信用風(fēng)險(xiǎn)管理策略

1、信用風(fēng)險(xiǎn)管理策略導(dǎo)語(yǔ)：信用風(fēng)險(xiǎn)管理策略，歡迎大家參考！強(qiáng)化信用風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力，就應(yīng)當(dāng)對(duì)我國(guó)產(chǎn)生的信用風(fēng)險(xiǎn)的原因進(jìn)行分析，并對(duì)識(shí)別信用風(fēng)險(xiǎn)方法進(jìn)行研究，進(jìn)而探索降低商業(yè)銀行信用風(fēng)險(xiǎn)的有效策略。改革開(kāi)放后我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，社會(huì)建設(shè)全面開(kāi)展，商業(yè)銀行貸款總額逐年增長(zhǎng)。（一）風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防預(yù)防策略是指*風(fēng)險(xiǎn)尚未發(fā)生時(shí)，發(fā)卡機(jī)構(gòu)事先采取的一定的防備性措施以減少或降低*風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性。這里對(duì)簽名制管理、掛失止付管理和透支進(jìn)行具體分析。1. 簽名制的風(fēng)險(xiǎn)管理2. 掛失止付的風(fēng)險(xiǎn)管理3. 透支風(fēng)險(xiǎn)管理（二）風(fēng)險(xiǎn)的分散轉(zhuǎn)移分散轉(zhuǎn)移方法是*風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)常采用的一種方法。這種方法是指發(fā)卡行通過(guò)某些合法的交易方式或業(yè)務(wù)手段將

2、自己所面臨的*風(fēng)險(xiǎn)分散轉(zhuǎn)移給其他經(jīng)濟(jì)主體承擔(dān)的一種策略。1 .向擔(dān)保人轉(zhuǎn)移2 .向保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)移（三）風(fēng)險(xiǎn)回避風(fēng)險(xiǎn)回避是發(fā)卡機(jī)構(gòu)因發(fā)現(xiàn)從事某種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可能帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)損失，有意識(shí)地采取回避措施，放棄或拒絕某項(xiàng)業(yè)務(wù)首先，為交易購(gòu)買(mǎi)風(fēng)險(xiǎn)，一旦其中一項(xiàng)或幾項(xiàng)有風(fēng)險(xiǎn)狀況發(fā)生，就由保險(xiǎn)公司承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，這樣損失的控制就能夠通過(guò)較小的成本實(shí)現(xiàn)。實(shí)際當(dāng)中的保險(xiǎn)主要由財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、未授權(quán)交易保險(xiǎn)、董事及高級(jí)職員責(zé)任保險(xiǎn)、銀行一攬子保險(xiǎn)、其他險(xiǎn)種構(gòu)成。其次，對(duì)監(jiān)測(cè)活動(dòng)進(jìn)行強(qiáng)化。運(yùn)用大數(shù)據(jù)對(duì)貸款變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)，由按月檢測(cè)替代當(dāng)前的按季度檢測(cè)，通過(guò)提前預(yù)警實(shí)現(xiàn)提早退出。商業(yè)銀行人員的風(fēng)險(xiǎn)控制能力和風(fēng)險(xiǎn)發(fā)現(xiàn)意識(shí)較強(qiáng)，但是仍需要實(shí)

3、現(xiàn)對(duì)一定方法和技巧的掌握。一旦發(fā)生以下?tīng)顩r：不好聯(lián)系客戶、報(bào)表和納稅上信息不提供、轉(zhuǎn)移基本賬戶、異?，F(xiàn)金流、外部評(píng)價(jià)差，就應(yīng)當(dāng)及時(shí)處理。應(yīng)當(dāng)從預(yù)警信號(hào)的級(jí)別出發(fā)，有商業(yè)銀行工作人員進(jìn)行各種情況的有效處理，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信號(hào)級(jí)別應(yīng)當(dāng)注意。最后，運(yùn)用信用衍生產(chǎn)品控制風(fēng)險(xiǎn)。信用衍生產(chǎn)品包括綜合結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品、信用息差期權(quán)、信用息差產(chǎn)品、總收益互換、信用違約互換，這些產(chǎn)品能夠散化風(fēng)險(xiǎn)，將信用風(fēng)險(xiǎn)集中度降低，對(duì)于提升銀行系統(tǒng)穩(wěn)定具有非常重要的意義和價(jià)值。a公司是一家財(cái)務(wù)管理十分嚴(yán)格的公司，也有一套完善的客戶信用風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，因此公司的壞賬率和資金周轉(zhuǎn)一直保持較好的水平，財(cái)務(wù)部張經(jīng)理頗為自己的管理有方而洋洋得意

4、；但銷售部的陸經(jīng)理可不這么看：生意不可能沒(méi)有一點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)，坐在家里沒(méi)有銷售肯定不會(huì)產(chǎn)生任何呆賬，那樣離公司倒閉大家回家也不遠(yuǎn)了。陸經(jīng)理認(rèn)為過(guò)于死板的信用政策影響了銷售部的業(yè)績(jī)，使公司損失了許多機(jī)會(huì)。企業(yè)里的銷售部和財(cái)務(wù)部似乎天生就是水火不相容的兩個(gè)部門(mén)，更有這種說(shuō)法：財(cái)務(wù)部代表和維護(hù)公司的利益，而銷售人員代表著經(jīng)銷商和客戶的利益，這不今天發(fā)生在a公司一件事情似乎更能證明這個(gè)看法：溫州b公司是a公司在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商，雖然說(shuō)a公司在整個(gè)浙江省的市場(chǎng)占有率和品牌知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，但偏偏在溫州的銷售卻不溫不火，落后其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商換了好幾個(gè)，到今年b公司已經(jīng)是第四家了。a公司本來(lái)就

