人力資源管理論企業(yè)管理中的激勵(lì)問(wèn)題

1、高等教育自學(xué)考試畢業(yè)設(shè)計(jì)（論丈）畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）評(píng)議意見(jiàn)書(shū)題目：人力資源管理姓名李俊杰論現(xiàn)代企業(yè)管理的激勵(lì)問(wèn)題老 師 評(píng) 閱 意成績(jī)?cè)u(píng)定:指導(dǎo)教師:年 月曰答辯小組負(fù)責(zé)人:年 月曰畢業(yè)設(shè)計(jì)（論丈）任務(wù)書(shū)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）題目：論現(xiàn)代企業(yè)管理的激勵(lì)問(wèn)題一. 畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）內(nèi)容：激勵(lì)機(jī)制的不夠完善，如何建立有效的人力資 源激勵(lì)機(jī)制，就成了目前企業(yè)所面臨的一個(gè)現(xiàn)實(shí)而 緊迫的問(wèn)題。必針對(duì)企業(yè)的特點(diǎn)，從員工激勵(lì)環(huán)節(jié) 出發(fā)，分析其存在的問(wèn)題，提出了改進(jìn)的方法和措 施。二基本要求：通過(guò)分析有效激勵(lì)的作用、有效激勵(lì)應(yīng)注意的 問(wèn)題及如何進(jìn)行有效激勵(lì)等兒方面入手，結(jié)合企業(yè) 發(fā)展實(shí)際，闡述了看法。三. 重點(diǎn)研究問(wèn)題

2、：1、激勵(lì)對(duì)企業(yè)的重要性？2、如何處理好企業(yè)員工的激勵(lì)問(wèn)題？四. 主要技術(shù)指標(biāo):1、較為深入的闡述了管理中激勵(lì)的外延和內(nèi)涵2、對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理的主要激勵(lì)方式進(jìn)行了分析3、對(duì)我國(guó)企業(yè)存在的激勵(lì)問(wèn)題進(jìn)行了剖析4、提出了健全和完善相關(guān)激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策建議五、其他需要說(shuō)明問(wèn)題：下達(dá)任務(wù)日期：年 月 日 要求完成日期：年 月 日 指導(dǎo)教師：開(kāi)題扌艮告畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）題目：論現(xiàn)代企業(yè)管理的激勵(lì)問(wèn)題一. 選題的目的和意義：有效的激勵(lì)，可以在企業(yè)內(nèi)部造就尊重知識(shí)、 尊重人才的環(huán)境，從而產(chǎn)生對(duì)外界人才強(qiáng)烈的吸引 力，使組織得到自己所需的優(yōu)秀人才。二. 研究的重點(diǎn)內(nèi)容：人力資源是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，激勵(lì)是 人力資

3、源管理的重要內(nèi)容，是人力資源開(kāi)發(fā)的有效 手段，激勵(lì)運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興 衰的重要因素，如何運(yùn)用好激勵(lì)也就成為各個(gè)企業(yè) 所面臨的十分重要的問(wèn)題。三. 進(jìn)度計(jì)劃：計(jì)劃3個(gè)月左右的時(shí)間進(jìn)行社會(huì)實(shí)踐調(diào)查，收 集第一手材料；之后用1個(gè)月左右的時(shí)間匯總分類 并形成初稿并提交給指導(dǎo)教師；最后在指導(dǎo)教師的幫助下修改完善并進(jìn)行答辯o四.指導(dǎo)教師意見(jiàn):指導(dǎo)教師:中丈摘要二十一世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng) 爭(zhēng)，只有將企業(yè)的員工緊密團(tuán)結(jié)在一起，激發(fā)出他 們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、 能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來(lái)去努力、去 創(chuàng)造、去革新，才能使企業(yè)健康發(fā)展。企業(yè)要想把 握這難得

4、的發(fā)展機(jī)遇、贏得挑戰(zhàn)，最關(guān)鍵就是要解 決好人的問(wèn)題，健全有利于發(fā)揮人才積極性和創(chuàng)造 性的激勵(lì)機(jī)制，這已成為眾多企業(yè)的共識(shí)。激勵(lì)機(jī)制的不夠完善，如何建立有效的人力資 源激勵(lì)機(jī)制，就成了目前企業(yè)所面臨的一個(gè)現(xiàn)實(shí)而 緊迫的問(wèn)題。必針對(duì)企業(yè)的特點(diǎn)，從員工激勵(lì)環(huán)節(jié) 出發(fā)，分析其存在的問(wèn)題，提出了改進(jìn)的方法和措 施。本文從有效激勵(lì)的作用、有效激勵(lì)應(yīng)注意的問(wèn) 題及如何進(jìn)行有效激勵(lì)等兒方面入手，結(jié)合企業(yè)發(fā) 展實(shí)際，闡述了看法。關(guān)鍵詞： 企業(yè) 人力資源管理 員工激勵(lì) 改進(jìn)方法激勵(lì)機(jī)制第一章、激勵(lì)的含義與作用-10-11激勵(lì)的含義-10-1.2有效激勵(lì)的作用-11-121調(diào)動(dòng)員工的積極性-11-122留住企業(yè)優(yōu)秀

5、人才-11-第二章、企業(yè)建立公平合理激勵(lì)機(jī)制的必要性.-12 -2管理深處是激勵(lì)-12-2.2我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制還需完善-13-2.3影響有效激勵(lì)的因素-13-2.3.1對(duì)員工的激勵(lì)缺乏針對(duì)性-13 -2.3.2對(duì)員工的激勵(lì)缺乏公平性-14-233對(duì)員工的激勵(lì)缺乏系統(tǒng)性-14-2.3.4對(duì)員工的激勵(lì)缺乏靈活性-14-235對(duì)員工的激勵(lì)缺乏人文性-15-2.3.6對(duì)員工的激勵(lì)目標(biāo)缺乏明確性-15-2.4人力資源管理中存在的激勵(lì)問(wèn)題-15-241目標(biāo)導(dǎo)向的迷失-15 -242薪酬制度缺乏合理性和公平性-16-243績(jī)效評(píng)佔(zhàn)和晉升機(jī)制的不科學(xué)-16-2.4.4人才渝動(dòng)機(jī)制缺乏靈活性和競(jìng)爭(zhēng)性-17-2.

