管理學 案例課件

1、第十四章:控制與控制過程案例 1: 廚房失火  案例陳述 有位客人到某人家里作客，看見主人家廚房的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。客人告訴主人說：“煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會導致廚房火災(zāi)。”主人聽了不以為然，沒有做任何表示。 不久主人家廚房果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹 羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當初建議他將木材移走，煙囪改曲的客人。 有人對主人說：“如果當初你聽了 那位 先生的話，今天也不用準備筵席了，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！” 主人頓

2、時省悟，趕緊去邀請當初給予建議的那位客人來吃酒。   案例點評 一般人認為，足以擺平或解決企業(yè)經(jīng)營過程中的各種棘手問題的人，就是優(yōu)秀的管理者，其實這是有待商榷的。俗話說：“預(yù)防重于治療”，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后。由此觀之，企業(yè)問題的預(yù)防者，其實是優(yōu)于企業(yè)問題的解決者。 習以為常的生活方式，也許是最有危險的生活方式。因為習慣了的東西很難改變，而 當你覺醒時，往往是回天乏術(shù)了。 案例 2: 蝴蝶效應(yīng)  案例陳述 1979 年 12 月，洛倫茲在華盛頓的美國科學促進會的一次講演中提出：一只蝴蝶在巴西扇動翅膀，有可能會在美國的德克薩斯引起一場龍卷風。他的演講和結(jié)論給

3、人們留下了極其深刻的印象。從此以后，所謂 “ 蝴蝶效應(yīng) ” 之說就不脛而走，名聲遠揚了。 “ 蝴蝶效應(yīng) ” 之所以令人著迷、令人激動、發(fā)人深省，不但在于其大膽的想象力和迷人的美學色彩，更在于其深刻的科學內(nèi)涵和內(nèi)在的哲學魅力。 從科學的角度來看， “ 蝴蝶效應(yīng) ” 反映了混沌運動的一個重要特征：系統(tǒng)的長期行為對初始條件的敏感依賴性。經(jīng)典動力學的傳統(tǒng)觀點認為：系統(tǒng)的長期行為對初始條件是不敏感的，即初始條件的 微小變化對未來狀態(tài)所造成的差別也是很微小的?？苫煦缋碚撓騻鹘y(tǒng)觀點提出了挑戰(zhàn)?；煦缋碚撜J為在混沌系統(tǒng)中，初始條件的十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對其未來狀態(tài)會造成極其巨大的差別。我們可以用在西方流

4、傳的一首民謠對此作形象的說明。這首民謠說： 丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵； 壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬； 折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士； 傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗； 輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國。   案例點評 馬蹄鐵上一個釘子是否會丟失，本是初始條件的十分微小的變化，但其“長期”效應(yīng)卻是一個帝國存與亡的根本差別。這就是軍事和政治領(lǐng)域中的所謂“蝴蝶效應(yīng)”。有點不可思議，但是確實能夠造成這樣的惡果。一個明智的領(lǐng)導人一定要防微杜漸，看似一些極微小的事情卻有可能造成集體內(nèi)部的分崩離析，那時豈不是悔之晚矣？ 橫過深谷的吊橋，常從一根細線拴個小石頭開始。 案例 3: 扁鵲三兄弟  案例陳

5、述 魏文王問名醫(yī)扁鵲說： “ 你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位醫(yī)術(shù)最好呢？ ” 扁鵲回答說： “ 大哥最好，二哥次之，我最差。 ” 文王再問： “ 那么為什么你最出名呢？ ” 扁鵲答說： “ 我大哥治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情剛剛發(fā)作之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他只在我們的村子里才小有名氣。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人看見的都是我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以他們以為我的醫(yī)術(shù)最高明，因此名氣響遍全國。 ” 文王連連點頭稱道： “ 你說得好極

