行政與人力資源管理論

1、行政與人力資源管理論文集（5）1. 如何正確認(rèn)識(shí)和運(yùn)用企業(yè)考核制度 32. 如何做個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)?43. 如何才能做到善于觀察下屬？ 74. 人力資源管理的目標(biāo) 85. 人力資源管理的內(nèi)容及特點(diǎn) 96. 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容127. 如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系？148. 公司的人力資源規(guī)劃169. 如何避免員工跳槽？1910. 人力資源經(jīng)理應(yīng)具備怎樣的能力？2411. 如何編制企業(yè)管理制度2612. 如何建立公司的管理流程2813. 如何讓老板沒法不用你？3314. 如何讓員工充滿激情的去工作3415. 如何識(shí)別和爭(zhēng)取公司需要的人才? 3616. 如何設(shè)計(jì)合理的薪酬體系3917. 這樣的hr經(jīng)理盡快辭退

2、吧4118. 閑談民企執(zhí)行力4219. 穩(wěn)定人才對(duì)策 4420. 如何訓(xùn)練下屬 4621. 如何使管理到位 4922. 如何成為合格的班組長(zhǎng) 5123. 管理中的黑白雙簧 5424. 基于寬帶的薪酬體系設(shè)計(jì) 5625. 績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)的內(nèi)容及其工作描述 6126. 核心員工啟示錄 6227. 企業(yè)管理基礎(chǔ)作業(yè) 6628. 將批評(píng)下屬當(dāng)做一門藝術(shù) 7029. 管理中的“情、理、法” 7330. 工作滿意度綜合調(diào)查表為你控制不利因素做準(zhǔn)備 7531. 工作分析的實(shí)際操作方法 8532. 如何做一個(gè)好員工 9133. 注意職場(chǎng)失寵信號(hào)！ 9634. 如何減少因薪酬問題引起的人員流失 9735. 管

3、理時(shí)間：誰(shuí)得到猴子？ 98如何正確認(rèn)識(shí)和運(yùn)用企業(yè)考核制度一、 企業(yè)員工考核制度的歷史發(fā)展 人事考核是企業(yè)人事管理的的重要內(nèi)容。自從有了企業(yè)，就已有了各種各樣的企業(yè)人事考核?！叭耸驴己恕痹诿绹?guó)被稱為“勞績(jī)?cè)u(píng)價(jià)”；在日本叫做“人事考評(píng)”。 隨著企業(yè)管理理論從科學(xué)管理到現(xiàn)代管理的發(fā)展、從片面強(qiáng)調(diào)管理的科學(xué)性到強(qiáng)調(diào)管理的科學(xué)性和人性化相結(jié)合的發(fā)展，原先片面強(qiáng)調(diào)科學(xué)性的傳統(tǒng)考核制度也發(fā)展到強(qiáng)調(diào)科學(xué)性與人性化相結(jié)合的現(xiàn)代考核制度。 臺(tái)灣作為與美國(guó)和日本的文化關(guān)系都很密切的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)，它在企業(yè)管理中較早地引入了美國(guó)和日本的人事考核制度，并且使之中國(guó)化。 大陸現(xiàn)今采用的的企業(yè)人事考核制度，基本上是原先在計(jì)劃

4、經(jīng)濟(jì)體制下采用的傳統(tǒng)人事考核制度與從美國(guó)、日本、臺(tái)灣等地流入的現(xiàn)代企業(yè)考核體系的融合。 現(xiàn)代考核制度的主要特點(diǎn)是，它認(rèn)為績(jī)效考核的目的不僅是要考察員工的工作績(jī)效，而且要著眼于員工發(fā)展；相應(yīng)地，一位主管通常有二個(gè)主要職責(zé)-管理與輔導(dǎo)；主管既是裁判（法官）又是教練員（輔導(dǎo)員）；從考核制度的建立、考核標(biāo)準(zhǔn)的制定、員工的自我評(píng)估，到主管與員工的面談、考核結(jié)果的反饋、員工的申訴以及員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定等等，處處都強(qiáng)調(diào)員工的參與、員工的發(fā)展、員工的利益。 現(xiàn)代企業(yè)考核制度隨著中國(guó)改革開放的深入，特別是隨著中國(guó)開始確立社會(huì)主義的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制而在中國(guó)大陸推廣開來(lái)。特別是在深圳，一些規(guī)范管理的企業(yè)都推出了比較

5、系統(tǒng)、各具特色的的企業(yè)人事考核制度。從已經(jīng)實(shí)行系統(tǒng)的考核制度的企業(yè)的實(shí)踐來(lái)看，它們基本具有如下特點(diǎn)： 一、以共同的利益、共同的理想追求與道德標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)；強(qiáng)調(diào)管理的科學(xué)性與人性化的結(jié)合、科學(xué)管理和全員管理的結(jié)合。 二、業(yè)績(jī)考核與素質(zhì)考核相結(jié)合，既考察員工業(yè)績(jī)，又著眼于員工的發(fā)展；強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品產(chǎn)出與人才造就的結(jié)合、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與企業(yè)文化的結(jié)合。 三、在考核環(huán)節(jié)上，實(shí)行長(zhǎng)短結(jié)合，強(qiáng)調(diào)過程控制與目標(biāo)控制的結(jié)合。如果只顧目標(biāo)考核，比如說(shuō)只是年終集中考核一次，考核就會(huì)流于空泛、抽象和形式主義，就得不到人們的重視。 四、在考核過程中實(shí)行上下結(jié)合、縱橫結(jié)合，上級(jí)評(píng)議、下級(jí)評(píng)議、同級(jí)評(píng)議、內(nèi)部評(píng)議、外來(lái)評(píng)議等多種評(píng)議方

6、法相結(jié)合。根據(jù)考評(píng)的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，沒有任何一種單獨(dú)的考評(píng)形式是十全十美的，只能通過它們之間一定比例的互相牽制才能保證總評(píng)分的客觀、公正和科學(xué)。這種綜合了各方意見的評(píng)議，不但體現(xiàn)了員工的廣泛參與、團(tuán)隊(duì)意識(shí)和協(xié)作精神，使評(píng)議盡可能地客觀，而且阻止了許多不負(fù)責(zé)任的私下議論和別有用心的小報(bào)告，使領(lǐng)導(dǎo)可以減少干擾，客觀地衡量各方意見的分量，從中得出比較全面、客觀的結(jié)論。 五、在考核方法上，定性考核與定量考核相結(jié)合，并最大限度地量化各項(xiàng)考核指標(biāo)，使之易于把握和衡量，從而使考核力求準(zhǔn)確。 六、考核結(jié)果與工資獎(jiǎng)金分配、人員任用掛鉤，強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。如果考核與分配、任用不掛鉤，就不會(huì)引起人們的重視，就會(huì)逐漸名

7、存實(shí)亡。 從實(shí)行效果來(lái)看，考核制度為解決困擾許多企業(yè)的“公正分配”和“選賢任能”兩大難題提供了一套比較客觀、準(zhǔn)確、公正的方法。它減少了人員評(píng)價(jià)中的個(gè)人因素，使企業(yè)管理和人員關(guān)系變得比較清澈透明；它使企業(yè)的干部員工能排除干擾，集中精力于企業(yè)和自身的發(fā)展。在一些企業(yè)，這種管理制度已成為企業(yè)文化不可分離的一個(gè)重要內(nèi)容。 二、考核制度的正確定位 但是，考核制度與任何制度一樣，并不是萬(wàn)能的。臺(tái)灣學(xué)者王遐昌就曾指出：?jiǎn)T工績(jī)效考核雖是“現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具”，“然而，環(huán)顧周遭眾多企業(yè)組織，業(yè)已實(shí)施員工績(jī)效考核制度者雖比比皆是，但真正執(zhí)行得相當(dāng)理想者卻鮮于發(fā)現(xiàn)，多半流于形式或成效不彰，甚至有人說(shuō)中國(guó)人好

