研修資料精選2

1、提高財(cái)務(wù)預(yù)算的合理性、客觀性和正確性, 發(fā)揮財(cái)務(wù)預(yù)算在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的作用。財(cái)務(wù)預(yù)算管理要做好三個(gè)方面的工作: 一是客觀科學(xué)的編制財(cái)務(wù)預(yù)算; 二是保障財(cái)務(wù)預(yù)算有效實(shí)施的方法; 三是建立健全財(cái)務(wù)預(yù)算管理的考核獎(jiǎng)懲機(jī)制。提高財(cái)務(wù)預(yù)算的合理性、客觀性和正確性, 發(fā)揮財(cái)務(wù)預(yù)算在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的作用。企業(yè)通過(guò)對(duì)以往的經(jīng)營(yíng)情況和上一年度指標(biāo)值, 來(lái)決定下一年度預(yù)算指標(biāo)值, ,企業(yè)的預(yù)算管理和會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)沒(méi)有密切配合。工作流于形式通過(guò)預(yù)算管理, 強(qiáng)化房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)內(nèi)部管理, 發(fā)展內(nèi)部控制。問(wèn)題：預(yù)算管理與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相脫節(jié)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的預(yù)算管理往往缺少客觀性, 很多企業(yè)通過(guò)對(duì)以往的經(jīng)營(yíng)情況和上一年度指標(biāo)

2、值, 來(lái)決定下一年度預(yù)算指標(biāo)值, 沒(méi)有認(rèn)真的對(duì)企業(yè)下一年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行分析,1、 有利于企業(yè)明確發(fā)展目標(biāo)，把長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)的短期策略相結(jié)合。2、 2、有利于企業(yè)對(duì)日常的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行控制，進(jìn)一步地提高企業(yè)的管理水平。3、 有利于增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，有利于現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展。4、 有利于對(duì)企業(yè)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行工作績(jī)效的評(píng)價(jià)。避免由于內(nèi)部管理不善、控制薄弱而造成的經(jīng)濟(jì)損失資本預(yù)算是企業(yè)( 或企業(yè)集團(tuán)) 優(yōu)化資源配置的一項(xiàng)重要議題。它與業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算一起共同構(gòu)成全面預(yù)算體系。如何在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)內(nèi)部有效地分配有限的資本資源也就成為企業(yè)戰(zhàn)略和管理會(huì)計(jì)等所關(guān)注的重點(diǎn)。資本預(yù)算是以優(yōu)化資本

3、配置技術(shù)為中心的, 這套體系具有以下特征: 第一, 始終圍繞價(jià)值最大化目標(biāo); 第二, 強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)與收益間的關(guān)系,并以此為來(lái)處確定理貼現(xiàn)率; 第三, 關(guān)鍵強(qiáng)調(diào)資本預(yù)算的決策技術(shù)層面, 強(qiáng)調(diào)決策技術(shù)對(duì)最終立項(xiàng)決策的財(cái)務(wù)支持性; 第四, 資本預(yù)算并不直接參與項(xiàng)目資本支出的實(shí)際運(yùn)作與控制; 等等。( 一) 建立完整的資本預(yù)算程序, 降低投資風(fēng)險(xiǎn)在投資決策中一個(gè)完整的資本預(yù)算程序應(yīng)該包括以下步驟:(1)尋找新的投資機(jī)會(huì), 開(kāi)拓新市場(chǎng), 開(kāi)發(fā)新技術(shù), 提出新創(chuàng)意。這一步驟是非常重要的, 雖然基本不屬于財(cái)務(wù)理論的范疇, 但有機(jī)會(huì)也應(yīng)積極參與市場(chǎng)研究, 及時(shí)了解投資項(xiàng)目的背景題材, 動(dòng)態(tài)分析一項(xiàng)投資的取得而失去

