MBA選修課：《商道與財?shù)括D解讀商業(yè)模式的魅力》課程資料_百

1、MBA選修課：商道與財?shù)澜庾x商業(yè)模式的魅力課程資料商道與財?shù)澜庾x商業(yè)模式的魅力   1、企業(yè)可以怎樣定位？2、我們應(yīng)該建立什么樣的業(yè)務(wù)系統(tǒng)？3、我們應(yīng)該有什么樣的資源能力？4、怎樣構(gòu)建盈利模式？5、自由現(xiàn)金流與企業(yè)價值  主講：陳炬先2009年4月    近幾年，從主流媒體到網(wǎng)絡(luò)媒體，從商界精英到風(fēng)投基金，“商業(yè)模式”這一字眼已成為探討新經(jīng)濟的焦點概念。無論是企業(yè)界還是投資界都日益意識到，商業(yè)模式是資本市場甄別企業(yè)優(yōu)劣的關(guān)鍵點，也是企業(yè)獲得成功的基石。 縱觀全世界各行各業(yè)，雖然每個行業(yè)所處的競爭

2、格局大不相同，但仔細(xì)觀察你會發(fā)現(xiàn)每一個行業(yè)中都會有一些企業(yè)與眾不同，這些企業(yè)往往能獲得大大超過行業(yè)平均利潤水平的收益，即使是在競爭激烈的成熟行業(yè)也是如此！ 看看戴爾公司，盡管計算機行業(yè)一直面臨著競爭激烈的環(huán)境，但他總是能夠賺取同行其他企業(yè)未能達到過的利潤水平。折扣零售行業(yè)同樣一直經(jīng)歷著激烈的價格競爭并且毛利率越來越低，但沃爾瑪公司自從960年建立以來所獲得的銷售回報率一直是行業(yè)平均水平的兩倍以上。航空業(yè)是另一個遭受了利潤破壞性競爭折磨的行業(yè)，但西南航空公司自成立后的20多年來一直保持著持續(xù)盈利和增長。即使在競爭異常激烈的鋼鐵行業(yè)，從上世紀(jì)80年代以來的近30年時間里，幾乎所有的垂直一

3、體化的鋼鐵企業(yè)的市場價值都在下跌，但是美國紐克鋼鐵公司的市場價值卻持續(xù)飆升，該公司的股票回報率持續(xù)保持在全美上市公司的最高水平。汽車行業(yè)也是如此，克萊斯勒、福特、通用等都在巨額虧損中苦苦掙扎，但豐田公司卻在該行業(yè)賺取了天文數(shù)字的利潤。類似的例子比比皆是。 對此我們不禁要問，到底是什么使得這些公司能夠如此持久地獲得每個企業(yè)都夢寐以求的巨額利潤？研究表明，能夠讓這些企業(yè)持久地與眾不同的就是這些企業(yè)與眾不同的“商業(yè)模式”！不同的商業(yè)模式?jīng)Q定了不同的企業(yè)結(jié)局。如果說戰(zhàn)略決定企業(yè)的定位及其為客戶提供的價值，商業(yè)模式則決定如何實現(xiàn)企業(yè)的定位，傳遞期望的價值。 案例1 雀巢特制咖啡有限公

4、司的故事不失為今天我們解讀商業(yè)模式內(nèi)涵的一個經(jīng)典案例20多年前，雀巢公司開發(fā)了一個讓顧客在自己家中就可以制作出一杯新鮮蒸餾咖啡的系統(tǒng)。該系統(tǒng)由一枚咖啡膠囊和一架儀器兩部分組成?？Х饶z囊含有5克烘烤過的咖啡并用鋁膜封口，儀器則由4個零件組成，一個把手、一個盛水的容器、一個氣泵和一個電子加熱系統(tǒng)。該系統(tǒng)使用也很簡單，將咖啡膠囊放入把手、擦入機身、在此過程中咖啡膠囊的頂端被刺穿，按下按鈕加熱過的水蒸氣就會透過膠囊，這樣，一杯泛著乳沫的系鮮蒸餾咖啡就完成了。這樣創(chuàng)意鮮明，構(gòu)造和用法也很簡單的系統(tǒng)本該有著巨大的市場應(yīng)用前景，但在如何商業(yè)化的道路上，雀巢公司卻走過了曲折的歷程。 1986年，雀巢

5、成立了一個叫奈斯布萊索的子公司來負(fù)責(zé)這個項目。公司采取的商業(yè)模式可以概括為：定位為辦公室、酒店等中高檔市場，構(gòu)筑從原料（咖啡膠囊）、機器（特制咖啡機）到渠道終端的一體化完整業(yè)務(wù)鏈條。接下來，奈斯布萊索公司與瑞士的索伯爾公司建立了一家合資公司，由合資公司向瑞士生產(chǎn)小家電的特密克斯公司購買特制咖啡機，向雀巢購買咖啡膠囊，然后將所有的東西作為一個整體銷售給辦公室和酒店。雀巢旗下的奈斯布萊索公司則扮演著支持合資公司的市場營銷、并負(fù)責(zé)保養(yǎng)維修機器的角色。 兩年后的1988年，蒸餾咖啡項目還沒有啟動起來。雀巢總部決定中止與索伯爾公司的合作，將奈斯布萊索公司更名為“雀巢特制咖啡有限公司”并任命原奈

6、斯布萊索公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理保羅蓋勒德為新公司的首席執(zhí)行官。這一決定改變了該項目的命運。1988年至2000年，蓋勒德通過引入新的商業(yè)模式，扭轉(zhuǎn)了蒸餾咖啡項目慘淡經(jīng)營的局面，把這個項目變成了雀巢旗下的一個盈利可觀、日益壯大的業(yè)務(wù)單位。 蓋勒德從定位出發(fā)重新審視這個項目，他提出咖啡的運作與機器的運作應(yīng)當(dāng)分離，將以前一個盈利環(huán)節(jié)根據(jù)其能力集聚的不同拆分為兩個獨立的盈利點。從而改變了以前從原料到終端全部參與的做法，而專注于具備優(yōu)勢且持續(xù)盈利的環(huán)節(jié)，同時充分借助外部力量共享蒸餾咖啡這種新產(chǎn)品帶來的收益。為此蓋德勒大刀闊斧地進行了改革。 公司將蒸餾咖啡機的生產(chǎn)授權(quán)給特密克斯、松下、飛利浦幾