8、面子講人情，所以績(jī)效考核制度不易發(fā)揮效果（這實(shí)在是一種成見）”。 事實(shí)上，人事考核制度的效果即便在西方國(guó)家也并不那么理想。一些西方學(xué)者指出，幾乎所有的大公司都有一套考核制度，但事實(shí)上很少有人真正使用它。但他們又都認(rèn)為，某種方式的考核制度仍然是需要的，否則對(duì)人員的獎(jiǎng)罰和升降就缺乏客觀的基礎(chǔ)。 考核制度的局限性主要在兩方面： 一、任何一個(gè)“現(xiàn)實(shí)的”考核制度都在其客觀方面和主觀方面存在缺陷： 任何一次的考核結(jié)果都不可能絕對(duì)準(zhǔn)確、公正，總是會(huì)有人提出申訴或表示不滿。這一方面是因?yàn)橹贫缺旧聿豢赡苄薷牡帽M善盡美，特別是有些考核標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法定量，難以把握；尤其是其中有關(guān)被考核者的素質(zhì)的評(píng)價(jià)（國(guó)外稱為“特征考核”

9、）和對(duì)工作質(zhì)量的評(píng)價(jià)都帶有很大的主觀成分。另一方面是因?yàn)槿魏卧u(píng)分者主觀上在德、能、識(shí)各方面都不可能不存在各種各樣的局限性。 二、考核制度本身存在固有的局限 即便我們不談考核制度的條文規(guī)定和考評(píng)人員的工作中的缺陷，也不能保證考核結(jié)果完全客觀公正。因?yàn)椋己酥贫扔衅涔逃械木窒?，這種局限在于： “標(biāo)準(zhǔn)件”和“非標(biāo)準(zhǔn)件” 作為一個(gè)有著一系列統(tǒng)一的、量化的考核標(biāo)準(zhǔn)的考核制度，它帶有偏重于“標(biāo)準(zhǔn)性”的特點(diǎn)；如果把它放到一個(gè)不應(yīng)有的高度，它就會(huì)在發(fā)揮人的“個(gè)性”方面有所不足。 考核制度對(duì)人們提出了比較全面的、定性定量的標(biāo)準(zhǔn)，然而每個(gè)人的個(gè)人素質(zhì)在德、能、識(shí)各方面的發(fā)展都是不均衡的。往往一些方面較強(qiáng)，一些方面

10、較弱；甚至一些方面越強(qiáng)，一些方面越弱。我們可以努力使人們均衡發(fā)展，但這種努力的效果畢竟是有限的，有時(shí)還會(huì)使人們付出代價(jià)，即為了所有方面的均衡發(fā)展而犧牲了一些方面的突出發(fā)展。當(dāng)這種代價(jià)太大，以至于還不如保持原樣不作改變時(shí)，就不得不犧牲均衡而保留個(gè)性了。這就象一些企業(yè)生產(chǎn)，除了要生產(chǎn)大量的“標(biāo)準(zhǔn)件”，還要生產(chǎn)用來(lái)滿足特殊需要的“非標(biāo)準(zhǔn)件”一樣。 如果對(duì)考核制度過度強(qiáng)化，要求所有人都面面俱到地全面發(fā)展，就必定會(huì)出現(xiàn)為了均衡而犧牲個(gè)性、創(chuàng)造性的情況，這就是人們常說(shuō)的“削足適履”了。 人際關(guān)系在考核中的作用 作為一種要求眾人參與、互相考評(píng)的考核制度，它又有偏重于“和諧性”的特點(diǎn)。由于是否符合標(biāo)準(zhǔn)要由眾人

11、來(lái)評(píng)判，被評(píng)議者要想得高分，就必定要花費(fèi)一定精力在人際關(guān)系上，還需處處注意不能鋒芒外露，免遭嫉妒。這就進(jìn)一步限制了人們才能的發(fā)揮。由于考核成績(jī)來(lái)自眾人的評(píng)判的綜合；又由于平凡者眾，杰出者寡；少數(shù)杰出人士的真知灼見往往被淹沒，多數(shù)人的平常見識(shí)就占了上風(fēng)。因而就有可能是才能平平而人緣頗好者得分最高。 “老黃?！焙汀扒Ю锺R” 正由于考核制度以上兩方面特點(diǎn)，在一些執(zhí)行過類似制度的地方，出現(xiàn)過這樣的現(xiàn)象：評(píng)選出來(lái)的模范人物往往是那些埋頭苦干，任勞任怨，與世無(wú)爭(zhēng)但可能才干平庸的“老黃?！?；或是那些謹(jǐn)小慎微，四平八穩(wěn)，八面玲瓏，從不犯錯(cuò)的謙謙君子。而那些個(gè)性突出，鋒芒外露，才氣逼人，風(fēng)風(fēng)火火的開拓式人才，“

12、千里馬”，卻可能因?yàn)槠涫巡虐廖?、豪放不羈的外表，而或是不見容于所在群體，或是被漸漸挫去鋒芒，磨掉了銳氣和個(gè)性。 雖說(shuō)我們不能簡(jiǎn)單地把國(guó)家政治生活中的民主和專制的概念直接套用在企業(yè)管理中，但這兩個(gè)問題確實(shí)有很多的相似性。在歷史上，暴君的獨(dú)裁固然曾經(jīng)嚴(yán)重壓抑和摧殘過人們的個(gè)性，然而，極端民主“多數(shù)暴政”也曾粗暴地限制和粉碎過人們的自由。反過來(lái)說(shuō)，正如民主的風(fēng)暴曾經(jīng)摧垮了森嚴(yán)的等級(jí)制度，極大地解放了人性一樣，開明的君主和當(dāng)權(quán)者也曾從過于猛烈的民主風(fēng)暴下保護(hù)過一些人才，使人類的精神之樹得以綻放出絢麗多彩的花朵。 當(dāng)一個(gè)群體不能容納或是強(qiáng)烈排斥那些有強(qiáng)烈個(gè)性和突出才能的個(gè)體時(shí)，這個(gè)群體自身也就往往喪失了

13、個(gè)性、創(chuàng)造力和發(fā)展的沖力。千軍易得，一將難求；“老黃?！闭\(chéng)可貴，“千里馬”價(jià)更高。我們不能苛求一人兼有這兩種品格，然而我們完全可以使一個(gè)群體能夠兼容這兩種類型的人才，使得很難統(tǒng)一于個(gè)人的這兩種可貴品格，能夠統(tǒng)一于群體。應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)、幫助每一個(gè)員工在各方面盡可能全面地、均衡地發(fā)展，但是不應(yīng)該因此而抹殺和壓抑人的個(gè)性。不能允許本來(lái)旨在激勵(lì)的考核制度反過來(lái)扭曲了人們的價(jià)值觀，使人們喪失了創(chuàng)新、前進(jìn)的沖力。企業(yè)更需要的是有思想、有創(chuàng)造性、有沖勁、敢于和善于出成果的人才。一個(gè)企業(yè)的員工隊(duì)伍，既要能夠堅(jiān)忍負(fù)重，默默開拓，厚積薄發(fā)；又要能夠能夠在有朝一日一鳴驚人，一飛沖天。 考核制度的作用究竟怎樣看？ 考核制度

14、雖說(shuō)不能完全解決問題，但在現(xiàn)代企業(yè)管理中是不可或缺的。考核制度就象一套游戲規(guī)則，評(píng)議者就象裁判員；規(guī)則可能不太令人滿意，裁判員的水平有高有低；但沒有規(guī)則和裁判，事情就會(huì)更糟。沒有考核制度，人員評(píng)價(jià)就無(wú)法避免主觀武斷、片面隨意，企業(yè)內(nèi)的是非功過就會(huì)混亂，利益分配和人員任用就會(huì)出現(xiàn)更多的不公正，就難以避免“黃鐘毀棄，瓦釜雷鳴”。而在實(shí)行考核制度的企業(yè)里，每個(gè)干部、員工的所做所為，都不能不考慮眾人的評(píng)價(jià)，不能不考慮考核制度的要求，考核在無(wú)形中對(duì)人們的言行形成了一種約束和激勵(lì)?？己酥贫鹊膬?yōu)越性，與其說(shuō)是體現(xiàn)在結(jié)果上，即體現(xiàn)在考核結(jié)果如何準(zhǔn)確上；不如說(shuō)是體現(xiàn)在過程中，即體現(xiàn)在它對(duì)人們的無(wú)形的激勵(lì)和約束中

