人力資源管理概論彭劍鋒

1、第一章企業(yè)核心能力與人力資源管理第一節(jié)企業(yè)的核心能力要素與人力資源管理一企業(yè)的核心能力。1. 企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、競爭優(yōu)勢與核心能力。企業(yè)競爭優(yōu)勢獲取的兩種途徑：內(nèi)部與外部，內(nèi)生戰(zhàn)略學(xué)派（通過人力資源管理）與外生戰(zhàn)略學(xué)派。2. 什么是企業(yè)的核心能力（corecompetenee,國內(nèi)又譯為核心競爭力）。美國著名的戰(zhàn)略管理專家GaryHamel和，首次提出企業(yè)的“核心能力”這一概念。核心能力四個(gè)特征：第一，價(jià)值性（VALUABLE）。=值=收益/成本。收益與成本之比必須大于1,否則企業(yè)得不償失。VALUABEB例四個(gè)特征之首。第二，獨(dú)特性（UNIQUE）。第三，難模仿性（INIMITABLE）.第

2、四，組織化（ORGANIZED）.核心能力是多種能力相互整合而形成的組織化的系統(tǒng)能力。任何一項(xiàng)要素都要融入到企業(yè)的組織中，通過與其他要素的系統(tǒng)整合來發(fā)揮作用。3. 企業(yè)核心能力的來源-智力資本。智力資本為組織資本和人力資本。二人力資源以及人力資源管理。1. 人力資源及其特征。2. 人力資源管理及其主要職能。本書對(duì)人力資源管理概念的定義：人力資源管理是依據(jù)組織和個(gè)人發(fā)展的需要，對(duì)組織中的人力這一特殊資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用與科學(xué)管理的機(jī)制、制度、流程、技術(shù)和方法的總和。3. 人力資源是形成企業(yè)核心能力的重要源泉。第二節(jié)通過人力資源管理形成企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢。一“戰(zhàn)略核心能力-核心人力資本

3、”模型1.SNELL模型的主題2.模型的基本思路和主要內(nèi)容。人力資本的分層分類管理與核心人力資本。企業(yè)內(nèi)部的人力資源可分為核心人才、獨(dú)特人才、通用型人才和輔助型人才四類，并針對(duì)不同類型的人力資源采用不同的雇傭模式、工作方式和管理方式。只有核心人才是企業(yè)知識(shí)管理的重心，是形成企業(yè)核心能力的關(guān)鍵要素。二人力資源管理實(shí)踐獲取競爭優(yōu)勢的模型。戰(zhàn)略管理專家邁克。波特在競爭優(yōu)勢一書中提出企業(yè)的競爭優(yōu)勢可分為三種，即成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異與集中化?，F(xiàn)今主要關(guān)注成本優(yōu)勢和產(chǎn)品差異。三國內(nèi)人力資源管理的主要模型與觀點(diǎn)。1.基于任職資格提生的戰(zhàn)略人力資源管理模型（彭劍峰等人）。該模型的核心在于形成“戰(zhàn)略-組織-人力資

4、源”傳導(dǎo)機(jī)制，并通過企業(yè)的任職資格提生、組織變革來有效支撐企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，全企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力獲得全面提生。（ 1） 企業(yè)的KPI體系。企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí)到經(jīng)營管理系統(tǒng)，必須轉(zhuǎn)化為企業(yè)的KPI指標(biāo)體系，即美國戰(zhàn)略管理專家卡普蘭和諾頓所提同的平衡記分卡中所包括的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)為：利潤、收入、成本等方面。非財(cái)務(wù)指標(biāo)指企業(yè)在客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長方面要達(dá)成的目標(biāo)，如市場占有綠、管理體系變革、員工培訓(xùn)效果等。（ 2） 企業(yè)的KPI體系企業(yè)的組織模式。一企業(yè)的組織模式主要包括：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)運(yùn)作流程、業(yè)務(wù)運(yùn)作模式。（ 3） 企業(yè)的組織模式-企業(yè)的任職資格系統(tǒng)。任職資格系統(tǒng)：

5、員工行為能力和素質(zhì)要求。行為能力：知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)要求。素質(zhì)要求：動(dòng)機(jī)、個(gè)性和興趣等個(gè)人特征要求。（ 4） 通過任職資格的提生獲得企業(yè)的核心能力的提高。2.基于GREP改進(jìn)的戰(zhàn)略人力資源管理模型（文躍然）。四，人力資源管理支持企業(yè)的核心能力或競爭優(yōu)勢的實(shí)際證據(jù)。第三節(jié)提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理的角色與職責(zé)承擔(dān)一人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的角色定位。戰(zhàn)略伙伴，專家（顧問）、員工服務(wù)者、變革的推動(dòng)者。二人力資源管理的職責(zé)分擔(dān)人力資源管理不僅是人力部門一個(gè)人的事。在企業(yè)中，人力管理的主要責(zé)任主體包括：公司高層管理者、直線管理人員、人力資源部和公司的每一位員工。三人力資源管理和人力資源部門的職責(zé)。重點(diǎn)研

6、究四個(gè)主要職能：四，人力資源管理者的素質(zhì)模型。第四節(jié)人力資源管理的歷史、現(xiàn)狀與末來。企業(yè)與員工關(guān)系的新模式-以勞動(dòng)契約和心理有契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。第二章戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的四大機(jī)制：牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制、競爭淘汰機(jī)制。第一節(jié)，戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和依據(jù)企業(yè)人力資源管理的哲學(xué)基礎(chǔ)與理論依據(jù)：一，基于對(duì)企業(yè)的使命追求和企業(yè)的組織與工作系統(tǒng)的深入認(rèn)識(shí)，它決定了企業(yè)需要什么樣的人來完成什么樣的工作。二，基于對(duì)人性的尊重以及對(duì)人的價(jià)值、人的內(nèi)在需求和人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征的深刻把握，它決定了企業(yè)應(yīng)該如何來激發(fā)人的內(nèi)在潛能，從而使其能夠支撐企業(yè)

