè)備供應(yīng)商提供了很好發(fā)展空間。 通信發(fā)展的機(jī) 會(huì)，超寬帶網(wǎng)絡(luò)如 3G、全光網(wǎng)絡(luò)等 的未來(lái)需求依然很大，并且這些網(wǎng)絡(luò)建設(shè)需要更大的投資 ;T 威脅：華為公司相對(duì)國(guó)際巨頭，華為實(shí)力依然非常薄弱在日趨競(jìng)爭(zhēng)激烈中，價(jià)格優(yōu)勢(shì) 正在一步步被侵蝕，而且消費(fèi)需求變化迅速需要持續(xù)的創(chuàng)新動(dòng)力。華為公司 SWOT 分析S 優(yōu)勢(shì)1. 創(chuàng)新研發(fā)能力2. 營(yíng)銷(xiāo)能力3.

17、產(chǎn)品價(jià)格低，快速反 應(yīng)4.有一批忠實(shí)的客戶(hù)W 劣勢(shì)1.總體市場(chǎng)份額有待擴(kuò)展2.內(nèi)部管理需要加強(qiáng) .3.國(guó)際化管理人才缺乏 .0 機(jī)會(huì) 1.互聯(lián)網(wǎng)和全球擴(kuò)張，通 信行業(yè) 3G 將會(huì)保持高速 增長(zhǎng) 2.全球化導(dǎo)致生產(chǎn)成本降 低SO 戰(zhàn)略 采取國(guó)際化戰(zhàn)略，占領(lǐng)新 的市 場(chǎng)WO 戰(zhàn)略1.在加強(qiáng)管理、服務(wù)的同 時(shí)大擴(kuò)大市場(chǎng)份額外 2.大力引進(jìn)國(guó)際化人才， 現(xiàn)有人才進(jìn)行國(guó)際化培 養(yǎng)T 威脅1.消費(fèi)者的需求變化越來(lái) 越快 2.行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈 3.價(jià)格越來(lái)越便宜ST 戰(zhàn)略 改良現(xiàn)有產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，生 產(chǎn)出適合消費(fèi)者需求的 新產(chǎn)品WT 戰(zhàn)略 改變發(fā)展方式，不再擴(kuò)大 產(chǎn)品范圍，聚焦現(xiàn)有市場(chǎng)五、 國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略華為的

18、進(jìn)入戰(zhàn)略以及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與其企業(yè)的發(fā)展成長(zhǎng)階段密不可分， 相輔相成的。 也是伴 隨著華為不斷發(fā)展的三個(gè)階段逐漸形成的。 故其進(jìn)入與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也大致分為以下三個(gè)階 段。1.嘗試階段，在這一階段，華為公司作為國(guó)際市場(chǎng)上的新生力量對(duì)如何拓展國(guó)際市場(chǎng)以 及應(yīng)當(dāng)設(shè)置怎樣的組織結(jié)構(gòu)、 如何配置市場(chǎng)資源、 如何了解國(guó)際市場(chǎng)需求、 需要怎樣的 國(guó)際市場(chǎng)人才等，一切都下清楚。可以理解為一個(gè)屢戰(zhàn)屢敗， 屢敗屢戰(zhàn)直到零的突破，作為華為公司來(lái)講，其商業(yè)是面向全球，對(duì)全球所有的 國(guó)家和客戶(hù)，在這一階段華為不斷摸爬滾打就是讓一些國(guó)家和企業(yè)不斷了解華為認(rèn)識(shí)華 為。因此華為以亞非拉為基點(diǎn)進(jìn)行起步，簡(jiǎn)單的概括就是建設(shè)“農(nóng)村革命根據(jù)地

19、”。2.擴(kuò)張階段，在兩年左右的時(shí)間里，華為公司的代表處開(kāi)始遍及全球，分布在40 多個(gè)國(guó)家。但是通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的摸索市場(chǎng)的定位，因此華為“打掃干凈屋子再請(qǐng)客”讓他們 來(lái)自己的家了解中國(guó)了解華為，擴(kuò)大知名度。3. 精簡(jiǎn)組織架構(gòu)階段 在這一階段華為已經(jīng)形成了市場(chǎng)的全球布局，為了更好更快地促進(jìn)企業(yè)的迅速發(fā) 展，除財(cái)權(quán)和少部分人事權(quán)外，將所有的權(quán)力下放到了國(guó)際市場(chǎng)第一線(xiàn)，同時(shí)也精簡(jiǎn) 了部門(mén)從而避免了機(jī)構(gòu)的尾大不掉，以及企業(yè)決策貫徹執(zhí)行不利和對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)緩慢從 而造成損失。六、 國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)組合策略1.產(chǎn)品策略華為的產(chǎn)品線(xiàn)的深度和廣度， 足以使他能夠制定各種不同的產(chǎn)品組合策略來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的 各種具體要求， 從而或得客

20、戶(hù)的認(rèn)可， 但是其在互聯(lián)網(wǎng)解決方案中的高端路由器， 華為 公司的產(chǎn)品和技術(shù)落后于美國(guó)的思科公司。在“電信管理服務(wù)”業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力弱。如果公 司能夠長(zhǎng)期立足， 還要在立足生產(chǎn)硬件的基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)變發(fā)展方式， 在當(dāng)今，只是生產(chǎn)出質(zhì) 量過(guò)硬的硬件已經(jīng)不再是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力了， 最為關(guān)鍵的是， 公司是否能夠、 為客戶(hù) 提供后續(xù)的一系列公司問(wèn)題軟件化解決方案。 努力和客戶(hù)構(gòu)建長(zhǎng)期合作關(guān)系， 為客戶(hù)源 源不斷地提供軟件服務(wù)， 提高公司產(chǎn)品的后續(xù)軟件解決能力， 使公司具有長(zhǎng)期發(fā)展動(dòng)力。 2.價(jià)格策略華為之所以能夠發(fā)展到今天很大一部分原因要?dú)w功于制訂了適合不同國(guó)家和區(qū)域的價(jià) 格策略，價(jià)格是華為發(fā)展出了技術(shù)因素外的又一重要法寶。 作為以?xún)r(jià)格優(yōu)勢(shì)為立足之本 的華為，是擅長(zhǎng)于制定價(jià)格策略的。在價(jià)