15、。 其次，就一個(gè)企業(yè)而言，有突出的個(gè)性、非凡的創(chuàng)造力、杰出的才能的人也畢竟是很少數(shù)；就一個(gè)人才的個(gè)體而言，其杰出才能、突出個(gè)性、非凡的創(chuàng)造力也僅會(huì)表現(xiàn)在個(gè)別方面。因此，可以說(shuō)，比較完善的考核制度可以解決“一般的”、“標(biāo)準(zhǔn)的”、“大量的”問題；在此前提下，人們就可以集中精力解決“特殊的”、“非標(biāo)準(zhǔn)的”、“個(gè)別的”問題。 其三，雖說(shuō)考核制度從本質(zhì)上帶有側(cè)重“標(biāo)準(zhǔn)性”和“和諧”的局限性，但在一定的范圍內(nèi)，我們還是可以把它修改得盡可能地包容性大一些，盡可能地克服其消極的價(jià)值取向，盡可能地融入積極的價(jià)值取向。 事實(shí)上，對(duì)考核制度，褒貶雙方往往陷入同一個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)，即都對(duì)它要求過高，希望它能大包大攬，一勞永

16、逸地、完全客觀公正地解決“公正分配”和“選賢任能”兩大問題，總是在考核制度的狹小框子里尋找出路。實(shí)際上，任何制度的實(shí)際執(zhí)行效果，都不但取決于制度本身，而且要取決于制度執(zhí)行者的素質(zhì)和與該制度一起發(fā)揮作用的其它制度和做法。 臺(tái)灣學(xué)者王遐昌曾指出：在對(duì)待績(jī)效考核制度的問題上，首先要克服人們的一些“先天性心理障礙”，其中“甚至有關(guān)實(shí)施績(jī)效考核的一些先天限制（績(jī)效考核制度畢竟不是萬(wàn)能的）也要提出來(lái)，避免錯(cuò)估與不當(dāng)期望?！狈駝t人們就或是無(wú)法找到根本的解決辦法，或是遷怒和懷疑這個(gè)制度本身。我們一方面應(yīng)當(dāng)盡可能地完善考核制度，另一方面又要在必要時(shí)跳出考核制度之外來(lái)思考，清醒地認(rèn)識(shí)到任何一個(gè)制度的功能都有其局限

17、性；必須揚(yáng)其所長(zhǎng)，避其所短，并通過其它的相關(guān)制度和做法予以補(bǔ)充。 考核制度應(yīng)該是企業(yè)用以解決“公正分配”和“選賢任能”兩大問題的一種機(jī)制，但不是唯一的機(jī)制；對(duì)于它所側(cè)重的“標(biāo)準(zhǔn)化”和“和諧性”，不可使之絕對(duì)化，而要注意給干部員工的個(gè)性發(fā)展、創(chuàng)造力的發(fā)揮留下必要的空間。事實(shí)上，一個(gè)好的考核制度，正是在完善了標(biāo)準(zhǔn)化和和諧性的同時(shí)，給個(gè)性和創(chuàng)造力的發(fā)展創(chuàng)造了沒有這種考核制度的地方所不可能有的廣闊空間。正如一個(gè)完善的法制社會(huì)不但不束縛個(gè)人的自由，反而是個(gè)人自由最廣闊的發(fā)展天地一樣。 在國(guó)家和企業(yè)的管理中，歷來(lái)是“一般”要與“個(gè)別”相結(jié)合，常規(guī)管理要與非常規(guī)管理相結(jié)合，“法治”要與“人治”相結(jié)合，對(duì)人員

18、的任用也要常規(guī)晉升與破格提拔相結(jié)合。在實(shí)際操作中，考核結(jié)論應(yīng)該是公司獎(jiǎng)懲和升降干部員工的重要依據(jù)，但不應(yīng)是唯一的依據(jù)。它不能直接決定干部和員工的獎(jiǎng)懲和升降。在它與獎(jiǎng)懲和升降的決定之間，還應(yīng)有一個(gè)明確的中間環(huán)節(jié)，即“領(lǐng)導(dǎo)辦公會(huì)”?？己说慕Y(jié)論應(yīng)提交領(lǐng)導(dǎo)辦公會(huì)審核、認(rèn)可后再發(fā)表、執(zhí)行；對(duì)特殊個(gè)案要專門研究。公司領(lǐng)導(dǎo)在任用人員時(shí)不但需要比一般員工站得高（全局觀念）、看得遠(yuǎn)（發(fā)展觀念），而且針對(duì)考核制度側(cè)重于“標(biāo)準(zhǔn)”、“和諧”的特點(diǎn)，要更多地著眼于“個(gè)性”、“創(chuàng)造”。畢竟發(fā)展才是硬道理。在對(duì)人員的考察上，公眾的輿論是重要的，伯樂的慧眼也是必要的，有時(shí)候就需要“從賢不從眾”。 還要注意，考核要嚴(yán)格，處理要

19、慎重；考核要講究科學(xué)，處理要講究藝術(shù)。考核結(jié)果出來(lái)之后，根據(jù)需要，處理方式可以多種多樣，靈活處理；同時(shí)要做好干部員工思想工作，爭(zhēng)取多數(shù)人的理解和支持。如何做個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)?第一，關(guān)于“給我的權(quán)力和我自己的權(quán)力”。領(lǐng)導(dǎo)，往往被人們認(rèn)為是有“權(quán)”之人，這是事實(shí)。但作為領(lǐng)導(dǎo)本人必須弄清楚自己手中的權(quán)力結(jié)構(gòu)，否則，就會(huì)出現(xiàn)不能夠正確對(duì)待權(quán)力的現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力起碼有三種權(quán)力構(gòu)成，即職位權(quán)、威望權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)。即給我的權(quán)力和我自己的權(quán)力。其中職位權(quán)是組織“給我的權(quán)力”，人們習(xí)慣比喻為“半張紙飄下來(lái)的”（即半張紙任命，半張紙?jiān)诮M織部門存根）。準(zhǔn)確地說(shuō)是“組織”相信你，授予你權(quán)力。而威望權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)是屬

20、于你自己的權(quán)力，如何在職工中樹立威望，如何在業(yè)務(wù)上不斷學(xué)習(xí)和提高，真正成為知識(shí)型的領(lǐng)導(dǎo)，要靠你自己修行。 第二，關(guān)于“用精神統(tǒng)領(lǐng)下屬”問題。人總的有一點(diǎn)精神。人是為一種精神而活著。任何一個(gè)單位的領(lǐng)導(dǎo)，如果自己都沒有一種值得下屬敬佩的精神，很難想象其下屬的精神狀態(tài)。一個(gè)單位的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)成為本單位一架功力最大的發(fā)動(dòng)機(jī)，是一個(gè)單位的精神支柱，要不斷地去鼓舞下屬的士氣，自己要有強(qiáng)烈的敬業(yè)精神，開拓精神，進(jìn)取精神，最為關(guān)鍵的時(shí)刻要有獻(xiàn)身精神。管理學(xué)大師彼得·圣杰認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)要善于為下屬描繪本組織的愿景，提出一個(gè)催人奮進(jìn)的目標(biāo)，并指引下屬去為之而努力。 第三，關(guān)于“用思路指導(dǎo)人”問題。有人說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)就

21、是布置任務(wù)，最后檢查任務(wù)完成情況”，至于中間過程可以不管。即“管頭管尾不管中間”。如果是這樣的話，領(lǐng)導(dǎo)倒也好當(dāng)。三歲的娃娃，都可以做到。領(lǐng)導(dǎo)是設(shè)計(jì)師、是下屬的導(dǎo)師，要能夠以明確的思路指導(dǎo)下屬去行動(dòng)。 第四，關(guān)于“用制度約束人”問題。制度安排是帶領(lǐng)下屬開展各項(xiàng)工作“游戲規(guī)則”，人人都知道，沒有游戲規(guī)則的游戲是沒有趣味的。任何一個(gè)單位，基本制度不健全，就很難以在各項(xiàng)工作上取得良好成績(jī)。一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)是善于應(yīng)用制度來(lái)約束人的，建立科學(xué)的管理制度，不僅是管理好自己的重要方略，也是統(tǒng)領(lǐng)下屬的基本手段和措施，同時(shí)也是減輕領(lǐng)導(dǎo)壓力的最好辦法，領(lǐng)導(dǎo)不別要為解決內(nèi)部的混亂而煞費(fèi)苦心，也不別要為“面子”問題而大傷腦筋

