企業(yè)人力資源管理崗位的職業(yè)探索

1、一、職業(yè)名稱和上下級關(guān)系：職業(yè)名稱：人事經(jīng)理 / / 人力資源經(jīng)理 直屬上級：人力資源總監(jiān) / /副總經(jīng)理 直屬下級：人事助理 / /助理人事經(jīng)理 / /人事專員 / /人力資源 專員二、職業(yè)描述工作內(nèi)容一、選拔與招聘。 員工的招聘與選拔就是為企業(yè)選擇潛在的任職者， 為企業(yè)的空位空缺尋找有資格的雇員，這是人力資源開 發(fā)最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，如果招聘工作做得不細致、不全面、 不完善，就會導致企業(yè)的退步。在開展人才選拔工作時，必須做好以下幾方面工作：1.1. 編制明確、詳細的人才選拔需求計劃書，以便保 證選拔工作有目的、有目標的開展。2.2. 制定詳細招聘計劃書。包括招聘廣告發(fā)布、招聘 時間、招聘崗位、招

2、聘人數(shù)、招聘方式等。3.3. 做好前期準備工作，包括發(fā)布招聘廣告、準備企 業(yè)簡介、產(chǎn)品資料、宣傳彩頁、應(yīng)聘登記表、面試表、 聘用通知書等。4.4. 簡歷篩選。收集整理應(yīng)聘資料，進行初步篩選， 通知合適的人選進行面試。5.5. 安排面試，通過企業(yè)自身設(shè)計的面試或者外包公 司的面試選拔出崗位最適合的雇員。6.6. 發(fā)送錄用通知書，未錄用人員發(fā)送致謝函。7.7. 招聘評估總結(jié)。建立了科學的招聘體系，在人才 聘用方面做到了規(guī)范化、科學化，降低了人才流動的昂 貴代價，提高了招聘成功率。二、培訓培訓是通過開展技能、企業(yè)基本知識、產(chǎn)品知識等 的培訓教育，使員工獲取知識、提高技巧、改進態(tài)度的 一個過程，使員工

3、明確自己的任務(wù)、工作職責和目標， 具備與實現(xiàn)企業(yè)目標相適應(yīng)的自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力。這方面要做好制定培訓政策、確定培訓需求、開發(fā) 培訓計劃和方案、實施培訓、評估培訓等相關(guān)工作。通 過建立培訓體系和實施培訓，提高員工的工作效率、技 術(shù)技能、專業(yè)和人際交往技能，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和企業(yè)的 持續(xù)發(fā)展。三、薪酬管理這部分的主要內(nèi)容包括：基薪設(shè)計、獎勵機制、獎 金設(shè)計、福利政策。薪酬設(shè)計已經(jīng)上升到企業(yè)的戰(zhàn)略高 度，通過合理的薪酬設(shè)計，可以實現(xiàn)內(nèi)部公平、提升外 部競爭力、激勵導向等目標，最終實現(xiàn)企業(yè)管理的效率 與公平難題。要實現(xiàn)以上目標，在調(diào)查市場同類職位薪 酬水平的基礎(chǔ)上，兼顧學歷、司齡、職稱等差異，每崗 設(shè)立不

4、同的檔次，從而基本上達到按能力付酬的理想目 標。四、績效管理通過績效考評管理的建立和運行，規(guī)范員工工作成 果與收益的關(guān)系，挖掘員工的潛力，提高員工業(yè)績，實 現(xiàn)個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略的統(tǒng)一，極大地提高企業(yè)的綜合 競爭能力。績效管理是對企業(yè)的資源進行規(guī)劃、組織和 使用，以達到預定目標并實現(xiàn)顧客期望的過程。也是管 理者與員工之間就工作職責和提高工作績效問題進行持 續(xù)溝通、達成共識的一個長期過程。人力資源部的績效管理工作主要有如下幾項：1.1. 制定績效考評政策和績效考評目標。2.2. 開展培訓和輔導工作，使員工適應(yīng)績效考評工作 的開展。3.3. 確定考評內(nèi)容與標準，制定考評用表。4.4. 培訓考評者。5

5、.5. 開展、實施考評工作。6.6. 分析與處理績效問題。7.7. 考評結(jié)果反饋。人力資源的功能人力資源是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵戰(zhàn)略性資 源。人力資源在調(diào)動員工的工作積極性，開發(fā)員工的最 大工作潛力上起到了很大的作用。通過制度建設(shè)，組織 架構(gòu)，人力資源規(guī)劃，人員招聘，培訓，薪資福利管理， 績效評估，員工職業(yè)生涯規(guī)劃，檔案管理，勞資管理和 人事手續(xù)的辦理等具體工作，促進員工的發(fā)展，激發(fā)員 工的工作積極性， 培養(yǎng)他們對公司的情感認同和歸屬感。讓企業(yè)中”人”的因素得到最大水平的發(fā)揮。社會地位與外界評價人力資源是企業(yè)的第一資源。美國鋼鐵大王卡耐基 先生有一句名言：”將我的所有工廠、設(shè)備、資金、市 場

6、全部奪走，但只要公司的人還在，組織還在，那么， 四年之后，我將仍然是鋼鐵大王”?？突倪@段名言， 確立了人力資源在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。隨著企業(yè)高速發(fā)展，企業(yè)間的并購日趨激烈，競爭 更加復雜、更加激烈，企業(yè)在這種復雜、激烈的生存發(fā) 展中的競爭，歸根到底就是人力資源優(yōu)劣態(tài)勢的競爭， 人力資源的優(yōu)劣越來越顯得突出、重要，已成為企業(yè)能 否健康發(fā)展、能否實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵因素。在現(xiàn)代企業(yè)中，具有遠見卓識的優(yōu)秀管理者都認為，”人力資源的智力價值投資收益率，遠遠高于任何資本投資 的收益率”。所以說，人力資源工作者在企業(yè)中所扮演的是一個 舉足輕重的重要角色。由于人力資源部門是一個矛盾疏 通的中樞，是各

7、個部門聯(lián)系的紐帶，和每個部門都會打 交道。所以人力資源工作者在企業(yè)中的各個領(lǐng)域都要有 所涉及，有所了解，都要對各個層次的人有一些參考性 的建議?，F(xiàn)代企業(yè)對人力資源工作者的要求也越來越高， 甚至把其提上了議事日程。其中，人力資源經(jīng)理將是未來最緊俏的人才之一。 由于在企業(yè)的所有資源中，人力資源是構(gòu)成企業(yè)核心競 爭力的關(guān)鍵戰(zhàn)略性資源，調(diào)動員工的工作積極性、開發(fā) 員工的最大工作潛力，要求人力資源經(jīng)理不但要從管理 方法上創(chuàng)新，更重要的是從觀念和認識上的突破。 同時，人力資源經(jīng)理通常被員工視為老板和高層的”代言人”，被上級寄以厚望，職責重大。在之前的訪談中，我們了解到：以前并沒有人力資源這個詞，都叫做人事

