專(zhuān)家講授：如何管理小公司

1、專(zhuān)家講授：如何管理小公司行業(yè)銷(xiāo)售額工業(yè)2000人3億中型企業(yè)300人3000萬(wàn)小企業(yè)300人3000萬(wàn)零售業(yè)500人1.5億中型企業(yè)100人1000萬(wàn)小企業(yè)100人1000萬(wàn)批發(fā)業(yè)200人3億中型企業(yè)100人3000萬(wàn)小企業(yè)100人3000萬(wàn)2003年中小企業(yè)促進(jìn)法摘抄二、家族企業(yè)管理模式家庭企業(yè)所有權(quán)1234567一、接班人模式二、家族關(guān)系模式三、職業(yè)經(jīng)理人模式四、混亂型模式F u中國(guó)95%的中小民營(yíng)企業(yè)脫離不了家族型企業(yè)的形態(tài)u87%的中小民營(yíng)企業(yè)所有者直接參與企業(yè)管理 u80的家族生意在第二代手中完結(jié)，只有13的家族生意成功地被第三代繼承u沃爾瑪公司年銷(xiāo)售額高達(dá)2178億美元，沃爾頓家族

2、僅占有38%的股權(quán) u福特汽車(chē)公司年銷(xiāo)售額達(dá)1624億美元，福特家族也僅占有40%的股權(quán) 以規(guī)模論英雄 大企業(yè)管理幻覺(jué) 企業(yè)被老板“個(gè)性化” 民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)得像老板 充當(dāng)全能管理者 老板素質(zhì)低下創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)不高市場(chǎng)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事一手抓三、中小企業(yè)發(fā)展的四大瓶頸期望水平現(xiàn)在水平直線雖短，可容易跌倒臺(tái)階雖多，可踏踏實(shí)實(shí)四、中小企業(yè)管理的困惑1、認(rèn)為管理可以一觸而就2、木桶原理 短板現(xiàn)象 “短板現(xiàn)象” 這在民營(yíng)企業(yè)是一種比較普遍的現(xiàn)象之一，企業(yè)過(guò)分的追求某一方面的效益，比如：銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，而忽視企業(yè)其他資源的管理，使企業(yè)的整體綜合競(jìng)爭(zhēng)力相當(dāng)弱，如果遇到市場(chǎng)低潮時(shí)期，企業(yè)的弊端顯露無(wú)遺，最先被淘汰的就

3、是這類(lèi)企業(yè)。這也是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)壽命平均在2.9年的原因之一3、木桶原理 接縫現(xiàn)象 “接縫現(xiàn)象” 表現(xiàn)在企業(yè)業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，各職能模塊之間不能充分了解對(duì)方的工作、工作常有多人管理或無(wú)人問(wèn)津、工作中出現(xiàn)價(jià)值內(nèi)耗等現(xiàn)象中國(guó)式授權(quán)：熟人文化 u必須認(rèn)識(shí)你 u必須相信結(jié)果：無(wú)人可授權(quán)4、“授權(quán)”危機(jī) 西方式授權(quán)：生人文化 u不必認(rèn)識(shí)你 u不必相信你結(jié)果：迅速擴(kuò)張授權(quán)管理是中小企業(yè)最為頭痛的管理之一五、小企業(yè)一般發(fā)展模式1、外協(xié)配套商模式2、代理商模式：指企業(yè)委托中間商人（包括自然人、法人）銷(xiāo)售商品或完成 其它行為，其中受委托方稱(chēng)之為代理商 說(shuō)明： A、代理商只是以委托方的名義替委托方銷(xiāo)售商品，是一種法律