22、，“制度無(wú)情”替代了“領(lǐng)導(dǎo)無(wú)情”，也便于處理好管理中的“制度嚴(yán)格性”與“管理的人情味”之間的關(guān)系。 第五，關(guān)于“滿足需要以激勵(lì)人”問題。激勵(lì)理論，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是滿足需要的理論。馬克思主義認(rèn)為，人有三個(gè)層次的需要。即生存需要、享受需要和發(fā)展需要。無(wú)論什么人，生存在社會(huì)上，就必然會(huì)有各種各樣的需要。滿足他的某種需要，就能夠調(diào)動(dòng)其積極性。激勵(lì)的方法有多種，即不能夠單純地搞精神激勵(lì)，也不能搞單純地搞物質(zhì)激勵(lì)。僅僅精神激勵(lì)是愚弄下屬，僅僅物質(zhì)激勵(lì)是坑害下屬。作為一個(gè)單位的領(lǐng)導(dǎo)必須將精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合起來(lái)系統(tǒng)運(yùn)作，才能夠收到良好的效果。領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)性之一就是善于激勵(lì)人，用愿景（美好愿望和遠(yuǎn)景）激勵(lì)使人感到

23、有“奔頭”、用正確評(píng)判激勵(lì)使人感到很公平，用榜樣激勵(lì)使人感到有參照系，用榮譽(yù)激勵(lì)使人感到受到尊重，用逆反激勵(lì)使人感到有壓力，用許諾激勵(lì)使人感到一諾千金的份量，用物質(zhì)激勵(lì)使人的物質(zhì)需求得到滿足，用感情激勵(lì)使人感到溫暖，用晉升激勵(lì)使人更加嚴(yán)格要求自己，用危機(jī)激勵(lì)使人居安四危求奮進(jìn)。 做個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，要有哲學(xué)思維，善于用辯證的觀點(diǎn)思考問題，分析問題，但不能夠用辯證的方法處理問題，弄得不好就會(huì)使人認(rèn)為“對(duì)的也是錯(cuò)的，錯(cuò)的也是對(duì)的”，處理問題必須有清晰的是非觀，要明確表達(dá)誰(shuí)是誰(shuí)非。要有一套科學(xué)的管理辦法，真正能夠?qū)⒄_的決策貫徹到位，要善于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，為自己所在的單位明確工作和發(fā)展方向，提出戰(zhàn)略構(gòu)想，善于聯(lián)合

24、下屬，強(qiáng)化合作，不斷激勵(lì)和鼓舞下屬努力工作，能夠清晰地總結(jié)成績(jī)，看到工作和發(fā)展中的不足，提出新的奮斗目標(biāo)，并帶領(lǐng)下屬一道去為新的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而奮斗。如何才能做到善于觀察下屬？在工作中要善于觀察你的下屬這是很有必要的，這能夠促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)洞悉下屬的心理、想法、欲求，能夠真正發(fā)現(xiàn)下屬潛在的特質(zhì)，抓住這一點(diǎn)，就能夠比較好地抓準(zhǔn)下屬、用好下屬。因此，觀察下屬是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)給下屬定位的方法之一，不可疏忽。當(dāng)你在領(lǐng)導(dǎo)崗位上超過兩年或以上，如果仍未看清下屬的本領(lǐng)，你這領(lǐng)導(dǎo)就算是白當(dāng)了。不要以為身為管理階層，就以為下屬門便要看你的臉色行事，因?yàn)槟悴荒芷诖腥司樽R(shí)趣。事實(shí)上，許多人擁有優(yōu)厚的潛能，只是性格上有些缺點(diǎn)

25、；如果身為上司的你能適當(dāng)?shù)匕才?，使他的缺點(diǎn)變成優(yōu)點(diǎn)，就可以充分發(fā)揮他的潛能。做上司可以在許多方面躲懶，但了解下屬的性格，而做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)配，這方面絕不馬虎。忽略下屬的性格，勉強(qiáng)他們做不適合的差事，結(jié)果受挫折的將是上司。有些人以為定下的原則，如鋼鐵般不容下屬破壞，更不容許他們以任何理由拒絕。這實(shí)屬呆板的做法，因?yàn)樵瓌t是死的，人卻是活的。許多老一輩的管理階層不易被下屬接受，多是那些上司喜被下屬奉承，卻永不去了解下屬，以致出現(xiàn)一面倒的情況。領(lǐng)導(dǎo)者必須要牢記一句話，就是：當(dāng)面怕你的人，背后一定恨你。試想想你最怕看見誰(shuí)，就知道你其實(shí)非常厭惡他。所以，不要使下屬怕你，這是身為上司的第一規(guī)則。你的下屬每天均留

26、意你的表現(xiàn)，你的笑容、嚴(yán)肅、皺眉，都顯示你當(dāng)天的情緒。你必須進(jìn)行雙軌溝通法，意思是你被下屬了解的同時(shí)，也要對(duì)下屬們做出長(zhǎng)時(shí)間的觀察和了解。學(xué)會(huì)善于觀察人，看看比的下屬都是些什么人。有些人的自尊心特強(qiáng)，一部分是源于潛意識(shí)的自卑感。這種復(fù)雜的情緒構(gòu)成反叛性格，面對(duì)上司時(shí)，依然擺出一副"不易屈服"的態(tài)度。如果上司與下屬各持本身性格，不愿稍作遷就，結(jié)果造成雙方關(guān)系僵持；對(duì)于身處高位的管理階層絕非好事，這只是顯示出你的管理方法失敗。事實(shí)上，無(wú)論對(duì)方是否是下屬，命令式的口氣均應(yīng)禁絕。除了尊重對(duì)方之外，也使對(duì)方自愛執(zhí)行時(shí)減少壓力。例如a上司喜對(duì)秘書說(shuō)："給我一杯咖啡。"

27、;而b上司則說(shuō)："請(qǐng)你給我一杯咖啡，可以嗎？"前者是典型的指示口氣，后者則是詢問口氣。在聽方看來(lái)，當(dāng)然認(rèn)為上司用詢問式的口氣指示自己，有一種被尊重感。同樣，在指示下屬去做一件事情時(shí)，雖然不必用詢問式，但命令式仍應(yīng)盡量避免。取而代之的是拜托式。表面上是拜托，實(shí)則令對(duì)方非做不可，例如："這件事靠你了"、"這件事依你的主意行事吧"、"有你份兒做，應(yīng)該沒有問題了"、"我想不到比你更適合的人選"、"這件事還是由你親自處理，我會(huì)較為放心"等。對(duì)方有被重視及不能有負(fù)所托的責(zé)任感，尤其是當(dāng)在

28、其他同事面前，無(wú)形間給與他"不能失敗"的壓力。在壓力的推動(dòng)下，潛質(zhì)是會(huì)較容易發(fā)揮的。人力資源管理的目標(biāo)首先,我們說(shuō)的人力資源管理應(yīng)該是放在企業(yè)里面的，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)只有一個(gè),那就是贏利,沒有利潤(rùn)的企業(yè),是沒有運(yùn)行的動(dòng)力的,人力資源管理的目的應(yīng)該和企業(yè)的目的相統(tǒng)一,管理應(yīng)該是為了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),能夠符合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況的管理,只要在法律許可的范圍內(nèi),都是好的管理.目前很多公司存在著管理上的一些誤區(qū),尤其是在人力資源管理上面,很多人認(rèn)為,管理必須以人為本,一切都從人的角度來(lái)考慮,認(rèn)為只要這樣去做，就一定能充分發(fā)揮人的能動(dòng)性，能夠把企業(yè)搞好。其實(shí)這種觀點(diǎn)是不完全正確的，這種做法是把被管理的