7、家世界著名的小家電生產(chǎn)商，由生產(chǎn)商將機器賣給諸如哈洛德、老佛爺、布魯明代爾百貨這樣的著名零售商。在雀巢特制咖啡公司的指導(dǎo)和控制下，零售商負(fù)責(zé)推廣、展示并向終端客戶出售機器。生產(chǎn)商負(fù)責(zé)機器的生產(chǎn)及售后維修保養(yǎng)。 在一直專注的咖啡方面，由雀巢特制咖啡公司直接負(fù)責(zé)咖啡膠囊的市場推廣和產(chǎn)品供應(yīng)。并且在新模式下，蒸餾咖啡的目標(biāo)客戶也從辦公室、酒店轉(zhuǎn)為一般家庭和個人。凡購買了蒸餾咖啡機的客戶即自動成為了雀巢咖啡俱樂部的成員，其所消耗的咖啡膠囊只需打個電話，膠囊就會在24小時內(nèi)送至顧客家中。到2000年時，俱樂部每天都能收到7000份訂單。  什么是商業(yè)模式？商業(yè)模式又是怎樣構(gòu)

8、成的呢？ 商業(yè)模式就其本質(zhì)而言，就是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。企業(yè)的利益相關(guān)者包括外部和內(nèi)部兩類，外部利益相關(guān)者指企業(yè)的顧客、供應(yīng)商、其他各種合作伙伴等。內(nèi)部利益相關(guān)者是指企業(yè)的股東、企業(yè)家、員工等。商業(yè)模式解決的是企業(yè)戰(zhàn)略制定前的戰(zhàn)略問題，同時也是連接客戶價值和企業(yè)價值的橋梁。商業(yè)模式為企業(yè)的各方利益相關(guān)者提供了一個交易活動相互聯(lián)結(jié)的紐帶。一個好的商業(yè)模式最終總是能夠獲得資本和產(chǎn)品市場認(rèn)同的獨特企業(yè)價值。 完整的商業(yè)模式體系包括：定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利模式、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價值六個方面。這六個方面相互影響，構(gòu)成有機的商業(yè)模式體系。 以下我們逐一分析：

9、 1、企業(yè)可以怎樣定位定位就是企業(yè)應(yīng)該做什么。定位需要回答的問題主要有三個；企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？目標(biāo)客戶是誰？應(yīng)該向他們提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)？雀巢蒸餾咖啡項目前期提供的是蒸餾咖啡的全套解決方案，目標(biāo)客戶也定位在辦公室、酒店這些商用領(lǐng)域，后期則改成了以個人和家庭用戶為中心，只提供蒸餾咖啡機的“耗材”蒸餾咖啡膠囊，并由此而獲得了成功?？梢姸ㄎ粚τ谝粋€企業(yè)是多么的重要和關(guān)鍵了。 案例2 有什么樣的資源能力飛馬旅行社英國飛馬旅行社是一家利用自有船只為游客提供到愛琴海群島旅游服務(wù)的旅游公司。自20世紀(jì)50年代成立的近半個世紀(jì)來，飛馬在這個領(lǐng)域的絕大部分時間都占據(jù)著市場首位。然而，20

10、世紀(jì)90年代初，這個格局產(chǎn)生了變化，飛馬的市場份額逐漸被兩家競爭者蠶食。這是什么樣的競爭對手呢？ 第一家是一家意大利公司，它的賣點在于低價同樣的服務(wù)更便宜的價格。第二家是一家新成立的希臘公司，與第一家的低價不同，它的賣點在于產(chǎn)品“更大”、“更好”的產(chǎn)品。首先，在線路上，他從愛琴海諸島擴展到整個東地中海，其次，在服務(wù)上，他把公司的業(yè)務(wù)定位為“提供整個東地中海的游覽服務(wù)”，這個定位使該公司購買了不同種類的游覽船只。 看到對手都是來者不善，飛馬公司憂心忡忡。為了走出困境，飛馬公司不惜重金邀請了一家有名的咨詢公司為其出謀劃策。經(jīng)過一番調(diào)查研究后，咨詢公司提出了兩個建議：第一，買更大

11、的船，為游客提供比第二個競爭者更多的服務(wù)；第二，盡可能降低營運費用，將降低的費用轉(zhuǎn)為更低的價格使游客受惠，而使其能與意大利對手競爭。 出人意料的是，在之后的四年里，飛馬旅行社遵循咨詢公司的建議卻并未出現(xiàn)任何進展。飛馬公司的經(jīng)理們一開始就應(yīng)該問的問題是：我們最擅長的是什么？我們具有什么樣的資源和能力可讓我們?nèi)〉孟鄬τ诟偁帉κ值膬?yōu)勢？于是，他們認(rèn)識到飛馬公司經(jīng)營愛琴海游線多年，積累了大量的關(guān)于各島的風(fēng)俗、歷史和最佳的游覽路線的知識，這半個世紀(jì)的運營經(jīng)驗才是飛馬的優(yōu)勢所在。 從1995年初，飛馬公司引入了船上的娛樂項目，包括由受過訓(xùn)練的歷史學(xué)者解說所游覽的每一個島上的歷史，提供每