4、其他投資機(jī)會(huì)的機(jī)會(huì)成本、投資的(2)收集數(shù)據(jù), 估算項(xiàng)目的現(xiàn)金流量。本步驟應(yīng)由工程技術(shù)、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、生產(chǎn)等部門的人員共同參加, 除了要收集工程數(shù)據(jù)和進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查外, 還應(yīng)考慮到各種經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等環(huán)境的影響, 并對(duì)重要事件發(fā)生的概率作出預(yù)測(cè), 估算出項(xiàng)目的現(xiàn)金流量。各項(xiàng)未來(lái)的現(xiàn)金凈增加額減去機(jī)會(huì)成本和資金成本后, 應(yīng)與投資預(yù)算相比較, 如前者大于后者, 則說(shuō)明該項(xiàng)目投資是可取的, 否則是不可取的。(3)項(xiàng)目評(píng)估和作出決策。利用收集到的數(shù)據(jù)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估并作出決策, 一般一小部分投資決策是在部門一級(jí)作出的, 但大部分的投資支出要經(jīng)過(guò)高層管理部門批準(zhǔn), 對(duì)投資金額較大的項(xiàng)目, 資本支出預(yù)算應(yīng)有各

5、分項(xiàng)投資預(yù)算額, 以便日后對(duì)投資實(shí)際支出額的控制。(4)重新評(píng)估和調(diào)整。在實(shí)際操作及項(xiàng)目投資運(yùn)行過(guò)程中, 會(huì)遇到一些變化, 應(yīng)及時(shí)地對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估, 重新修改有關(guān)概率, 作出新的決策, 避免投資損失。(1)細(xì)致分解各項(xiàng)指標(biāo), 科學(xué)確定財(cái)務(wù)預(yù)算管理的責(zé)任單元。通過(guò)預(yù)算管理, 強(qiáng)化房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)內(nèi)部管理, 發(fā)展內(nèi)部控制。將企業(yè)所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都納入到預(yù)算管理的環(huán)節(jié)中, 通過(guò)自上而下、自下而上的指標(biāo)細(xì)致分解、層層落實(shí), 確定各部門管理人員的職責(zé)范圍、管理權(quán)限以及相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度。使各個(gè)部門的方向明確、責(zé)權(quán)利清晰。同時(shí)通過(guò)建立嚴(yán)密的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu), 強(qiáng)化對(duì)各部門預(yù)算執(zhí)行過(guò)程和結(jié)果的監(jiān)督、控制、管理和考評(píng)

6、。這樣, 就可以避免由于內(nèi)部管理不善、控制薄弱而造成的經(jīng)濟(jì)損失。(2)強(qiáng)化資金集中管理, 通過(guò)預(yù)算, 加強(qiáng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理, 有效地防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心是資金, 資金是企業(yè)的血液。在進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí), 應(yīng)處理好資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中的盈利型與流動(dòng)性, 資本結(jié)構(gòu)中的成本與風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系, 合理地規(guī)劃與控制企業(yè)的現(xiàn)金流量,回避由于喪失償債能力而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗。預(yù)算的編制缺乏一定的客觀性，審批預(yù)算的過(guò)程也缺乏合理性。過(guò)分強(qiáng)調(diào)編制預(yù)算的剛性，缺乏對(duì)預(yù)算調(diào)整的靈活性。在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)受地質(zhì)條件變化、政策變化和市場(chǎng)因素影響，當(dāng)影響因素出現(xiàn)的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該及時(shí)對(duì)預(yù)算做出相應(yīng)的調(diào)整，但是現(xiàn)階段，很多

7、企業(yè)對(duì)變化因素的反應(yīng)都不敏感，預(yù)算的調(diào)整相對(duì)滯后。5、全面預(yù)算管理的考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲機(jī)制有待進(jìn)一步完善。企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的過(guò)程中，在以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)對(duì)責(zé)任單位和責(zé)任人進(jìn)行業(yè)績(jī)考核時(shí)，往往會(huì)摻雜進(jìn)很重的個(gè)人情感，被考核的一方強(qiáng)調(diào)客觀因素對(duì)其績(jī)效的影響，忽視了主觀因素?？己送瓿珊蟮莫?jiǎng)懲機(jī)制不健全，缺少相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制，使得考核工作流于形式。積極謹(jǐn)慎地調(diào)整預(yù)算。企業(yè)的預(yù)算是對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)狀況做出的相關(guān)規(guī)劃，但是由于人們對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)能力是有限的，加之企業(yè)受不確定因素的影響較大，預(yù)算在執(zhí)行的過(guò)程中常常會(huì)出現(xiàn)市場(chǎng)突變、戰(zhàn)略調(diào)整以及生產(chǎn)條件發(fā)生變化等現(xiàn)象，使得預(yù)算會(huì)在一定程度上和企業(yè)的發(fā)展不適應(yīng)。所以在預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程中