7、的使命、愿景與目標(biāo)。一。企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略企業(yè)的成長與發(fā)展必須依賴于兩方面的依據(jù)：一，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)，即企業(yè)的使命與愿景。二,企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的客觀依據(jù)，即企業(yè)的市場與客戶。二，。組織系統(tǒng)研究。組織設(shè)計(jì)的原理主要包括：組織模式的選擇、部門設(shè)置和流程梳理。組織模式：直線職能制、事業(yè)部制、集團(tuán)公司制（不常見，與事業(yè)部制類似）、項(xiàng)目制、矩陣制等。三，。職位系統(tǒng)研究。職位的投入產(chǎn)出模型：投入-過程-產(chǎn)出人力資源管理系統(tǒng)對(duì)于職位的關(guān)注主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是關(guān)注職位所包含的內(nèi)在信息，包括組織中的職位結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)、任職資格要求以及職位之間的關(guān)聯(lián)等。二是職位的相對(duì)價(jià)值以及由此所決定的職位價(jià)值序列。

8、獲取這兩個(gè)方面的途徑：職位分析和職位評(píng)價(jià)。職位分析：收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素。（以組織中的職位以及任職者為研究對(duì)象）職位評(píng)價(jià)：為組織制定職位結(jié)構(gòu)而系統(tǒng)地確定每個(gè)職位相對(duì)價(jià)值的過程。四，。人性的基本假設(shè)。1. X理論與Y理論。（美國管理學(xué)家道格拉斯。麥克各雷格）一個(gè)管理者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在一系統(tǒng)特定假設(shè)的基礎(chǔ)這上的。管理者青向于根據(jù)這些假設(shè)來塑造自己對(duì)下屬的行為。X理論是悲觀的、靜態(tài)的、僵化的?？刂浦饕獊碜杂谕獠?，由上級(jí)來強(qiáng)制下級(jí)工作。Y理論是樂觀的、動(dòng)態(tài)的和靈活的。強(qiáng)調(diào)自我指導(dǎo)并把個(gè)人需要與組織要求結(jié)合起來。2. 超

9、Y理念。3. 人性的正態(tài)分布模型。（何凡興，超XY理論）五，。人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征。（素質(zhì)模型）1973年買克利蘭在美國心理學(xué)家雜志上發(fā)表了測量素質(zhì)而非智力，為素質(zhì)理論的誕生奠定了基礎(chǔ)。1970年使用BEIS行為事件訪談法測量外交官。六人力資本價(jià)值理論。第二節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的組成要素在完成了對(duì)組織和工作系統(tǒng)的研究，和對(duì)人的內(nèi)在特征與規(guī)律的深刻把握之后，就形成了整個(gè)人力資源管理體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，其直接的成果表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)、職位說明書、素質(zhì)模型與人力資源哲學(xué)。在這些基礎(chǔ)上，企業(yè)就可以展開對(duì)人力資源管理系統(tǒng)的職能模塊的設(shè)計(jì)。五大職能模塊：基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、人員招聘體系與人力資源配置

10、、基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)體系、以職位和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系和以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心的績效管理體系。人力資源管理的四大功能：選人、用人、留人和育人。一基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃。1 ，。人力資源的供求分析。（數(shù)量與質(zhì)量）企業(yè)現(xiàn)有人力盤點(diǎn)，確定現(xiàn)有人力與未來人力需求之間的差距，從而為制度具體規(guī)劃和設(shè)計(jì)人力資源管理的其他職能模塊奠定基礎(chǔ)。2 ，。確定企業(yè)人力資源規(guī)劃的目標(biāo)。目標(biāo)：一，企業(yè)人力資源總量目標(biāo)。二，人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)。三，人力資源素質(zhì)提生目標(biāo)。3 ，確定實(shí)現(xiàn)人力資源規(guī)劃目標(biāo)的具體措施。措施：人力資源管理體制調(diào)整計(jì)劃、人員調(diào)配計(jì)劃、人員補(bǔ)充計(jì)劃、素質(zhì)提生計(jì)劃（素質(zhì)模型的應(yīng)用）和人員解聘退休計(jì)

11、劃。二，。人力資源的獲取與人力資源配置。三，?；趹?zhàn)略和職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)體系。兩大核心、三個(gè)層面、四大環(huán)節(jié)。兩大核心：基于戰(zhàn)略和職業(yè)生涯規(guī)劃：既要考慮企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)對(duì)人力資源的要求又要考慮員工的職業(yè)生涯發(fā)展需求。三個(gè)層面：制度層、資源層和運(yùn)營層。四大環(huán)節(jié)：組織一次完整的培訓(xùn)開發(fā)活動(dòng)所必須經(jīng)過的一系列程序步驟：培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計(jì)劃制定（課程與教材設(shè)計(jì)）、培訓(xùn)活動(dòng)組織實(shí)施、培訓(xùn)效果評(píng)估。四，以職位和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系。主要考慮：1 .薪酬的支付形式?？傮w薪酬=基礎(chǔ)工資+津貼+績效工資+額外福利（1,國家要求。2,獨(dú)特福利）2 .薪酬支付的依據(jù)。四種：1,以職位為基礎(chǔ)（職位價(jià)值評(píng)價(jià)），

12、2,員工能力。3,通過績效評(píng)估。4,借助外部勞動(dòng)力市場對(duì)員工價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，以市場為基礎(chǔ)。后兩者是對(duì)前兩者的補(bǔ)充。3,薪酬設(shè)計(jì)的模型。薪酬設(shè)計(jì)的基本原則（米兒科維奇）：內(nèi)部一致性、外部競爭性、激勵(lì)性（報(bào)酬與業(yè)績掛鉤）與管理的可行性（計(jì)劃、預(yù)算、溝通、評(píng)估）。4,薪酬設(shè)計(jì)的操作技術(shù)。五，。以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）為核心的管理體系。1,KPI指標(biāo)考核體系的概念。2,以KPI指標(biāo)為核心的績效管理系統(tǒng)。1） 績效計(jì)劃制訂。2） 績效輔導(dǎo)階段。3） 績效考核階段。4） 績效反饋與面談。5） 績效結(jié)果的應(yīng)用。第三節(jié)，。人力資源管理的機(jī)制。四大機(jī)制。一，牽引機(jī)制。通過以下模塊來實(shí)現(xiàn)：1 .職位說明書。2 .K