12、一個島的特色菜。游客們傾聽著一個個美麗的歷史傳說，品嘗著當(dāng)?shù)孛牢恫穗?，盡情地享受著別有洞天的度假體驗。從隨后兩年的財務(wù)結(jié)果看，強調(diào)“體驗”而非“旅程”的定位使飛馬公司成功了。 飛馬公司的案例是一個根據(jù)自身資源能力選擇定位的好范本。在這個瞬息萬變的世界，機會本來就是無處不在的，所以，不管是傳統(tǒng)行業(yè)還是新興行業(yè)，也無論是朝陽行業(yè)還是夕陽行業(yè)，都有很多的縫隙可以讓你去發(fā)展和壯大。一個行業(yè)可以有多種業(yè)務(wù)定位，相同行業(yè)也可以有不同的商業(yè)模式，什么是最好的呢？適合你的才是最好的。 案例3  客戶的真正需求是什么： 如家過去幾年里，如家絕對是商界最耀眼的明星之一。很多人都對如家

13、現(xiàn)象產(chǎn)生了濃厚的興趣，不少專家學(xué)者也從各種角度對其進行了充分的剖析和解讀。今天我們也不妨分析一下如家現(xiàn)象。 如家酒店組建于2002年6月，從組建到開出100家連鎖酒店，擁有11000間以上的客房，僅僅用了4年零2個月的時間。截止2007年3月31日，如家共有145家酒店投入運營，還有48家酒店正在建設(shè)之中，所屬酒店覆蓋了100萬人口，GDP超過1000億元的120個城市中的53個。2003、2004、2005、2006的客房入住率分別為72.4%、86.8%、89.8%、90%。如家酒店大約有近20萬名會員，根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，到2010年在全國編織出一個1000家門店的大網(wǎng)絡(luò)。&#

14、160;那么，如家為什么會成功？它的成功可以給我們一個什么啟示？通過仔細(xì)的分析，我們發(fā)現(xiàn)，準(zhǔn)確的定位是關(guān)鍵。定位是商業(yè)模式創(chuàng)新的起點，往往也是革新舊的商業(yè)模式的突破口，如家的定位正是從革新舊模式尋找新定位開始的。 首先，從現(xiàn)有格局開始尋找市場定位。在如家之前，中國的酒店大致的格局是：高檔酒店干凈、豪華，但是不經(jīng)濟。經(jīng)濟酒店，不安全、不衛(wèi)生。如家透過數(shù)量供給過剩的表面看到了質(zhì)量供給不足的本質(zhì)，將自己定位在價格敏感程度相對較高，又要求安全衛(wèi)生的中低檔市場，相當(dāng)于二三星級的規(guī)格。其次，反向思維，鎖定目標(biāo)客戶，既休閑旅游和中小企業(yè)的商務(wù)人士。 最后，針對目標(biāo)客戶，將服務(wù)定位在關(guān)注客

15、戶的核心要求上。通過調(diào)查，如家發(fā)現(xiàn)入住的客人最關(guān)心酒店的衛(wèi)生，其次是床。如家加強了客房的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，提供“二星級的價錢，三星級的棉織品，四星級的床”。這正是如家的獨到之處，在顧客所關(guān)心的特性中尋找有效的共性而非差異，跳出現(xiàn)有的規(guī)則、慣例、行業(yè)傳統(tǒng)的框架，有所為，有所不為，有所多為，有所少為，以滿足顧客的核心需求。 顯而易見，定位有不計其數(shù)的方法。或者說，可以對企業(yè)提出多少問題，企業(yè)就可以有多少種定位。許多精典案例所積聚的經(jīng)驗可資后來者借鑒是：第一，現(xiàn)有的空隙意味著機會；第二，做自己擅長的事情；第三，要在堅持和改變中找到一個平衡點。  2、什么是業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)是企業(yè)

16、達成定位所需要的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，各合作伙伴扮演的角色以及利益相關(guān)者合作與交易的方式和內(nèi)容。我們可以從行業(yè)價值鏈和企業(yè)內(nèi)部價值鏈以及合作伙伴的角色兩個層面來理解業(yè)務(wù)系統(tǒng)的構(gòu)造。蒸餾咖啡項目開始采用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成性比較高：機器和咖啡的生產(chǎn)商僅負(fù)責(zé)生產(chǎn)，其它業(yè)務(wù)如整套機器的營銷，售后服務(wù)等都是由奈斯布萊索公司負(fù)責(zé)；而后期業(yè)務(wù)系統(tǒng)發(fā)生了極大變化，奈斯布萊索僅僅通過俱樂部形式負(fù)責(zé)咖啡膠囊的品牌管理和銷售，至于機器的生產(chǎn)，銷售、渠道建設(shè)、維護等都交給了合作伙伴處理。 對于任何一個打算進入某個行業(yè)的新企業(yè)，可以通過反復(fù)詢問以下問題來確定企業(yè)的利益相關(guān)者：第一，我們擁有或可以從事什么樣的業(yè)務(wù)活動？；第二，

17、行業(yè)周邊環(huán)境可以為我們提供哪些業(yè)務(wù)活動？；第三，我們可以為各個相互作用的主體提供什么價值？；第四，從共贏的角度，我們應(yīng)該怎樣做才能夠?qū)⑦@些業(yè)務(wù)活動形成一個有機的價值網(wǎng)絡(luò)，同時又讓其它利益相關(guān)者得到他們想要的收益?！安恢\萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一城”。業(yè)務(wù)系統(tǒng)正是從全局的角度來設(shè)計布置自己與利益相關(guān)者的關(guān)系，不計較一城一池的得失，而是著眼與全局的成功。 案例4 飛格達：合作還是競爭在一個利潤微薄的行業(yè)，怎樣才能賺錢并成為第一？飛格達的商業(yè)模式，一是將設(shè)計公司變?yōu)槔嫦嚓P(guān)者，二是通過增加庫存，將交貨時間由行內(nèi)的15天縮短為3天，大大提升了資金周轉(zhuǎn)率。僅用三年時間，飛格達以不