6、5管理中有效激勵(lì)員工的措施-18-2.5在企業(yè)人力資源管理過(guò)程中-18-2.5.2經(jīng)濟(jì)行為-18-2.6激勵(lì)方式的權(quán)變運(yùn)用是關(guān)鍵-19-第三章、實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的途徑-22 -3.1針對(duì)不同需要采用不同的激勵(lì)措施-22-3.2職位分析，加強(qiáng)激勵(lì)因素的激勵(lì)-22 -3.3做好激勵(lì)的需求分析-22-3.4把握好有效激勵(lì)的原則-23 -341綜合考慮企業(yè)的發(fā)展環(huán)境-23 -3.4.2設(shè)置激勵(lì)措施要有柔性-23-343建立與激勵(lì)相應(yīng)的約束機(jī)制-24-344注重激勵(lì)的投資回報(bào)分析-24 -35構(gòu)建科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制-24 -351物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，實(shí)行多樣化激勵(lì)-24-3.5.2充分考慮員工的個(gè)體差

7、異實(shí)行個(gè)性化激勵(lì)-25-353建立績(jī)效考評(píng)體系-26 -3.6建立綜合系統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制-27 -361建立相互協(xié)調(diào)的人力資源管理機(jī)制，才會(huì)使-27 -362選擇激勵(lì)方法應(yīng)與本企業(yè)和員工的現(xiàn)狀相-28-37綜合LI前的實(shí)際悄況，企業(yè)可采用的激勵(lì)方法-28-371改革薪酬分配制度，建立多種形式的薪酬分-28 -3.7.2建立有效的績(jī)效考核制度和激勵(lì)淘汰機(jī)制-30-373精神激勵(lì)-31-3.8新興的股權(quán)激勵(lì)制度-35-3.&1股票期權(quán)-35 -3.8.2 期股-35-3.9股權(quán)激勵(lì)制度的設(shè)汁-35-3.9.1實(shí)施股權(quán)激勵(lì)上市公司的基本條件-35 -3.9.2國(guó)有控股上市公司股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象-36-

8、第四章、總結(jié)-38- -39-40-42 -論現(xiàn)代企業(yè)管理的激勵(lì)問(wèn)題人力資源是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，激勵(lì)是 人力資源管理的重要內(nèi)容，是人力資源開(kāi)發(fā)的有效 手段，激勵(lì)運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興 衰的重要因素，如何運(yùn)用好激勵(lì)也就成為各個(gè)企業(yè)所面臨的十分重要的問(wèn)題。第一章、勵(lì)的含義與作用1.1激勵(lì)的含義激勵(lì)是“從滿足人的多層次、多元化出發(fā)，針 對(duì)不同的員工設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)酬值，以最大的限 度滿足員工的工作積極性和創(chuàng)造性，去實(shí)現(xiàn)組織目 標(biāo)的過(guò)程”。它是個(gè)體和環(huán)境相互作用的結(jié)果。從這 個(gè)意義上來(lái)講激勵(lì)就是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)、使人有一股 內(nèi)在的動(dòng)力朝所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)和行為 過(guò)程。激勵(lì)是對(duì)人的

9、一種刺激，是促進(jìn)和改變?nèi)说?行動(dòng)的一種有效的手段。而人力資源激勵(lì)則是以人 力資源特征為基礎(chǔ)，運(yùn)用適合的激勵(lì)理論，取得最 大的員工使用價(jià)值并發(fā)揮最大的員工主觀能動(dòng)性。 激勵(lì)是“通過(guò)高水平的努力實(shí)現(xiàn)織目標(biāo)的意愿”，“而 這種意愿是以滿足個(gè)體的需要為前提的”。1. 2有效激勵(lì)的作用激勵(lì)可以提高企業(yè)的效益。有效的激勵(lì)，可以 在企業(yè)內(nèi)部造就尊重知識(shí)、尊重人才的環(huán)境，從而 產(chǎn)生對(duì)外界人才強(qiáng)烈的吸引力，使組織得到自己所 需的優(yōu)秀人才。激勵(lì)有助于形成良好的企業(yè)文化。 良好的企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，而其培 育，則離不開(kāi)正反兩方面的強(qiáng)化，通過(guò)交替運(yùn)用獎(jiǎng) 懲手段，促進(jìn)追求優(yōu)異工作等價(jià)值觀的形成，塑造 良好的

10、企業(yè)文化氛圍。1. 2. 1調(diào)動(dòng)員工的積極性員工激勵(lì)的目標(biāo)必須和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián) 系，激勵(lì)員工的動(dòng)機(jī)就是要設(shè)法使員工看到自己的 需要與企業(yè)目標(biāo)之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅(qū)動(dòng) 狀態(tài)，他們?cè)谶@種狀態(tài)的驅(qū)動(dòng)下所付出的努力不僅 滿足其個(gè)人需要，同時(shí)也通過(guò)達(dá)成一定的工作績(jī)效 而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。激勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)員工潛在的積極性， 使員工出色完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績(jī)效都 有十分重要的作用。1. 2. 2留住企業(yè)優(yōu)秀人才激勵(lì)存在于人力資源管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一 個(gè)環(huán)節(jié)又都體現(xiàn)員工的價(jià)值，讓員工感到下一步還 有新的機(jī)會(huì)。當(dāng)員工技術(shù)發(fā)展到頂尖，企業(yè)可擴(kuò)大 他的工作范疇。加大工作量，讓他的工作具有挑戰(zhàn) 性，讓員

11、工覺(jué)得他在公司是海闊天空的，能學(xué)到東 西，永遠(yuǎn)沒(méi)有盡頭，還可讓他們?cè)谙鄳?yīng)的崗位上擔(dān) 任行政職務(wù)或特級(jí)專業(yè)技術(shù)職務(wù)，既讓他們感覺(jué)到 公司對(duì)他們的重視，也給他們以事業(yè)施展的平臺(tái)， 因此適合的激勵(lì)使員工對(duì)公司的歸屬感有極大作 用。第二章、企業(yè)建立公平合理激勵(lì)機(jī)制的必要性2. 1管理深處是激勵(lì)激勵(lì)對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要。員工的能力和天 賦并不能直接決定其對(duì)企業(yè)的價(jià)值，其能力和天賦 的發(fā)揮在很大程度上取決于動(dòng)機(jī)水平的高低。無(wú)論 一個(gè)企業(yè)擁有多少技術(shù)、設(shè)備，除非由被激勵(lì)起工 作動(dòng)機(jī)的員工所掌握，否則這些資源不可能被付諸 使用。一次員工激勵(lì)的調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，在缺乏激 勵(lì)的環(huán)境中，一個(gè)人的能力僅能發(fā)揮20%30