29、人默認(rèn)為理想化的人，忽視人的復(fù)雜性。有員工提出意見，就一定要從管理上改善，讓員工達(dá)到最大的滿意，可是這種管理模式并不一定能夠使企業(yè)達(dá)到最大的利潤(rùn)點(diǎn)，甚至可能使企業(yè)的管理成本增加，利潤(rùn)減少。管理應(yīng)該從企業(yè)的角度出發(fā)，而不應(yīng)該直接從人的角度考慮，當(dāng)然，最理想的情況是企業(yè)和人的利益的相一致，但是很多時(shí)候往往是有些沖突的，作為人力資源管理部門要在沖突中盡可能的維護(hù)企業(yè)的利益，因?yàn)槟愎ぷ鞯哪繕?biāo)是企業(yè)，至于員工的利益應(yīng)該是由工會(huì)或監(jiān)事等部分去維護(hù)的。這種管理思路尤其適合正在發(fā)展壯大過程中的中小企業(yè)，因?yàn)樘幱谶@個(gè)階段的企業(yè)是成長(zhǎng)的關(guān)鍵期，是不能出現(xiàn)目標(biāo)上的錯(cuò)誤的，否則企業(yè)可能出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)上的危機(jī)，我們的管理要從

30、實(shí)際出發(fā)，要確保企業(yè)的目標(biāo)優(yōu)先發(fā)展，人力資源管理更應(yīng)該站在發(fā)展的高度，而不能總花費(fèi)大量的精力和金錢去處理那些細(xì)枝末節(jié)，不能從理論出發(fā)，舍本求末。人力資源管理的內(nèi)容及特點(diǎn)（一） 偏重于計(jì)劃與組織職能的內(nèi)容1、人力資源規(guī)劃2、工作分析（二） 偏重于組織與協(xié)調(diào)職能的內(nèi)容1、員工招聘2、員工選拔與錄用3、員工配置與調(diào)動(dòng)（三） 偏重于協(xié)調(diào)與激勵(lì)職能的內(nèi)容1、培訓(xùn)與開發(fā)2、職業(yè)生涯規(guī)劃（四） 偏重于組織、協(xié)調(diào)與激勵(lì)職能的內(nèi)容1、 績(jī)效考評(píng)2、 報(bào)酬制度構(gòu)造3、 健康與福利4、 勞動(dòng)關(guān)系與員工權(quán)益人力資源管理的特點(diǎn)（一）學(xué)科范圍的綜合性、交叉性、邊緣性。（二）學(xué)科理論

31、的政策性、文化性、科學(xué)性。（三）學(xué)科內(nèi)容的實(shí)踐性、操作性、權(quán)變性。人員素質(zhì)測(cè)評(píng)一、人員素質(zhì)測(cè)評(píng)的含義:所謂素質(zhì)測(cè)評(píng)，是指測(cè)評(píng)主體采用科學(xué)的方法，收集被測(cè)評(píng)者在主要活動(dòng)領(lǐng)域中的表征信息，針對(duì)某一素質(zhì)測(cè)評(píng)目標(biāo)系作出量值或價(jià)值的判斷過程；或者直接從表征信息中引發(fā)與推斷某些素質(zhì)特征的過程。二、心理測(cè)驗(yàn)（一）含義心理測(cè)驗(yàn)是心理測(cè)量的一種具體形式。從實(shí)質(zhì)上，心理測(cè)驗(yàn)是行為樣組的客觀的和標(biāo)準(zhǔn)化的測(cè)量。（二）心理測(cè)驗(yàn)的種類1、根據(jù)測(cè)驗(yàn)的具體對(duì)象，可以分為：認(rèn)知測(cè)驗(yàn)與人格測(cè)驗(yàn)。2、根據(jù)測(cè)驗(yàn)?zāi)康?，可以分為：描述性、預(yù)測(cè)性、診斷咨詢、挑選性、配置性、計(jì)劃性和研究性等形式。3、根據(jù)測(cè)驗(yàn)的材料特點(diǎn)，可以分為：文字性測(cè)驗(yàn)

32、與非文字性測(cè)驗(yàn)。典型的文字性測(cè)驗(yàn)即紙筆測(cè)驗(yàn)。非文字性測(cè)驗(yàn)包括：圖形辨認(rèn)、圖形排列和實(shí)物操作等方式。 4、根據(jù)測(cè)驗(yàn)的質(zhì)量要求，有：標(biāo)準(zhǔn)化與非標(biāo)準(zhǔn)化測(cè)驗(yàn)。5、根據(jù)測(cè)驗(yàn)的實(shí)施對(duì)象，有：個(gè)別測(cè)驗(yàn)與團(tuán)體測(cè)驗(yàn)。6、根據(jù)測(cè)驗(yàn)中是否有時(shí)間限制，有：速度測(cè)驗(yàn)、難度測(cè)驗(yàn)、最佳行為測(cè)驗(yàn)和典型行為測(cè)驗(yàn)等。（三）心理測(cè)驗(yàn)方法技術(shù)1、 知識(shí)測(cè)評(píng):心理測(cè)驗(yàn)在知識(shí)測(cè)評(píng)中的應(yīng)用形式，實(shí)際是教育測(cè)驗(yàn)，也稱筆試。筆試法又分論文式和直答式。用筆試測(cè)評(píng)知識(shí)，可從記憶、理解和應(yīng)用三個(gè)層次上進(jìn)行。 2、技能測(cè)評(píng)（1）智力測(cè)驗(yàn)（2）能力性向（傾向）測(cè)驗(yàn)3、品德測(cè)驗(yàn)4、氣質(zhì)測(cè)驗(yàn):氣質(zhì)是個(gè)體中那些與神經(jīng)過程的特性相聯(lián)系的行為

33、特征，是個(gè)體心理活動(dòng)和外顯動(dòng)作中所表現(xiàn)的某些關(guān)于強(qiáng)度、靈活性、穩(wěn)定性與敏捷性等方面的心理特征綜合。它表現(xiàn)在情緒和情感的發(fā)生速度、向外表現(xiàn)的強(qiáng)度以及動(dòng)作的速度與穩(wěn)定性方面。三、面試（一）面試的含義與特點(diǎn)所謂面試，就是一種經(jīng)過精心設(shè)計(jì)，在特定場(chǎng)景下以面對(duì)面的交談與觀察為主要手段，由表及里測(cè)評(píng)應(yīng)試者有關(guān)素質(zhì)的一種方式。面試是現(xiàn)代人員素質(zhì)測(cè)評(píng)中一種非常重要的方法。面試的特點(diǎn)有：1、對(duì)象的單一性 2、內(nèi)容的靈活性3、信息的復(fù)合性4、交流的直接互動(dòng)性5、判斷的直覺性（二）面試的基本類型1、結(jié)構(gòu)化面試2、非結(jié)構(gòu)化面試3、情景面試4、壓力面試5、序列（系列式）面試由不同的主試人順序?qū)ν槐辉囌哌M(jìn)行面

34、試。6、陪審團(tuán)式（小組）面試由面試小組同時(shí)對(duì)同一被試者進(jìn)行面試。（三）面試程序1、面試前的準(zhǔn)備2、布置面試現(xiàn)場(chǎng)（強(qiáng)調(diào)輕松的氣氛）3、進(jìn)行面試4、結(jié)束面試（友好的告別）5、評(píng)估面試結(jié)果（四）面試中常見的偏差1、閃電式判斷；2、暈輪效應(yīng)與魔角效應(yīng)；3、主考官不熟悉職位要求；4、求職者次序影響；5、求職者身體語(yǔ)言的影響；6、過多或太少的面談。（五）有效面試的要點(diǎn)1、確定面試計(jì)劃；2、營(yíng)造面試氣氛；3、開發(fā)面試提問；4、設(shè)計(jì)評(píng)分量表；5、 任命面試小組。四、人員素質(zhì)測(cè)評(píng)中需要研究的幾個(gè)問題1、面試考官的選拔、任命與培訓(xùn)問題2、筆試題目的科學(xué)性問題3、相術(shù)、筆跡及其他方法的使用問題4、素質(zhì)測(cè)評(píng)