4、上的代理關(guān)系 B、代理商依照代理權(quán)限開(kāi)展代理活動(dòng)，但不承擔(dān)代理活動(dòng)產(chǎn)生的法律后果3、經(jīng)銷(xiāo)商模式：制造商指定特定的公司為其產(chǎn)品交易的中間商，雙方明確合同約定, 由制造商持續(xù)供給該中間商一定的產(chǎn)品進(jìn)行銷(xiāo)售，該中間商就稱(chēng)之 為經(jīng)銷(xiāo)商 說(shuō)明： A、經(jīng)銷(xiāo)商與制造商的關(guān)系是一種法律上的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系 B、經(jīng)銷(xiāo)商是從制造商持續(xù)地購(gòu)入產(chǎn)品進(jìn)行銷(xiāo)售 C、經(jīng)銷(xiāo)商在規(guī)定浮動(dòng)范圍內(nèi)可以自行決定商品的價(jià)格 D、制造商有權(quán)限制經(jīng)銷(xiāo)商向最終顧客銷(xiāo)售時(shí)的最高與最低價(jià)4、OEM模式附1、代理商分類(lèi)分經(jīng)銷(xiāo)批發(fā)商經(jīng)銷(xiāo)商代理商總經(jīng)銷(xiāo)獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)獨(dú)家代理選擇性代理總代理二級(jí)代理傭金代理買(mǎi)斷代理經(jīng)銷(xiāo)與代理的區(qū)別是什么附2、代理商與經(jīng)銷(xiāo)商的區(qū)別 1

5、、理論上區(qū)別 A、經(jīng)銷(xiāo)商是一種買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，而代理商是一種代理關(guān)系 B、經(jīng)銷(xiāo)商以自己的名義從事銷(xiāo)售，而代理商以委托方的名義從事銷(xiāo)售活動(dòng) 及訂立銷(xiāo)售合同 2、實(shí)際上區(qū)別（見(jiàn)下表） A、在存貨交貨方面，經(jīng)銷(xiāo)商以買(mǎi)賣(mài)商品為專(zhuān)業(yè)，為應(yīng)付客戶(hù)需要故需配備 適當(dāng)?shù)膸?kù)存且多數(shù)自己擁有銷(xiāo)售組織。代理商則多數(shù)只有樣品而無(wú)存貨， 只是依訂單而進(jìn)貨 B、在售后服務(wù)方面，經(jīng)銷(xiāo)商自行負(fù)責(zé)售后服務(wù)工作，而代理商則通常委托其 它機(jī)構(gòu)代為處理 C、發(fā)生索賠事件，經(jīng)銷(xiāo)商一般是自已承擔(dān)，而代理商則一般在合同中訂立說(shuō) 明不負(fù)此項(xiàng)責(zé)任 D、經(jīng)銷(xiāo)合同是制造商與經(jīng)銷(xiāo)商之間的買(mǎi)賣(mài)合同，而制造商與顧客并無(wú)買(mǎi)賣(mài)關(guān) 系；銷(xiāo)售代理合同則是制造商與代理

6、商劃分權(quán)利和義務(wù)一個(gè)契約項(xiàng)目代理經(jīng)銷(xiāo)與制造商的關(guān)系委托代理關(guān)系買(mǎi)賣(mài)關(guān)系存貨無(wú)有售后服務(wù)常委托其它機(jī)構(gòu)處理自行處理收入傭金買(mǎi)賣(mài)差價(jià)19995511919876543211 2 3 4 5 6 7 8 9員工導(dǎo)向工 作 導(dǎo) 向六、布萊克領(lǐng)導(dǎo)方格理論家長(zhǎng)型管理 俱樂(lè)部式管理 中庸型管理理想型管理 貧乏管理型往哪兒走？ 問(wèn)題1：你想干什么？問(wèn)題2：你憑什么？問(wèn)題3：你有什么？問(wèn)題4：你缺什么？ 問(wèn)題的關(guān)鍵： 你要干些什么？闡明企業(yè)存在理由，考慮動(dòng)態(tài)、靈活、整體。 可做：機(jī)會(huì) 該做：約束 能做：實(shí)力 想做：偏好 敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略1、戰(zhàn)略管理分析模型該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略SWOT模型機(jī)會(huì)威脅劣