5、是浙江的企業(yè)，家門(mén)口的市場(chǎng)哪能不搶，陸經(jīng)理對(duì)浙江省經(jīng)理下了死命令，一定要在三個(gè)月內(nèi)改變這種局面。趁著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的大好時(shí)機(jī)，陸經(jīng)理親自坐鎮(zhèn)溫州，集中全省的銷售力量，分區(qū)劃片開(kāi)發(fā)溫州的終端，陸經(jīng)理還從公司爭(zhēng)取到極優(yōu)惠的促銷政策，準(zhǔn)備集中優(yōu)勢(shì)兵力一舉收復(fù)溫州市場(chǎng)。一時(shí)間a公司的產(chǎn)品在溫州終端大量鋪貨，但問(wèn)題來(lái)了，由于b公司的銷售額比往常增加了幾倍，不到10天公司批準(zhǔn)的信用額度就已經(jīng)用完了，b公司只能用現(xiàn)金買(mǎi)貨，但一個(gè)星期后就支持不住了。一時(shí)間終端客戶頻頻要貨，b公司卻沒(méi)錢(qián)繼續(xù)下訂單了，b公司老板急得腳跳，把陸經(jīng)理的電話都打爆了，請(qǐng)求公司無(wú)論如何再放幾個(gè)訂單以解燃眉之急。其實(shí)陸經(jīng)理比誰(shuí)都急，

6、這次行動(dòng)就是要趁競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有反應(yīng)過(guò)來(lái)打他個(gè)措手不及，現(xiàn)在就好像仗打了一半子彈卻沒(méi)有了，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手乘機(jī)反撲，這次行動(dòng)不就前功盡棄了嗎。陸經(jīng)理與財(cái)務(wù)部張經(jīng)理多次協(xié)調(diào)，但張經(jīng)理在通融放了一個(gè)訂單后，再也不同意繼續(xù)發(fā)貨了，張經(jīng)理的理由很充分，其一：公司所有客戶的信用政策是年初銷售部和財(cái)務(wù)部共同討論后經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)才決定的，現(xiàn)在要增加b公司的信用額度不是不可以，但要走程序不可能今天申請(qǐng)馬上就批準(zhǔn)。“銷售成績(jī)是銷售部的，但由此而帶來(lái)的信用風(fēng)險(xiǎn)卻要財(cái)務(wù)部來(lái)承擔(dān)，當(dāng)然不干了。”這只是張經(jīng)理沒(méi)有說(shuō)出的潛臺(tái)詞。陸經(jīng)理歷數(shù)了種種理由并以個(gè)人擔(dān)保要張經(jīng)理繼續(xù)發(fā)貨，但張經(jīng)理就是不買(mǎi)賬，a公司的信用控制是財(cái)務(wù)部一票否決制

7、，陸經(jīng)理雖然在電話那頭暴跳如雷，一時(shí)也無(wú)可奈何。為什么對(duì)這個(gè)問(wèn)題，財(cái)務(wù)部與銷售部門(mén)會(huì)出現(xiàn)截然不同的處理方法，張經(jīng)理是為了公司的資金安全，嚴(yán)格執(zhí)行公司的財(cái)務(wù)制度；陸經(jīng)理是為公司的銷售額為企業(yè)掙更多的錢(qián)，他們都不是站在公司的利益角度來(lái)看問(wèn)題嗎？為什么會(huì)有如此大的沖突，這是因?yàn)椋旱谝唬贺?cái)務(wù)人員是理性的，他們與客戶基本不接觸所以也沒(méi)有任何感，卜f可言；而銷售人員是感性的，與客戶接觸頻繁，受客戶*大,而人總是有感情的。第二：財(cái)務(wù)人員認(rèn)為公司的規(guī)章制度必須不折不扣的執(zhí)行；而銷售人員認(rèn)為客戶是上帝，客戶永遠(yuǎn)第一，總是千方百計(jì)為客戶排憂解難。第三：財(cái)務(wù)人員永遠(yuǎn)懷疑客戶的償付能力，是他們的職業(yè)習(xí)慣；而銷售人員則

8、往往對(duì)客戶過(guò)分信任第四：也是最關(guān)鍵的，財(cái)務(wù)人員關(guān)心的是應(yīng)收款率/應(yīng)收款賬期,因?yàn)楣疽源藢?duì)其的成績(jī)進(jìn)行評(píng)估；而銷售人員首先以銷售額/市場(chǎng)占有率等進(jìn)行評(píng)估。那么如何來(lái)解決這個(gè)矛盾呢？財(cái)務(wù)經(jīng)理和銷售經(jīng)理從各自的利益和看問(wèn)題的不同角度而引起了沖突，有沒(méi)有更客觀更公正的“第三只眼”來(lái)看問(wèn)題呢？那就是總經(jīng)理的角度，他可以站在企業(yè)更高的層面來(lái)看待這個(gè)問(wèn)題，不單是對(duì)銷售部或者財(cái)務(wù)部有利，而是對(duì)整個(gè)企業(yè)有利；不僅僅考慮企業(yè)的現(xiàn)在，更要考慮企業(yè)的未來(lái)。由于事情緊急，最終陸經(jīng)理向公司的總經(jīng)理作了匯報(bào)，尋求解決的方法?？偨?jīng)理在對(duì)所有資料進(jìn)行評(píng)估后，決定對(duì)b公司增加50%的臨時(shí)信用額度，但也聽(tīng)取了張經(jīng)理的意見(jiàn)要求b公司老板書(shū)面承諾以名下固定房產(chǎn)作擔(dān)保。最終這件事情獲得圓滿解決，a公司在溫州市場(chǎng)一舉收復(fù)失地，市場(chǎng)份額反超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，打了個(gè)漂亮的翻身仗。信用風(fēng)險(xiǎn)管理相