實體化運作匯報材料

1、以實體化運作為抓手推動網(wǎng)運雙效提升鎮(zhèn)江輔助郵區(qū)中心局近兩年，鎮(zhèn)江輔助郵區(qū)中心局在全面實施責(zé)任中心全成本損益核算的基礎(chǔ)上，以省公司推行中心局實體化運作為抓手，通過觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新，不斷深化內(nèi)部改革，優(yōu)化內(nèi)部生產(chǎn)作業(yè)和網(wǎng)路組織，在有效降低網(wǎng)運成本和提高網(wǎng)路運行雙效工作中取得了一定的效果。一、鎮(zhèn)江輔助郵區(qū)中心局實體化運作的基本情況。從2008年起，鎮(zhèn)江局為促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、快速、健康發(fā)展，加快適應(yīng)公司化運作的需要，推出了以全局13個責(zé)任中心為基本核算單位的責(zé)任中心全成本損益核算辦法，建立了以“全成本歸集、全方位結(jié)算、全過程管理”、以利潤（或成本）為主的考核體系。2009年在全成本損益核算的基

2、礎(chǔ)上，根據(jù)省公司對網(wǎng)運工作的總體要求，開始推行實體化運作，鎮(zhèn)江輔助郵區(qū)中心局從以往的純成本中心逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榭刻峁┚W(wǎng)路支撐和勞務(wù)服務(wù)取得結(jié)算收入，并最終自負(fù)盈虧的經(jīng)營性責(zé)任中心。具體辦法是：首先，按照“劃小核算單位，劃清核算界面、明晰核算責(zé)任”的原則，確定網(wǎng)運責(zé)任中心真實發(fā)生的所有業(yè)務(wù)成本費用，包括大到所有在崗人員的人工成本（工資及相關(guān)費用等、福利、勞務(wù)人員費用）、固定資產(chǎn)折舊、運輸費用、修理費用、業(yè)務(wù)材料用品費用等，小到物業(yè)費、通信費、低值易耗品費等，制定全年成本預(yù)算并直接歸集到網(wǎng)運責(zé)任中心作為運行成本。其次，將網(wǎng)運部門為各轄市局、專業(yè)、營業(yè)分局和相關(guān)單位提供的轉(zhuǎn)運、分揀、封發(fā)、運輸?shù)葎趧?wù)服務(wù)依

3、據(jù)所付出的勞務(wù)復(fù)雜程度、強度、技能要求，分為主營業(yè)務(wù)和擴(kuò)大延伸業(yè)務(wù)，按照不同內(nèi)部結(jié)算單價進(jìn)行結(jié)算形成網(wǎng)運責(zé)任中心的結(jié)算收入。市局根據(jù)成本支出和結(jié)算收入的預(yù)算計劃,對輔助郵區(qū)中心局下達(dá)收支差計劃，在考核輔助郵區(qū)中心局服務(wù)支撐和通信質(zhì)量的同時，對網(wǎng)運部門全年成本支出、結(jié)算收入和收支差預(yù)算完成情況進(jìn)行考核。實體化運作后后，在賦予輔助郵區(qū)中心局人、財、物自主權(quán)的同時，將全成本損益核算結(jié)果與責(zé)任中心人員工資總額和績效掛鉤，多勞多效獎勵工資總額少勞少效扣減工資總額，同時要求輔助郵區(qū)中心局將損益核算工作重心下移，在中心局內(nèi)部設(shè)立了三個三級損益核算單位，從而增強了網(wǎng)運責(zé)任中心從管理層到生產(chǎn)層要算帳、算細(xì)帳、自

4、覺控制成本的主動性和積極性，推動了鎮(zhèn)江輔助中心局管理觀念和方式的明顯轉(zhuǎn)變，同時中心局運營情況也有了明顯好轉(zhuǎn)。輔助郵區(qū)中心局20072010年損益核算情況對比表單位:萬元項目成本收入收支差備注2007年948.37無-948.372008年900.06203.87-696.192009年870.99247.58-623.412010年905.7588-317.7成本增加主要為人工成本增加，即報刊分發(fā)劃入24人,車管中心劃入4人二、以優(yōu)化內(nèi)部作業(yè)組織流程提高全員勞動生產(chǎn)率。中心局是典型的勞動密集型部門，人工費用是中心局最大的成本，尤其受歷史原因影響，中心局正式工占全部人員的76.6%，人工成本偏大