18、到100萬元的創(chuàng)辦資金，成為年利潤2000萬元的行業(yè)老大。 2005年1月創(chuàng)建的深圳市飛格達電子有限公司是一家專業(yè)從事液晶顯示屏（LCD）及液晶顯示模塊（LCM）系列產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的高科技民營企業(yè)。到了2006年，由于競爭激烈，利潤微薄，很多制造商經(jīng)營慘淡，有些已開始退出。 飛格達在設(shè)計商業(yè)模式時首先分析了市場存在的四類“利益相關(guān)者”，終端產(chǎn)品MP3組裝商、設(shè)計公司、各種零配件制造商、客戶。從著眼于處理好與利益相關(guān)者之間的交易結(jié)構(gòu)出發(fā)，飛格達利用原本就不充裕的資金，以較低的價格吸納原材料，積極增加庫存，這樣做的好處是大大縮短了交貨時間。當(dāng)時行內(nèi)通常的交貨時間是15天，

19、飛格達則縮短到3天（最快可達到1天），這樣就為第一個利益相關(guān)者“產(chǎn)品組裝商”帶來了更快的市場反應(yīng)能力，業(yè)務(wù)量也迅速增加。這同樣使飛格達的利潤增加，現(xiàn)金流也更加充沛。 接下來，如何與第二個利益相關(guān)者設(shè)計公司建立新的交易結(jié)構(gòu)呢？飛格達制作了幾十種標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的樣本，分發(fā)給二十幾家設(shè)計公司并與他們訂好協(xié)議，假如在設(shè)計中采用飛格達的產(chǎn)品，最后就可以享受一定比例的提成。而當(dāng)時別的公司正準(zhǔn)備退出而且業(yè)內(nèi)從來沒有過提成先例的情況下，飛格達卻建立了與設(shè)計公司之間的利益分配結(jié)構(gòu)。經(jīng)過這樣的模式轉(zhuǎn)換，飛格達將市場變成穩(wěn)定的三角形結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，其在MP3市場的份額也扶搖直上，一下子從以前的無名小卒變成了行業(yè)老

20、大。 飛格達電子之所以能夠在在進入門檻低，競爭程度激烈的低層級行業(yè)中享受高增長，除了其把握市場趨勢的眼光外，還在于其獨到地看問題的角度從“利益相關(guān)者”而非“競爭者”的角度出發(fā)去看市場的各方參與者。從“利益相關(guān)者”的角度看市場格局，看到的是各個主體在自己的利益驅(qū)動下有可能形成的合作關(guān)系，以及相應(yīng)的信息流、產(chǎn)品流和資金流運動；從"競爭對手“的角度看市場格局，看到的是主體之間的爭奪關(guān)系，以及相互之間的博弈格局。飛格達電子的聰明之處，就在于他考慮到了”利益相關(guān)者“各自的立場，把自己的一部分利益分給了合作伙伴，這樣做看似喪失了一部分利潤，而從“利益相關(guān)者”的角度來說，卻形成了良性的市

21、場循環(huán)，做大了自己的市場份額，因而得到了更大的利益。聰明的商業(yè)模式，源于獨特的看問題的角度。  案例5 深發(fā)展：農(nóng)村包圍城市“銀行追著大企業(yè)跑，小企業(yè)追著銀行跑”,這就是當(dāng)今中國銀行業(yè)現(xiàn)狀的寫照。不缺錢的企業(yè)天天有人追著要給你貸款，需要錢的中小企業(yè)卻總是貸不到急需的款項。中國的銀行業(yè)實際上扮演著“劫富濟貧”的角色。中小企業(yè)貸不到款的原因很簡單：經(jīng)常缺乏有效的抵押物和擔(dān)保措施，信用不足。而且存在“小款多筆”的問題，操作起來比較麻煩。這些企業(yè)還普遍有偷漏稅的行為，做這種貸款典型的吃力不討好，貸款風(fēng)險大，收益還低。 中小企業(yè)有什么問題呢？據(jù)測算，中小企業(yè)擁有的存貨和應(yīng)收

22、賬款的價值是其不動產(chǎn)價值的1.5倍，中小企業(yè)在中國占據(jù)絕對多數(shù)。在中國，很多上游的原材料供應(yīng)商屬強勢資源壟斷企業(yè)，因此他們自然可以要求中游的企業(yè)先付款，后提貨。不幸的是，這些中游企業(yè)很多時候還要面臨同樣強勢的下游制造企業(yè)，他們要求先供貨，后付款。這樣，原材料需要先付款，產(chǎn)品銷售卻有一大堆應(yīng)收賬款收不上來，對中游企業(yè)來說，等于陷入了一個死循環(huán)。而大多數(shù)銀行從抵押品、信用和風(fēng)險等方面考慮，又不愿貸款幫其融資，從另一方面加劇了中游企業(yè)的困境。 深發(fā)展經(jīng)過分析，認(rèn)為這是一個機會。為什么？在整個供應(yīng)鏈里面，上游企業(yè)有很強的企業(yè)信用，中游企業(yè)又有大量的存貨，下游企業(yè)則有一大筆應(yīng)收賬款。如果把眼光

23、放在整條供應(yīng)鏈，這個問題有可能得到解決。屆時，中游企業(yè)渡過了困境，業(yè)務(wù)得到了保持和拓展，上下游企業(yè)也不至于因為中游企業(yè)的斷節(jié)而業(yè)務(wù)中斷，整條供應(yīng)鏈就會上下暢通。深發(fā)展本身也會因此發(fā)現(xiàn)一個藍海，大大提高自己在金融融資方面的話語權(quán)。針對中游企業(yè)的困境，深發(fā)展可以通過“巧用上游企業(yè)信用，盤活中游企業(yè)存貨，活用下游企業(yè)應(yīng)收賬款”的兩種方案貸款。 巧用上游企業(yè)信用：深發(fā)展可以和上游企業(yè)（A）、中游企業(yè)（B）簽訂三方協(xié)議，設(shè)定（B）為商業(yè)承兌匯票貼現(xiàn)代理人，代理（A）背書，然后（B）憑商業(yè)承兌匯票和保貼函向銀行申請貼現(xiàn)。貼現(xiàn)后，深發(fā)展將貼現(xiàn)款直接轉(zhuǎn)入（A）帳戶，A款到發(fā)貨，從而解決了原材料的供應(yīng)