8、，那個和 現(xiàn)在的人力資源專業(yè)很像。因為以前中國并不關(guān)注員工 的感受，只是關(guān)心政策和制度的制定。但是，當我們走 到管理的更高級階段以后，開始關(guān)注人的時候，就會用 到心理學所關(guān)注的一些東西。所以，人力資源職業(yè)要求有親和力，溝通能力要強。 同時還要關(guān)注細節(jié)，有的時候工作會很忙，這就需要你 頭腦清醒。在有的企業(yè)中，人力資源部門是一個輔助部門，它 的戰(zhàn)略是服務(wù)于公司戰(zhàn)略的。因為企業(yè)需要員工，需要 有人給員工服務(wù)，人力資源部門就是來給員工服務(wù)的。 從整個公司上來講，做人力資源的沒有做業(yè)務(wù)的待遇高。 人力資源部門跟財經(jīng)管理部，行政管理部等服務(wù)部門的 待遇沒有什么差距，但和主業(yè)務(wù)部門會有差距。比如在 人力資源

9、咨詢公司，人力資源咨詢就要比人力資源的待 遇高。而在另外的一些企業(yè)里， 人力資源部門是一個職能 性的部門，它其中的一個職能就是，在整個企業(yè)的 CEOCEO 建立這個企業(yè)的企業(yè)文化，或是這個企業(yè)的人才戰(zhàn)略時， 必須跟 HRHR 的總監(jiān)來溝通。H HR R在戰(zhàn)略層面上的意義決定了 它在一些大的企業(yè)里的地位是比較高的。三、教育背景與工作環(huán)境不同的公司對 HRHR 人員的教育背景要求不同。有的公 司對學歷和專業(yè)都沒有特別的要求，像西門子和華為。 以華為為例，既在校園招聘中招應(yīng)屆生，又通過社會招 聘吸收有工作經(jīng)驗的人員，而且 HRHR 部門中有很多人是沒 有人力資源或心理學教育背景的。有的企業(yè)對工作經(jīng)驗

10、 有要求，像新華信的 HRHR 就希望招收有正式人力資源工作 經(jīng)驗的人員，而對教育沒有特殊要求（但他們也表示青 睞心理學專業(yè)人才） 。也有要求更嚴格的，比如人民銀行 征信中心的人力資源部門，要求碩士學歷，人力資源或 心理學專業(yè)，而且要是黨員。而在一些資格證書方面都 沒有什么要求。人力資源工作的工作環(huán)境基本都是辦公室工作，具 體辦公室的環(huán)境要看公司和所在辦公樓的環(huán)境。四、相關(guān)職業(yè)及簡要描述1、人力資源經(jīng)理（人事經(jīng)理）制定人力資源部年度工作目標與工作計劃，經(jīng)審核 后實施；組織草擬公司中長期人力資源發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源計劃；根據(jù)人力資源計劃組織招聘工作及審核員工內(nèi)部調(diào) 配方案；審核人員的調(diào)入、招聘、辭

11、退、辭職、調(diào)出、停薪 留職等；制定、修訂及執(zhí)行公司人事管理制度，健全人力資 源管理的各項基礎(chǔ)資料；制定員工考核辦法和薪金管理方案，經(jīng)批準后組織 實行，指導各部門的考核工作；負責組織本公司人力資源開發(fā)、職業(yè)規(guī)劃與培訓工 作；負責員工的配置管理，并定期向高層提供員工滿意 度分析報告與建議；負責協(xié)議本部門與其他部門的工作關(guān)系； 制定人力資源部年度工作目標與工作計劃，經(jīng)審核 后實施。2、人力資源總監(jiān)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃：在制訂人力資源戰(zhàn)略之前，一定要做好詳盡的人力 資源現(xiàn)狀調(diào)查分析。在戰(zhàn)略選擇方面， 主要有領(lǐng)先型、跟隨型和差異型。招聘與配置：在招聘方面，人力資源總監(jiān)要依據(jù)所有崗位先內(nèi)部 招聘、再社會招聘、

12、最后列出招聘原則，為員工提供更多的晉升機會。在人員配置方面， 要組織相關(guān)部門共同制訂出合理的人員編制，并鼓勵員 工在集團范圍內(nèi)適當?shù)妮啀徏昂侠淼牧鲃?。培訓與發(fā)展：在培訓內(nèi)容上分四個部分實施：包括文化與戰(zhàn)略、職業(yè)技能、專業(yè)技能和管理技能?？冃c激勵：人力資源部要加大績效管理和激勵的力度，堅持定 量評價與定性評價相結(jié)合，結(jié)果評價與行為評價相結(jié)合，個人評價與上級評價相結(jié)合，季度 評價與年度評價相結(jié)合，個人收入與公司效益相結(jié)合， 強化結(jié)果導向，注重行為控制。逐步加大績效工資的比 例，綜合考慮短、中、長期的激勵。薪酬福利：薪酬福利堅持對外具有競爭性，對內(nèi)具有公平性的 原則，充分發(fā)揮薪酬福利的保障性、競爭

13、性和激勵性的 作用。薪酬標準制定的四項基本原則：以崗位為核心， 以資質(zhì)為基礎(chǔ)，以市場為導向，以績效為依據(jù)。員工關(guān)系:建立暢通無阻、無界限的溝通關(guān)系，不斷提高員工 的滿意度，提高企業(yè)的凝聚力和向心力。企業(yè)文化：企業(yè)文化是一個企業(yè)員工的行為準則和工作習慣。 主要包括企業(yè)宗旨、目標、使命、愿景、價值觀、做人 做事標準、企業(yè)歌曲、企業(yè)標志、企業(yè)形象等，以及在 人、財、物等方面的基本要求等。HRHR 信息化推進：人力資源信息化，主要是指通過人力資源管理系統(tǒng) 來管理人力資源工作，跨越時空界限，讓員工與企業(yè)緊 密的結(jié)合在一起。信息更暢通、溝通更方便。優(yōu)化工作環(huán)境：工作環(huán)境包括員工生活的硬環(huán)境和軟環(huán)境。硬環(huán)境

14、 主要有辦公場所、辦公設(shè)備、就餐環(huán)境、住宿條件、休 閑場所、購物環(huán)境、交通環(huán)境、地理位置等。軟環(huán)境主 要是指人際關(guān)系、工作壓力、學習氛圍、溝通形式等。 硬環(huán)境改造難度大，但可通過軟環(huán)境來補充。員工滿意度：實施員工滿意度工程，員工滿意度能得到了穩(wěn)步提 高，公司的人力資源管理工作會有根本的改變。3、人事助理人事助理的一般都是指人事專員，具體復雜的是人 事經(jīng)理工作職責中一方面或者幾方面的建設(shè)。4 、 行政助理行政助理的工作內(nèi)容以公司運營保障為主， 工作內(nèi)容較 多元化，但較基礎(chǔ)。比如工作內(nèi)容為：人事檔案管理、人事考核作業(yè)、員 工教育培訓、作息考勤管理、獎懲 辦法的執(zhí)行、各類公告的發(fā)布、招聘、錄用、升遷