35、與企業(yè)實(shí)際結(jié)合的問題人力資源規(guī)劃的內(nèi)容所謂人力，可分為三個(gè)層次： 高層：包括工商機(jī)構(gòu)的行政主管人員、工程師、專業(yè)技術(shù)人員； 中層：包括一般技術(shù)人員、監(jiān)工人員、助理人員等； 基層：包括領(lǐng)班、普通工人等。以上三種人員，高層人員的需求相對(duì)較少，但人員的培養(yǎng)最為困難。而中層及基層的人力需求較多。人力資源管理的責(zé)任是要設(shè)法培養(yǎng)或管理發(fā)展等方式，將中層人員培養(yǎng)為高級(jí)人員。因此，人力資源規(guī)劃常常與發(fā)展是相提并論的。人力資源規(guī)劃包括下列內(nèi)容：（一） 預(yù)測(cè)未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)  一個(gè)組織或企業(yè)經(jīng)常隨著外部環(huán)境的變化而變化，如全球市場(chǎng)的變化，跨國(guó)境應(yīng)的需要，生產(chǎn)技術(shù)的突

36、破，生產(chǎn)設(shè)備的更新，生產(chǎn)程序的變更，新產(chǎn)品的問世等。這些變化都將影響整個(gè)組織結(jié)構(gòu)，即組織結(jié)構(gòu)必須去適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的變化。而經(jīng)營(yíng)策略的變化又因環(huán)境變化而產(chǎn)生。而組織結(jié)構(gòu)的變化必然牽涉到人力資源的配置。因此，對(duì)未來(lái)組織結(jié)構(gòu)的預(yù)測(cè)評(píng)估應(yīng)列為第一步。（二） 制定人力供求平衡計(jì)劃 該計(jì)劃應(yīng)考慮以下三點(diǎn)： （1） 因業(yè)務(wù)發(fā)展、轉(zhuǎn)變或技術(shù)裝備更新所需增加的人員數(shù)量及其層次。 （2） 因員工變動(dòng)所需補(bǔ)充的人員數(shù)量及其層次，這種變化包括退休、辭職、傷殘、調(diào)職、解雇等。 （3） 因內(nèi)部成員升遷而發(fā)生的人力結(jié)構(gòu)變化。（三） 

37、制定人力資源征聘補(bǔ)充計(jì)劃 征聘原則包括： （1） 內(nèi)部提升或向外征聘以何者為先？ （2） 外聘選用何種方式？ （3） 外聘所選用的人力來(lái)源如何？有無(wú)困難？如何解決？ （4） 如果是內(nèi)部提升或調(diào)動(dòng)，其方向與層次如何？（四） 制定人員培訓(xùn)計(jì)劃 人員培訓(xùn)計(jì)劃的目的是為了培養(yǎng)人才，它包括兩方面：對(duì)內(nèi)遴選現(xiàn)有員工，加強(qiáng)對(duì)員工進(jìn)行產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)及工作技能培訓(xùn)；對(duì)外應(yīng)積極獵取社會(huì)上少量的且未來(lái)極需的人才，以避免企業(yè)中這種人才的缺乏。至于人員的培訓(xùn)內(nèi)容，可包括： （1） 第二專長(zhǎng)培訓(xùn)

38、：以利于企業(yè)彈性運(yùn)用人力。 （2） 提高素質(zhì)培訓(xùn)：以幫助員工樹立正確的觀念及提高辦事能力，使之能擔(dān)當(dāng)更重要的工作任務(wù)。 （3） 在職培訓(xùn)：適應(yīng)社會(huì)進(jìn)步要求，以增進(jìn)現(xiàn)有工作效率。 （4） 高層主管培訓(xùn)：進(jìn)行管理能力、管理技術(shù)、分析方法、邏輯觀念及決策判斷能力方面的培訓(xùn)。（五） 人力使用計(jì)劃 人力規(guī)劃不僅要滿足未來(lái)人力的需要，更應(yīng)該對(duì)現(xiàn)有人力做充分的運(yùn)用。人力運(yùn)用涵蓋的范圍很廣，而其關(guān)鍵在于“人”與“事”的圓滿配合，使事得其人，人盡其才。人力使用包括下面幾項(xiàng)： （1） 職位功能及職位重組； 

39、;（2） 工作指派及調(diào)整； （3） 升職及選調(diào)； （4） 職務(wù)豐富化； （5） 人力檢查及調(diào)節(jié)。 如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系？各崗位的核心工作通常占全部工作的20%左右，而這些工作則需要任職者投入80%左右的時(shí)間和精力才能做好。 在具體實(shí)施企業(yè)人力資源戰(zhàn)略之前，必須首先對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評(píng)估和重組、整合，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程是組織架構(gòu)直至崗位設(shè)置的基礎(chǔ)和依據(jù)，組織、崗位職能的發(fā)揮即是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實(shí)現(xiàn)。只有建立清晰、高效的業(yè)務(wù)流程，才能從根本上解決機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、信息反饋遲緩等頑疾。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都期望自己的企業(yè)靈活高

40、效，管理扁平化，但一切管理若是建立在一個(gè)環(huán)節(jié)重疊、冗雜的業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上的話，如何高效、扁平得了？在人力資源體系實(shí)施方面，包括個(gè)人能力素質(zhì)模型的設(shè)計(jì)、薪酬福利和激勵(lì)機(jī)制的建立，人員配置和培訓(xùn)等。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與能力素質(zhì)模型企業(yè)依據(jù)業(yè)務(wù)流程，設(shè)計(jì)出組織/崗位架構(gòu)，確定部門的職能職責(zé)和彼此的關(guān)聯(lián)性。然后，對(duì)各崗位從“質(zhì)量”和“數(shù)量”兩方面進(jìn)行分析，“質(zhì)量分析”，即建立能力素質(zhì)模型，它是基于企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略及組織架構(gòu)和部門職責(zé)，明確人員的能力素質(zhì)要求?！皵?shù)量分析”，即人員編制計(jì)劃設(shè)計(jì)，它是確定企業(yè)在一定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模下，各崗位需要的人員數(shù)量。能力素質(zhì)模型和人員編制計(jì)劃，在人員招聘與任用、培訓(xùn)與發(fā)展

41、、考核與評(píng)估及報(bào)酬與晉升等方面，提供了科學(xué)有效的依據(jù)。接著，是崗位評(píng)估，通過崗位評(píng)估，對(duì)不同崗位進(jìn)行“相對(duì)價(jià)值”界定，判斷其合理的崗位級(jí)別，明確組織中的核決權(quán)限、信息反饋流程等?？?jī)效考核與評(píng)估在績(jī)效管理體系中，首先是依據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，進(jìn)行目標(biāo)分解，劃分到各部門，形成部門目標(biāo)，然后基于部門的績(jī)效指標(biāo)和各崗位職能職責(zé)，確定個(gè)人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從而將個(gè)人績(jī)效同部門乃至組織績(jī)效掛鉤，使員工利益與企業(yè)捆綁在一起。需要特別指出的是：一，所謂考核，應(yīng)是對(duì)各崗位核心工作的考核，而非全部工作。因?yàn)閾?jù)分析，各崗位的核心工作通常占全部工作的20%左右，而這些工作則需要任職者投入80%左右的時(shí)間和精力才能做好，且

42、這些工作的完成質(zhì)量決定了該崗位的工作質(zhì)量；二，所謂績(jī)效考核，應(yīng)是對(duì)工作所最終達(dá)到的效果的考核，對(duì)于綜合管理部門，其考核指標(biāo)應(yīng)與直接管理部門或項(xiàng)目的業(yè)績(jī)掛鉤，即建立“激勵(lì)機(jī)制商務(wù)模型”，對(duì)于綜合管理部門，生硬照搬“標(biāo)準(zhǔn)量化”考核，最終難免使“績(jī)效考核”淪為“行為考核”。因此，在績(jī)效管理體系中，其重點(diǎn)和難點(diǎn)在于確定各崗位的“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”，此環(huán)節(jié)的質(zhì)量決定了整個(gè)體系的成敗。有效的績(jī)效考評(píng)體系，是企業(yè)“倡導(dǎo)什么，反對(duì)什么”最直接的表白，它像指揮棒一樣，指揮著員工的行為。它與薪酬福利激勵(lì)機(jī)制一道，鞭策、激勵(lì)組織中的每個(gè)成員，不斷努力，勇創(chuàng)新高。譬如ge，它在韋爾奇時(shí)代之所有取得了長(zhǎng)盛不衰的輝煌，與他們