24、問題。（A）的存貨發(fā)到指定地點，由深發(fā)展制定的物流監(jiān)管方實行24小時監(jiān)管，形成存貨質(zhì)押融資。（B）每接一筆訂單，就交一筆錢給深發(fā)展贖貨，深發(fā)展就指令存貨監(jiān)管機構(gòu)放一批原材料給（B），從而完成第一輪的生產(chǎn)。 活用下游企業(yè)應(yīng)收賬款：（B）可以把應(yīng)收帳款交給深發(fā)展管理，深發(fā)展就可以根據(jù)這些應(yīng)收賬款的數(shù)額，給與（B）一個融資額度，（B）憑此額度可以獲得連續(xù)的融資安排和應(yīng)收賬款管理服務(wù)，無需提供其他保證或抵押擔(dān)保。 由于這兩個方法都以解決中游企業(yè)的困境為出發(fā)點，又不額外增加上下游企業(yè)的負(fù)擔(dān)，對上、中、下游三方來說都有利，這才是供應(yīng)鏈金融源源不斷的驅(qū)動力。而此時，深發(fā)展已把自己的觸角延

25、伸到了供應(yīng)鏈的上游和下游，這就是深發(fā)展“橫到底，豎到邊”的策略?？v橫交錯，深發(fā)展可以利用供應(yīng)鏈金融交織成一個全國各個行業(yè)的融資網(wǎng)絡(luò)。成功地實現(xiàn)了“農(nóng)村包圍城市”的目標(biāo)。 與此同時，深發(fā)展作了內(nèi)部改革：撤銷了公司銀行部（對應(yīng)國內(nèi)業(yè)務(wù)）、國際業(yè)務(wù)部（對應(yīng)國際業(yè)務(wù)），成立了貿(mào)易融資部，專注于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的開拓。實行供應(yīng)鏈金融以來，深發(fā)展貿(mào)易融資客戶和業(yè)務(wù)量均取得50%的增長，一年累計融資近3000億元，而整體不良率僅為0.4%。更讓同行擔(dān)憂的是，深發(fā)展有可能從中小企業(yè)入手，沿著供應(yīng)鏈上溯下沿，最后形成供應(yīng)鏈融資網(wǎng)絡(luò)?；蛟S，這也正是供應(yīng)鏈金融的威力和魅力所在，也是深發(fā)展引起世界極大關(guān)注的原因所

26、在。 2007年深發(fā)展獲得了，“國際金融資本高峰論壇”頒發(fā)的“國際金融產(chǎn)品創(chuàng)新卓越表現(xiàn)大獎”。之后，原來高高在上的四大國有銀行、招行、民生銀行等股份制銀行，甚至外資銀行都紛紛加入到爭奪供應(yīng)鏈金融大蛋糕的隊伍中來。 我們應(yīng)該建立什么樣的業(yè)務(wù)系統(tǒng)？我們講述的案例來自不同的行業(yè)，它們的業(yè)務(wù)系統(tǒng)也千差萬別，盡管如此，業(yè)務(wù)系統(tǒng)的成功卻仍然有著共同之處：首先，找到一個正確的定位，這是決定業(yè)務(wù)系統(tǒng)是否成功的先決條件；其次，分析自己的優(yōu)勢，看看自己需要什么資源或能力；再次，構(gòu)建一個利益相關(guān)者的網(wǎng)絡(luò)；最后，以業(yè)務(wù)系統(tǒng)為中心，構(gòu)建起整個商業(yè)模式的運營機制。 而在建立業(yè)務(wù)系統(tǒng)的過程中，

27、合作共贏是成就成功業(yè)務(wù)系統(tǒng)并且最終成就成功商業(yè)模式的一個重要原則。  3、什么是關(guān)鍵資源能力關(guān)鍵資源能力是讓業(yè)務(wù)系統(tǒng)運轉(zhuǎn)所需要的重要的資源和能力。任何一種商業(yè)模式的構(gòu)建其重點工作之一就是了解企業(yè)所需要的重要資源能力有哪些，它們是如何分布的以及如何獲取和建立這些資源和能力。不是所有的資源和能力都是同等珍貴，也不是每種資源和能力都是企業(yè)所需要的，只有和定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)相契合，并且能互相強化的資源和能力才是企業(yè)真正需要的。 雀巢蒸餾咖啡項目前期商業(yè)模式的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中需要的直接銷售能力在后期模式中就完全不需要。 案例6 福記：集中的能力福記集團

28、是中國最大的送餐服務(wù)供貨商，專注為客戶提供綜合送餐方案和優(yōu)質(zhì)食品。福記1999年在上海創(chuàng)立，2004年12月17日在香港聯(lián)交所主板上市。2005年銷售額4.55億港幣，利潤2.21億港幣，其業(yè)務(wù)遍及70多個城市。 福記送餐業(yè)務(wù)的特點是客戶集中固定，送餐量大。因此，客戶的特點本身就要求福記也需要有這種集中的能力，這就是福記的關(guān)鍵資源能力。它主要分為兩大部分：中央化采購和中央化加工。 中央采購：福記集團各業(yè)務(wù)系統(tǒng)所需的原材物料全部由中央采購部采購。公司直接從原產(chǎn)地或者主要的供應(yīng)商處購買省去了很多中間的加價，整合了上游供應(yīng)鏈的資源，增強了福記集團的議價能力，通過大宗的購買得到了價