12、%, 如果給予充分激勵(lì)，他們的能力則可發(fā)揮到80 % 90% o所以說(shuō)，“管理深處是激勵(lì)”。2.2我國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制還需完善雖然有些企業(yè)在多年的市場(chǎng)實(shí)踐中，已不斷完 善內(nèi)部分配制度，改革用人機(jī)制，逐步建立起了一 套適合本企業(yè)特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制，并且取得了不錯(cuò)的 成效，但是我們也應(yīng)該看到，許多企業(yè)也留下了一 些“后遺癥”。用人制度缺乏靈活性，人才結(jié)構(gòu)存在 “余缺并存”的局面；分配政策相對(duì)滯后，“不患貧、 患不均”的思想仍然影響著一些職工。凡此種種， 都不利于職工工作熱悄的提高和潛能的發(fā)揮，也與 激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不相適應(yīng)。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要積 極釆取措施，根據(jù)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化進(jìn)一步調(diào)整和完 善企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制

13、，以充分調(diào)動(dòng)廣大職工積極性， 為企業(yè)生存和發(fā)展服務(wù)。2. 3影響有效激勵(lì)的因素2. 3. 1對(duì)員工的激勵(lì)缺乏針對(duì)性每一個(gè)人在不同的時(shí)期需要不同，不同的人在 同一時(shí)期需要也不相同。只有在滿足了員工需要的 前提下，員工才有可能提高工作的積極性，以實(shí)現(xiàn) 組織目標(biāo)。如果企業(yè)使用單一的、僵化的激勵(lì)方法， 勢(shì)必會(huì)使員工的需要得不到應(yīng)有的滿足，降低激勵(lì) 的效果。所以，人員激勵(lì)要發(fā)現(xiàn)和體現(xiàn)差別。2. 3. 2對(duì)員工的激勵(lì)缺乏公平性員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵(lì) 措施，還取決于激勵(lì)的絕對(duì)程度和相對(duì)程度。員工 會(huì)不時(shí)地把自己的投入和回報(bào)與他人的投入和回報(bào) 作比較，只有當(dāng)他們感覺(jué)到這一比率相當(dāng)?shù)臅r(shí)候就 會(huì)

14、產(chǎn)生公平感。公平的激勵(lì)機(jī)制是實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的 保證。2. 3. 3對(duì)員工的激勵(lì)缺乏系統(tǒng)性要使個(gè)人真正提高績(jī)效達(dá)到激勵(lì)效果，就不能 把員工孤立地提出來(lái)，片面地大談激勵(lì)，激勵(lì)是一 個(gè)系統(tǒng)，貫穿在人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)之中，一套 有效的激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)一系列的相關(guān)制度相配合才 能發(fā)揮作用。任何把激勵(lì)與其他管理活動(dòng)相隔離的 激勵(lì)管理，都不會(huì)有好的效果。2. 3. 4對(duì)員工的激勵(lì)缺乏靈活性員工的需求在變化，企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境也 在變化。在這個(gè)充滿變化的環(huán)境中，應(yīng)該適當(dāng)調(diào)整 激勵(lì)機(jī)制使之與環(huán)境相適應(yīng)，才能保證激勵(lì)的有效 性。照搬照抄其他企業(yè)的激勵(lì)方法，很難取得預(yù)期 的激勵(lì)效果。2. 3. 5對(duì)員工的激勵(lì)缺乏人

15、文性不應(yīng)再把人看成是單純的生產(chǎn)要素和經(jīng)濟(jì)人，而應(yīng)該把人看成是社會(huì)人和本企業(yè)的主體，應(yīng)該充 分理解人、尊重人、培養(yǎng)人，充分發(fā)揮人的主動(dòng)性 和創(chuàng)造性。但當(dāng)今許多企業(yè)的激勵(lì)只注重形式與方 法，而不關(guān)注個(gè)人的感覺(jué)，不關(guān)注個(gè)人的情感對(duì)工 作的影響，不關(guān)注作為社會(huì)人的需求和目標(biāo)，單純 為了激勵(lì)而激勵(lì)，因此，激勵(lì)的效果往往不夠理想。2. 3. 6對(duì)員工的激勵(lì)目標(biāo)缺乏明確性目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，具體的明確的E1標(biāo)比籠統(tǒng) 的目標(biāo)激勵(lì)效果好，而且目標(biāo)的具體性本身就是一 種內(nèi)部激勵(lì)因素。而許多企業(yè)在對(duì)員工的激勵(lì)管理 中，只是設(shè)置籠統(tǒng)的“提高工作積極性”的目標(biāo)， 而缺乏具體的可操作的目標(biāo)，激勵(lì)效果也就大打折 扣。2. 4

16、人力資源管理中存在的激勵(lì)問(wèn)題不同行業(yè)的員工敬業(yè)指數(shù)中，在政府部門(mén)工作 或從事公共事業(yè)的員工敬業(yè)度最低。這說(shuō)明的激勵(lì) 存在著急需改進(jìn)的問(wèn)題。2. 4. 1目標(biāo)導(dǎo)向的迷失激勵(lì)的價(jià)值導(dǎo)向模糊不清，缺乏激勵(lì)動(dòng)機(jī)。組 織本身目標(biāo)的錯(cuò)位和混亂。我國(guó)的的使命定位與市 場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下對(duì)于的使命要求嚴(yán)重脫節(jié)且員工個(gè)人 目標(biāo)與組織目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)，對(duì)于公共組織的使命感 和認(rèn)同感不足，這就使組織目標(biāo)的激勵(lì)作用非常有 限。2. 4. 2薪酬制度缺乏合理性和公平性制定一個(gè)有效的、合適的薪酬制度，是人力資 源管理過(guò)程的一個(gè)重要內(nèi)容。相對(duì)而言，的薪酬制 度則較為固化，缺乏合理性和公平性，主要表現(xiàn)在 兩個(gè)方面：第一，薪酬缺乏彈性，