8、，應(yīng)該對(duì)預(yù)算指標(biāo)以及考核方式等進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。當(dāng)預(yù)算的指標(biāo)或相關(guān)的考核方式和公司的實(shí)際情況不相符的時(shí)候，預(yù)算可能會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響。全面預(yù)算管理潛在的問(wèn)題可能會(huì)在執(zhí)行過(guò)程中顯現(xiàn)出來(lái)，這就要求預(yù)算部門及時(shí)了解各個(gè)部門對(duì)預(yù)算的建議，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，及時(shí)地對(duì)原有預(yù)算進(jìn)行補(bǔ)充和修正，使預(yù)算與企業(yè)的運(yùn)行互相磨合，發(fā)揮預(yù)算的最大作用。第四條 預(yù)算考核是對(duì)預(yù)算執(zhí)行效果的一個(gè)認(rèn)可過(guò)程。考核應(yīng)遵循以下原則：目標(biāo)原則：以預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn)，按預(yù)算完成情況評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績(jī)；剛性原則：預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)確定，不得隨意變更調(diào)整；激勵(lì)原則：預(yù)算目標(biāo)是對(duì)預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要依據(jù)，考核必須與

9、激勵(lì)制度相配合，采用獎(jiǎng)勵(lì)為主，扣罰為輔的原則，體現(xiàn)目標(biāo)、責(zé)任、利益的相互統(tǒng)一； 時(shí)效原則：預(yù)算考核是動(dòng)態(tài)考核，每期預(yù)算執(zhí)行完畢應(yīng)立即進(jìn)行；例外原則：對(duì)一些阻礙預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如市場(chǎng)環(huán)境的變化、政策變化、電網(wǎng)調(diào)度、重大意外災(zāi)害等，考核時(shí)應(yīng)作為特殊情況處理。分級(jí)考核原則：預(yù)算考核要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)層次或預(yù)算目標(biāo)的分解層次進(jìn)行。公司考核歸口管理部門及各成本中心，各成本中心考核班組（或個(gè)人）班組考核個(gè)人。被考核部門應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際制訂向下一級(jí)預(yù)算執(zhí)行部門（或班組、個(gè)人）的考核辦法并對(duì)其進(jìn)行考核?？己藘?nèi)容：以公司與預(yù)算執(zhí)行部門簽訂的目標(biāo)責(zé)任書(shū)和下達(dá)的預(yù)算為依據(jù)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核。考核內(nèi)容：編制預(yù)算的

10、及時(shí)性、準(zhǔn)確性；控制預(yù)算的嚴(yán)格性、合理性；預(yù)算分析的透徹性、預(yù)見(jiàn)性；預(yù)算執(zhí)行的正確性、節(jié)約（或）超支值。全面預(yù)算不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算，還包含業(yè)務(wù)預(yù)算（即銷售和生產(chǎn)預(yù)算）和資本預(yù)算。所謂前饋控制是利用所能得到的最新信息，進(jìn)行認(rèn)真、反復(fù)的預(yù)測(cè)，把計(jì)劃所要達(dá)到的目標(biāo)同預(yù)測(cè)相比較，并采取措施修改計(jì)劃，在出現(xiàn)問(wèn)題的臨界點(diǎn)之前就發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，事先制定糾偏措施，將問(wèn)題解決在萌芽狀態(tài)的一種控制手段。預(yù)算前饋控制是保障企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理有效實(shí)施、維護(hù)集團(tuán)管理控制體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)與和諧發(fā)展的重要保證。前饋控制的重要目標(biāo)就是制定科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)即預(yù)算基數(shù)。根據(jù)對(duì)集團(tuán)公司的調(diào)查，總部給下級(jí)分公司下達(dá)的預(yù)算任務(wù)大多是以上一財(cái)務(wù)年度