29、格上的折扣。例如：蔬菜得到40%的折扣；肉類得到15%的折扣；海鮮有40%的折扣，這對于成本控制的意義不言而喻。中央采購，保證了采購的及時，可以適時地調(diào)節(jié)庫存，保證生產(chǎn)的穩(wěn)定。同時可以保證所采購原料的質(zhì)量，從而保證食品的質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)化。 中央加工：福記的中央加工體系分為三個部分，原料和初加工中心；區(qū)域分配加工中心和當(dāng)?shù)胤峙浼庸ぶ行摹Ｖ醒爰庸どa(chǎn)模式在很大程度上實現(xiàn)了各個業(yè)務(wù)資源的共享，加強了公司的運營效率和規(guī)模經(jīng)濟。例如在公司的加工中心：燉菜一般是每個鍋1000份的產(chǎn)量；炒菜每個鍋是500份的產(chǎn)量，而這只需要兩個工人就完成了。 中央采購系統(tǒng)保證了食品原料的質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)化，中央加

30、工機制保證了公司的產(chǎn)品質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化和食品安全。正是充分利用了中央采購的議價和管理能力及中央加工的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，福記集團才取得了令人矚目的成就。我們不妨把福記與麥當(dāng)勞、肯德基作一個比較。 定位不同：福記是一個送餐服務(wù)供應(yīng)商，麥當(dāng)勞、肯德基是屬于特許經(jīng)營的連鎖餐飲店。定位的不同決定了福記與麥當(dāng)勞、肯德基的關(guān)鍵資源能力也不會是相同的。送餐服務(wù)的特點是客戶集中固定，每天的送餐量較大，菜式變化較大，這就需要有集中的能力。福記集團采取中央采購、中央加工正是順應(yīng)了這個規(guī)律。 特許經(jīng)營連鎖要求的是標(biāo)準(zhǔn)化和簡單化。因此，在麥當(dāng)勞、肯德基里面，我們會發(fā)現(xiàn)菜式是相對穩(wěn)定的，每個特許店的布局和服務(wù)

31、也是一樣的。在烹制上，由于特許店的分散和量的不固定，很難做到中央加工，但在食品的標(biāo)準(zhǔn)化采購和標(biāo)準(zhǔn)化烹制卻和福記集團有著異曲同工之妙。理由很簡單，不管是送餐還是連鎖餐飲，食品的安全和質(zhì)量總是第一位的。如果說福記集團的成功在于運用了集中的力量，那么麥當(dāng)勞、肯德基的成功就是運用了品牌和標(biāo)準(zhǔn)化的力量，不同的定位、不同的關(guān)鍵資源能力，卻都取得了成功，這正是對商業(yè)模式多樣性的最好的詮釋。 案例7  如家：連鎖的標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化我們再來說說如家：北京時間2006年10月26日晚21時，如家快捷酒店在美國納斯達克成功上市，融資超過1億美元。上市當(dāng)晚如家以22美元開盤，高出發(fā)行價13.8美元的

32、59.4%，最終收報于22.5美元，漲幅高達63.04%，公司市值達到近8億美元，堪稱當(dāng)年資本市場的一個奇跡。 之所以能用短短的四年而不是國外其它酒店十年的時間取得如此成就，源于如家從一開始就按照資本市場的要求設(shè)計了清晰的商業(yè)模式。在如家的商業(yè)模式中，可復(fù)制性無疑是最重要的特性之一，也是連鎖經(jīng)營必備的特質(zhì)之一。 在具體操作上，可復(fù)制性包含兩方面的含義：第一，在底層做到標(biāo)準(zhǔn)化，使得擴張、復(fù)制的成本達到最低，同時又保證了質(zhì)量；第二，在頂層，必須做到統(tǒng)一動態(tài)的管理。底層標(biāo)準(zhǔn)化，頂層統(tǒng)一化，這就是如家對連鎖經(jīng)營的理解，也是如家成功的關(guān)鍵資源能力。 如家的高速成長并非粗放的

33、攻城略地，他試圖建設(shè)一個成熟、高效、協(xié)同的系統(tǒng)來支持企業(yè)現(xiàn)在和未來的戰(zhàn)略發(fā)展。這往往是國內(nèi)一些盲目跟風(fēng)的經(jīng)濟型酒店的經(jīng)營者所難望其項背的，也是如家不可復(fù)制的能力和決勝未來的關(guān)鍵。業(yè)務(wù)的可復(fù)制性，讓如家具備了可成長性，前途不可限量；能力的不可復(fù)制性，讓后來者和競爭對手望洋興嘆，如家建立起了進入的高門檻。正是同時具備了這兩樣，如家的成功才水到渠成，并已成為神化。 我們通過以上的案例發(fā)現(xiàn)，盡管這些企業(yè)的情況各不相同，但有兩點是一致的：第一，不同的商業(yè)模式所需要的重要的資源能力一般是不同的；第二，這些企業(yè)都具備自己的關(guān)鍵資源能力，并且用這些關(guān)鍵資源能力控制了其它資源能力。例如，福記集團集中的

34、能力，如家的可復(fù)制性，都是其商業(yè)模式能夠取得成功的關(guān)鍵資源能力。4、什么是盈利模式盈利模式指企業(yè)利潤來源及方式。從誰那里獲取利潤？誰可以分擔(dān)投資或支付成本？ 我們還記得，蒸餾咖啡項目前期的盈利模式是通過銷售咖啡機獲取一定的機器利潤，然后通過持續(xù)的蒸餾咖啡膠囊的銷售獲取利潤，也就是所謂的“剃須刀刀片”模式；而后期的盈利模式則相對簡化為以咖啡膠囊銷售為主，許可咖啡機生產(chǎn)獲取的收益為輔。 一個企業(yè)可以使用多種收益和成本分配機制。例如，同樣是新聞媒體，電視節(jié)目與報紙向客戶的收費方式就不一樣。電視臺的收入主要是向廣告客戶收取的廣告費、贊助費等；而報紙則除了向廣告客戶收費外，還可以從讀