13、PI指標(biāo)體系。3 .企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系。4 .培訓(xùn)開發(fā)體系。二，。激勵(lì)機(jī)制。1 .薪酬體系。2 .職業(yè)生涯管理與生遷異動(dòng)制度。（職務(wù)等級(jí)和職能等級(jí)）3 .分權(quán)與授權(quán)機(jī)制。三，。約束機(jī)制。1,以KPI指標(biāo)體系為核心的績效管理體系。2,以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系。四，。競爭淘汰機(jī)制。1.競聘上崗制度。3.末位淘汰制度。（開除、調(diào)崗、降職）五，四大機(jī)制的重心在于企業(yè)人力資源價(jià)值鏈（創(chuàng)造、評(píng)價(jià)、分配）管理的整合。第五節(jié)人力資源管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)運(yùn)行通過人力資源管理系統(tǒng)的兩大基礎(chǔ)（職位分析與評(píng)價(jià)、素質(zhì)模型）及五大模型來實(shí)現(xiàn)人力資源管理選人、用人、留人、育人的職能。一，。職位分析（形成職位說

14、明書）與職位評(píng)價(jià)。（1）職位說明書中的職位描述為素質(zhì)模型的構(gòu)建提供了關(guān)于工作內(nèi)容和工作特性方面的信息，為人員招聘錄用提供了用人要求和標(biāo)準(zhǔn)，為職位評(píng)價(jià)提供了關(guān)于職責(zé)大小、貢獻(xiàn)大小、工作難度等信息。（2）任職資格（3）通過職位評(píng)價(jià)形成職位等級(jí)，為薪酬體系的設(shè)計(jì)提供依據(jù)。二。，素質(zhì)模型。(1)素質(zhì)模型為人員招聘錄用提供了用人的素質(zhì)要求；為人力資源配置提供了人員配置標(biāo)準(zhǔn)與依據(jù)。(2)為績效管理系統(tǒng)提供了能力測評(píng)內(nèi)容和測評(píng)的工具和方法。(3)在以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系中，可以像職位評(píng)價(jià)一樣，為薪酬體系設(shè)計(jì)提供標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)。三，o人力資源規(guī)劃。四，培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)。五，績效管理系統(tǒng)。六，薪酬管理體系。第三章人力資源

15、管理的基礎(chǔ)職位分析與職位評(píng)價(jià)第一節(jié)職位分析及其運(yùn)用一，。職位分析的發(fā)展脈絡(luò)及范疇界定。1,0職位分析的歷史沿革。1) 職位分析的起源：以泰羅的“時(shí)間動(dòng)作研究”為代表。2) 職位分析的發(fā)展：公平管理3) 職位分析的興盛：反歧視運(yùn)動(dòng)。4) 職位分析的成熟：管理的規(guī)范化與職業(yè)化5) 現(xiàn)代職位分析的主流：定量化與個(gè)性化。2,o職位分析的范疇界定。主要成果：職位說明書及職位分析報(bào)告。二，o職位分析的戰(zhàn)略意義及作用。1,0職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用。2職位分析在人力資源管理中的基本用途。職位分析在人力資源管理中的主要用途三，。構(gòu)建目標(biāo)導(dǎo)向的職位分析系統(tǒng)模型。1,o職位分析的原則。2職位分析的系統(tǒng)模型

16、。3,職位分析需要收集的信息類型。工作的外部環(huán)境信息、與工作相關(guān)的信息和與任職者相關(guān)的信息。4, o職位分析的信息來源。四個(gè)方面：企業(yè)所在行業(yè)與產(chǎn)業(yè)的職位標(biāo)桿或職位標(biāo)準(zhǔn)(產(chǎn)業(yè)/行業(yè)標(biāo)桿：美國職業(yè)名稱大詞典、職業(yè)信息網(wǎng)、職業(yè)數(shù)據(jù))、企業(yè)內(nèi)在的組織層面的信息與期望(組織內(nèi)部文獻(xiàn))、組織內(nèi)部與職位相關(guān)的各類人員、外部的組織或客戶。5, o職位分析的成果形式。(1),職位說明書：1,職位描述，2,職位的任職資格要求(2)職位分析報(bào)告。6, o構(gòu)建目標(biāo)導(dǎo)向的職位分析系統(tǒng)。一個(gè)職位分析項(xiàng)目可以勝任2-3個(gè)具體目標(biāo)，建立職位分析導(dǎo)向的意義并不在于建立單一目標(biāo)，而是要改變沒有具體目標(biāo)，大包大攬的狀況。四，。職

17、位分析方法。1,0通用職位分析方法。(1)訪談法。(結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化)是目前國內(nèi)企業(yè)中運(yùn)用最廣泛、最成熟、最有效的方法。是指兩個(gè)或更多的人交流某項(xiàng)或某系列工作的信息的會(huì)談。(對(duì)中高層管理職位進(jìn)行深度分析的最好方法)需要把握以下關(guān)鍵點(diǎn)：訪談?wù)吲嘤?xùn)：在開始前就對(duì)訪談?wù)哌M(jìn)行系統(tǒng)的職位分析理論與技術(shù)培訓(xùn)。事前溝通：應(yīng)在開始前一星期左右事先通知訪談對(duì)象，以訪談指引等書面形式告知其訪談內(nèi)容。技術(shù)配合：在訪談之前，訪談?wù)邞?yīng)事先對(duì)訪談職位進(jìn)行文獻(xiàn)研究，并通過開放式職位分析問卷初步收集、整理與匯總職位信息，形成對(duì)職位的初步印象，找到訪談重點(diǎn)。溝通技巧：把握訪談節(jié)奏，防止出現(xiàn)“一邊倒”的現(xiàn)象。信息確認(rèn)：訪談過程中

