競爭在短兵相接中

1、競爭在短兵相接中競爭在短兵相接中競爭在短兵相接中中國的產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營乃至整個經(jīng)濟活動都是扎堆現(xiàn)象明顯，且患有傳染病。如順德的電器、溫州的鞋業(yè)、中關(guān)村的電子、內(nèi)蒙古的奶業(yè)、東南部的輕工業(yè)經(jīng)濟與東北部的重工業(yè)經(jīng)濟等等。我們的許多經(jīng)濟現(xiàn)象令其它號稱有著比較發(fā)達的、文明的國家的人看不明白，弄不懂。一些來自文明國度的經(jīng)濟學(xué)和市場學(xué)大腕們欲對參與中國這塊經(jīng)濟熱土競爭的企業(yè)指點江山卻大多？|羽而歸，因為他們大多搞不清楚中國經(jīng)濟的現(xiàn)狀乃至市場行為。我們的經(jīng)濟活動是具有中國特色的在零售業(yè)異軍突起的商品流通行業(yè)中，零售業(yè)將門店開到門對門、門臨門的現(xiàn)象十分正常也值得稱道（這里所說的零售商，一般指5000平方米以上的大

2、型門店，如百貨商店,大型綜合超市和專業(yè)店等。門對門指的是幾個零售商在一條街道的兩旁或者是在同一社區(qū)內(nèi)，還可能是3公里以內(nèi)的商圈里）。因為它說明了這些零售業(yè)的競爭者有勇氣、有態(tài)度參與競爭，并且也符合我們現(xiàn)階段的國情，畢竟這種門對門的短兵相接的競爭可能給最終的消費者帶來利益。另一方面也迫使廣大零售商和制造商不斷提高自己的管理水平，逐步形成具有自己特色的、核心的市場競爭能力。那么,面對零售商門對門的競爭，廣大零售商和制造商應(yīng)如何應(yīng)i對,才能在這種短兵相接的競爭中游刃有余呢？下面我們對門對門競爭的不同現(xiàn)象談幾點看法：現(xiàn)象一:蘋果超市（化名）是華東地區(qū)大型零售商，全國零售商排名在四、五位的位置上，在某省

3、城鎮(zhèn)江路上有一家綜合商超門店，由于臨近傳統(tǒng)的集貿(mào)市場，所以人氣興旺，生意很好正是因為看中了這里的人氣，最近在其對面開了一家萬幫超市（地方私營連鎖企業(yè)），由于它是地方零售業(yè),所以決策較快，而且較為靈活，又由于其原來是本地的批發(fā)商出身，也有許多的廠家資源，所以，他的上游供應(yīng)商都是制造商（廠方直供）,加上它現(xiàn)在批發(fā)加零售的企業(yè)結(jié)構(gòu)，在廠家有一定的影響力，可以得到廠方更多的直接的支持。而蘋果超市雖然比較龐大，大小門店一千多家,但正是因為它的龐大，業(yè)務(wù)流程比較規(guī)范，對各種市場活動如促銷、特價等申請審批的手續(xù)比較繁雜，流程比較冗長，反應(yīng)不夠靈活，這也正是萬幫超市敢于把自己的門店開在蘋果超市對面的原因。接下

4、來的現(xiàn)象比較熱鬧，萬幫超市連續(xù)不斷地推出花樣百出的特價、贈送、會員折扣、限時搶購等等，讓蘋果超市感覺到難以應(yīng)對，人氣明顯不如以前了。那么，蘋果超市應(yīng)該怎么辦呢？也許蘋果超市應(yīng)該這樣抉擇：針對萬幫超市在方便食品上的優(yōu)勢,蘋果超市應(yīng)該采取在方便食品上減少品種，只留暢銷品種，從而擴大其它品類的銷售。通過主力品牌、主力品種以及經(jīng)常性的品種少力度大的促銷活動來吸引人氣，然后突出其它品類，如百貨、日化、小商品等的銷售，最后再增加差異化的產(chǎn)品陳列，如堆頭、端架等，以取得在視覺和空間上的銷售優(yōu)勢，這樣，不僅贏得了人氣，而且銷售和利潤均會有明顯的改觀，一舉扭轉(zhuǎn)了被動的局面?，F(xiàn)象二:在四環(huán)路上有福、發(fā)、花，這幾家

5、一萬平方米以上的賣場，它們之間的距離不超過一公里，真可謂門臨門、門對門啊，為什么呢？某零售商如果通過優(yōu)秀的內(nèi)部管理和科學(xué)的流程設(shè)計，很好的整合上游供應(yīng)商的資源，大幅地降低各項費用，使你的總成本領(lǐng)先于其它的競爭零售業(yè)，并逐步形成你的競爭優(yōu)勢。那么，你就應(yīng)該選擇門對門的辦法來參與競爭，打壓對手。因為只有這樣門對門的競爭，才能把競爭對手作為靶子，進行有的放矢的攻擊，最有利的競爭手段就是低價，如果是真正的低價策略，最好是開在號稱天天低價的發(fā)的對面，畢竟消費者的眼光是雪亮的。那么，面對福的價格更低的策略的進攻，發(fā)又將如何應(yīng)對和反擊呢？開始福采取了生鮮產(chǎn)品，50個條碼的產(chǎn)品進行20%的特價活動來造勢，用以