6、了。 ”   案例點評 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營者均未能體會到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補。彌補得好，當然是聲名鵲起，但更多的時候是亡羊補牢，為時已晚。對企業(yè)高級領(lǐng)導來說，最重要的才能莫過于能作出正確的判斷，而這種特殊才能將是電腦永遠無法取代的。 案例 4: 哈勃望遠鏡  案例陳述 經(jīng)過長達 15 年的精心準備，耗資 15 億美元的哈勃太空望遠鏡最后終于在 1990 年 4 月發(fā)射升空。但是，美國國家航天局仍然發(fā)現(xiàn)望遠鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達 94.5 英寸 的主鏡片的中心過于平坦，導致成像模糊。因此望遠鏡對

7、遙遠的星體無法像預(yù)期那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實驗和許多觀察項目無法進行。 更讓人覺得可悲的是，如果有一點更細心的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商珀金斯埃默公司，使用了一個有缺陷的光學模板平生產(chǎn)如此精密的鏡片。具體原因是，在鏡片生產(chǎn)過程中，進行檢驗的一種無反射校正裝置沒設(shè)置好。校正裝置上的 1.3 毫米 的誤差導致鏡片研磨、拋光成了誤差形狀。但是沒有人發(fā)現(xiàn)這個錯誤。具有諷刺意味的是，與其他許多 NASA 項目所不同的是，這一次并沒有時間上的壓力，而是有足夠充分的時間來發(fā)現(xiàn)望遠鏡上的錯誤。實際上，鏡片的粗磨在 1978 年就開始了，直到 1981 年才拋光完畢，此后，由于 “ 挑

8、戰(zhàn)者號 ” 航天飛機的失事，完工后望遠鏡又在地上待了兩年。 美國國家航天局（ NASA ）中負責哈勃項目的官員，對望遠鏡制造中的細節(jié)根本不關(guān)心。事后航天管理局中一個 6 人組成的調(diào)查委員會的負責人說 “ 至少有三次明顯的證據(jù)說明問題的存在，但這三次機會都失去了 ” 。案例 5: 為了企業(yè)的信譽  案例陳述 3 月 5 日 下午，某市百貨大樓一樓正廳皮帶專柜前來了一位青年顧客，這位顧客 10 天前從這里買了一條藍色皮帶，回去后覺得不喜歡想換一條。 皮帶柜組的營業(yè)員是某工廠的信息員，姓高。她見柜臺前來了顧客便詢問對方要買什么。那位青年女顧客從包里拿出皮帶，講了想換一條的想法。高看了看皮帶

9、，除稍有使用的痕跡外，并無磨損，而皮帶的確是他們銷售的，但她卻不想給退換，就以售出的東西不退不換為由，拒絕了這位顧客的要求。顧客有些急了，反口問題：“你們大樓售出的東西不是 10 天內(nèi)可以退貨嗎？ ” 營業(yè)員答道： “ 你的皮帶已經(jīng)使用了，還拿來換什么？ 10 日內(nèi)退貨是大樓的規(guī)定，可我是工廠的信息員可以不按大樓的規(guī)定去做。 ” 雙方話不投機，隨即爭吵起來，乃至發(fā)展到相互謾罵。結(jié)果是柜臺前滿是顧客，影響了正常的營業(yè)秩序，造成了極壞的影響。 針對高某的上述行為，百貨大樓根據(jù)有關(guān)規(guī)定給予辭退的處罰，并通報全體職工引以為戒，以努力改進服務(wù)態(tài)度，自覺維護企業(yè)的信譽和形象。 事隔不久，二樓的針織商場也來

10、了一位想要退貨的中年女士。她購買的是大樓一次性削價處理的羊毛衫。當時她看中了那件羊毛衫的顏色和款式，便決定買回去給兒子穿。但回到家兒子試穿后，發(fā)現(xiàn)羊毛衫的袖子有些短，腰部有些瘦。便拿著這件沒派上用場的羊毛衫，他以試試看的態(tài)度向營業(yè)員說出了想換一件的要求。按規(guī)定，一次性削價處理的商品是不給退換的，看著顧客那為難的樣子，營業(yè)員也為難了。后來，她終于給顧客換了一件合適的羊毛衫，顧客感動得連連說：“謝謝，謝謝，”并表示以后買東西還要來這里，在此買東西讓人放心。這件事在大樓引起了不同的反響。有人說這位營業(yè)員違反了規(guī)定。不該換一件不該換的羊毛衫。也有人說，商店的上帝是顧客，應(yīng)該盡量讓顧客滿意。那位營業(yè)員做