43、“207010”的近乎殘酷的“活力曲線”績(jī)效管理機(jī)制，和“對(duì)人的高度注意在無(wú)數(shù)的環(huán)境下考驗(yàn)每個(gè)人”的人才理念不無(wú)關(guān)系！在“活力曲線”的應(yīng)用方面，本人的觀點(diǎn)是：競(jìng)爭(zhēng)、淘汰是必須的，但淘汰周期應(yīng)主要依據(jù)企業(yè)的人力資源的素質(zhì)水平而定。即當(dāng)企業(yè)的人力資源素質(zhì)水平低于市場(chǎng)平均水平時(shí)，淘汰周期較短，根據(jù)實(shí)際情況，可以月、季度、半年或一年為一個(gè)周期；當(dāng)企業(yè)的人力資源素質(zhì)水平高于市場(chǎng)平均水平時(shí)，淘汰周期應(yīng)適當(dāng)延長(zhǎng)，可以2年或更長(zhǎng)的時(shí)間為一個(gè)淘汰周期。因?yàn)椋?dāng)企業(yè)的人力資源水平低于市場(chǎng)水平時(shí)，尋找較目前員工更優(yōu)秀的任職者的空間相對(duì)較大，較容易實(shí)現(xiàn)“替換”；而當(dāng)企業(yè)的人力資源素質(zhì)水平已達(dá)到較高水平時(shí)，再?gòu)氖袌?chǎng)上找

44、到更優(yōu)秀的人才，其選擇空間則較小，“替換”難度明顯增大。薪酬福利與激勵(lì)機(jī)制薪酬福利與激勵(lì)機(jī)制的建立需要結(jié)合市場(chǎng)、崗位評(píng)估結(jié)果與員工能力等因素，并依據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果，從而使薪酬福利體系同績(jī)效管理及崗位評(píng)估聯(lián)系起來(lái)，使薪酬體系達(dá)到“外有競(jìng)爭(zhēng)力，內(nèi)有公平性”的良好狀態(tài)。薪酬福利體系的作用在于以“利”的形態(tài)，激勵(lì)、促使員工將個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)達(dá)成統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)雙贏。它與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和個(gè)人能力的發(fā)揮相輔相成，同時(shí)，為達(dá)到激勵(lì)效果，薪酬福利還必須與晉升機(jī)制相掛鉤。因此在進(jìn)行薪資設(shè)計(jì)時(shí)，其流程大致是：1 企業(yè)綜合評(píng)價(jià)市場(chǎng)行情和自身承受力，確定本企業(yè)的薪資定位；2 依據(jù)崗位評(píng)估結(jié)果，制定不

45、同職級(jí)的薪酬范圍和福利方案。3 設(shè)計(jì)薪酬增漲方案。此環(huán)節(jié)應(yīng)是薪酬體系設(shè)計(jì)中的重點(diǎn)和難點(diǎn)。假設(shè)某崗位的新任職者的薪資為“基線”100%。通常，新任職者在初期（加入企業(yè)的1-2年內(nèi)）技能進(jìn)步和為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值均有明顯提升，因此，為肯定員工成績(jī)并激勵(lì)其進(jìn)一步發(fā)展，在此階段薪酬福利待遇的增漲幅度也相應(yīng)較大，即在相對(duì)較短的期間內(nèi)，其薪酬便可增漲到125%-一五0%；當(dāng)員工的薪酬達(dá)到基線的175%左右時(shí)，通常其能力在現(xiàn)有職位上的發(fā)揮也達(dá)到了較高的水平，難有大的突破，因此，在此階段如果激勵(lì)手段還是采用在現(xiàn)有職位的基礎(chǔ)上，漲薪或提供更優(yōu)厚的福利待遇，其效果很可能事與愿違，助長(zhǎng)員工的惰性和倦怠心理。此

46、時(shí)的上策應(yīng)是鼓勵(lì)員工晉升更高的職位，以獲得更廣闊的發(fā)展空間和更好的薪酬福利待遇。人員配置與培訓(xùn)人員配置方面的兩大任務(wù)是預(yù)測(cè)與計(jì)劃人員需求及招聘、選擇和雇用。實(shí)現(xiàn)人員的有效預(yù)測(cè)與計(jì)劃，一是依據(jù)科學(xué)、有效的部門及崗位設(shè)計(jì)與分析；二是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。培訓(xùn)日益成為各企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要工作，關(guān)于培訓(xùn)的理念也逐步發(fā)生了很大的變化，目前，企業(yè)對(duì)培訓(xùn)的觀點(diǎn)已基本從以基層技術(shù)為主的層面，上升到為全面貫徹企業(yè)理念與共識(shí)。薪酬、任用、考評(píng)、培訓(xùn)是人力資源管理工作的主要內(nèi)容，針對(duì)企業(yè)和員工的不同狀態(tài)進(jìn)行靈活應(yīng)用，才能發(fā)揮其人力資源的管理效力。 公司的人力資源規(guī)劃一、公司人力規(guī)劃的概念 公司的人力

47、規(guī)劃是公司對(duì)“未來(lái)人員”的需求和供給之間可能差異的分析，或是公司對(duì)人力需求與供給做出的估計(jì)。 公司人力規(guī)劃分中長(zhǎng)期規(guī)劃和年度計(jì)劃。一般來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期規(guī)劃是10年以上，中期規(guī)劃是110年，年度計(jì)劃即當(dāng)年計(jì)劃。年度計(jì)劃是執(zhí)行計(jì)劃，是中長(zhǎng)期規(guī)劃的貫徹和落實(shí)，中長(zhǎng)期規(guī)劃對(duì)企業(yè)人力規(guī)劃具有方向指導(dǎo)作用。二、公司人力規(guī)劃的內(nèi)容公司人力規(guī)劃一般包括崗位職務(wù)規(guī)劃、人員補(bǔ)充規(guī)劃、教育培訓(xùn)規(guī)劃、人力分配規(guī)劃等等。崗位職務(wù)規(guī)劃主要解決公司定員定編問題。公司要依據(jù)公司的近遠(yuǎn)期目標(biāo)、勞動(dòng)生產(chǎn)率、技術(shù)設(shè)備工藝要求等狀況確立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行定員定編。人員補(bǔ)充規(guī)劃就是在中長(zhǎng)期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上

48、和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充。人員補(bǔ)充規(guī)劃要具體指出各級(jí)各類人員所需要的資歷、培訓(xùn)、年齡等要求。教育培訓(xùn)規(guī)劃是依據(jù)公司發(fā)展的需要，通過各種教育培訓(xùn)途徑，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來(lái)所需要的各級(jí)各類合格人員。人力分配規(guī)劃是依據(jù)公旬各級(jí)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來(lái)配置所需的人員，包括工人工種分配、干部職務(wù)調(diào)配及工作調(diào)動(dòng)等內(nèi)容。三、公司職工的分類依據(jù)公司編制人力規(guī)劃的要求，可以把公司職工劃分為以下六類。（1）管理人員。（2）工程技術(shù)人員。（3）工人，包括基本生產(chǎn)工人和輔助工人。（4）學(xué)徒工。（5）服務(wù)人員。（6）其他人員。管理人員的需要量，可按與生產(chǎn)工人的比例和組織機(jī)構(gòu)的定員來(lái)確定。工程技術(shù)人員需要量，一般按與