15、、離 退職的辦理、各項規(guī)章制度監(jiān)督與執(zhí)行協(xié)助經(jīng)理制訂公 司各項管理制度及業(yè)務(wù)計劃、全面組織及督導店員的銷 售工作、辦公用品的預算及購買（有點類似辦公室的職 能）。5、總經(jīng)理助理參與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃的編制和企業(yè)重大決策的討論；組織制訂企業(yè)的人力資源規(guī)劃； 組織企業(yè)的招聘及對員工的評價、考核和激勵工作； 組織制定培訓計劃并指導實施； 組織處理企業(yè)的勞資關(guān)系與薪酬設(shè)計；負責企業(yè)的財務(wù)管理，指導財務(wù)科長提報年度預算與財務(wù)報告；審核財務(wù)計劃與監(jiān)督資金運作； 協(xié)助總經(jīng)理協(xié)調(diào)各部門之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，掌握主要業(yè)務(wù) 活動情況；組織編寫企業(yè)年度大事記； 負責召集企業(yè)辦公會議，檢查督促會議決議和總經(jīng)理布 置的工

16、作任務(wù)的貫徹落實情況；6、薪酬福利經(jīng)理負責集團薪酬調(diào)查和分析、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計、激勵機 制建設(shè)、年度薪酬調(diào)整、保險計劃等； 負責制定公司戰(zhàn)略目標的薪酬福利制度，并根據(jù)實施 情況，進行適時調(diào)整；根據(jù)年度薪酬政策方案， 制定集團年度人力資源預算， 并跟蹤、監(jiān)控年度預算實施提出改進建議；負責公司日常薪酬福利管理和監(jiān)控，并按時提供各 類薪酬福利管理分析報告，適時提出 改進建議；負責管理和監(jiān)控分公司 HRHR 薪酬福利相關(guān)管理工作，確保符合公司政策要求。7、培訓和發(fā)展經(jīng)理負責經(jīng)營會議秘書性作業(yè)及有關(guān)公司整體策劃事 宜；編訂經(jīng)營會議的議程并促進議定案件的有效推行；依公司未來可能發(fā)展的趨向研訂長期計劃以求公司

17、的成長與發(fā)展，并負責管理革新與工作簡化，以求經(jīng)營 及管理的經(jīng)濟與增進效率。五、榜樣人物4常揚，宜家家居（IKEA）中國地區(qū)人力資源部經(jīng)理簡介：19881988 年畢業(yè)于北京大學天體物理系，而后到中國大 飯店做培訓師，再后來曾經(jīng)先后擔任博士倫公司中國區(qū) HRHR 經(jīng)理、生力啤酒中國區(qū) HRHR 經(jīng)理、法國布爾電腦集團 HRHR 總監(jiān)、諾基亞中國及香港地區(qū)薪資福利經(jīng)理，并為諾 基亞全球管理團隊成員。20032003 年他又加盟宜家家居，出 任中國地區(qū)人力資源經(jīng)理，直至今日。 20052005 年度榮獲中 國十佳 CHOCHO。講述：在我看來，HRHR 有四個主要任務(wù)這些年來我始終在 HRHR 領(lǐng)域

18、發(fā)展，HRHR 的基本任務(wù)就是 去面對員工，提供相應(yīng)或者適當?shù)闹С謳椭鷨T工達到目 標。這其中，HRHR 主要有四個任務(wù)。第一就是支持業(yè)務(wù)的 發(fā)展。因為 HRHR 經(jīng)理不僅是做一個 HRHR 的經(jīng)理，他首先是 管理層的一分子；同時作為 HRHR 經(jīng)理要有能力做出 HRHR 規(guī) 劃，要和業(yè)務(wù)計劃互相配合；此外 HRHR 還應(yīng)該提供專業(yè)的 工具，以促進組織朝向既定的方向健康發(fā)展。HRHR 的第二個任務(wù)就是變化管理。 HRHR 要充當組織發(fā)展 的程序員，要能夠提供一些程序和方法讓組織變化在一 定程度上是可預見的，并通過 HRHR 專業(yè)工具和方法幫助員 工掌握相應(yīng)的技能，同時還有幫助他們做好適應(yīng)變化的

19、心理準備。第三，HRHR 的任務(wù)就是和員工溝通。溝通是每天都要 做的，并把員工的意見反饋給老板，同時還要鼓勵其他 部門的經(jīng)理也做同樣的事情。第四，HRHR 的最終目標是要成為行政專家，包括三個 方向：費用、時間和質(zhì)量。任何 HRHR 工作都要從這三個角 度去考慮。當然最理想的狀態(tài)就是花最少的錢、用很少 的時間達到很高的質(zhì)量，所以 HRHR 的主要績效指標也集中 在這些方面。但是從 HRHR 工作者的職業(yè)方向來說，又跟上面說的順 序恰好相反。很多做 HRHR 的人都是從行政開始的，例如招 聘專員，然后逐漸跟員工溝通多了起來，并在公司的變 化過程中實施有效控制，或者說做出相應(yīng)的貢獻，最終 逐漸轉(zhuǎn)化

20、為公司業(yè)務(wù)合作伙伴。因此作為 HRHR 從業(yè)者也要 不斷地讓自己朝這個方向努力，這是很重要的。一個人的發(fā)展要看自己的意愿、能力，我覺得一個 人的發(fā)展要具備三個很基本的要素，第一要有意愿，第 二要有能力，第三要有機會。8888 年我大學畢業(yè)，那時候國家包分配，也允許自己 找工作。我是學天體物理的，因此如果分配就得去天文 臺或天文館，但那時我已經(jīng)很明確自己的興趣就是跟人 打交道了，于是開始自己找工作，應(yīng)聘到中國大飯店做 了一名培訓師。那時候我的工作就是持續(xù)不斷地培訓新人，直到成 為培訓部經(jīng)理，才開始管一些 HRHR 的工作。我不喜歡每天 都給不同的人講相同的東西。慢慢地我覺得做HRHR 是一個很好

21、的職業(yè)，我愿意跟人打交道，也是我的興趣。實際上從表現(xiàn)管理的角度來說做業(yè)務(wù)和做 HRHR 都是一 樣的，就是有一個目標，然后把這個目標讓其他人領(lǐng)會 并同意，再在執(zhí)行的過程中通過很好的組織和安排把目 標分配下去，不斷發(fā)現(xiàn)別人什么地方做得好，去鼓勵他 們，發(fā)現(xiàn)別人什么地方做得不好，需要你幫助，再跟大 家討論有什么解決的辦法，然后就是給他們相應(yīng)的薪酬 和福利作為回報。我覺得不管做業(yè)務(wù)經(jīng)理還是做 HRHR 經(jīng)理，其實都是一 個帶領(lǐng)團隊不斷往前走的過程。但個人的興趣確實是不 一樣的，比如我就覺得做 HRHR 對我來說是份很好的工作。從全球化到本地化。 20032003 年，我又加盟宜家家居， 理由就在于自

22、己的興趣還是做全面的 HRHR 管理。我來到宜 家兩年的時間，更多集中在業(yè)務(wù)支持和員工溝通者的角 色。制定了新的獎金體系，把員工個人的收入跟我們要 達到的業(yè)務(wù)目標結(jié)合起來，通過新的獎金體系，經(jīng)理們 可以更加有信心地完成任務(wù)，因為他們手里有HRHR 的工具可以支持他們?nèi)ネ瓿扇蝿?wù)。另外從員工溝通的角度來說， 我們從前年開始做了員工意見調(diào)查，成立了員工委員會， 通過這些方法了解員工都在想什么。宜家鼓勵一種更加 開放的環(huán)境和更加直接的溝通方式，這兩年我們也很高 興地看到這種文化在得到不斷的加強。不久前在上海的員工就寫了一張很大很大的大字報，貼到墻上，說我們認為公司有些地方做的不對，很 多員工都簽字表示