11、得對。 案例 6: 決堤一定修堤嗎？春秋時期，楚國令尹孫叔敖在茍陂縣一帶修建了一條南北水渠。這條水渠又寬又長，足以灌溉沿渠的萬頃農(nóng)田，可是一到天旱的時侯，沿堤的農(nóng)民就在渠水退去的堤岸邊種植莊稼，有的甚至還把農(nóng)作物種到了堤中央。等到雨水一多，渠水上進，這些農(nóng)民為了保住莊稼和渠田，便偷偷地在堤壩上挖開口子放水。這樣的情況越來越嚴重，一條辛苦挖成的水渠，被弄得遍體鱗傷，面目全非，因決口而經(jīng)常發(fā)生水災(zāi)，變水利為水害了。 面對這種情形，歷代茍陂縣的行政官員都無可奈何。每當渠水暴漲成災(zāi)時，便調(diào)動軍隊去修筑堤壩，堵塞滑洞。后來宋代李若谷出任知縣時，也碰到了決堤修堤這個頭疼的問題，他便貼出告示說， “ 今后凡

12、是水渠決口，不再調(diào)動軍隊修堤，只抽調(diào)沿渠的百姓，讓他們自己把決口的堤壩修好。 ” 這布告貼出以后，再也沒有人偷偷地去決堤放水了。 案例點評 :這是一個有趣的故事，但是故事背后的寓意卻值得我們做管理者的深思。如果在執(zhí)行一項政策之前就把這當中的利害關(guān)系對執(zhí)行者講清楚，他們也許就不會了為自己的私利而做出損害團隊利益的事情了，當然這只是對素質(zhì)高的團隊來說。 有的企業(yè)可能因為行業(yè)的原因，員工的素質(zhì)都不太高，遇到這種情況即使你說明了利害他還是會為了自己的利益偷偷地去做一些損公肥私的事情，怎么辦？嚴格有效地監(jiān)督控制機制的建立就顯得非常重要了。以人管理，總是有漏洞可循的，因為人都是有弱點，有感情的。動物之間哪

13、怕是貓和老鼠相處久了也會有感情也會相安無事。而制度呢？卻能起到人所不能起到的作用。 當制度都不能發(fā)揮作用的時候，就只有利用李若谷的辦法，以子之矛攻子之盾，當他發(fā)現(xiàn)這樣做得到的好處還不如他損失的多的話，他自然也就不會再去做這樣的事情了。所以說，不管具體用什么方法來執(zhí)行，制定一套安全有效的內(nèi)部控制制度是非常必要的。一個沒有制度的企業(yè)只是一個貨第十五章 控制方法案例 1: 電子監(jiān)控  案例陳述 某家公司辦公室安裝了電子監(jiān)控系統(tǒng)，目的是管理者可以更好的直接的進行管理和監(jiān)控，安裝之后，有一定的成效。但是并沒有激發(fā)員工更多的熱情，有些員工認為，系統(tǒng)固有的電子報告只是不必要的例行公事。因為最好的員

14、工花費了很多時間了解客戶，這種被稱為“電子警察”的系統(tǒng)感到很不高興，管理者可以對他們所有的行動進行監(jiān)視并通過“遙控”來威脅他們。管理得力的管理者通常是那些在員工和他們自己之間創(chuàng)造信任的人，但是電子監(jiān)控系統(tǒng)破壞了信任關(guān)系。   分析 ： 1 、 電子監(jiān)控系統(tǒng)有什么有缺點？ 2 、 管理者是否有權(quán)監(jiān)管員工的工作細節(jié)？ 案例 2:銷售 “ 瘋?cè)斯?” 案  案例陳述 湖北石首市消費者協(xié)會與市工商物價局、市食品衛(wèi)生監(jiān)督檢驗所、市衛(wèi)生防疫站在一次聯(lián)合突擊食品檢查中，發(fā)現(xiàn)某商店經(jīng)銷假桂圓。學名龍荔，有名“瘋?cè)斯?，是廣西、云南和越南山澗的野果。味道甘甜，但有毒，多吃會引起中毒性精神病，