17、激勵(lì)機(jī)制名存實(shí) 亡。我國(guó)的分配問(wèn)題受制于既定的法律、政策，通 常同一系統(tǒng)、同一部門(mén)要遵循相同的規(guī)范，由此導(dǎo) 致了公職人員薪酬結(jié)構(gòu)的不合理。第二，職工薪酬 調(diào)整缺乏公平性。公平理論告訴我們，人們關(guān)注薪 酬差別的程度往往高于關(guān)心薪酬水平。然而，在我 國(guó)薪酬管理中不同職位的薪酬上調(diào)的幅度差異過(guò) 大，易造成職工心理的失衡。2. 4. 3績(jī)效評(píng)估和晉升機(jī)制的不科學(xué)屬于一個(gè)龐大的社會(huì)服務(wù)系統(tǒng)，是一個(gè)以謀取 社會(huì)的公共利益為目的的組織體系，其創(chuàng)造的社會(huì) 效益通常需要一個(gè)比較長(zhǎng)的周期才能得以體現(xiàn)，并 且許多情況下無(wú)法以貨幣性的指標(biāo)去衡量。因此， 這在一定種程度上導(dǎo)致了的產(chǎn)出難以量化?；谶@ 原因，我國(guó)往往釆取

18、一些間接性的指標(biāo)來(lái)進(jìn)行考核， 而這勢(shì)必造成了職員的業(yè)績(jī)難以得到準(zhǔn)確和客觀的 評(píng)價(jià)，進(jìn)而影響了考核對(duì)員工激勵(lì)應(yīng)有的作用。2. 4. 4人才流動(dòng)機(jī)制缺乏靈活性和競(jìng)爭(zhēng)性我國(guó)在觀念上往往對(duì)人力資源的流動(dòng)持保守態(tài) 度，表現(xiàn)為人才流動(dòng)機(jī)制的僵化，缺乏靈活性和競(jìng) 爭(zhēng)性。（1）體現(xiàn)在部門(mén)橫向之間職員流動(dòng)的僵化。 由于官僚行政組織所強(qiáng)調(diào)的權(quán)威等級(jí)和部門(mén)界限， 各部門(mén)之間人才的交流很難得到有效實(shí)現(xiàn)；（2）職員進(jìn)退機(jī)制的僵化也比較明顯。我國(guó) 雖然釆用職位常任制，但絕大多數(shù)并沒(méi)有實(shí)行真正 意義上的解聘制度，結(jié)果演變成了事實(shí)上的雇傭終 身制。（3）職員升遷缺乏競(jìng)爭(zhēng)性。目前我國(guó)職務(wù)晉 升制度尚不穩(wěn)定、不健全，職員的晉升沒(méi)

19、有明確嚴(yán) 格的條件、方法和程序。2. 5管理中有效激勵(lì)員工的措施管理激勵(lì)與制度激勵(lì)的有機(jī)整合是核心。2. 5. 1在企業(yè)人力資源管理過(guò)程中一般所講的各種員工激勵(lì)手段大多來(lái)自于管理 學(xué)和行為科學(xué)方面的研究，主要從人的行為和心理 因素，如人的需求結(jié)構(gòu)以及人在誘因下如何受激勵(lì) 的過(guò)程人手等方面進(jìn)行。人是一種復(fù)雜的、有七情 六欲的社會(huì)動(dòng)物，人的行為也是因人、因時(shí)、因地 而變化的。管理者面對(duì)的是一個(gè)個(gè)活生生的現(xiàn)實(shí)的 個(gè)體，這就要求管理主體有高超的“運(yùn)動(dòng)人”的技 能和技巧，能綜合運(yùn)用政治學(xué)、社會(huì)學(xué)、心理學(xué)甚 至人體功效學(xué)等知識(shí)和技術(shù)，有效地“支配別人去 干事”，即激發(fā)每個(gè)員工的積極性，使之最大限度地 運(yùn)用

20、其人力資源，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)做貢獻(xiàn)，這就是 所謂管理激勵(lì)。2.5.2經(jīng)濟(jì)行為即在既定的制度環(huán)境約束下追求自身利益最大 化，是整個(gè)人類行為最基本、最普遍、最具主導(dǎo)性 因而也是最重要的規(guī)定性和表現(xiàn)形態(tài)。因此，人力 資源管理的首要任務(wù)，就是遵從其天然所有者這種 經(jīng)濟(jì)行為屬性，按照“一視（都是經(jīng)濟(jì)人）同仁（同樣 的制約約束）”的公平原則。設(shè)計(jì)和建立統(tǒng)一的、規(guī) 范的、具有可操作性的激勵(lì)制度，并在整個(gè)企業(yè)范 圍內(nèi)貫徹實(shí)施。然后，在此基礎(chǔ)上建立一系列績(jī)效 考評(píng)和獎(jiǎng)酬制度以及企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)精神等非正式 的制度安排。應(yīng)該明確的是，無(wú)論是在理論歸納還是實(shí)踐模 式上，制度激勵(lì)與管理激勵(lì)的區(qū)分都只有相對(duì)的意 義。在企業(yè)

21、戰(zhàn)略層面上和操作實(shí)務(wù)中，制度激勵(lì)與 管理激勵(lì)都必須統(tǒng)一納入人力資源管理這個(gè)本體系 統(tǒng)，將之有機(jī)結(jié)合起來(lái)，并整合為完整的企業(yè)激勵(lì) 體系和運(yùn)作機(jī)制。2. 6激勵(lì)方式的權(quán)變運(yùn)用是關(guān)鍵傳統(tǒng)的管理理論大都帶有普遍真理的色彩，追 求理論的普遍實(shí)用性和最合理原則、最優(yōu)化模式。 而形成于二十世紀(jì)六七十年代西方管理學(xué)界的權(quán)變 學(xué)說(shuō)，認(rèn)為在復(fù)雜多變的時(shí)代，試圖尋求一種普適 的、萬(wàn)能的管理理論是徒勞的，必須根據(jù)具體惜況 的變化采取具有針對(duì)性的措施。因此，把權(quán)變理念 切入激勵(lì)中是現(xiàn)代企業(yè)人力資源激勵(lì)的核心命題。從管理激勵(lì)角度看，激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的 需要，但員工的需要存在著個(gè)體差異和動(dòng)態(tài)性，因 人而異，因時(shí)而異。并