23、支持，這在中國的很多公司是一個非 常稀奇的情況。但現(xiàn)在出現(xiàn)這樣的情況恰恰說明員工是 非常信任我們的，同時員工還相信這樣做不會給他們帶 來任何負面影響，他們還相信將意見反饋給我們之后也 能對政策制定產(chǎn)生影響，所以我們很高興看到這種開放 和直接， 這正是宜家所要倡導的。 宜家在中國有一個很 大計劃，每年的投資差不多接近 3030 多億，在這樣一個非 常穩(wěn)固的發(fā)展過程中，我也希望做出自己的貢獻。康平森薩塔電子技術(shù)（上海）有限 公司亞洲區(qū)人力資源總監(jiān)簡介：具有 1010 多年跨國公司人力資源管理經(jīng)驗， 20042004 年加 入德州儀器公司， 20062006 年起擔任森薩塔電子技術(shù) （上海） 有限公

24、司亞洲區(qū)人力資源總監(jiān)，專長為組織發(fā)展、員工 個人發(fā)展、雇主品牌建設(shè)等方面。公司簡介：森薩塔科技有限公司創(chuàng)立于 19161916 年，20062006 年被貝恩投資公司收購之前為德州儀器公司（簡稱TITI ）傳感與控制事業(yè)部，其在世界九個國家設(shè)有十個技術(shù)和 制造中心，以及遍布全球的銷售機構(gòu)，擁有員工超過 1000010000 人（包括臨時工人） 。講述：HRHR 如何來培養(yǎng)優(yōu)秀和專業(yè)的本土員工？這個問題同樣不能一概而論，我個人認為選人很關(guān) 鍵。面試時，我會重點關(guān)注候選人是如何看待自身職業(yè) 發(fā)展的長期性。有的候選人比較短視，他的著眼點是能 否在公司短時間內(nèi)獲得利益，通常情況下我會選擇有長 期職業(yè)目

25、標的候選人。錄用后，我建議根據(jù)員工所處的不同的發(fā)展階段進 行針對性的管理。對于非常有經(jīng)驗的員工，我愿意在把 握方向的前提下給予員工更多的自由和挑戰(zhàn)，幫助其協(xié) 調(diào)各種內(nèi)部資源來完成目標。這類的員工不希望干涉和 限制太多，因此，我需要做的事情是給他指明大方向， 定期了解工作進展，其余的事情讓他自己去做，有困難 時，再給予幫助和支持。對于綜合素質(zhì)好的年輕員工，給予足夠的時間學習， 不怕犯錯誤，第一份工作養(yǎng)成的習慣很重要，必須要給 與適時的幫助和指導。由于經(jīng)驗欠缺的緣故，有時候員 工的確不知道怎么做事情，這時候，直屬上級的訓練 (coaching)(coaching) ，在工作中的言傳身教非常重要，需

26、要時， 可以請導師 (mentoring)(mentoring) 和年輕員工談?wù)搶β殬I(yè)發(fā)展和 生活方面的想法，了解員工內(nèi)心的追求和期望，這樣雙 管齊下，效果很好。如李開復所言： ”領(lǐng)導者應(yīng)該去幫助 每個員工點燃其內(nèi)心的火焰。 ”HRHR 如何幫助塑造良好的雇主品牌？ 為了集中精力推廣森薩塔雇主品牌，在 20062006 年底的亞洲 區(qū)人力資源會議上，我們確立了一個以亞洲區(qū)為核心的 雇主品牌建設(shè)項目，我們請一位中國的HRHR 經(jīng)理擔任項目 負責人，每個國家派 HRHR 經(jīng)理和招聘經(jīng)理參與，并聘請亞 洲區(qū)控制器產(chǎn)品市場部經(jīng)理、 美國總部的招聘經(jīng)理， 全 球交流經(jīng)理協(xié)助。我們以項目管理的形式開展，定

27、期舉 行項目會議，制定項目計劃，前期的工作重點是定義雇 主品牌的涵義、結(jié)構(gòu)及定位。第一個階段：針對新老員工，我們設(shè)計了不同的調(diào) 查問卷。例如，我們會詢問新員工：加入公司之前，你 是通過何種渠道了解森薩塔？你為什么會選擇森薩塔？ 是不是和我們接觸的過程中感受到了森薩塔的公司文 化？等等；對于老員工，我們會問他們：你為什么對公 司保持那么高的忠誠度？是不是森薩塔工程技術(shù)式的工 作環(huán)境比較好，讓你覺得有吸引力？等等第二個階段：我們在全亞洲范圍內(nèi)抽樣調(diào)查，并收 集員工的反饋。有的員工認為，在森薩塔工作讓他很有 激情；有的員工覺得因為他的老板很好，工作在一起的 人也很好，他非常享受這樣的工作環(huán)境。第三個

28、階段：HRHR 部門進行分析，了解到公司在哪些 方面做得很好，哪些方面很重要，但做得還不太好。這 樣，我們就能清晰地描述森薩塔雇主品牌的含義，擁有 了統(tǒng)一的、主打的品牌形象。第四個階段：在接受媒體采訪、校園招聘、專業(yè)雜 志發(fā)布、招聘渠道拓展等不同場合宣傳森薩塔的雇主品 牌。后期，我們還會在開拓客戶、社區(qū)交流時強調(diào)自己 的品牌定位。楊艷雯 金士頓科技(上海)有限公 司人力資源總監(jiān)簡介：MBAMBA 碩士學歷，1010 多年外資企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗。20032003 年 2 2 月加入金士頓科技公司擔任人力資源部經(jīng)理， 20052005 年1 1 月提升為人力資源部總監(jiān)。講述：金士頓 HRHR 工

29、作的最大特色是什么呢？公司于 20052005 年年底推行了 EAPEAP(EmployeeEmployee AssistaAssista ncenceProgramsPrograms )項目，幫助員工解決工作及生活上的一 些問題。每天下午 2 2： 00-500-5 : 0000 員工可以打電話給 HRHR 的 心理咨詢師，也可以來公司專門的咨詢室面對面的溝通。 我們稱它為 EAPEAP 計劃，和美國總部的做法有點不同，他 們是外包給資深的咨詢公司。對 HRHR 工作的總結(jié)：其實我還不算十分成功。我很感謝金士頓，讓我在這里找到我的價值。我在招聘高級人 員職位時，不會很關(guān)心技術(shù)層面，我總是偏向

30、于人的本 質(zhì)的東西，例如性格，價值觀取向，是否適合公司企業(yè) 文化及核心價值觀。你的價值觀，個性與公司相匹配， 就會工作的得心應(yīng)手。相反，再強的能力如果不能認同 公司的處世原則，工作氛圍。那么，你的績效不會很好 的。這一點對于高級職位人員尋找新單位是要特別注意 的。在金士頓，靈活和反應(yīng)快是最大的特點，可能與我 們所處的行業(yè)有關(guān)。另外，我們鼓勵下屬職業(yè)發(fā)展，上 下級溝通也非常直接，從來不官僚，有問題迅速解決。 辦公室人員基本上不加班，除了生產(chǎn)部實行倒班，我不 提倡加班，員工在規(guī)定時間內(nèi)做不完工作，說明兩個問 題：一是我的問題，我給的工作量太大，工作沒有安排 好； 二是員工自己的問題， 工作效率太低