15、甚至死亡。 根據(jù)調(diào)查，這批桂圓來自福建。一些個體戶將假桂圓外皮摸圓磨光，抹上有毒的黃粉，假冒好桂圓，以每公斤 35 元左右的價格再賣給商店。在這次檢查行動中，共查獲 217 公斤 尚未銷售出的 “ 瘋?cè)斯?” 。逐一進行罰款處理，并且拘留準備提起公訴。   案例分析 假冒產(chǎn)品出現(xiàn)的主要原因，是由于一些經(jīng)銷者貪圖其價格便宜，能獲得較多利潤，而忽視了產(chǎn)品檢查。本案中某商店貪圖便宜，對消費者不負責任，幸而及時被工商等部門查出，否則后果不堪設(shè)想，所以對其處理是正確的。 通過以上案例，可以為我們的公司提供借鑒。產(chǎn)品質(zhì)量是非常重要的，它關(guān)系到一個企業(yè)的興衰成敗。如果產(chǎn)品沒有質(zhì)量，那又何談銷售，又

16、和談利潤。而一個企業(yè)的經(jīng)營目的就是追求利潤最大化。所以把好質(zhì)量這一問題非常重要。 案例 3: 客戶服務(wù)質(zhì)量控制美國某信用卡公司的卡片分部認識到高質(zhì)量客戶服務(wù)是多么重要?？蛻舴?wù)不僅影響公司信譽，也和公司利潤息息相關(guān)。比如，張信用卡每早到客戶手中一天，公司可獲得 33 美分的額外銷售收入，這樣一年下來，公司將有 140 萬美元的凈利潤，及時地將新辦理的和更換的信用卡送到客戶手中是客戶服務(wù)質(zhì)量的一個重要方面，但這遠遠不夠。 決定對客戶服務(wù)質(zhì)量進行控制來反映其重要性的想法，最初是由卡片分部的一個地區(qū)副總裁凱西·帕克提出來的。她說，“一段時間以來，我們對傳統(tǒng)的評價客戶服務(wù)的方法不大滿意。向管

17、理部門提交的報告有偏差，因為它們很少包括有問題但沒有抱怨的客戶，或那些只是勉強滿意公司服務(wù)的客戶?！彼嘈牛嬲饬靠蛻舴?wù)的標準必須基于和反映持卡人的見解。這就意味著要對公司控制程序進行徹底檢查。第一項工作就是確定用戶對公司的期望。對抱怨信件的分析指出了客戶服務(wù)的三個重要特點：及時性、準確性和反應(yīng)靈敏性。持卡者希望準時收到賬單、快速處理地址變動、采取行動解決抱怨。 了解了客戶期望，公司質(zhì)量保證人員開始建立控制客戶服務(wù)質(zhì)量的標準。所建立的 180 多個標準反映了諸如申請?zhí)幚?、信用卡發(fā)行、賬單查詢反應(yīng)及賬戶服務(wù)費代理等服務(wù)項目的可接受的服務(wù)質(zhì)量。這些標準都基于用戶所期望的服務(wù)的及時性、準確性和反

18、應(yīng)靈敏性上。同時也考慮了其他一些因素。 除了客戶見解，服務(wù)質(zhì)量標準還反映了公司競爭性、能力和一些經(jīng)濟因素。比如：一些標準因競爭引入，一些標準受組織現(xiàn)行處理能力影響，另一些標準反應(yīng)了經(jīng)濟上的能力。考慮了每一個因素后，適當?shù)臉藴示统尚土耍蚤_始實施控制服務(wù)質(zhì)量的計劃。 計劃實施效果很好，比如處理信用卡申請的時間由 35 天降到 15 天，更換信用卡從 15 天降到 2 天，回答用戶查詢時間從 16 天降到 10 天。這些改進給公司帶來的潛在利潤是巨大的。例如，辦理新卡和更換舊卡節(jié)省的時間會給公司帶來 1750 萬美元的額外收入。另外，如果用戶能及時收到信用卡，他們就不會使用競爭者的卡片了。 該質(zhì)