22、且，只有滿足最迫切需要的 激勵(lì)方式，其效力才高，其激勵(lì)強(qiáng)度才大。因此， 在員工激勵(lì)上，不存在一勞永逸的激勵(lì)方式，更沒(méi) 有放之四海而皆靈的法寶。從經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵(lì)角度看，影響激勵(lì)有效性的因素 有：激勵(lì)資源的稀缺性。激勵(lì)作為人力資源管理的 一項(xiàng)重要方式，它總是通過(guò)一定的物質(zhì)或精神的載 體來(lái)實(shí)現(xiàn)，而這些載體便成為組織激勵(lì)員工的資源。 相對(duì)于員工的需求的無(wú)限性而言，任何組織的激勵(lì) 資源都是有限的，并不能滿足所有員工的需求，因 此，它的稀缺性特征也是非常明顯的。這就使得組 織在利用激勵(lì)資源進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，必須考慮到激勵(lì)資 源的有效配置問(wèn)題。激勵(lì)要素的邊際報(bào)酬遞減規(guī)律。如果我們把激 勵(lì)作為管理過(guò)程中的一項(xiàng)重要生產(chǎn)要

23、素，則激勵(lì)這 種要素也符合邊際報(bào)酬遞減規(guī)律的原理。即當(dāng)某一 種激勵(lì)要素被連續(xù)地使用時(shí)，當(dāng)這種激勵(lì)要素的投 入量小于某一種特定值時(shí)，增加這種要素的投入所 帶來(lái)的邊際積極性是遞增的；而當(dāng)這種要素的投入 量連續(xù)增加并超過(guò)這個(gè)特定值時(shí)，增加該要素投入 所帶來(lái)的邊際積極性是遞減的；激勵(lì)是提升資源配置效率的有效機(jī)制，然而， 這一機(jī)制仍然存在著失效的可能：一、是激勵(lì)機(jī)制本身對(duì)現(xiàn)實(shí)模擬的偏差；二、是具體激勵(lì)方式選擇的矛盾與沖突。權(quán)變激勵(lì)觀就是針對(duì)情境的多樣性、主體的特 殊性和社會(huì)的復(fù)雜性，以動(dòng)態(tài)的、多維的視角切入 激勵(lì)系統(tǒng)各要素，尋找激勵(lì)結(jié)構(gòu)中的各種最佳匹配 關(guān)系，通過(guò)對(duì)激勵(lì)過(guò)程的權(quán)變分析使激勵(lì)結(jié)構(gòu)化、 模式

24、化及至科學(xué)化，從而優(yōu)化激勵(lì)過(guò)程，提高激勵(lì) 有效性。因此，權(quán)變激勵(lì)觀的引入，為保證激勵(lì)效 度提供了可能，權(quán)變激勵(lì)要求不僅要考慮激勵(lì)的著 力點(diǎn)，還要考慮激勵(lì)的權(quán)變因素，權(quán)變激勵(lì)對(duì)保證 激勵(lì)有效性具有特殊的價(jià)值，這無(wú)疑是一個(gè)質(zhì)的飛第三章、實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的途徑3. 1針對(duì)不同需要采用不同的激勵(lì)措施研究員工需要是有效激勵(lì)的基礎(chǔ)。馬斯洛理論 認(rèn)為只有未滿足的需要才具有激勵(lì)作用，已基本得 到滿足的非優(yōu)勢(shì)需要對(duì)人不再具有激勵(lì)作用。這就 要求管理者重點(diǎn)分析不同員工的不同的未滿足的需 要，在未滿足的需要中，還要分清主導(dǎo)需要。這樣 設(shè)計(jì)出針對(duì)不同主導(dǎo)需要的多層次的激勵(lì)措施。3. 2職位分析，加強(qiáng)激勵(lì)因素的激勵(lì)雙因素理

25、論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方 面因素的重要性。赫茨伯格告訴我們，要調(diào)動(dòng)人的 積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因 素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各 得其所，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可， 注意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。3. 3做好激勵(lì)的需求分析需求是激勵(lì)工作的出發(fā)點(diǎn)和目標(biāo)，如果沒(méi)有需 求，我們也就沒(méi)有激勵(lì)的可能。從理論上說(shuō)，人的 行為都是由需求產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，是受到某種激發(fā)和誘導(dǎo) 而產(chǎn)生的，是“需求動(dòng)機(jī)激勵(lì)行為” 這一周而復(fù)始的過(guò)程。當(dāng)人產(chǎn)生某種需求時(shí)，就會(huì) 調(diào)動(dòng)自身潛能，積極創(chuàng)造條件來(lái)實(shí)現(xiàn)這種需求。因 此，這種需求便成為人們釆取某種行動(dòng)的目的和動(dòng) 機(jī)。當(dāng)企業(yè)的領(lǐng)

26、導(dǎo)需要員工實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)和行為時(shí)， 就必須考慮員工的需求，才能真正調(diào)動(dòng)員工的積極 性。在采取激勵(lì)措施前應(yīng)先做好企業(yè)和員工的需求 分析，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)需求。根據(jù)企業(yè)的需求，設(shè)置激 勵(lì)的目標(biāo)；根據(jù)員工的需求，選擇合適的激勵(lì)方法， 投其所需，把組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，使企業(yè) 和員工都獲得需求的滿足，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。3. 4把握好有效激勵(lì)的原則3. 4. 1綜合考慮企業(yè)的發(fā)展環(huán)境在設(shè)置激勵(lì)時(shí)，管理者既要有戰(zhàn)略眼光，又要 從小處著手，也就是說(shuō)管理者既要考慮激勵(lì)方法對(duì) 社會(huì)的影響乂要考慮它是否適應(yīng)了員工的發(fā)展需 要。3. 4. 2設(shè)置激勵(lì)措施要有柔性要充分考慮到各個(gè)崗位，各個(gè)層次員工的不同 需要，從而制定出詳細(xì)

27、的激勵(lì)計(jì)劃和方法，并顧及 到應(yīng)付各種不確定情況，使企業(yè)可以根據(jù)出現(xiàn)的臨 時(shí)情況靈活機(jī)動(dòng)地設(shè)置激勵(lì)措施。3. 4. 3建立與激勵(lì)相應(yīng)的約束機(jī)制不僅給予獎(jiǎng)賞是一種激勵(lì)，約束及懲罰也是一 種激勵(lì)。只有建立激勵(lì)與約束的機(jī)制，才能從規(guī)章 制度上保證二者的統(tǒng)一。3. 4. 4注重激勵(lì)的投資回報(bào)分析激勵(lì)方法有多種，不同的方法成本不相同，管 理者應(yīng)該選擇經(jīng)濟(jì)有效的激勵(lì)手段，把握好成本與 收益的關(guān)系。在考慮人員激勵(lì)時(shí)，要分析好成本和 收益的關(guān)系，爭(zhēng)取用最小的成本取得最大的收益。3. 5構(gòu)建科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制3. 5. 1物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，實(shí)行多樣 化激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)是指通過(guò)物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)員工 作。它的