7、勢(shì)優(yōu)勢(shì)2、行業(yè)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)密集度競(jìng)爭(zhēng)密集度替代者替代者新進(jìn)入者新進(jìn)入者供應(yīng)商供應(yīng)商客戶(hù)客戶(hù)進(jìn)入壁壘：進(jìn)入壁壘： 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 產(chǎn)品差異性 品牌的認(rèn)同 轉(zhuǎn)移成本 資本需求 銷(xiāo)售渠道 絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì) 獨(dú)有的學(xué)習(xí)曲線 必要的進(jìn)貨渠道 獨(dú)有的低成本產(chǎn)品設(shè)計(jì) 政府政策 可能引起的報(bào)復(fù)供應(yīng)商力量的決定因素：供應(yīng)商力量的決定因素： 進(jìn)貨差別 行業(yè)內(nèi)公司和供應(yīng)商的轉(zhuǎn)移成本 替代貨源的出現(xiàn) 供應(yīng)商的集中度 采購(gòu)量對(duì)供應(yīng)商的重要性 行業(yè)內(nèi)與整體采購(gòu)有關(guān)的成本 進(jìn)貨成本或差別的影響 行業(yè)內(nèi)公司的前向和后向整合的威脅競(jìng)爭(zhēng)決定因素：競(jìng)爭(zhēng)決定因素： 行業(yè)增長(zhǎng) 固定(或不變)成本/附加價(jià)值 間歇的產(chǎn)能

8、過(guò)剩 產(chǎn)品差別 品牌的認(rèn)同 轉(zhuǎn)移成本 集中度和均衡 信息的復(fù)雜性 競(jìng)爭(zhēng)者的多樣性 公司權(quán)益 退出障礙替代商威脅的決定因素：替代商威脅的決定因素： 替代品的價(jià)格影響 轉(zhuǎn)移成本 客戶(hù)對(duì)替代品的傾向客戶(hù)力量的決定因素：客戶(hù)力量的決定因素： 侃價(jià)手段 客戶(hù)集中度 VS. 供應(yīng)商集中度 客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)量 與供應(yīng)商轉(zhuǎn)移成本 相關(guān)的客戶(hù)轉(zhuǎn)移成本 客戶(hù)信息 向后整合的能力 替代產(chǎn)品 客戶(hù)拉動(dòng) 價(jià)格敏感度 價(jià)格/整體采購(gòu) 產(chǎn)品差別 品牌的認(rèn)同 對(duì)質(zhì)量性能的影響 客戶(hù)利益 決定制定者的動(dòng)機(jī)影響力分析影響力分析3、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析B B 明星產(chǎn)品明星產(chǎn)品A 問(wèn)號(hào)產(chǎn)品問(wèn)號(hào)產(chǎn)品C 現(xiàn)金牛產(chǎn)品現(xiàn)金牛產(chǎn)品D 瘦狗產(chǎn)品瘦狗產(chǎn)品$行業(yè)增

9、長(zhǎng)率高低高低市場(chǎng)占有率4、三個(gè)層面的業(yè)務(wù)分析利潤(rùn)投資資本回報(bào)銷(xiāo)售收入凈現(xiàn)值選擇方案價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者高瞻遠(yuǎn)矚者員工財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)價(jià)值激勵(lì)理念利潤(rùn)第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開(kāi)創(chuàng)未來(lái)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)時(shí)間安排集中于業(yè)績(jī)營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境探索/特許的地位關(guān)鍵成功因素完整的能力基礎(chǔ)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力案例：浙江某公司市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略層次拓展并確保該市場(chǎng)的運(yùn)作，產(chǎn)生穩(wěn)定的現(xiàn)金流和利潤(rùn)重點(diǎn)建設(shè)該市場(chǎng)，該市場(chǎng)是2006年公司利潤(rùn)與現(xiàn)金流的源泉市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略層次深度開(kāi)發(fā)市場(chǎng)重點(diǎn)市場(chǎng)確定新市場(chǎng) 第一層面第一層面第二層面第二層面第三層面第三層面該市場(chǎng)屬于培育范

10、疇，開(kāi)創(chuàng)未來(lái)二年市場(chǎng)機(jī)會(huì)一般市場(chǎng)第四層面第四層面該市場(chǎng)屬于輔助功能，對(duì)某公司的銷(xiāo)售起到有益補(bǔ)充透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì) 部分老總們的三個(gè)字特征 人治特征下的權(quán)力情結(jié) 時(shí)間管理失序 做事缺乏計(jì)劃性 做事分不清主次 不善于說(shuō)“不” 無(wú)法恰當(dāng)處理外部的打擾“?！薄懊Α薄懊ぁ?、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的問(wèn)題在哪里18個(gè)月12個(gè)月6個(gè)月24個(gè)月獨(dú)立工作能力員工價(jià)值學(xué)習(xí)30個(gè)月36個(gè)月開(kāi)始創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造明顯價(jià)值提高團(tuán)隊(duì)價(jià)值明顯附加價(jià)值淘汰在企業(yè)的工作時(shí)間團(tuán)隊(duì)協(xié)作溝通交際能力管理能力解決復(fù)雜問(wèn)題能力適應(yīng)能力重用信用2、中國(guó)企業(yè)的員工價(jià)值生命周期品德才干德才兼?zhèn)溆械氯辈艧o(wú)德無(wú)才有才缺德3、人力資源的四種分類(lèi)次 品廢 品合格品危險(xiǎn)品君子