35、者客戶中收取報紙費用。一個好的盈利模式往往可以產(chǎn)生多種收入來源。傳統(tǒng)的盈利模式往往是企業(yè)提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)就針對這種產(chǎn)品或服務(wù)向客戶收費，現(xiàn)代企業(yè)的盈利模式則變化極大，經(jīng)常出現(xiàn)的盈利模式是企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)不收費，有的是永遠(yuǎn)不收費，吸引來的顧客產(chǎn)生的價值則由其它利益相關(guān)者支付。例如，客戶使用互聯(lián)網(wǎng)上的搜索引擎不需支付費用，但被搜索到的產(chǎn)品和服務(wù)的提供商卻需要支付費用。同樣的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的盈利模式也可能不一樣，例如，網(wǎng)絡(luò)游戲就有收費、不收費和向玩家付費三種方式。 長期以來，不少企業(yè)的管理者都關(guān)注收入增長和市場份額，想當(dāng)然地認(rèn)為利潤會隨之而來，忽略如何盈利。也許你會想，我們生產(chǎn)出顧客喜

36、愛的產(chǎn)品，或者提供了這么好的服務(wù)，直接把它賣掉，扣除成本，不就是利潤了嗎？需要提醒的是，這種盈利模式會導(dǎo)致你越來越難過。 為什么呢？因為這種盈利模式的收入來源過渡單調(diào)，往往依賴主營業(yè)務(wù)的直接銷售獲得收入，并且主要由自己支付成本，承擔(dān)費用。由于同行企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)、定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)和功能、投資模式、成本結(jié)構(gòu)以及營銷模式同質(zhì)化，盈利模式也基本無差異。隨著行業(yè)內(nèi)企業(yè)普遍擴大規(guī)模和產(chǎn)能，競爭加劇，當(dāng)你與對手爭奪顧客群時，多輪價格戰(zhàn)，往往導(dǎo)致主業(yè)利潤越來越簿，甚至虧本，凈資產(chǎn)收益率和投資價值遞減。例如，家電業(yè)經(jīng)過多輪激烈的價格競爭，最后，剩下的幾家規(guī)模大的品牌家電企業(yè)的主業(yè)利潤率、凈資

37、產(chǎn)收益率普遍很低，公司的股票價值低于帳面凈資產(chǎn)價值。 案例8 怡亞通：明修棧道，暗渡陳倉深圳怡亞通供應(yīng)鏈股份公司成立于1997年，從一家不顯眼的小公司開始，成立不過十年便成功上市，被福布斯評為“2006中國頂尖企業(yè)100強”第25位，20022006年，5年業(yè)務(wù)復(fù)合增長率41.6%。怡亞通為客戶提供供應(yīng)鏈管理服務(wù)。所謂供應(yīng)鏈管理，就是對供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，以尋求建立供、產(chǎn)、銷以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并保證這些供應(yīng)鏈成員取得相應(yīng)的績效和利益的整個管理過程。 怡亞通的盈利模式乍看起來很簡單，所收取的服務(wù)費和客戶的業(yè)務(wù)量成一定比

38、例。比如，替客戶運送一批貨物，那么貨物的總金額乘以一個比例，就是它的服務(wù)費。2007年上半年，其服務(wù)費率的加權(quán)平均值為1.74%。 然而，怡亞通真的是靠服務(wù)費盈利的嗎？事實并非如此。怡亞通近幾年的利潤收入實際上主要來自兩大塊：存貨融資收入和匯率匯兌收益。那么，怡亞通是如何操作的呢？ 先說存貨融資收入。這部分又分為采購商和分銷商。每獲得的一個采購商的合同，怡亞通就在其客戶資源信息系統(tǒng)中選擇合適的供應(yīng)商，先通過電匯、信用證或保函方式代客戶墊付一定的款項，再將貨物運送到客戶處并收取貨款。分銷商的情況有些類似，只是將墊付貨款的對象改成了采購商，從而讓分銷商也可以及時收回資金，投入下

39、一輪的再生產(chǎn)。怡亞通的墊付比例一般為總業(yè)務(wù)量的20%30%，這種墊付款項的利息收費及服務(wù)費，就是怡亞通的存貨融資收入，也就是我們經(jīng)常說的息差。怡亞通的息差有多大呢？前面已經(jīng)提到，代付的費率加權(quán)平均值為1.74%。乍一看，這個費率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于銀行貸款的成本，即使考慮到有10%的優(yōu)惠利率，其融資成本也在4.8%6.6%之間，難道怡亞通會做賠本的買賣？奧妙在于周轉(zhuǎn)率。按照業(yè)務(wù)量計算，怡亞通應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)次數(shù)近年來一直穩(wěn)定在20次以上，2007年更是超過了26次。 我們不妨算算怡亞通的息差收入：費率的加權(quán)平均值（1.74%）X周轉(zhuǎn)次數(shù)（2026次）X墊付比例（20%30%）=6.96%13.5%

40、這顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同期4.8%6.6%的融資成本，而怡亞通每年的業(yè)務(wù)量高達200億元，其息差收入多么可觀。 怡亞通把依附于供應(yīng)鏈之上的合作伙伴零散的融資需求集中在一起，作為一個大客戶向銀行融資，大客戶享受了優(yōu)惠的利率，進一步降低了融資成本，同時，又使合作伙伴避免了大量貨款的積壓。怡亞通拿著銀行的錢，左手進，右手出，盤活了銀行的資金，盤活了合作伙伴的貨物，也盤活了自己的盈利模式，可謂一舉三得。 再說匯兌收益：怡亞通做的是國際生意，近年來，由于人民幣升值自然也成了其發(fā)展的挑戰(zhàn)，但是，怡亞通適時地把挑戰(zhàn)變成了機遇，利用衍生金融工具，如外匯遠(yuǎn)期合約及金融掉期合約，來管理外匯及利率，降低

41、購匯成本。 具體操作是：在進行衍生金融工具交易時，怡亞通一般先將人民幣存款質(zhì)押給銀行，獲得短期銀行美元外匯借款；另外一部分人民幣存款用于遠(yuǎn)期外匯交易保證金，以提供等值且有追索權(quán)利的融資額度及開具銀行承兌匯票的質(zhì)押。在人民幣升值的背景下，該舉措為公司帶來了不菲的收入。2006年該業(yè)務(wù)為怡亞通貢獻利潤450.17萬元，占當(dāng)年利潤總額的76.28%。而2007年上半年貢獻利潤3,759.60萬元，占當(dāng)期利潤總額的54.61%。 這兩項收入都需要建立在充沛的資金流基礎(chǔ)上，怡亞通的常規(guī)資金流主要來自銀行短期借款。怡亞通是浦發(fā)銀行VIP客戶、建行“白金客戶”、招商銀行“貴賓客戶”、華夏