31、， 你在上班時 間沒有把事情作好。徐承楷 飛利浦（中國）投資有限公司人力資源副總裁簡介：徐承楷先生于 20022002 年 9 9 月 1 1 日被任命為飛利浦中國 區(qū)人力資源副總裁。 徐承楷先生于 19491949 年出生于臺灣， 19971997 年加入飛利浦集團，任飛利浦電子消費（中國）有 限公司總經(jīng)理。 20002000年，他被任命為飛利浦菲利賓集團 公司首席執(zhí)政官。加入飛利浦之前，徐承楷曾在臺灣、 印尼、加拿大等多個國家和地區(qū)工作，擔任過總經(jīng)理、 總裁及首席執(zhí)政官的職務(wù)。徐承楷先生獲得新加坡國立大學工商管理碩士學 位。可以流利使用英語、印尼語和韓語等多國語言。 講述：在徐承楷先生的眼

32、中，人才是企業(yè)的根本，一個企 業(yè)的競爭力最終要通過人來體現(xiàn)。徐先生認為，吸引人 才固然要提供優(yōu)厚的薪金、福利和發(fā)展機會，而營造寬 松的環(huán)境同樣重要。飛利浦并不把嚴格的管理和寬松的 環(huán)境看成是對立面。他以人性為出發(fā)點，注意給予員工 靈活自由的發(fā)展空間，重視員工的個性和創(chuàng)意發(fā)揮。所 謂”文武之道，一張一弛” ，其實人事之道也是如此，在 某種意義上，嚴格的管理就是” 一張”，寬松的環(huán)境就是” 一馳”，兩者是并行不悖的關(guān)系。Mr. Patrick Sullivan微 軟中國研發(fā)集團的人力資源部總監(jiān)講述： 國內(nèi)本土的技術(shù)人才和國外的相比最大的區(qū)別？ 最大的區(qū)別就是技術(shù)市場的背景是不同的。在美國 硅谷，技

33、術(shù)市場非常成熟，整個軟件工業(yè)，整個生態(tài)系 統(tǒng)的發(fā)展時間都很長，在這種相對成熟的背景下，美國 的工程師一般會有在不同的跨國企業(yè)的較長時間的工作 經(jīng)驗, , 他們接受的東西都非常有體系化。中國現(xiàn)在處于一個快速發(fā)展的時期，軟件業(yè)還不是 很成熟，我們希望中國本土這些高級技術(shù)人才付出他們 的努力，不斷推動個人和公司往前發(fā)展，同時帶動整個 行業(yè)的發(fā)展。微軟獨特的文化對國內(nèi)的技術(shù)人才會形成一種獨特 的挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在兩點，第一點就是需要他們不僅從 事團隊管理的工作，還要從事技術(shù)工作?？赡苡行┤说?一定高級職位就不愿做編程了。第二點就是與之相反，有很多職位，像架構(gòu)師，是 技術(shù)領(lǐng)軍人物，但卻不一定會帶團隊，而一

34、些高級技術(shù) 人才來應(yīng)聘時可能會帶有一定要帶團隊的心理預期。微 軟在構(gòu)建員工職業(yè)體系規(guī)劃的時候有專家型和管理型的兩種不同的發(fā)展道路 , , 兩種工作類型同等重要。微軟人力資源部的價值和貢獻主要體現(xiàn)在哪里？ 首先我們?nèi)肆Y源部有一套完整的叫做職業(yè)發(fā)展模 型( CareerCareer StageStageProfilingProfiling)的體系，為不同職位包括軟件工程師，測試工程師，項目經(jīng)理，財務(wù)人員等等 都提供有一個對應(yīng)的職業(yè)模型，這個模型就標識了你在 這個職位上應(yīng)該具有什么經(jīng)驗，需要獲得什么結(jié)果。我們就用這個 CSPCSP 來衡量每一個應(yīng)聘者。當人事經(jīng)理和招聘經(jīng)理發(fā)生矛盾時也會用這個來衡量

35、，同時我們 也參考公司目前在這個招聘職位的員工的業(yè)績和能力來 做比較。當然我們更有一套嚴格的招聘體系，不會是一 兩個人來做這個決定，我們會跨部門面試，會有很多人 包括應(yīng)聘者的同事，上級，下級，都去對他面試，最終 我們會參考所有人的面試結(jié)果，這樣就會產(chǎn)生客觀的評 價結(jié)果來決定此 candidatecandidate 是否被聘用。在微軟，人力資源部的工作價值體現(xiàn)不是獨立的，是和其他部門的合 作捆綁在一起的。如何讓眾多優(yōu)秀的技術(shù)人才做為一個團隊更好的工 作？我們認為，一個優(yōu)秀的人才進到微軟，首先公司的文化會影響他。我們追求開放(openopen)尊重(respectrespect ), 誠實( ho

36、nestyhonesty )，挑戰(zhàn)( challengechallenge )，激情( passionpassion )。 每個人一進公司我們就會告訴他這六大價值觀，并且以 后不斷強化。由于這樣的文化，我們公司的很多優(yōu)秀人 才會非常激烈的討論，不在乎級別的高低，我們可以意 見不一樣，但我們尊重彼此，但最后做出決定了，我們 也尊重這個決定。還有一點：優(yōu)秀聰明的人在一起工作，會吸引更多 優(yōu)秀聰明的人來工作，這樣對每個人也是一種挑戰(zhàn)，因 為周圍都是聰明的人，促使你更加努力，更快的提升自 己，這是一個良性循環(huán)。張國維 惠普中國人力資源總監(jiān)簡介：張國維先生，現(xiàn)任 HPHP（中國）有限公司執(zhí)行副總裁、 人

37、力資源總監(jiān)，曾就職于漢高 （中國 ）投資有限公司、國 家財政部人事司、汽巴 - - 嘉基（中瑞） 制藥有限公司 （ 現(xiàn) 諾華制藥 ）及美國通用汽車 （中國） 北京辦事處，在中外 企業(yè)從事人力資源管理工作十余年，對企業(yè)管理、人力 資源戰(zhàn)略及企業(yè)文化重塑等方面有豐富的經(jīng)驗及獨到的 思考。講述：企業(yè)文化像花一樣 在 HPHP（中國）有限公司執(zhí)行副總裁、人力資源總監(jiān)張國維看來，進行企業(yè)文化建設(shè)也像栽花，首先要選擇 土壤?！彼^選擇土壤，也就是弄清楚根部底下的假設(shè)， 這個假設(shè)就是企業(yè)運行的潛規(guī)則。在一個企業(yè)里，潛規(guī) 則就像一張無形的網(wǎng)，是絕對觸不得的東西，稀里糊涂 的被網(wǎng)住了就很難有翻身的余地了。 ”其