28、主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng) 金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)需要 是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基 本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，也是 EI前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用非常普遍的一種激勵(lì)模式。隨著我國(guó)改革開(kāi)放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的確立，“金錢(qián)萬(wàn)能”的思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長(zhǎng) 起來(lái)，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味地認(rèn)為，只有獎(jiǎng)金發(fā) 足了才能調(diào)動(dòng)員工的積極性。但在實(shí)踐中，不少企 業(yè)在使用物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的 目的并未達(dá)到，員工的積極性不高，反倒貽誤了組 織發(fā)展的契機(jī)。事實(shí)上人類不但有物質(zhì)上的需要， 更有精神方面的需要，美國(guó)管理學(xué)家皮特就曾指出“重賞會(huì)帶來(lái)副

29、作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼 此封鎖消息，影響工作的正常開(kāi)展，整個(gè)社會(huì)的風(fēng) 氣就不會(huì)正。”因此，企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起 作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能真 正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。3. 5. 2充分考慮員工的個(gè)體差異實(shí)行個(gè)性化激 勵(lì)由于員工的需求存在差異，那種'一刀切”的 激勵(lì)方式必然不能切中每一位員工的具體需求，難 以充分發(fā)揮激勵(lì)作用。由此可見(jiàn)，企業(yè)必須加強(qiáng)與 員工的交流溝通，細(xì)致調(diào)查和分析不同員工的需求 特點(diǎn)，要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)設(shè)計(jì)激勵(lì)制度，而 且在制定激勵(lì)措施時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異。例如 女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注 重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年

30、齡方面也有差異，一般 2030歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件 等各方面要求的比較高，因此，“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán) 重，而3145歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^ 安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較 高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，更看重的 是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工 作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ?的基礎(chǔ)上進(jìn)而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對(duì)較 低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方 面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因 此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn) 和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。3. 5. 3建立績(jī)

31、效考評(píng)體系完善激勵(lì)約束制度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)激勵(lì)的制度化無(wú)論什么樣的激勵(lì)方式，只有建立在制度的基 礎(chǔ)上，才能避免激勵(lì)行為的隨意性和盲目性，才能 獲得持久而穩(wěn)定的效力。一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制 不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合 才能發(fā)揮作用。其中，員工績(jī)效考評(píng)體系是激勵(lì)的 基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的績(jī)效考評(píng)才能有針對(duì)性地進(jìn)行激 勵(lì)，才能使激勵(lì)措施客觀公正。通過(guò)績(jī)效考評(píng)可以 評(píng)價(jià)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度、員工的價(jià)值水平，從 而為員工的激勵(lì)提供基礎(chǔ)的參考依據(jù)。而合理的績(jī) 效考評(píng)體系，離不開(kāi)細(xì)致的工作分析。通過(guò)認(rèn)真分 析每一個(gè)崗位的職責(zé)要求和資格條件，才能確立起 考評(píng)員工績(jī)效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。總之，清晰、準(zhǔn)確的工 作分

32、析是績(jī)效考評(píng)的基石和前提，客觀、公正的績(jī) 效考評(píng)則是正確實(shí)施激勵(lì)制度的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。只有 建立起一套科學(xué)、規(guī)范的激勵(lì)約束機(jī)制，才能為企 業(yè)行使激勵(lì)職能提供可靠的制度保證。3. 6建立綜合系統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制3. 6. 1建立相互協(xié)調(diào)的人力資源管理機(jī)制，才 會(huì)使激勵(lì)的效果達(dá)到最佳例如，激勵(lì)應(yīng)該以科學(xué)合理、公平公正的績(jī)效 考核為前提，完善合適的薪酬制度作保障；進(jìn)行科 學(xué)的工作崗位設(shè)計(jì)，建立靈活的人員內(nèi)部流通機(jī)制， 提升激勵(lì)的有效性；加強(qiáng)溝通，充分授權(quán)，通過(guò)員 工參與管理增強(qiáng)激勵(lì)效果；根據(jù)組織的發(fā)展H標(biāo)和 員工的實(shí)際情況，幫助員工制定有效的職業(yè)生涯發(fā) 展規(guī)劃以激勵(lì)員工。3. 6. 2選擇激勵(lì)方法應(yīng)與本企業(yè)和員

33、工的現(xiàn)狀 相適應(yīng)例如，如果企業(yè)是扁平的組織結(jié)構(gòu)，晉升的激 勵(lì)方法就不再適合；強(qiáng)調(diào)以團(tuán)隊(duì)為主要作業(yè)形式的 企業(yè)，單獨(dú)使用個(gè)人激勵(lì)的方法也不會(huì)有很好的效 果。增強(qiáng)激勵(lì)的效果還應(yīng)該把物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì) 相結(jié)合、外部激勵(lì)與內(nèi)部激勵(lì)相結(jié)合、個(gè)人激勵(lì)與 團(tuán)隊(duì)激勵(lì)相結(jié)合、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合，充分發(fā) 揮激勵(lì)的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)激勵(lì)的效果。3. 7綜合目前的實(shí)際情況，企業(yè)可采用的激勵(lì) 方法有以下兒種：3. 7. 1改革薪酬分配制度，建立多種形式的薪 酬分配體制，以發(fā)揮薪酬激勵(lì)的最大作用激勵(lì)是管理的核心，而薪酬激勵(lì)乂是激勵(lì)機(jī)制 中最重要的激勵(lì)手段。要想真正發(fā)揮薪酬管理對(duì)員 工的激勵(lì)作用，就要深化薪酬改革，進(jìn)一步完善