42、銀行“2006年最佳合作伙伴”，這為怡亞通長期做債券融資提供了有利條件。此外，怡亞通還有來自戰(zhàn)略投資者的股權(quán)融資。正是這些充沛的現(xiàn)金流支撐了怡亞通這個看似供應(yīng)鏈管理實質(zhì)是供應(yīng)鏈金融的盈利模式。 “明修棧道，暗渡陳倉”。怡亞通的成功在于它在商未必言商，正如古代的晉商，山西錢號統(tǒng)天下，做的就是別人商業(yè)背后的金融支持。而一個良好的盈利模式的設(shè)計，又使怡亞通拿著別人的錢掙錢，這一番高速業(yè)績增長真的是得來全不費功夫。  5、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)與企業(yè)價值確定了為何種客戶提供什么樣特征的產(chǎn)品或服務(wù)，設(shè)計了業(yè)務(wù)系統(tǒng)，整合了關(guān)鍵資源能力，并且構(gòu)建了自己的盈利模式，接下來就要分析企業(yè)的自

43、由現(xiàn)金流期限結(jié)構(gòu)。 商業(yè)模式的起點是定位，中間是業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力和盈利模式，歸宿是投資價值。因為投資者最關(guān)心的是投資價值。為什么一些企業(yè)當(dāng)前資產(chǎn)很少，銷售額不高，利潤也不多，但股票市值卻很高呢？例如，金風(fēng)科技2007年12月26日在深圳證券交易所中小板成功上市，以當(dāng)天收盤價計算，其股票市值655億元，2006年，金風(fēng)科技營業(yè)額只有15.3億元，凈利潤3.2億元，凈資產(chǎn)8億元。而聯(lián)想2006年的營業(yè)額約為1080億元，利潤約15億元，按2007年12月21日收盤價計算，聯(lián)想市值623.43億元。金風(fēng)科技的員工數(shù)量只有聯(lián)想的4%，股票市值/銷售額的比值為42.8倍，而聯(lián)想的股票市值

44、/銷售額的比值只有0.57倍。 要理解這個問題，需要理解自由現(xiàn)金流。 企業(yè)的投資價值等于預(yù)期企業(yè)未來可以創(chuàng)造的自由現(xiàn)金流的貼現(xiàn)值。它可以劃分為兩種角度的自由現(xiàn)金流：全部資本自由現(xiàn)金流和股東資本自由現(xiàn)金流。全部資本稅后自由現(xiàn)金流=稅后利息稅前利潤+折舊和攤銷-運營資本投資-固定資產(chǎn)投資 股權(quán)資本稅后自由現(xiàn)金流=凈利潤中屬于股東的利潤+折舊與攤銷-運營資本投資-固定資產(chǎn)投資-凈債務(wù)融資  評價一家企業(yè)的投資價值時，不僅要考察稅后利潤，還要看企業(yè)維持持續(xù)發(fā)展所需要的投資支出。否則，很可能高估商業(yè)模式差的企業(yè)的自由現(xiàn)金流和投資價值，而低估資本消耗少商業(yè)

45、模式優(yōu)秀的企業(yè)的自由現(xiàn)金流和投資價值。 企業(yè)投資價值的差異實際上只是未來預(yù)期自由現(xiàn)金流期限結(jié)構(gòu)、持續(xù)時間和實現(xiàn)的風(fēng)險差異。例如，基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域，前期固定資產(chǎn)投資巨大，后續(xù)運營投資少，現(xiàn)金流穩(wěn)定增長；資本密集的制造業(yè)，固定資產(chǎn)投資和運營資本逐漸遞增；渠道零售行業(yè)的固定資產(chǎn)投資比較少，運營資本投資隨購買逐漸增加，達到一定程度后，隨競爭地位的逐漸增強，開始逐漸遞減；而高科技行業(yè)固定資產(chǎn)投資少，研究開發(fā)投資逐年遞增。 實證研究表明，商業(yè)模式對企業(yè)投資價值影響很大。因為即使是相同的行業(yè)，商業(yè)模式不同，未來預(yù)期能夠產(chǎn)生的自由現(xiàn)金流的期限結(jié)構(gòu)也大相徑庭，因此企業(yè)的投資價值，特別是投資價值

46、的實現(xiàn)效率和增長速度差異甚大。 成長效率與商業(yè)模式密切相關(guān)。從自由現(xiàn)金流角度看，提升企業(yè)的投資價值以及投資價值的實現(xiàn)效率和價值增長速度，無非就是從減少自身投資規(guī)模、降低運營成本、增強自由現(xiàn)金流的持續(xù)成長能力三個方面著手。商業(yè)模式恰恰影響企業(yè)的投資規(guī)模、運營成本和收入持續(xù)增長能力。商業(yè)模式好的企業(yè)，往往能夠以更少的投資、更低的運營成本獲得更多的收益，并且能夠高效率快速持續(xù)成長。  金風(fēng)科技以很少的資產(chǎn)實現(xiàn)了高股票市值，一方面歸功于所在行業(yè)的市場空間巨大，另一方面，則是金風(fēng)科技整合制造能力的輕資產(chǎn)商業(yè)模式和多年來的行業(yè)技術(shù)積累形成的高成長能力和成長速度。20002007年，金風(fēng)科技連續(xù)7年實現(xiàn)銷售收入和凈利潤翻番增長。 福記食品1999年成立于上海，注冊資金2000萬元，主營送餐業(yè)務(wù)。2004年香港上市，市值20億元人民幣，當(dāng)前市值140億