38、次要精心的施肥 澆灌以保障花兒茁壯生長，也就是建立起有效的規(guī)章制 度去維持和支撐企業(yè)的持續(xù)健康運行。規(guī)則的決定性 在張國維看來，企業(yè)文化這棵花包括花葉、梗和根 須三個部分。所謂花葉部分，也就是凸顯在外面的現(xiàn)象 部分，表現(xiàn)在公司中就是員工能夠看得到的標準、規(guī)則、 手冊和口號等。所謂梗則是指公司的規(guī)則、規(guī)定和行為 方式等，很顯然，這些規(guī)章制度層面的東西是支撐諸如 手冊、口號等花葉部分存在的。根須則是指企業(yè)的潛規(guī) 則，這是決定性的東西，不管是梗，還是花葉都有在有 根須的情況下才能出現(xiàn)。在惠普，所有的新員工培訓中圍繞的中心問題就是 先熟悉公司的規(guī)章制度和行為準則。人力資源部門不但 會把公司的所有規(guī)章制

39、度和行為準則逐一分析給新員 工，而且還要把公司的潛規(guī)則告訴新員工。 ”一個不熟悉 環(huán)境的新員工就像一個走進陌生森林的人，很容易碰到 踩到一些危險的地方。人力資源部門要先把這些員工看 不到的危險告訴他們，讓他們知道哪些區(qū)域時絕對不能碰的?！睆垏S說。因此，企業(yè)制定規(guī)章制度時一定要把潛規(guī)則研究清 楚，而且還要把這種潛規(guī)則用一定的方式體現(xiàn)在員工的 行為準則中，一旦外界的環(huán)境發(fā)生了改變，如果規(guī)則也 跟著發(fā)生了相應(yīng)的改變的話，一定要及時把這種改變告 訴給所有的員工，這樣就不會發(fā)生員工在不知情的狀態(tài) 下無辜受罰的情形了。規(guī)則的決定性還體現(xiàn)在公司并購的過程中。并購的 核心問題是整合問題，而整合最重要的還是企

40、業(yè)文化， 企業(yè)文化的沖突無非就是行為準則的沖突，所以說到底 并購其實就是統(tǒng)一規(guī)則的問題。張國維認為，兩個企業(yè)統(tǒng)一規(guī)則的方法有三個：一、接軌制。接軌制也就是強弱制，是一方的文化覆蓋另一 方。二、融合制。兩個企業(yè)相互包容、相互尊重，本著 相同的地方球合作。三、沖突法。這種方法先不確定哪 種文化占主導，等到發(fā)生沖突的時候再拿出一個統(tǒng)一的 規(guī)則解決。惠普與康柏的合并用的是融合制， ”惠普和康柏的合 并時每個企業(yè)都有 300300 億美金的規(guī)模，能夠做到這樣， 說明這兩個企業(yè)都有很強勢的文化，拿一方的文化去覆蓋另一方不但不科學而且也很難實現(xiàn)，我們就求同存 異?！薄盎萜盏膯T工很喜歡電話留言，但康柏的員工喜

41、歡發(fā) 郵件。在日常的交流中就經(jīng)常出現(xiàn)惠普的員工沒有看到 郵件，康柏的員工沒有聽留言的情況，事情雖小，但跟 交流帶來了很大的麻煩?！钡S著相互接觸的增多，惠普 的員工慢慢的發(fā)現(xiàn)電話留言確實有很多缺點，不能夠存 檔，表述不太清晰，遇到了糾紛難以提供證據(jù)等等，就 商量著也使用電子郵件了。張國維認為，進行企業(yè)文化建設(shè)是件很實在的事情， 決不能只是簡單的制定出相應(yīng)的規(guī)章制度，因為把規(guī)章 制度制定出來，只是把企業(yè)文化這棵花的花葉和梗的部 分剪下來，不管你插在什么樣的花瓶里，也不管你如何 讓精心的護理，這支花永遠也使不可能長久開放的。但 如果不想插花，企業(yè)就必須為種花做好準備。首先要搞 清楚企業(yè)想要種花的目

42、的是什么?！币话阏f來，企業(yè)進行 文化建設(shè)的原因無非有兩個：一、對內(nèi)部的團結(jié)；二、 對外界的適應(yīng)?！睆垏S說。所謂對內(nèi)部的團結(jié)，也就是想法設(shè)法讓內(nèi)部的員工 能夠同心同德、在相同或相似的價值觀指導下為統(tǒng)一的 目標奮斗，這中間最重要的問題是統(tǒng)一游戲規(guī)則。企業(yè) 內(nèi)部員工之間統(tǒng)一規(guī)則相對容易，因為從招聘開始，企 業(yè)就可以先做一個該員工是否接受公司的核心價值觀和 相關(guān)規(guī)章制度的判斷了。對外界的適應(yīng)是每個企業(yè)每時每刻都能遇到的事 情。外部環(huán)境改變了，企業(yè)文化中的某些約定俗成的東 西也要跟著改變。任何 HPHP 員工都耳熟能詳 HPHP 之道也并 不是一成不變的。 20002000 年以前，HPHP 是不會因

43、為業(yè)績不好 而解雇員工的，被開除的員工都是觸犯了公司的某些規(guī) 章制度，而跟業(yè)績不直接掛鉤。隨著中國市場經(jīng)濟的發(fā)展，惠普（中國）面臨著前 所未有的競爭，這種競爭要求惠普的員工必須有高的工 作效率，為了促進效率競爭和評估就理所當然，惠普必 須把員工的績效和其待遇乃至去留問題聯(lián)系起來。這種 變革讓 HPHP 的許多老員工都感到很沒有安全感，覺得很不 可思議：怎么惠普也要解雇人了呢？”我們這種改革是 全球性的， 不是某個國家的決定。 在實施之前， 我們給 了所有的員工平等競爭的機會，告訴員工從什么時間開 始實施這一措施，給每位員工相同的準備時間和機會。目的搞清楚以后，企業(yè)就要看看自己的土壤適合種 什么

44、樣的花了。參與種花也就是制定企業(yè)文化的人要化 力氣弄清楚自己企業(yè)運行的潛規(guī)則。哪些行為方式和領(lǐng) 域雖然沒有書面表述出來但是所有員工都不能觸及的， 這些潛規(guī)則在制定規(guī)章制度的時候用什么方法能夠體現(xiàn) 出來等等。等把自己的企業(yè)運行環(huán)境分析清楚了以后，企業(yè)文化的制定者就需要著手制定相關(guān)的規(guī)章制度了。參與制定企業(yè)文化的人必須明白，所有的規(guī)章制度其實 都是給老板制定的，因為每一條規(guī)則限制最大的是老板 的自由，決策者會因為某條規(guī)章而失去一條隨意決策的 權(quán)力。所以說，規(guī)章制度的制定一定要得到老板的認可， 因為在推行的過程中如果老板成為最大的阻撓著，企業(yè) 文化的建設(shè)就是一句空話了。貫徹很重要張國維認為，貫徹執(zhí)行