49、生產(chǎn)工人的比例和技術(shù)人員的層次結(jié)構(gòu)來(lái)確定。基本工人的需要量，可根據(jù)產(chǎn)值或?qū)嵨锏膭趧?dòng)生產(chǎn)率確定，也可按設(shè)備定員確定，或者將兩進(jìn)結(jié)合起來(lái)按企業(yè)規(guī)模與定員確定。輔助工人的需要量，可根據(jù)與基本生產(chǎn)工人的比例或看管定額或工作區(qū)的分配來(lái)確定。學(xué)徒工的數(shù)量，主要根據(jù)公司生產(chǎn)發(fā)展情況、公司培訓(xùn)能力、培訓(xùn)時(shí)間長(zhǎng)短來(lái)確定。其他非生產(chǎn)人員需要量，一般根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置或生產(chǎn)工作的比例來(lái)確定。四、公司職工的需求預(yù)測(cè)公司職工的需求預(yù)測(cè)是根據(jù)公司發(fā)展的要求，對(duì)將來(lái)某個(gè)時(shí)期內(nèi)公司所需職工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)，進(jìn)而確定人員補(bǔ)充的計(jì)劃方案實(shí)施教育培訓(xùn)方案。職工需求預(yù)測(cè)是公司編制人力規(guī)劃的核心和前提條件。預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)是公司發(fā)展

50、規(guī)劃和公司年度預(yù)算。對(duì)職工需求預(yù)測(cè)要持動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)，考慮到預(yù)測(cè)期內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高、工作方法的改進(jìn)及機(jī)械化、自動(dòng)化水平的提高等變化因素。職工需求預(yù)測(cè)的基本方法有以下三種： 1、經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法-經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法就是利用現(xiàn)有的情報(bào)和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本公司的特點(diǎn)，對(duì)公司職工需求加以預(yù)測(cè)。經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式?！白韵露稀笔怯芍本€部門的經(jīng)理向自己的上級(jí)主管提出用人要求和建議，得上級(jí)主管的向意；“自上而下”的預(yù)測(cè)方式就是由公司經(jīng)理先擬定出公司總體的用人目標(biāo)和建議，然后由各級(jí)部門自行確定用人計(jì)劃。最好是將“自下而上”與“自上而下”兩種方式結(jié)合起來(lái)運(yùn)用，先由公司提

51、出職工需求的指導(dǎo)性建議，再由各部門按公司指導(dǎo)性建議的要求，會(huì)同人事部門、工藝技術(shù)部門、職丁培訓(xùn)部門確定具體用人需求；同時(shí)，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，最后將形成的職工需求預(yù)測(cè)交由公司經(jīng)理審批。2-統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)法統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)法是運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)形式，依據(jù)公司目前和預(yù)測(cè)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及若干相關(guān)因素，作數(shù)學(xué)計(jì)算，得出職工需求量。這類方法中采用最普遍的是比例趨勢(shì)法，回歸分析和經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型比較復(fù)雜，用得也不多。（1）比例趨勢(shì)分析法。這種方法通過研究歷史統(tǒng)計(jì)資料中的各種比例關(guān)系，如管理人員間工人之間的比例關(guān)系，考慮未來(lái)情況的變動(dòng)，估計(jì)預(yù)測(cè)期內(nèi)的比例關(guān)系，從而預(yù)測(cè)未來(lái)各類職工的需要量。這種方法簡(jiǎn)單易行，關(guān)鍵就在于

52、歷史資料的準(zhǔn)確性和對(duì)未來(lái)情況變動(dòng)的估計(jì)。（2）經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法。這種方法是先將公司的職工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來(lái)，依此模型及主要因素變量，來(lái)預(yù)測(cè)公司的職工需求。這種方法比較復(fù)雜，一般只在管理基礎(chǔ)比較好的大公司里才采用。3-工作研究預(yù)測(cè)法。這種方法就是通過工作研究（包括動(dòng)作研究和時(shí)間研究），來(lái)計(jì)算完成某項(xiàng)工作或某件產(chǎn)品的工時(shí)定額和勞動(dòng)定額，并考慮到預(yù)測(cè)期內(nèi)的變動(dòng)因素，確定公司的職工需求。五、公司職工的供給預(yù)測(cè)公司職工的供給預(yù)測(cè)就是為滿足公司對(duì)職工的需求，而對(duì)將來(lái)某個(gè)時(shí)期內(nèi)，公司從其內(nèi)部和外部所能得到的職工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)。 職工供給預(yù)測(cè)一般包括以

53、卜幾方面內(nèi)容：（1）分析公司目前的職工狀況，如公司職工的部門分布、技術(shù)知識(shí)水平、工種、年齡構(gòu)成等，了解公司職工的現(xiàn)狀。（2）分析目前公司職工流動(dòng)的情況及其原因，預(yù)測(cè)將來(lái)職工流動(dòng)的態(tài)勢(shì)，以便采取相應(yīng)的措施避免不必要的流動(dòng)，或及時(shí)給予替補(bǔ)。（3）掌握公司職工提拔和內(nèi)部調(diào)動(dòng)的情況，保證工作和職務(wù)的連續(xù)性。（4）分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動(dòng)對(duì)職工供給的影響。（5）掌握公司職工的供給來(lái)源和渠道。職工可以來(lái)源于公司內(nèi)部（如富余職工的安排，職工潛力的發(fā)揮等），也可來(lái)自于公司外部。對(duì)公司職工供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，還必須把握影響職工供給的主要因素，從而了解公司職工供給的基本狀況。影響職工供

54、給的因素可以分為兩大類：1、地區(qū)性因素，其中具體包括：（1）公司所在地和附近地區(qū)的人口密度；（2）其他公司對(duì)勞動(dòng)力的需求狀況；（3）公司當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)水平、就業(yè)觀念；（4）公司當(dāng)?shù)氐目萍嘉幕逃?；?）公司所在地對(duì)人們的吸引力；（6）公司本身對(duì)人們的吸引力；（7）公司當(dāng)?shù)嘏R時(shí)工人的供給狀況；（8）公司當(dāng)?shù)氐淖》俊⒔煌?、生活條件。2、全國(guó)件因素，其中具體包括：（1）全國(guó)勞動(dòng)人口的增長(zhǎng)趨勢(shì)；（2）全國(guó)對(duì)各類人員的需求程度；（3）各類學(xué)校的畢業(yè)生規(guī)模與結(jié)構(gòu)；（4）教育制度變革而產(chǎn)生的影響，如延長(zhǎng)學(xué)制、改革教學(xué)內(nèi)容等對(duì)職工供給的影響；（5）國(guó)家就業(yè)法規(guī)、政策的影響。  六、公司職工

55、的供求平衡 公司職工的供求平衡是編制公司人力規(guī)劃的一項(xiàng)重要內(nèi)容。公司職工的供求平衡不僅有職工需求與供給總量上的平衡，更重要的是要有職工素質(zhì)、類別等供求結(jié)構(gòu)上的平衡。 為做到公司職工供求平衡，公司必須做好綜合平衡分析，通常以公司職工供求平衡表的形式反映。 此外，為做到職工供求平衡，公司必須針對(duì)職工潛力進(jìn)行分析，從數(shù)量上消除人浮于事的人力浪費(fèi)現(xiàn)象，從質(zhì)量上提高職工的素質(zhì)，充分發(fā)揮現(xiàn)有職工的潛力。如何避免員工跳槽？人是資本，知識(shí)是財(cái)富；人是知識(shí)的載體，知識(shí)是人的內(nèi)涵；知識(shí)是企業(yè)無(wú)形的財(cái)富，人是企業(yè)無(wú)法估量的資本。通用汽車公司前大名鼎鼎的總經(jīng)理艾爾弗雷德·斯隆曾說(shuō)過：“把我的資產(chǎn)拿去吧但請(qǐng)把我的公司的人留給我，五年后，我將使你拿去的一切失之復(fù)得?！庇纱丝梢娙说闹匾院筒豢商娲裕瑫r(shí)也表明，對(duì)人員“調(diào)動(dòng)”引發(fā)的企業(yè)危機(jī)的管理，其實(shí)就是對(duì)人的管理。（一）要重視給員工的待遇 1、公平 （1）按勞分配 有許多人員都是因?yàn)槠髽I(yè)所付出的薪金不合理“調(diào)動(dòng)”的，“同工不同酬，不同工同酬”。按勞分配作為社會(huì)主義制度的分配原則，體現(xiàn)的是一種公平、公正的分配方法，用在企業(yè)再合適不過。 在漢高公司，員工的工資都是依據(jù)他的工作表現(xiàn)而定，論功行賞。漢高