34、薪 酬分配手段，發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身行業(yè)的 特點(diǎn)，按照不同職系人員的崗位要求，制定適應(yīng)于 管理人員、專業(yè)（技術(shù)）人員、生產(chǎn)人員和輔助人 員的多種類型的薪酬分配制度，充分發(fā)揮薪酬的物 質(zhì)激勵(lì)作用。例如，對(duì)高級(jí)管理人員實(shí)行年薪制， 以鼓勵(lì)他們具有長(zhǎng)期戰(zhàn)略眼光；對(duì)中層管理人員、 基層管理人員和專業(yè)（技術(shù)）人員實(shí)行崗位等級(jí)晉 升工資加績(jī)效工資的分配方式，通過(guò)對(duì)這些人員能 力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、崗位績(jī)效的評(píng)估，分別確定不同 的崗位等級(jí)，在考核的基礎(chǔ)上按崗位、按綜合能力、 按業(yè)績(jī)?nèi)〕?，以鼓?lì)他們提高崗位工作業(yè)績(jī)的同時(shí) 努力提高自己的專業(yè)技術(shù)水平和管理水平；對(duì)生產(chǎn) 技能人員實(shí)行產(chǎn)

35、量定額或計(jì)件工資制，以鼓勵(lì)他們 努力提高勞動(dòng)生產(chǎn)率或勞動(dòng)產(chǎn)量；輔助崗位人員可 參照社會(huì)上相應(yīng)崗位人員工資水平實(shí)行核定工資制 等辦法。這樣一來(lái)，能夠使各職系、各層次人員都 能得到與自己付出相適應(yīng)的勞動(dòng)報(bào)酬，使他們的勞 動(dòng)價(jià)值得到實(shí)現(xiàn)，讓他們看到個(gè)人收入與自己的貢 獻(xiàn)是正相關(guān)的。真正體現(xiàn)了 “多勞多得，少勞少得， 不勞不得”和“效率優(yōu)先”的原則，從而使員工達(dá) 到心理的滿足。按照個(gè)人的工作業(yè)績(jī)來(lái)確定報(bào)酬的多少，員工 要想獲得高收入，便會(huì)努力工作，提高工作效率， 這樣才能出現(xiàn)一個(gè)雙贏的結(jié)果，既實(shí)現(xiàn)了個(gè)人獲取 高報(bào)酬的需要，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。 這是一種最基本的，也是一種最有效的激勵(lì)方式，

36、在實(shí)行報(bào)酬激勵(lì)時(shí)，要做到公平、公正、公開(kāi)。3. 7. 2建立有效的績(jī)效考核制度和激勵(lì)淘汰機(jī) 制績(jī)效、考核和激勵(lì)淘汰之間的關(guān)系可以用以“績(jī) 效一考核一激勵(lì)淘汰一績(jī)效”的流程來(lái)描繪，由此 可以看出，因績(jī)效而考核，因考核而激勵(lì)淘汰，因 激勵(lì)淘汰而有績(jī)效，彼此間是互動(dòng)關(guān)系。完善績(jī)效考核制度是有效進(jìn)行獎(jiǎng)懲的主要依 據(jù)。企業(yè)要運(yùn)用正式的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，準(zhǔn)確、公正、積 極地對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)做出考核和評(píng)定?？己朔椒?應(yīng)該有科學(xué)性，應(yīng)該將定性與定量相結(jié)合，應(yīng)該使 考核制度化、規(guī)范化。能準(zhǔn)確地、不帶個(gè)人感情色 彩地判斷每個(gè)人的業(yè)績(jī)，以及每個(gè)員工貢獻(xiàn)的絕對(duì) 量和相對(duì)量，公正地決定獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí)、懲罰誰(shuí)。公正和 公平的獎(jiǎng)懲，必須建

37、立在公正和公平的考核基礎(chǔ)上。 以“績(jī)效”為主線的員工考核是完善激勵(lì)機(jī)制的核 心內(nèi)容。實(shí)施員工績(jī)效考核，不僅能夠激發(fā)員工作 業(yè)績(jī)、論貢獻(xiàn)的積極性，還能為發(fā)現(xiàn)留住人才、培 養(yǎng)人才、使用人才提供可壽的依據(jù)，從而有效促進(jìn) 員工隊(duì)伍整體素質(zhì)的提升。在員工的日?？己酥校瑧?yīng)嚴(yán)格按照崗位說(shuō)明書(shū) 規(guī)定的崗位職責(zé)和以此為標(biāo)準(zhǔn)確立的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 進(jìn)行考核，以確?？?jī)效考核工作的有效開(kāi)展和對(duì)員 工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定的準(zhǔn)確客觀。同時(shí)，借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的 管理辦法，采用末位淘汰制或降職等手段，對(duì)業(yè)績(jī) 不良員工進(jìn)行處理。3. 7. 3精神激勵(lì)單純的物質(zhì)激勵(lì)自身也存在一些缺陷，企業(yè)應(yīng) 該在完善物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)，建立起精神激勵(lì)機(jī) 制，在較

38、高層次上調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。員工在物質(zhì)生活條件，生活環(huán)境和福利待遇等 基本需要得到較好滿足后，必然會(huì)追求更為高級(jí)的 需求層次。若僅鼎物質(zhì)來(lái)激勵(lì)員工，那還僅僅停留 在激勵(lì)的初級(jí)階段。企業(yè)不僅要為員工提供一份與 其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富， 還要通過(guò)滿足員工的精神需求來(lái)激勵(lì)員工。精神激 勵(lì)主要有：（1）目標(biāo)激勵(lì)企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)凝聚力的核心，它體現(xiàn)了員工 工作的意義，能夠在理想和信念的層次上激勵(lì)全體 員工。企業(yè)可以實(shí)施目標(biāo)激勵(lì)，幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè) 規(guī)劃。讓員工了解企業(yè)的宗旨和目標(biāo)，了解自己在 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中應(yīng)起到的作用。然后，把組織目 標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，使員工在完成企業(yè)目標(biāo)的

39、過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)。這樣，員工個(gè)人事業(yè)的 發(fā)展，待遇的改善與企業(yè)事業(yè)的發(fā)展、效益的提高 息息相關(guān)，這種目標(biāo)激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的效果。（2）尊重激勵(lì)尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激 勵(lì)是一種基本激勵(lì)方式。上下級(jí)之間的相互尊重是 一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和 諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。（3）參與激勵(lì)創(chuàng)造和提供員工參與企業(yè)管理的機(jī)會(huì)是調(diào)動(dòng)他 們積極性的有效方法。實(shí)踐證明，讓員工參與企業(yè)的決策和管理，尤其是參與影響他們自身利益的決 策，通常會(huì)提高他們的積極性，增強(qiáng)他們的主人翁 意識(shí)與責(zé)任感，使他們對(duì)組織更忠誠(chéng)，對(duì)工作更重 視，從而提高工作效率。員工參與企業(yè)管理能增加