18、，訪談?wù)邞?yīng)就獲取的信息及時(shí)向被訪談?wù)叻答伈⒋_認(rèn)，在訪談結(jié)束前，應(yīng)向被訪談?wù)邚?fù)述所獲信息要點(diǎn)，以得到其最終的認(rèn)可。(2)非定量問卷調(diào)查法。廣泛運(yùn)用的方法之一。以書面的形式，通過任職者或其他職位相關(guān)人員單方信息傳遞來實(shí)現(xiàn)。幾乎所有的結(jié)構(gòu)化職位分析方法在信息收集階段均采用問卷調(diào)查形式。職位分析問卷：定量結(jié)構(gòu)化問卷和非結(jié)構(gòu)化問卷。（ 3）,SMES會(huì)議法（SUBJECTMATTEREXPERTS題專家會(huì)議法）（ 4），。文獻(xiàn)分析法。一般用于收集工作的原始信息，編制任務(wù)清單初稿。（ 5），。工作日志法。（通過任職者在規(guī)定時(shí)限內(nèi)，記錄工作活動(dòng)與工作任務(wù)）同文獻(xiàn)分析法一樣，工作日志法主要用途是作為原始工作信

19、息搜集方法，為其他職位分析訪求提供信息支持，特別是在缺乏工作文獻(xiàn)時(shí)，日志法的優(yōu)勢就表現(xiàn)得更加明顯。使用工作日志法需要注意以下操作要點(diǎn)：單向信息：因?yàn)槭侨温氄咦约河涗浀?，所以是一種單向獲取，所以要在實(shí)際操作過程中，加強(qiáng)與填寫者的溝通交流，如事前培訓(xùn)、過程指導(dǎo)、中期輔導(dǎo)等。結(jié)構(gòu)化：在工作日志填寫表格設(shè)計(jì)階段，應(yīng)按照后期分析整理的要求（此方法后期整理工作量極大），設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)經(jīng)程度較高的填寫表格，以控制任職者填寫過程中可能出現(xiàn)的偏差和不規(guī)范，以減少后期分析的難度。適用條件：理論界：由任職者自己填寫的表格是否可信？對(duì)于核心關(guān)鍵職位，職責(zé)重大或穩(wěn)定性差的不宜作為主導(dǎo)方法。過程控制：在表格填寫過程中，應(yīng)積極參

20、與填寫過程。（ 6），。觀察法。由職位分析師在工作現(xiàn)場通過實(shí)地觀察、交流、操作等方式收集工作信息。主要有：直接觀察法、自我觀察法（工作日志）以及工作參與法三種形式。適用于相對(duì)穩(wěn)定的重復(fù)性操作崗位，不適用于職能和業(yè)務(wù)管理崗位。2，。以人為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性職位分析方法。體現(xiàn)高度結(jié)構(gòu)化的特征，通過量化的方式刻畫職位性征的方法。從任職者行為的角度描述職位，側(cè)重于任職者在履行工作職責(zé)時(shí)所需的知識(shí)、技術(shù)、能力以及其他行為特征。（1）,PAQ職位分析問卷法。POSITIONANALYSISQUESTIONAIRES于計(jì)算機(jī)，以為人基礎(chǔ)。已成為使用較為廣泛的有相當(dāng)信度的方法。PAQ為我們提供了三種運(yùn)用較多的職位分

21、析報(bào)告形式：工作維度得分統(tǒng)計(jì)報(bào)告。能力測試估計(jì)數(shù)據(jù)。工作評(píng)價(jià)點(diǎn)值。（職位分析最重要的用途：職位評(píng)價(jià)）（2），。管理職位分析問卷法（MPDQ,MANAGEMENTPOSITIONDESCRIPTIONQUESTIONAIRE）（15個(gè)部分，274項(xiàng)工作行為組成）以管理型職位為分析對(duì)象。3 ，。以工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性職位分析方法。從職位角度出發(fā)，側(cè)重描述完成其組成元素工作任務(wù)-所需的活動(dòng)、績效標(biāo)準(zhǔn)以及相關(guān)任職條件（KSAOS）等。關(guān)注點(diǎn)是準(zhǔn)確詳盡的描述履行工作任務(wù)的前期投入、中期過程和后期產(chǎn)出。常見的方法有：功能性職位分析法、關(guān)鍵事件法、工作任務(wù)清單分析法、管理及專業(yè)職位功能清單法。4 ，傳統(tǒng)工業(yè)企

22、業(yè)職位分析方法。在科學(xué)管理之父-泰羅和吉兒布雷斯夫婦針對(duì)操作性職位所做的時(shí)間動(dòng)作研究的基礎(chǔ)上。適用于對(duì)重復(fù)性的、規(guī)律性的操作性職位進(jìn)行活動(dòng)分析。時(shí)間研究法、動(dòng)作研究法、工作樣本五，。職位描述與任職資格。職位分析的成果-職位說明書（包括職位描述、任職資格）1，。職位描述。（包括工作目的、職責(zé)、任務(wù)、權(quán)限、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、職位關(guān)系、工作環(huán)境條件、工作負(fù)荷等）包括核心內(nèi)容（與其他職位區(qū)分的關(guān)鍵）與選擇性內(nèi)容。（1）工作標(biāo)識(shí)。（ 3）工作范圍。并非所有職位描述中的必備內(nèi)容，往往用于管理職位、以職位評(píng)價(jià)為目標(biāo) 式。（ 4），。工作職責(zé)。主要指該職位通過一系列什么樣的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，并取得什么樣 與概要的細(xì)

23、化。（ 5），。工作權(quán)限（管理人員）并非來自于工作本身的分析，而是來自于組織內(nèi)部分權(quán)手（2）工作概要。（工作目的）的職位描述。主要用清單的方的工作成果。是對(duì)工作標(biāo)識(shí)冊。包括：人事權(quán)限、財(cái)務(wù)權(quán)限和的業(yè)務(wù)權(quán)限。（6）,。業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。（又名業(yè)績變量）。（7）,。工作聯(lián)系。（聯(lián)系的對(duì)象和內(nèi)容）（8）.工作壓力因素與工作環(huán)境。高科技企業(yè)往往不會(huì)包括這項(xiàng)內(nèi)容。2,。任職資格。（顯性任職資格和隱性任職資格能力，素質(zhì)要求）隱性任職資格（工作能力要求）確定職位的能力要求的基礎(chǔ)，來自于企業(yè)的整體能力模型和分層分類的能力體系的建立。即需要根據(jù)企業(yè)的整體競爭戰(zhàn)略和文化，提出企業(yè)員工需要具備什么樣的能力，從而形成企業(yè)的分