5、，占總成本的68%，因此無疑減員增效是中心局降低運行成本的主要著力點和關(guān)鍵點。但隨著郵務(wù)類和速遞物流類業(yè)務(wù)量的持續(xù)增長，如果仍沿襲傳統(tǒng)作業(yè)方式就要擴(kuò)大外延再生產(chǎn)，增員勢在必行?！岸鄤诙嘈г黾迂?zé)任中心的工資總額、少勞少效減少責(zé)任中心的工資總額”是全成本損益核算的核心思想之一，損益核算后中心局的工資總額是效率導(dǎo)向型，只有用新思路、新舉措深化內(nèi)部作業(yè)流程的優(yōu)化和改革來化解增員的壓力。一是生產(chǎn)管理實行精細(xì)化，提高人員工時利用率。中心局以實現(xiàn)員工滿負(fù)荷工作制為核心，對生產(chǎn)作業(yè)模式進(jìn)行了細(xì)分工序的改革，將轉(zhuǎn)運部門以往的整班制24小時輪班作業(yè)，調(diào)整為根據(jù)生產(chǎn)作業(yè)流程和生產(chǎn)實際情況細(xì)分成14個工序，按照工作量

6、忙閑時段和作業(yè)時段配置工序人員，做到生產(chǎn)中有事有人、無事無人，事多人多、事少人少，工間整段空閑時間作為職工休息，提高了工時利用率，同時也降低了部分津貼費用，以轉(zhuǎn)運部門為例，2009年度完成轉(zhuǎn)運總包交換量240多萬袋，同2007年度相比增長了25%以上，但人員卻從2007年末的42人減少到2009年的35人，同時還肩負(fù)著機要接發(fā)等工作。二是推行同工種、跨工種交叉作業(yè)。2008年全年鎮(zhèn)江區(qū)進(jìn)出口速遞郵件的分揀封發(fā)工作仍然是由輔助中心局負(fù)責(zé)的。由于近幾年速遞業(yè)務(wù)量增長很快，速遞分揀人員缺編壓力很大，在這種情況下如何做到工作量增長而人員不增加？中心局采取了“倒逼法”。首先采取了普郵分揀人員到速遞分揀車

7、間實行同工種間交叉作業(yè)的方法，在仍不能解決問題的基礎(chǔ)上，根據(jù)集團(tuán)公司、省公司推行“全能工”的要求精神，推行了跨崗混合交叉作業(yè)的方式，即從轉(zhuǎn)運部門每天抽調(diào)鐘點工協(xié)助速遞分揀部門處理郵件，有效解決了速遞分揀人員緊缺的問題。僅2008年鎮(zhèn)江輔助中心局就處理速遞進(jìn)出口業(yè)務(wù)量308萬多件，同比件數(shù)增長了38%、出口特快重量增長了76%，在定員核算缺編多人的情況下實際人員未增加一人。中心局內(nèi)部廣泛采取了交叉作業(yè)模式，將轉(zhuǎn)運押運合并為一個班，對因工作需要配備押運員的郵路，則該郵路所有郵件的接取、盤駁和裝卸全部由押運員承擔(dān)，同時遇押運員無法周轉(zhuǎn)的情況下，由轉(zhuǎn)運員承擔(dān)郵車押運工作，有效緩解了轉(zhuǎn)押運人員缺編的壓力

8、。中心局普郵分揀班目前7人，在全部實行包裹、函件交叉作業(yè)的同時，還承擔(dān)著發(fā)投局大宗段道的分揀前置工作。三是簡化處理環(huán)節(jié)，嘗試誠信交接。雖然交接驗收、勾挑剔對制度能保證落實各環(huán)節(jié)的責(zé)任，但環(huán)環(huán)交接驗收，速度慢、效率低、難以適應(yīng)業(yè)務(wù)量大時的處理時限需求。中心局在交接方式上進(jìn)行了探索，在實行轉(zhuǎn)運部門對進(jìn)出局郵件全部勾核把好總進(jìn)總出關(guān)的基礎(chǔ)上，減少中心局內(nèi)部交接環(huán)節(jié)的處理手續(xù)，利用出口堆位勾核功能，嘗試出口郵件由轉(zhuǎn)運部門先點數(shù)收取，后與分揀封發(fā)部門路單信息進(jìn)行比對，把好路向關(guān)，以加快郵件處理盤駁速度，節(jié)省處理時間。四是加大區(qū)內(nèi)郵運資源整合力度，提高網(wǎng)路運行效率。中心局駕駛班16人，每日承擔(dān)著15條郵路