40、 其在工作中成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、責(zé)任，因此，讓員工恰當(dāng) 地參與企業(yè)管理，既能激勵(lì)員工，乂能為企業(yè)的成 功獲得有價(jià)值的知識(shí)。通過(guò)參與增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的 歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足員工自尊和自我 實(shí)現(xiàn)的需要。(4 ) 工作激勵(lì)工作本身具有激勵(lì)的力量。為了更好地發(fā)揮員 工工作積極性，管理者要考慮使工作本身更有內(nèi)在 意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)和滿足。 管理者要進(jìn)行“工作設(shè)計(jì)”，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò) 大化并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。(5) 培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)通過(guò)提供培訓(xùn)充實(shí)員工的知識(shí)、提高他們的能 力、挖掘他們的潛能，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī) 會(huì)，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要。由于知識(shí)的不斷更 新，一個(gè)人如果不

41、能及時(shí)充電，知識(shí)就會(huì)老化， 個(gè)企業(yè)如果員工知識(shí)老化，就有可能被市場(chǎng)淘汰。 員工是企業(yè)的主體，員工蓬勃的精神生命和知識(shí)生 命，是企業(yè)無(wú)限生機(jī)的源泉。因此， 企業(yè)應(yīng)該注重 培養(yǎng)人才、發(fā)展人才。（6） 榮譽(yù)和提升激勵(lì)榮譽(yù)是眾人或組織對(duì)個(gè)體或群體的崇高評(píng)價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手 段。從人的動(dòng)機(jī)看，人人都具有自我肯定、爭(zhēng)取榮 譽(yù)的需要。對(duì)于一些工作表現(xiàn)突出或在某方面取得 突出成績(jī)、有良好表現(xiàn)的員工，給予必要的榮譽(yù)或 獎(jiǎng)勵(lì)，是很好的精神激勵(lì)方法。榮譽(yù)激勵(lì)成本低廉， 但效果很好。另外，提升激勵(lì)是對(duì)表現(xiàn)好、素質(zhì)高 的員工能力的一種肯定，但應(yīng)建立“能上能下”的 動(dòng)態(tài)管理機(jī)制?？偠灾?，根

42、據(jù)企業(yè)的具體情況釆用綜合的激 勵(lì)機(jī)制。在員工工作的每個(gè)環(huán)節(jié)都做到緊密配合， 如設(shè)置難度適宜、目標(biāo)明確、可以接受的目標(biāo)；公 正、客觀地評(píng)價(jià)績(jī)效；有針對(duì)性地獎(jiǎng)勵(lì)。讓員工感 受到：只要自己努力了，自己就能達(dá)到個(gè)人目標(biāo)。組織會(huì)公平、公正，且有針對(duì)性的滿足員工的主導(dǎo)3. 8新興的股權(quán)激勵(lì)制度股權(quán)激勵(lì)把公司的股份作為獎(jiǎng)勵(lì)員工的工具， 是一種先進(jìn)的激勵(lì)方法。它可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)激勵(lì)手段 的不足，把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛 員工和穩(wěn)定員工的作用，起到充分調(diào)動(dòng)員工積極性 的效果。是一種先進(jìn)的長(zhǎng)期激勵(lì)手段。3. 8. 1股票期權(quán)這是美國(guó)企業(yè)中運(yùn)用最多、最規(guī)范的股權(quán)激勵(lì) 手段。它授予員工享有未來(lái)接受股票的權(quán)利，

43、是付 酬形式的一種。多用于對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人、核心員工的 激勵(lì)。3. 8. 2期股這是帶有中國(guó)特色的一種股權(quán)激勵(lì)形式?，F(xiàn)在 中國(guó)企業(yè)常用的股權(quán)激勵(lì)形式，大多都是期股的變 種。期股指，通過(guò)被授予人部分首付、分期還款而 實(shí)現(xiàn)的對(duì)企業(yè)股權(quán)的擁有。3. 9股權(quán)激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)3. 9. 1實(shí)施股權(quán)激勵(lì)上市公司的基本條件根據(jù)國(guó)務(wù)院國(guó)資委兩個(gè)試行辦法中的規(guī)定，實(shí) 施股權(quán)激勵(lì)汁劃的適用范圍是“中央非金融企業(yè)改 制重組境外上市的國(guó)有控股上市公司”和“股票在 中華人民共和國(guó)境內(nèi)上市的國(guó)有控股上市公司”。在 股權(quán)激勵(lì)和機(jī)制的設(shè)計(jì)上，應(yīng)著重考慮5個(gè)關(guān)鍵因 素：其一，公司治理結(jié)構(gòu)規(guī)范，股東會(huì)、董事會(huì)、 經(jīng)理層組織健全，職責(zé)明

44、確，外部董事（含獨(dú)立董事） 占董事會(huì)成員半數(shù)以上；境外上市公司規(guī)定董事會(huì) 中有3名以上獨(dú)立董事并能有效履行職責(zé)。其二，薪酬委員會(huì)由外部董事構(gòu)成，且薪酬委 員會(huì)制度健全，議事規(guī)則完善，運(yùn)行規(guī)范。其三，內(nèi)部控制制度和績(jī)效考核體系健全，基 礎(chǔ)管理制度規(guī)范，建立了符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè) 制度要求的勞動(dòng)用工、薪酬福利制度及績(jī)效考核體 系O其四，發(fā)展戰(zhàn)略明確，資產(chǎn)質(zhì)量和財(cái)務(wù)狀況良 好，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)??；近3年無(wú)財(cái)務(wù)違法違規(guī)行為和 不良記錄。其五，證券監(jiān)管部門(mén)規(guī)定的其他條件。3. 9. 2國(guó)有控股上市公司股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象（1）股權(quán)激勵(lì)對(duì)象原則上限于上市公司董事、 高級(jí)管理人員（以下簡(jiǎn)稱高管人員）以及對(duì)上市公司 整體業(yè)績(jī)和持續(xù)發(fā)展有直接影響的核心技術(shù)人才和 管理骨干，股權(quán)激勵(lì)的重點(diǎn)是上市公司的高管人員。（2）參與股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的上市公司董事包括 執(zhí)行董事、非執(zhí)行董事，但上市公