11、：道德高才能低圣人：道德高才能高愚人：道德低才能低小人：道德低才能高才能高道德高德才兼?zhèn)錇樯线x道德修養(yǎng)差而有才之人，需格外當(dāng)心道德修養(yǎng)好，才能差點(diǎn)的為中選之人德才均不具備者堅(jiān)決不能用道德低才能低案例：司馬光的用人之道能人：個(gè)人打算多能力很強(qiáng)完人：骨干精英差人：事業(yè)心差業(yè)務(wù)也差好人：事業(yè)心強(qiáng)業(yè)務(wù)教差文化親和力高能力強(qiáng)企業(yè)發(fā)展存在與發(fā)展的支柱應(yīng)合適安排其崗位讓他們發(fā)揮作用會(huì)對(duì)企業(yè)造成巨大的傷害。發(fā)現(xiàn)一個(gè)清除一個(gè)淘汰能力弱文化親和力低案例：韋爾奇用人之道4、確立培訓(xùn)需求未來(lái)應(yīng)具備的能力水準(zhǔn)-日前應(yīng)具備的能力水準(zhǔn)目前實(shí)際具備的能力水準(zhǔn) 目前的崗位需要的能力自己具備嗎？較少有人來(lái)考慮這個(gè)問(wèn)題？目前這個(gè)崗

12、位需要什么樣的能力水準(zhǔn)？較少有人開(kāi)出這個(gè)清單？如何使自己達(dá)到這個(gè)清單上所要求的能力水準(zhǔn)呢？少之又少的人來(lái)做出這樣的計(jì)劃？這樣去做的人又有多少呢？至于未來(lái)那是很遙遠(yuǎn)的事？廟大了，有些頭腦靈活的和尚富了，富得不明不白，其實(shí)又是富得心知肚明。一些膽小的和尚采取的原則是一等二看：沒(méi)什么問(wèn)題，我也來(lái)吧。一些沒(méi)有條件或資源的和尚怎么辦呢？有道是蝦有蝦路，鱉有鱉路，你就不用問(wèn)我了！我自有我的辦法5、兩種不平衡的文化富了和尚窮了廟窮了和尚富了廟6、彼得原理 在一個(gè)層級(jí)制度中，每個(gè)人總趨向晉升到他所不能勝任的職位；有工作成績(jī)的人將被提升到高一級(jí)的職位；如果他們繼續(xù)勝任，將進(jìn)一步提升，直至到達(dá)他們所不能勝任的位置。 組織的悲劇在于：每一個(gè)職位最終將被不勝任的人所占有；而組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任職位的人們所完成銷(xiāo)售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)過(guò)程品質(zhì)控制交貨、回款需求供應(yīng)代理商工廠供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)執(zhí)行和控制經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)收帳成本會(huì)計(jì)銷(xiāo)售計(jì)劃定單處理預(yù)測(cè)有限順排計(jì)劃業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)基礎(chǔ)財(cái)務(wù)集成庫(kù)存項(xiàng)目主文件資源清單計(jì)劃清單物料清單部門(mén)工作中心工藝流程成本標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際集成主生產(chǎn)計(jì)劃粗能力計(jì)劃總帳(可配置)應(yīng)付帳企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃采購(gòu)生產(chǎn)活動(dòng)控制業(yè)務(wù)流程平臺(tái)售后服務(wù)平臺(tái)培訓(xùn)、教育平臺(tái)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)庫(kù)平臺(tái)業(yè)務(wù)平臺(tái)業(yè)務(wù)平臺(tái)銷(xiāo)售中心制造中心產(chǎn)品質(zhì)量控制平臺(tái)技術(shù)改良降低成本運(yùn)輸及時(shí)支