24、層分類的能力要素庫，這一要素庫將成后面對(duì)各職位簇和具體職位能力要素選取的基礎(chǔ)。六，。職位分析的組織與實(shí)施。本書總結(jié)出的具有普遍適用性的通用職位分析過程模型。第二節(jié)職位評(píng)價(jià)及其運(yùn)用一，。職位評(píng)價(jià)的范疇界定及發(fā)展脈絡(luò)。1,0職位評(píng)價(jià)的定義又稱職位評(píng)估，是建立在企業(yè)職位分析基礎(chǔ)上的基礎(chǔ)性人力資源管理活動(dòng)，其主要服務(wù)對(duì)象是建立企業(yè)職位評(píng)價(jià)序列和設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬體系。相對(duì)性（與企業(yè)內(nèi)其他職位比較），絕對(duì)性（依靠外靠市場的標(biāo)桿），職位貢獻(xiàn)2,0職位評(píng)價(jià)發(fā)展歷史回顧。二，o職位評(píng)價(jià)的戰(zhàn)略意義及作用。1, o職位評(píng)價(jià)對(duì)戰(zhàn)略和組織管理的貢獻(xiàn)。2,o職位評(píng)價(jià)在人力資源管理體系中的作用。（1）建立職位價(jià)值序列（職位按重

25、要性排序）（2）設(shè)計(jì)薪酬體系。（3）解決勞資糾紛（薪酬糾紛）。三，。構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)。1,o明確職位評(píng)價(jià)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。2, o單一職位評(píng)價(jià)方案和多種方案的選擇。3, o標(biāo)桿職位的選擇。四，。職位評(píng)價(jià)的方法。定性法：職位分級(jí)和分類法（不考慮具體的職位特征，主要是工作間的比較。）、定量法：要素計(jì)點(diǎn)法和力因素比較法（側(cè)重與職位特征的分析）1 .職位分級(jí)法。配對(duì)比較法，交錯(cuò)排序法2 ,o職位分類法。自主時(shí)間導(dǎo)向法，決策帶法（DBM,寬帶法），3,因素比較法（實(shí)際應(yīng)用中不常見）（1）確定關(guān)鍵職位（2） ,o選擇比較要素。通用五個(gè)要素：腦力要求、體力要求、技能要求、職責(zé)和工作環(huán)境?？梢圆捎猛獠砍墒?/p>

26、的因素。（3）,。編制因素比較尺度表。（4）進(jìn)行職位比較。4,要素計(jì)點(diǎn)法。（最常用的職位評(píng)價(jià)方法）1） 確定評(píng)價(jià)范圍。2） 進(jìn)行職位分析。3） 選取報(bào)酬要素（評(píng)價(jià)指標(biāo)）。4） 建立指標(biāo)等級(jí)定義5） 賦予指標(biāo)權(quán)重。6） 標(biāo)桿職位試測7） 方案修正Q、方案推廣。將修正的職位評(píng)價(jià)方案至非標(biāo)桿職位，完成對(duì)所有職位的評(píng)價(jià)，建立職位價(jià)值8）序列。五，。開發(fā)適合組織特點(diǎn)的個(gè)性化職位評(píng)價(jià)方案。重點(diǎn)介紹要素計(jì)點(diǎn)法。建立要素計(jì)點(diǎn)法職位評(píng)價(jià)方案應(yīng)關(guān)注三個(gè)核心內(nèi)容：報(bào)酬要素選擇、指標(biāo)等級(jí)的定義及賦分、指標(biāo)的權(quán)重。1,o報(bào)酬要素的選擇。(核心環(huán)節(jié))12-18項(xiàng)為宜。報(bào)酬要素是指那些在工作中受組織重視，有助于追求組織戰(zhàn)略

27、并實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的特征。(9)報(bào)酬要素選擇的一般原則。(10)報(bào)酬要素的選擇途徑。通用報(bào)酬要素表3-18.(11)報(bào)酬要素的數(shù)量。12-182,o指標(biāo)等級(jí)定義及賦分。界定各指標(biāo)的等級(jí)定義，并對(duì)各等級(jí)進(jìn)行描述，包括軟指標(biāo)描述與硬指標(biāo)描述。3,指標(biāo)權(quán)重。由公司領(lǐng)導(dǎo)層決定，可采用另外兩種方法進(jìn)行補(bǔ)充：1,調(diào)查訪談，對(duì)利益相關(guān)者進(jìn)行調(diào)查。2,針對(duì)標(biāo)桿職位進(jìn)行試測。六，。幾種典型的要素計(jì)點(diǎn)法職位評(píng)價(jià)方案。此類評(píng)價(jià)方案往往是擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的，需要組織購買，聘請外部咨詢機(jī)構(gòu)可獲得這些職位評(píng)價(jià)方案。1,IPE碼(INTERNATIONALPOSITIONEVALUATION(1)韋氏IPE碼23個(gè)子維度。每 個(gè)子維

28、度總共有4個(gè)因素，覆蓋了確定職位價(jià)值大小的關(guān)鍵因素。每個(gè)因素分為有不同的等級(jí)和相應(yīng)的權(quán)重。(3) 和君創(chuàng)業(yè)IPE碼。2,。Hay職位評(píng)價(jià)方案。3,。翰威特的彈性點(diǎn)值法。第四章人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃概述一，。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的定義二，0企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃。(內(nèi)部競爭戰(zhàn)略與外部競爭戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃)人力資源規(guī)劃必須與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。三，0人力資源規(guī)劃的內(nèi)容。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和組織行為方式確定以后(人力資源規(guī)劃的假設(shè)前提)，人力資源規(guī)劃才能進(jìn)行：戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定人力資源的數(shù)量與結(jié)構(gòu)；業(yè)務(wù)行為規(guī)范決定了人力資源的素質(zhì)要求。(見圖4-3)1 ,0人力資源數(shù)量規(guī)劃。人力資