45、企業(yè)文化的核心規(guī)章制度可 以分三步走：第一步，“普法”階段。也就是把規(guī)章制度 公布于企業(yè)、讓所有員工都知道和了解的階段。這個階 段要注意潛規(guī)則的明確化，讓每個員工都明白哪些是任 何人都不可跨越的雷區(qū)。第二步，貫徹執(zhí)行階段。實施 的過程必須科學，而且要敢于犧牲短期利益。第三步，形成意識階段。 經(jīng)過科學的實施， 員工基本上已經(jīng)把規(guī) 章制度變成了一種意識，而且也把規(guī)章制度所要求的行 為方式當成了一種行為習慣。惠普的企業(yè)文化里有一句每個員工都熟悉的條款： 零讓步。張國維認為，所謂的企業(yè)文化發(fā)生沖突表現(xiàn)在 兩個方面，一方面是觸犯了公司的規(guī)章制度，另一方面 是觸犯該規(guī)章制度的人拿其所做的貢獻壓倒了規(guī)章制

46、度。在惠普，這種拿貢獻覆蓋規(guī)章制度的情況是不存在 的?！捌髽I(yè)文化建設(shè)并不時一朝一夕的事情，不但是持續(xù) 的運動而且還要花費一定的成本。”張國維說，制定規(guī)章 制度很容易，但如果讓這些規(guī)章制度逐一落實在實際工 作中，就不是一件輕松的事情了，某些時候甚至會對公 司的短期利益造成一定的影響。所謂的企業(yè)文化建設(shè)成 本，指的決不是印刷員工手冊等細微的成本，而是為了 最大限度地維護規(guī)章制度的權(quán)威所付出的代價。這樣的事情在公司進行企業(yè)文化建設(shè)的過程中常有 發(fā)生：一位績效顯著的骨干人員觸犯了公司的某條規(guī)章 制度。舉個例子來說，比如說一個績效很高的銷售總監(jiān) 違反公司規(guī)定接受了客戶的回扣，公司明文規(guī)定對這樣 的員工要

47、給與立即開除的處罰，但這位銷售經(jīng)理手中有 大批的客戶，而且績效很高，如果辭退他，不但要影響 本季度的銷售收入，甚至可能丟失一批公司的重要客戶。很多企業(yè)的最終處理方式可能是默默地讓該銷售經(jīng)理留 下來，最多給與一些經(jīng)濟懲罰，但在惠普這種情況是不 存在的，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，立即按規(guī)章制度開除，不管公司短 期內(nèi)要承受什么樣的損失。“如果不開除改銷售經(jīng)理，無疑是在像其他員工傳達 一種信息：你可以去觸犯公司的規(guī)章制度，只要你能夠 為公司帶來收益，能夠為公司的發(fā)展作出一定的貢獻，那么觸犯規(guī)章制度的懲罰措施并不會像員工手冊上寫的 那樣讓你丟掉飯碗。 ”張國維說，也許留下該銷售經(jīng)理的 企業(yè)得到了短期的利益，但從長期發(fā)展

48、上看，該企業(yè)的 員工基本上不會把企業(yè)的規(guī)章制度放在工作的首要位 置，而是把每條規(guī)章制度都推測著加上了一條假設(shè)，如 果我違反了哪一條規(guī)則，只要我能夠做出什么樣的貢獻 去覆蓋它就可以了。 長此以往， 公司的規(guī)章制度無疑是 一種虛設(shè)，企業(yè)文化建設(shè)也根本無從談起了。張慶中 飛利浦人力資源總監(jiān)簡介：張慶中， 19951995 年任惠而浦公司培訓與傳訊經(jīng)理， 1919 9797 年進入飛利浦 （中國） 電子集團任人力資源發(fā)展經(jīng)理， 19991999 年任飛利浦消費電子高級人力資源發(fā)展經(jīng)理， 20002000 年任飛利浦亞太中東非洲區(qū)高級人力資源發(fā)展經(jīng)理， 200200 2 2 年至今任飛利浦消費電子（中國

49、）人力資源總監(jiān)。 講述：作為 HRHR 管理者需要具備的素質(zhì)是什么？ 張慶中：能夠鼓勵別人，影響別人，有說服力，誠 信，好學，掌握良好的 HRHR 方面的技術(shù). .更重要的是深入 掌握業(yè)務(wù)知識，理解戰(zhàn)略目標，并協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理達到其 戰(zhàn)略目標，這就是我們經(jīng)常說的做戰(zhàn)略伙伴。另外社會責任感和自身的責任感也很重要，做事應(yīng)該公平、公正， 更多地需要以公心處理事情，當個人利益受到損害的時 候，有時不得不把個人利益拋棄，私心太重做不好人力 資源工作。比如招聘時熟人朋友遞簡歷，就必須堅持按 招聘流程走，公司讓我做這個職位是對我的信任，我就 得對得起公司。六、人力資源知名企業(yè)人力資源部為各企業(yè)中的一個部門，其優(yōu)

50、秀與否可 以從該企業(yè)對員工的吸引力、企業(yè)文化等方面看出?，F(xiàn) 選取以下幾個榜單作為依據(jù)，挑選幾個主要行業(yè)的有用 優(yōu)秀人力資源管理經(jīng)驗的企業(yè)來介紹：1 1、財富的“卓越雇主”調(diào)查是和“財富 500500 強”、“全球最受贊賞的公司”齊名的一項調(diào)查。該調(diào)查通過對 雇主品牌的評估反映公司吸引和留住人才的能力，探討 如何通過更好的人力資源管理實踐來獲得商業(yè)成功。從 2 2003003 年開始，財富（中文版）與華信惠悅咨詢公司聯(lián)手 開展WorkChinaWorkChina 調(diào)查，目標是從在中國培養(yǎng)了更高雇員 承諾度的公司那里探討成功的經(jīng)驗，分析如何吸引和留 住人才的問題，以及如何使企業(yè)文化成為競爭優(yōu)勢。為

51、 了確保評選的客觀科學，財富“卓越雇主”評選是基 于華信惠悅的 WorkChinaWorkChina 調(diào)查而進行，調(diào)查涉及的 100100 項內(nèi)容都經(jīng)過嚴格的可靠性和要素分析測試，是中國規(guī) 模最大、最具綜合性的同類調(diào)查。2 2、中國最佳雇主評選是由中國領(lǐng)先財經(jīng)傳媒第一財 經(jīng)傳媒有限公司、國內(nèi)第一招聘網(wǎng)站中華英才網(wǎng)、全球 領(lǐng)先的管理顧問公司 HayHay 集團、國際知名排名公司( CorCor porateporate ResearchResearchFoundationFoundation ，簡稱 CRFCRF 共同主辦的。 此評選活動將覆蓋各行各業(yè)，通過專家對相關(guān)企業(yè)HRHR 經(jīng)理的咨詢和對

52、員工訪問等形式，通過一整套完善的評價 標準、程度、方法和技術(shù)，給出一個綜合的判斷，調(diào)研 方法與問卷非常嚴謹、專業(yè)，因此極具客觀公正性與權(quán) 威性。3 3、“中國醫(yī)藥最佳雇主評選”活動吸引了百萬醫(yī)藥 行業(yè)從業(yè)人員的熱情參與。 20072007 年 1111 月活動組委會向國 內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)從業(yè)人員發(fā)放“中國醫(yī)藥行業(yè)人力資源調(diào)查 問卷”，共收集了近 1111萬份有效問卷，電子電氣業(yè)知名企業(yè)美國通用電氣公司通用電氣公司( GeneralGeneral ElectricElectric CompanyCompany )是世 界上最大的提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國公司之一，官方 的英文全名是GeneralGene