19、量控制計劃潛在的收入和利潤對公司還有其他的益處，該計劃使整個公司都注重客戶期望。各部門都以自己的客戶服務(wù)記錄為驕傲。而且每個雇員都對改進客戶服務(wù)做出了貢獻，使員工士氣大增。每個雇員在為客戶服務(wù)時，都認為自己是公司的一部分，是公司的代表。 信用卡部客戶服務(wù)質(zhì)量控制計劃的成功，使公司其他部門紛紛效仿。無疑，它對該公司的貢獻將是非常巨大的。   案例思考題 1 、 該公司控制客戶服務(wù)質(zhì)量的計劃是前饋控制，反饋控制還是現(xiàn)場控制？ 2 、 找出該公司對計劃進行有效控制的三個因素？ 3 、 為什么該公司將標準設(shè)立在經(jīng)濟可行的水平上，而不是最高可能的水平上？ 第十三章:溝通案例 1: 一日廠長&#

20、160; 案例陳述 韓國精密機械株式會社實行了這一獨特的管理制度，即讓職工輪流當廠長管理廠務(wù)。一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理公務(wù)的權(quán)力。當一日廠長對工人有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，并讓各部門的員工收閱。各部門、各車間的主管，必須依據(jù)批評意見隨時核正自己的工作。這個工廠實行 “ 一日廠長制 ” 后，大部分干過 “ 廠長 ” 的職工，工廠的向心力增強。工廠管理成效顯著。開展的第一年就節(jié)約生產(chǎn)成本 300 多萬美元。   案例點評 讓企業(yè)的每一個成員都更深刻地體會到自己也是企業(yè)這個大家庭中的一員，并身體力行地做一回管理者，不僅可以充分調(diào)動他們的積極性，也對從多方面看到管理上的

21、不足有積極 作用?，F(xiàn)代企業(yè)管理的重大責任，就在于謀求企業(yè)目標與個人目標兩者的一致，兩者越一致 , 管理效果就越好。 案例 2: 沒有吃完的牛排  案例陳述 素有 “ 經(jīng)營之神 ” 之稱的日本松下電器總裁松下幸之助有一次在一家餐廳招待客人，一行六個人都點了牛排。等六個人都吃完主餐，松下讓助理去請烹調(diào)牛排的主廚過來，他還特別強調(diào)： “ 不要找經(jīng)理，找主廚。 ” 助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一會的場面可能會很尷尬。 主廚來時很緊張，因為他知道請自已的客人來頭很大。 “ 是不是牛排有什么問題？ ” 主廚緊張地問。 “ 烹調(diào)牛排，對你已不成問題， ” 松下說， “ 但是我只能吃一半。

22、原因不在于廚藝，牛排真的很好吃，你是位非常出色的廚師，但我已 80 歲了，胃口大不如前。 ” 主廚與其他的五位用餐者困惑得面面相覷，大家過了好一會才明白怎么一回事。 “ 我想當面和你談，是因為我擔心，當你看到只吃了一半的牛排被送回廚房時，心里會難過。 ” 如果你是那位主廚，聽到 松下 先生的如此說明，會有什么感受？是不是覺得備受尊重？客人在旁聽見松下如此說，更佩服松下的人格并更喜歡與他做生意了。   案例點評 時刻真情關(guān)懷部屬感受的領(lǐng)導，將完全捕獲部署的心，并讓下署心甘情愿為他赴湯蹈火！對別人表示關(guān)心和善意，比任何禮物都能產(chǎn)生更多的效果。案例 3:士為 “ 贊賞 ” 者死 