29、源數(shù)量規(guī)劃的實(shí)質(zhì)是確定企業(yè)目前有多少人、以及企業(yè)未來需要多少人，換言之，人力資源數(shù)量規(guī)劃最終要落實(shí)到企業(yè)編制上(進(jìn)行企業(yè)編制是資源規(guī)劃的難點(diǎn))在企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)都已經(jīng)明晰的前提下，進(jìn)行企業(yè)編制設(shè)計(jì)的主要步驟是:階段的主業(yè)務(wù)流程及業(yè)務(wù)特(1)結(jié)合企業(yè)近十年的經(jīng)營統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析企業(yè)發(fā)展的行業(yè)特點(diǎn)，決斷企業(yè)處于不同點(diǎn)，并確定關(guān)鍵職位和重點(diǎn)職位。(2)根據(jù)職能域，梳理組織設(shè)計(jì)中的關(guān)鍵職位和重點(diǎn)職位，明確引起這些職位變動(dòng)的驅(qū)動(dòng)因素(預(yù)測因子)和勞動(dòng)定額。那么當(dāng)驅(qū)動(dòng)因素變化時(shí)，根據(jù)勞動(dòng)定額就可確定職位的編制。(3)在假設(shè)技術(shù)條件不變的前提下，確保主流程關(guān)鍵職位和重點(diǎn)職位的編制不變，而對(duì)輔助崗位的編制則采取

30、彈性設(shè)置。(主要方法：確定各類職種的比例、控制總?cè)藬?shù)、控制工資總額)(4)企業(yè)編制的動(dòng)態(tài)調(diào)整2,o人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃。(與數(shù)量及素質(zhì)規(guī)劃同時(shí)進(jìn)行，而且是前兩者的基礎(chǔ))結(jié)構(gòu)分析方法：(1)人力資源結(jié)構(gòu)分析的目的。1,o確定各職種的貢獻(xiàn)系統(tǒng)，作為薪酬I、進(jìn)生等的依據(jù)。2,o按各職種貢獻(xiàn)大小合理配置人力資源(以貢獻(xiàn)系數(shù)為基礎(chǔ))（ 2） 人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃的假設(shè)。1。貢獻(xiàn)系數(shù)是其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度。2.員工數(shù)量減少時(shí)，貢獻(xiàn)度越小，變化幅度越大。增加時(shí)，貢獻(xiàn)度越大，變化幅度越大。（ 3） 價(jià)值貢獻(xiàn)系統(tǒng)的確定。（利用層次分析法，AHP,ANALYTICHIERACHYPROCES）S（ 4） 結(jié)構(gòu)配置模型。依據(jù)

31、貢獻(xiàn)系數(shù)確定各個(gè)增加或減少人數(shù)的具體推算步驟。（ 5） 應(yīng)注意的問題：3，。人力資源素質(zhì)規(guī)劃。（ 1） 人力資源素質(zhì)規(guī)劃的內(nèi)容。（任職資格標(biāo)準(zhǔn)和素質(zhì)模型）（ 2） 人力資源素質(zhì)規(guī)劃的主要步驟。4，。人力資源規(guī)劃的具體表現(xiàn)。在執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，人力資源數(shù)量規(guī)劃、結(jié)構(gòu)規(guī)劃、素質(zhì)規(guī)劃將轉(zhuǎn)化為具體的人力資源計(jì)劃，即接替進(jìn)生計(jì)劃、人員補(bǔ)充計(jì)劃、素質(zhì)提生計(jì)劃、退休解聘計(jì)劃。（ 1） 接替進(jìn)生計(jì)劃。（ 2） 人員補(bǔ)充計(jì)劃。晉生使組織內(nèi)的職位空缺豬級(jí)向下移動(dòng)，最終積累在較低層次的人員需求上。此時(shí)，內(nèi)部補(bǔ)充轉(zhuǎn)化為外部補(bǔ)充-員工招聘與錄用。（ 3） 素質(zhì)提生計(jì)劃。目的是為企業(yè)中、長期發(fā)展所需要的職位事先準(zhǔn)備

32、人員。如IBM豬級(jí)推薦5000名有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工分別制定素質(zhì)提生計(jì)劃，根據(jù)可能產(chǎn)生的職位空缺和出現(xiàn)的時(shí)間分階段有目的的培養(yǎng)他們，當(dāng)職位空缺時(shí)，人員就已經(jīng)培養(yǎng)好了。4）退休解聘計(jì)劃。四大計(jì)劃相互配合運(yùn)用。第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的操作程序與方法，。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本程序。七步：（1） 確認(rèn)現(xiàn)階段的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。（2） 現(xiàn)有人力資源盤點(diǎn)。（建立企業(yè)人力資源信息管理系統(tǒng)，盡量輸入與員工個(gè)人和工作情況相關(guān)的資料）（3） 人力資源需求預(yù)測。（4） 人力資源供給預(yù)測。內(nèi)部供給預(yù)測、外部供給預(yù)測（受地區(qū)性因素、全國性因的影響）（5） 制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃主要從人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)三個(gè)

33、方面入手。（6） 執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施監(jiān)控。（7） 評(píng)估人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。二，。人力資源規(guī)劃的技術(shù)方法。1，。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的需求預(yù)測技術(shù)。公司發(fā)展規(guī)劃和公司年度預(yù)算是需求預(yù)測的基礎(chǔ)。1）定性分析。經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法、微觀集成法（自上而下、自下而上）、描述法、工作研究法、德兒菲法（專家評(píng)估法，專家背對(duì)背、面對(duì)面進(jìn)行預(yù)測）2，。人力資源戰(zhàn)略2）定量分析?；貧w分析法、趨勢外推預(yù)測法、技能組合法、生產(chǎn)含數(shù)模型、工作量定員法、規(guī)劃的供給預(yù)測技術(shù)。人力資源盤點(diǎn)法、替換單法、馬兒科夫模型、計(jì)算機(jī)模擬第三節(jié)，。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行一，。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行。1，。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行者。2，。規(guī)劃的執(zhí)