11、的發(fā)生額為基數(shù)，在這個(gè)基數(shù)上疊加10% - 20%就是下一年度的任務(wù)指標(biāo)。下級(jí)企業(yè)員工往往都打著自己的“小算盤”，設(shè)法把部分可以在本年度確認(rèn)的業(yè)績(jī)遞延到下一年度。如果把超額的業(yè)績(jī)帶入本年，那么上級(jí)就會(huì)給自己下達(dá)更多的次年任務(wù)指標(biāo)，這無(wú)疑于給自己多增加了一個(gè)包袱，這筆帳太吃虧。同樣道理，總部劃給下級(jí)分公司的費(fèi)用預(yù)算大多也是參照上一財(cái)務(wù)年度的發(fā)生額。本年已劃撥的預(yù)算費(fèi)用若未花完，則下年總部很可能會(huì)縮減經(jīng)費(fèi)預(yù)算額度。 于是，為了保住下一年的可支配費(fèi)用，各部門在臨近年關(guān)之時(shí)增加了許多不必要的開(kāi)支，目的就是把沒(méi)有用完的經(jīng)費(fèi)預(yù)算全部花光，而不是為企業(yè)集團(tuán)未來(lái)的經(jīng)濟(jì)利益服務(wù)。由系統(tǒng)自動(dòng)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，使預(yù)算部門集

12、中精力分析結(jié)果，制定對(duì)策，提高預(yù)算工作效率，縮短前期準(zhǔn)備工作時(shí)間。梳理組織架構(gòu)，按利潤(rùn)中心分解費(fèi)用，制定預(yù)算指標(biāo)抓住年度預(yù)算的機(jī)會(huì)，梳理現(xiàn)有組織架構(gòu)，合理設(shè)置責(zé)任機(jī)構(gòu)，做好定崗定責(zé)工作。按預(yù)算管理要求劃小核算單位，在收入、費(fèi)用的會(huì)計(jì)科目下，按收入、費(fèi)用發(fā)生的責(zé)任中心設(shè)置明細(xì)科目。為了更好的分解預(yù)算責(zé)任，應(yīng)核定成本流程、制定生產(chǎn)成本定額標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)于職能部門，應(yīng)制定費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)及監(jiān)管責(zé)任。使月末成本、費(fèi)用可以按責(zé)任中心歸集，增強(qiáng)預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際數(shù)據(jù)的可比性。全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的高級(jí)階段, 企業(yè)集團(tuán)如果要推行切實(shí)有效的全面預(yù)算管理就必須制定有效的預(yù)算指標(biāo)。只有這樣，全面預(yù)算管理才具備良好的基本前提，

13、這種機(jī)制才能給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)實(shí)際的經(jīng)濟(jì)效益,進(jìn)而提升企業(yè)集團(tuán)的管理水平?？?jī)效考評(píng)是全面預(yù)算管理的重要組成部分。本文將全面預(yù)算管理同績(jī)效考評(píng)結(jié)合起來(lái)進(jìn)行探討，旨在促使企業(yè)加強(qiáng)自身管理，完善內(nèi)部控制制度，真正發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用全面預(yù)算是集業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及管理費(fèi)用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系，包括專門決策預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大類，內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財(cái)務(wù)、信息、人力資源、管理等眾多方面。全面預(yù)算管理主要包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)控和預(yù)算考評(píng)四大方面。全面預(yù)算體系具體包括8個(gè)預(yù)算：資本性支出預(yù)算、銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、成本預(yù)算、各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總預(yù)算。具體明確6個(gè)要點(diǎn)：(1)預(yù)算編制原則：先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出。(2)預(yù)算編制程序：自上而下、自下而上、上下結(jié)合。(3)預(yù)算編制基礎(chǔ)：集團(tuán)年度預(yù)測(cè)目標(biāo)。(4)預(yù)算編制重點(diǎn)：銷售預(yù)算。(5)預(yù)算前提：企業(yè)方針、目標(biāo)、利潤(rùn)。(6)預(yù)算指標(biāo)的確定：年度預(yù)算股東大會(huì)審議批準(zhǔn)，月度預(yù)算董事會(huì)審議批準(zhǔn)。每個(gè)環(huán)節(jié)疏而不漏。具體細(xì)化到：銷售收入、稅金、利潤(rùn)及利潤(rùn)分配預(yù)算；產(chǎn)品產(chǎn)量、生產(chǎn)