23、 案例陳述 韓國某大型公司的一個清潔工，本來是一個最被人忽視，最被人看不起的角色，但就是這樣一個人，卻在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏斗。 事后，有人為他請功并問他的動機時，答案卻出人意料。他說：當公司的總經(jīng)理從他身旁經(jīng)過時，總會不時地贊美他 “ 你掃的地真干凈 ” 。 你看，就這么一句簡簡單單的話，就使這個員工受到了感動，并以身相許。 這也正合了中國的一句老話 “ 士為知己者死 ” 。 美國著名女企業(yè)家瑪麗 ? 凱經(jīng)理曾說過： “ 世界上有兩件東西比金錢和性更為人們所需: 認可與贊美。 ”   案例點評 金錢在調(diào)動下屬們的積極性方面不是萬能的，而贊美卻恰好可以彌補它的

24、不足。因為生活中的每一個人，都有較強的自尊心和榮譽感。你對他們真誠的表揚與贊同，就是對他價值的最好承認和重視。而能真誠贊美下屬的領(lǐng)導，能使員工們的心靈需求得到滿足，并能激發(fā)他們潛在的才能。 打動人最好的方式就是真誠的欣賞和善意的贊許。 案例 4: 最高層次的人本管理 IBM  案例陳述 美國的大企業(yè)是怎樣獎勵自己的明星的呢？這里是 IBM 公司邀請他們協(xié)同配偶在夏威夷的日光下休假 3 天的情況。這些男男女女是 IBM 公司全國市場部的明星，他們掌握著公司的全部生產(chǎn)線，由于他們都超額完成了全年銷售指標，被吸收到叫金環(huán)的俱樂部中。 佛拉西斯基伊 · 羅杰斯是市場部的副經(jīng)理和 I

25、BM 公司最受歡迎的發(fā)言人。他說：“我認為 IBM 所擁有的最大財富是人，我們就是要讓他們在市場部中成為最出色的人物，正是由于他們的努力，我們的工作才能夠做好，所以我們認為他們在全部的工作中起著良好的作用，如果給他們目標、條件及其獎勵，那么幾乎所有的目標都是能夠達到的。這個金環(huán)俱樂部的第二個想法是我們希望人們愿意再來，這就成了他們不斷做出成績的動力?！?羅杰斯 20 多年來一直這樣講著，公司強調(diào)對員工的多方面尊重，哪怕你干的不出色，在當你處于低潮時，公司也和你在一起?，F(xiàn)在，公司已經(jīng)使之成為一種傳統(tǒng)，一種向其雇員傳達觀念和價值的主要渠道。員工們感慨地說：“我感到只要他們堅持尊重個人的原則和他們的

26、高尚道德，公司就會辦好，他們所提供的一切技術(shù)和其它，只不過是讓個人很好的合作的副產(chǎn)品。”   案例點評 本案例講的也是關(guān)于人本管理，但是 IBM 公司作為全球優(yōu)秀企業(yè)的典范，她的人本管理思想不僅僅是像上述兩個公司達那和北美工具公司，或是強調(diào)員工與企業(yè)的信任，或是強調(diào)對員工的適當?shù)募钍侄?。?IBM ，首先，也是最重要的，尊重個人被確定為 IBM 公司的信條。員工被視為公司最大的財富，所以 IBM 的人本管理是在企業(yè)價值管理的層次上展開的；另一方面，在對員工的激勵政策上， IBM 更強調(diào)榜樣的作用和精神鼓勵。橫向?qū)Ρ壬厦孢@三個案例，同樣都是采取人本管理，同樣三個公司都很成功，但是惟有 IBM 不僅是成功者，而且還是成功的長青樹， IBM 究竟為什么能取得這樣輝煌的成就呢？關(guān)鍵在于人本管理在哪個層次展開。 IBM 屬于最高層次，他將人本管理的思想，化為無形的企業(yè)價值，灌輸?shù)狡髽I(yè)員工的意識中、習慣中，對企業(yè)產(chǎn)生的推動力，將是持續(xù)的、長久的。 案例 5: 亨利的煩惱  案例陳述 亨利已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了五個年頭。在這期間，他從普通編程員升到了資深的程序編制分析員。他對自己所服務(wù)的這家公司相當滿意，很為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。 一個周