34、行。企業(yè)層次、跨部門層次、部門層次3，。規(guī)劃的執(zhí)行原則。戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、螺旋式上生原則（并非一勞永宜，每年都有制訂新的規(guī)劃，在過去的基礎(chǔ)上制訂，且一年比一年準(zhǔn)確、有效）、制度化原則、人才梯隊(duì)原則、關(guān)鍵人才優(yōu)先規(guī)劃原則二，。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的輔助工具人力資源管理信息系統(tǒng)。HRIS-人力資源信息系統(tǒng)、HRMS-人力資源管理系統(tǒng)，e-HR網(wǎng)絡(luò)招聘第五章員工素質(zhì)模型的建立與應(yīng)用第一節(jié)，。素質(zhì)及相關(guān)概念釋義二，。素質(zhì)的構(gòu)成要素釋義動(dòng)機(jī)、個(gè)性、自我形象（如自信等）與價(jià)值觀、社會(huì)角色（一管的行為方式與風(fēng)格）度、知識(shí)、技能、三，。素質(zhì)構(gòu)成要素的特點(diǎn)。一個(gè)人潛在的動(dòng)機(jī)、個(gè)性、自我形象、價(jià)值觀、社會(huì)角色等潛能部分在

35、一定程度上也是持久不變，并且是與眾不同的（全腦模型圖，企業(yè)開展此方面的訓(xùn)練大多是吃力不討好的）。在招聘時(shí)不能只憑借知識(shí)與技能，素質(zhì)構(gòu)成要素中的潛能部分對(duì)于企業(yè)能否有效利用知識(shí)與技能是非常關(guān)鍵的，甚至起到了決定性的作用。企業(yè)應(yīng)該依據(jù)潛能及知識(shí)、技能來挑選員工。利用素質(zhì)構(gòu)成要素之間的相互驅(qū)動(dòng)關(guān)系開發(fā)員工潛能，另外素質(zhì)與行為之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系也為我們進(jìn)行這種嘗試提供了很好的平臺(tái)。四，。素質(zhì)與行為以及績效之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。投入過程產(chǎn)出管理啟示：如果企業(yè)不關(guān)注員工成就動(dòng)機(jī)的培養(yǎng)，員工的績效將不會(huì)有大的改進(jìn)，企業(yè)的業(yè)績增長也會(huì)受到阻礙。對(duì)于任何一個(gè)想贏得競爭的企業(yè)而言，員工自身的成就動(dòng)機(jī)是十分重要的。事實(shí)證明，

36、當(dāng)一個(gè)人所處的環(huán)境與條件對(duì)其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有利時(shí)，這種成就動(dòng)機(jī)就能夠被有效地調(diào)動(dòng)起來。動(dòng)機(jī)雖然不能直接通過培訓(xùn)、工作輪換等方式獲得，但是可以借助與成就動(dòng)機(jī)相關(guān)的一些具體事件來實(shí)施相應(yīng)的培訓(xùn)以及其他人力資源管理與開發(fā)手段。而最直接的方法就是將那些成就動(dòng)機(jī)顯著，并且已經(jīng)獲得成功的企業(yè)標(biāo)桿人物的成功安全編制成為培訓(xùn)教材，從而使所有受訓(xùn)員工能夠切身感受成就動(dòng)機(jī)的作用與價(jià)值。“關(guān)鍵事件”。合適的素質(zhì)（適合做什么）+有效的行為方式（應(yīng)該怎么做）=高績效（做了什么）五，。素質(zhì)模型。不要把素質(zhì)的級(jí)別刻意抬高。、六，。素質(zhì)的描述。描述素質(zhì)要使用“行為性”詞語。素質(zhì)的分級(jí)：麥克利蘭素質(zhì)詞典（competencedic

37、tionary），在素質(zhì)詞典中，麥克利蘭將素質(zhì)級(jí)別定義的維度確定為三項(xiàng):1,.行為的強(qiáng)度與完整性。-核心維度，A級(jí)。2，。影響范圍的大小。受該素質(zhì)影響的人的數(shù)量與層級(jí)以及規(guī)劃的大小，B級(jí)。3，。主動(dòng)程度。包括行動(dòng)的復(fù)雜程度與行為人主觀的努力程度，即為達(dá)到某一目標(biāo)而花費(fèi)的人力、物力、信息與資源以及投入額外的精力或時(shí)間多少等等。第二節(jié)，。員工素質(zhì)模型與企業(yè)的人力資源管理一員工素質(zhì)模型與企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建。二，。員工素質(zhì)模型與企業(yè)人力資源管理。根據(jù)員工所具備的技能、經(jīng)驗(yàn)背景選撥與作用員工常常為企業(yè)帶來許多人員作用的風(fēng)險(xiǎn)，特別是企業(yè)的高管人員以及某些關(guān)鍵職位的人員。據(jù)某調(diào)查顯示，在被聘用的高管人員中

38、，有百分之三十到五十的人不是被解雇就是自動(dòng)辭職。選擇合適的人去做適合的事。三，。員工素質(zhì)模型與員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展。企業(yè)人力資源管理最終要服務(wù)于“企業(yè)要成為什么”以及“員工要成為什么”兩個(gè)基本目標(biāo)。四，。企業(yè)員工素質(zhì)模型的框架。素質(zhì)分類是建立與運(yùn)用素質(zhì)模型的基本出發(fā)點(diǎn)。1 基礎(chǔ)素質(zhì)。又稱門檻素質(zhì)。2 特殊素質(zhì)。區(qū)別普通員工與績優(yōu)員工的素質(zhì)。按照企業(yè)所需的核心專長與技能，又可分為企業(yè)通用素質(zhì)、可遷移素質(zhì)（領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、管理者素質(zhì)）與專業(yè)素質(zhì)三類第三節(jié)，。員工素質(zhì)模型建立的流程、技術(shù)與方法一，。建立員工素質(zhì)模型的流程。1，。準(zhǔn)備階段。首先應(yīng)明確企業(yè)戰(zhàn)略（挖掘關(guān)鍵部門具備的素質(zhì)特征并在企業(yè)范圍內(nèi)全面