6、吸引人氣，一些消費者被特賣宣傳活動吸引過去。這樣，福先采取了20%的特價行動，發(fā)就可以以20%的特價活動為靶子，米取后發(fā)制人的策略，有的放矢的米取行動，如可米取更短的時間、更低的價格，但最好是采取短時間的買贈活動。如福搞15天的生鮮產(chǎn)品，20%的特價，發(fā)就采取了7天的某些品類的買二贈一活動。如福采取了7天某些品類的買二贈一活動，發(fā)就應(yīng)采取雙休日某些品類買一贈一活動。如福采取了雙休日某些品類買一贈一活動，那么發(fā)就應(yīng)采取某些品類短時間的限時搶購活動等等。這樣表面上看發(fā)投入的費用率較高，但通過時間的控制和相關(guān)產(chǎn)品的帶動銷售，總的投入與產(chǎn)出比也相當(dāng)可觀，這時應(yīng)該注意的是活動方式的針對性和活動時間的同步

7、性。綜上所述，以上案例說明沒有哪一個零售商可以強大到不可侵犯，也沒有哪一個零售商弱小到不能參與挑戰(zhàn)，而門對門的競爭就是一種很好的挑戰(zhàn)方式。如果采取門對門的挑戰(zhàn)方式，應(yīng)該具備的條件是：第一、具有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。第二、比較優(yōu)勢接近。第三、具備防止對門反擊的措施。應(yīng)對門對門的挑戰(zhàn)的辦法有：一、重新定位；二、戰(zhàn)略并構(gòu)；三、產(chǎn)品細(xì)分；四、戰(zhàn)術(shù)聚焦；五、戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新；六、提高反擊成本；七、中斷競爭對手一貫戰(zhàn)略；八、非常業(yè)務(wù)投入。供應(yīng)商面對零售商門對門的現(xiàn)象又采取什么樣的措施呢？第一要鼓勵支持。禾U用零售商門對門的競爭態(tài)勢，為了爭取人氣，肯定會發(fā)生激烈的市場競爭。如果我們是某類商品的供應(yīng)商（制造商），正好在這

8、個時候有某新品種要上市推廣，這時，我們就要參與這些門對門的零售商的活動，在這些零售商的短兵相接的沖殺中，逐步地嶄露頭角。只有不斷地炒作，才能使自己產(chǎn)品在萬品林立的柜臺貨價上引人注目。雖然充分地利用了、支持了零售商的門對門的活動，將其變?yōu)檎故咀约寒a(chǎn)品的舞臺，但要注意，不斷地變化自己產(chǎn)品的活動方式，比如我們可以采取如下策略：1、在兩個門店中同時搞一個檔期的特價售賣活動。2、在下一個檔期中將a門店搞成特價，與之對門的b門店搞8成買贈活動3、在接下來的一個檔期中將的b門店搞成堆頭。4、在接下來的一個檔期中將門店搞成端架。5、在接下來的一個檔期中將門店搞成贈送樣品。6、在接下來的一個檔期中將的b門店搞成

9、演示使用方法。7、在接下來的一個檔期中將對門的b門店搞成抽獎活動。a門店搞成買贈活動，將與之對門a門店搞成堆頭，將與之對門的ba門店搞成端架，將與之對門的ba門店搞成贈送樣品，將與之對門a門店搞成演示使用方法，將與之8、參與各零售商組織的店內(nèi)店外活動，第二：要控制事態(tài)的發(fā)展。供應(yīng)商在支持這種門對門的競爭活動時,但要注意活動的差異化除了注意差異化之外,還要注意不要將這種活動演變成為一個整個市場的連鎖反應(yīng)。即同一連鎖零售商的不同門店容易犯連鎖反應(yīng)，且在其它零售商之間容易發(fā)生傳染病。即其它零售商看見此門對門的賣場活動，借以影響其產(chǎn)品銷售、打破正常的價格規(guī)范為名，要求供應(yīng)商也在他的超市中搞如此種種活動，這樣一來就容易形成某品牌或品類產(chǎn)品的群毆效應(yīng)。第三：注意調(diào)整、平衡這種零售商的某品牌的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。如果你是某品類產(chǎn)品多品牌的供應(yīng)商，可以考慮在不同的零售商投入不同的品牌，這樣既保證了該產(chǎn)品品類在零售商門店種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的完整，又避免了同類產(chǎn)品在不同零售商的競爭中相互博弈。如果你在某一品類中只有一個品牌供應(yīng)，那么可以選擇在門對門的零售商中對不同的零售商供應(yīng)不同的品種，即所謂的變品牌零售商為品種零售商，這樣根據(jù)不同的零售商的特點，選擇合適的品種，進入相應(yīng)的零售商的門店