53、ral ElectricElectric CompanyCompany 截至 20042004 年，通用電氣公司是世界上擁有市場資產(chǎn)最多的公司， 并且在過去 4 4 年銷售收入一直位于世界第一或第二。 200200 3 3 年，通用電氣公司的銷售收入是 13421342 億美元。目前，公司業(yè)務(wù)遍及世界 100100 多個國家，擁有員工 315,000315,000人。 GEGE 公司由多個多元化的基本業(yè)務(wù)集團組成，如果單獨排 名，有 1313 個業(yè)務(wù)集團可名列財富雜志 500500 強。20042004 年，通用電氣公司（GEGE 被財富雜志評為“最佳雇 主和雇員公司”。通用的企業(yè)文化是“如果

54、你想讓車再快 1010 公里，只 需要加加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更 換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時提高公司的生產(chǎn)力，但若 沒有文化上的改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。”在 GEGE 人力資源部的宗旨是：成為員工、經(jīng)理人、 董事等可信賴的伙伴，成為公司“可見的、可信的、能 夠創(chuàng)造附加價值的業(yè)務(wù)伙伴” 。GEGE 的人力資源部不是公司 的行政部門，不是僅僅去執(zhí)行決策的部門。在公司發(fā)展 最關(guān)鍵的時候，在公司發(fā)展重要的場合，必須能夠看到 人力資源人員的身影。GEGE 中國人力資源總監(jiān)王曉軍是 GEGE 人力資源領(lǐng)域的資深人士，她說，在 GEGE 制定大的戰(zhàn)略方 針，做出重大決策時，人力資源

55、部都會在會議桌上發(fā)表 意見，人力資源部必須時刻為公司創(chuàng)造附加價值。GEGE 對人力資源部門管理人員的素質(zhì)要求很高，不僅僅能 夠勝任簡單的支付工資等人力資源的基本工作， 更應(yīng)該 對 GEGE 的文化、 產(chǎn)品、市場、財務(wù)都有全面的了解，才能 在人才招募與培訓、發(fā)展的過程中有所依據(jù)，才能在公 司做出各種重大決策時，發(fā)揮人力資源部門的應(yīng)有作用。 王曉軍認為，一名稱職的人力資源管理人員，當涉及到 公司發(fā)展的任何業(yè)務(wù)領(lǐng)域、 職能部門等任何問題， 都能 夠從不同的角度為決策者出謀劃策，幫助業(yè)務(wù)或職能部 門解決問題。在中國，GEGE 人力資源部門的責任是“發(fā)現(xiàn)、吸引、 培養(yǎng)和留住最好的人才” ，為人才創(chuàng)造發(fā)展

56、的機會。汽車及制造業(yè)知名企業(yè)上海大眾上海大眾成立于 19851985 年 3 3 月，是中國最早的轎車合 資企業(yè)之一。該公司位于上海西北郊安亭國際汽車城， 是國內(nèi)生產(chǎn)規(guī)模最大的現(xiàn)代化轎車生產(chǎn)基地之一。在一 個跨國界、跨文化、跨時代、跨技術(shù)的大背景下，上海 大眾曾連續(xù)八年榮獲中國十佳合資企業(yè)稱號，八度蟬聯(lián) 全國最大 500500 家外商投資企業(yè)榜首，并連續(xù)九年被評為 全國質(zhì)量效益型企業(yè)。在多年的經(jīng)營中，上海大眾建立起了健全完善的薪 酬福利制度以及員工培養(yǎng)和發(fā)展機制。其中，包括技能 師、專家和管理的員工多元化發(fā)展道路是上海大眾一個 比較獨特的做法。這一多元化職業(yè)發(fā)展體系極大地鼓勵 了公司員工更加專

57、注于本職崗位的工作，通過員工個人 專業(yè)能力的不斷提高，從而促進各專業(yè)部門能力的提高， 為公司的長期可持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的人才支持，最 終形成企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心競爭能力。與此同時，上 海大眾形成了一套包括大學生人才庫、實習生計劃、職 工外讀培訓、人才后備力量建設(shè)、人才評價中心等人才 開發(fā)措施。其中，大學生人才庫項目是上海大眾聘用員 工的新途徑。它可以提早讓大學生接觸公司， 通過參與 各專業(yè)部門的工作， 從而實現(xiàn)招聘工作的“過程了解， 雙向選擇”。上海大眾憑借出色的人力資源管理及較高的雇員承 諾度，榮登財富雜志 20072007 年度“卓越雇主中國 最適宜工作的公司”榜外資企業(yè)最佳雇主榜首。I

58、TIT 行業(yè)知名企業(yè) GoogleGoogleGoogleGoogle 的使命是整合全球信息，使人人皆可訪問并 從中受益。 完成該使命的第一步始于 GoogleGoogle 創(chuàng)始人 LaLa rryrry PagePage 和SergeySergey BrinBrin 在斯坦福大學的學生宿舍內(nèi)共 同開發(fā)了全新的在線搜索引擎，然后迅速傳播給全球的 信息搜索者。 GoogleGoogle 目前被公認為全球規(guī)模最大的搜索 引擎，它提供了簡單易用的免費服務(wù)，用戶可以在瞬間 得到相關(guān)的搜索結(jié)果。GoogleGoogle 現(xiàn)在的員工總數(shù)已經(jīng)將近 1010，000000 名。最近 數(shù)年中，公司員工耗損率一直

59、在 5%5%以下且非常穩(wěn)定，同 時公司新聘員工上任率也很穩(wěn)定，即保持在 90%90%以上。 財 富 雜志排名表明，GoogleGoogle榮膺 0707 年全美最佳雇主。而 GoogleGoogle 之所以坐上冠軍寶座的主要原因就是它提供給員 工的各種豐厚福利。其員工福利有免費美食、健身中心、 2424 小時開放的健身房、瑜伽課、醫(yī)療服務(wù)、營養(yǎng)師、干 衣機、按摩服務(wù)、私人教練、游泳池、溫泉水療、以生 物柴油為燃料的班車、無線上網(wǎng)服務(wù)等。另據(jù)國外媒體報道， 20072007 年瑞典市場研究公司 UnivUniv ersumersum對歐洲 100100 所大學的工程和 ITIT 學生進行了調(diào)查，

60、 其結(jié)果顯示，盡管進入歐洲市場的時間還不長，但 GoogGoog lele 已經(jīng)成為了歐洲大學生心目中的最理想雇主。GoogleGoogle 人力資源部門主管伯克表示，公司將采取有 效措施，給予高級技術(shù)人才更多產(chǎn)品開發(fā)權(quán)。 與其他大 型企業(yè)一樣，GoogleGoogle也制定了員工培訓計劃，以培養(yǎng)一 批有發(fā)展?jié)摿Φ母呒壷鞴堋Ｔ摴?20072007 收到的求職簡歷 超過 200200 萬份。醫(yī)藥、食品飲料業(yè)知名企業(yè)輝瑞制藥輝瑞公司為人類及動物的健康發(fā)現(xiàn)、開發(fā)、生產(chǎn)和 推廣各種領(lǐng)先的處方藥以及許多世界最馳名的消費產(chǎn) 品。公司的創(chuàng)新產(chǎn)品行銷全球 150150 多個國家和地區(qū)。輝 瑞在中國的各個投資