39、有效推廣）與目標(biāo)職位。2，。素質(zhì)模型的建立。研究與開發(fā)階段：1，。選定研究職位。建立一陶完整的素質(zhì)模型需要2-3個(gè)月的時(shí)間，僅僅對(duì)職位安排行為事件訪談以及對(duì)訪談結(jié)果進(jìn)行處理都需要30天左右，所以要選擇關(guān)鍵職位。2, o明確績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。選出績優(yōu)人員3-6名，一般人員 2-3名。3,。任務(wù)要項(xiàng)分析。 將目標(biāo)職位的績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)分解細(xì)化成為一些具體的任務(wù)要項(xiàng), 績效的行為特征。以此來發(fā)現(xiàn)并歸納驅(qū)動(dòng)任職者產(chǎn)生高4,。行為事件訪談法 BEIS :采用結(jié)構(gòu)化問卷對(duì)優(yōu)秀和一般的任職者分兩組進(jìn)行訪談，通過對(duì)比分析訪談結(jié)論，發(fā)現(xiàn)那些能夠?qū)е聝山M人員績效差異的關(guān)鍵行為特征,繼而演繹成為特定職位任職者所必須具備的素質(zhì)特征。

40、5,.信息整理與歸類編碼。3,素質(zhì)模型的評(píng)估與確認(rèn)。4,素質(zhì)模型的應(yīng)用。二,0行為事件訪談法的操作要點(diǎn)與基本方法。1,行為事件訪談法(又名關(guān)鍵事件訪談法)的優(yōu)劣。2,實(shí)施行為事件訪談法的步驟。(1)BEI訪談準(zhǔn)備。借助工作分析與職位說明書了解被訪者的背景情況。另外應(yīng)提前準(zhǔn)備訪談提綱，安排地點(diǎn)并配置相關(guān)的錄音設(shè)備等。(2)訪談內(nèi)容介紹說明。特別要于被訪對(duì)象強(qiáng)調(diào)訪談的目的與形式、訪談信息的用途、使用者以及保密承諾等。3)梳理工作職責(zé)。了解被訪職位的實(shí)際工作內(nèi)容，包括關(guān)鍵工作行為及與其他職位的工作流關(guān)系等。4)進(jìn)行行為事件文訪談：BEI的核心目的是為了解被訪者對(duì)關(guān)鍵事件的全面詳盡的描述，事件的數(shù)量以

41、 4-6個(gè)為宜。在要求被訪者描述一個(gè)完整的行為事件時(shí),可以借助STARtt具STARtt具對(duì)于招聘、績效溝通等各個(gè)環(huán)節(jié)都是有價(jià)值的，四個(gè)方面是缺一不可的，否則將描述不完整。三,1,5)6)提煉與描述工作所需的素質(zhì)特征0訪談結(jié)束與資料整理。主題分析與素質(zhì)模型的建立。什么是主題分析1,基于素質(zhì)詞典提出的素質(zhì)分類及相關(guān)定義與分級(jí)，提煉BEI訪談中的素質(zhì)信息，對(duì)其進(jìn)行編碼與歸類整理。2,通用素質(zhì)詞典之外對(duì) BEI過程中新出現(xiàn)的、企業(yè)個(gè)性化的素質(zhì)的分析、提煉與概念化。主題分析的核心要義是通過對(duì)績優(yōu)人員與一般人員的比較, 質(zhì)。發(fā)現(xiàn)決定績效優(yōu)劣的關(guān)鍵因素，即從事該職位所需要的素關(guān)鍵環(huán)節(jié):(1)素質(zhì)是什么？要

42、進(jìn)一步挖掘?qū)е驴儍?yōu)人員與一般人員行為差異的深層次原因，提煉相應(yīng)的素質(zhì)要項(xiàng)。(2)素質(zhì)要求的級(jí)別程度怎樣?(3)定義素質(zhì)要項(xiàng)。2,。主題分析的步驟。(1)組建主題分析小組。被訪者個(gè)體分析。(3)主題分析小組共同研討。(4)結(jié)合素質(zhì)詞典，編制素質(zhì)代碼。(5)(7)四，形成。管理類通用素質(zhì)模型示例。主題分析小組市討論，統(tǒng)一素質(zhì)編碼進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析與檢驗(yàn)。管理類通用素質(zhì)模型關(guān)鍵素質(zhì):(1)影響力IMP :成就導(dǎo)向ACH:(3)培養(yǎng)人才DEV:（4） 自信SCF（5） 團(tuán)隊(duì)合作TW第四節(jié)，。員工素質(zhì)模型的應(yīng)用。一，o素質(zhì)模型與潛能評(píng)價(jià)。潛能評(píng)價(jià)（對(duì)素質(zhì)進(jìn)行測量）的工具與方法包括評(píng)價(jià)中心技術(shù)ASSESSMEN

43、TCENTEfBEI、工作樣本測試、能力測試、人格測試、背景資料分析等。最有效最常見的是前兩種。評(píng)價(jià)中心技術(shù)是依據(jù)素質(zhì)模型綜合運(yùn)用各種測量手段，包括心理測驗(yàn)、公文處理IN-BASKET、案例分析CASESTUDY角色扮演ROLEPLAY、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論LEADLESS3ROUPDISCUSSION亨，測評(píng)出相關(guān)人員素質(zhì)水平的過程。在第二步評(píng)價(jià)中心技術(shù)設(shè)計(jì)中，確定每一個(gè)案例、討論或扮演活動(dòng)對(duì)應(yīng)于評(píng)價(jià)哪些素質(zhì)是非常關(guān)鍵的。不能太多，通常一個(gè)活動(dòng)對(duì)應(yīng)的素質(zhì)數(shù)量為2-4個(gè)。撰寫相應(yīng)的評(píng)價(jià)報(bào)告。員工的潛能評(píng)價(jià)報(bào)告不宜公開，它只能為本人以及作為任免、調(diào)配、績效溝通輔導(dǎo)、培訓(xùn)等人力資源管理工作需要時(shí)所用。二，o素質(zhì)模型與招聘甄選。通常采用“行為面試"（BEHAVIORALINTERVIEW,該方法與行為事件訪談法原理基本相同，通過一份結(jié)構(gòu)化的問卷對(duì)候選人進(jìn)行面試。三，0素質(zhì)模型與績效管理。四，。素質(zhì)模型與薪酬管理。五，。素質(zhì)模型與培訓(xùn)開發(fā)。第六章人力資源的獲取與再配置第一節(jié)人力資源的獲取與再配置一.、人力資源的獲取與再配置1人力資源的獲取。2人力資源再配置組織內(nèi)部勞動(dòng)力市場的人力資源再配置其主要目標(biāo)是解決組織內(nèi)部“適崗綠”。由于人力資源的再配置過