9、的運輸任務(wù)，采用停人不停車的辦法，將駕駛員分成若干小組承包郵路，針對每日組開的市到縣區(qū)內(nèi)郵路去程到達(dá)縣局后存在要銜接縣局出口郵件返程、駕駛?cè)藛T和車輛在縣局存在較長空閑等待時間。為綜合利用網(wǎng)運資源，在采取區(qū)內(nèi)結(jié)算的基礎(chǔ)上，用這段等待時間將一、二頻次區(qū)內(nèi)郵路合理延伸至縣局共計11個鄉(xiāng)鎮(zhèn)支局帶運其進(jìn)出口郵件，既提高了駕駛?cè)藛T工時和車輛利用率同時也為縣局分別節(jié)省了2條縣內(nèi)接力郵路的運行成本，有效提高了全區(qū)的網(wǎng)路運行效率。 三、關(guān)注細(xì)節(jié)，以精細(xì)管理強化成本費用管控力度。中心局是企業(yè)的成本中心，在車輛增加、業(yè)務(wù)量加大的情況下，要求增加成本順理成章。但全成本損益核算后，成本執(zhí)行情況與職工績效掛鉤，降低的成本

10、都會成為中心局所產(chǎn)生的效益，給中心局的職工帶來實惠。因此當(dāng)職工明白這個道理，全員參與、主動控制成本的意識也就逐步形成了。1、加強單車費用核算，降低車輛運行費用。運輸費用和修理費用一直是中心局變動成本的大頭，因此加強對郵運車輛的管理是網(wǎng)運部門降本工作的重頭戲。我們首先從控制層加強車輛運行核算管理，核定全年預(yù)算費用，對部門所有大中型郵車全部建立單車運行臺帳檔案（臺帳項目包括車號、行駛里程、油料定額、油料費、修理費等相關(guān)運行費用），每月定期分析車輛運行費用支出情況，并按月進(jìn)行通報。其次，對車輛修理實施嚴(yán)格的送修申報、審批及修理過程跟蹤制度，車輛送修和費用必須經(jīng)過班組長、部門領(lǐng)導(dǎo)審核簽字，把以往事后算

11、賬轉(zhuǎn)變到事前、事中、事后全過程控制上來，有效控制修理質(zhì)量和范圍。第三，適當(dāng)延長車輛更新周期，對技術(shù)狀況尚好的已到報廢年限的車輛暫不更新，以延緩新車購置費用的發(fā)生和新車固定資產(chǎn)折舊的產(chǎn)生，減少資金占用的壓力。最后在以考核汽運部門安全為主的前提下，將運輸、修理費用預(yù)算執(zhí)行情況與班組長績效掛鉤。通過采取以上一些小小的措施，就已取得了較明顯效果, 網(wǎng)路運行也實現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。例如運輸費用從2007年的138萬元下降到2009年的72萬，車輛修理費從2007年的28.8萬元下降為2009年的22.71萬元。2、關(guān)注細(xì)節(jié)，加強業(yè)務(wù)用品使用管理。根據(jù)全成本損益核算辦法，我們在中心局內(nèi)部推行三級核算績效考核體

12、系，首先根據(jù)各班組業(yè)務(wù)材料使用情況下達(dá)全年業(yè)務(wù)材料用品預(yù)算指標(biāo)，加強請領(lǐng)審核，對每月各班組執(zhí)行情況進(jìn)行通報，將完成情況與班組長績效掛鉤；其次，充分利用不斷完善的OA系統(tǒng)和營業(yè)、速遞、網(wǎng)運系統(tǒng)的互聯(lián)互通，推動無紙化交接，減少對業(yè)務(wù)單據(jù)的使用量；第三，改革區(qū)內(nèi)封發(fā)方式，考慮到鉛志單價同比增長了35%，在郵區(qū)內(nèi)部處理中除特快郵件外，廣泛推廣使用塑料扎扣封發(fā)郵袋；同時注意做好回收再利用工作，對于區(qū)外一些進(jìn)口的專用袋牌進(jìn)行再利用，以減少本局出口的使用量。四、增強全網(wǎng)意識，促進(jìn)融合發(fā)展。普網(wǎng)加專網(wǎng)等于全網(wǎng)，鎮(zhèn)江輔助郵區(qū)中心局始終強化這個全網(wǎng)意識，速遞物流改革后，中心局在建立結(jié)算的基礎(chǔ)上，克服人員壓力，仍然承擔(dān)著鎮(zhèn)江地區(qū)所有進(jìn)出口特快和物流郵件的轉(zhuǎn)運、裝卸盤駁和區(qū)內(nèi)運輸工作，為速遞物流公司減少了相關(guān)成本的投入，提高了全網(wǎng)的運行效率。同時為適應(yīng)特快郵件全程時限服務(wù)承諾的推出和鎮(zhèn)江地區(qū)特快進(jìn)口妥投率提高，根據(jù)市速遞物流公司提出的需求，中心局及時多次對區(qū)內(nèi)和市郊郵路進(jìn)行調(diào)整，為使全區(qū)特快進(jìn)口妥投率從09年初的40%迅速提高到80%以上提供了有力的網(wǎng)路支撐，實現(xiàn)了郵政、速遞物流網(wǎng)運的協(xié)