醫(yī)藥耗材項目人力資源管理手冊（范文）

1、醫(yī)藥耗材項目人力資源管理手冊xxx集團有限公司目錄第一章 項目概況4一、 項目概述4二、 項目總投資及資金構(gòu)成5三、 資金籌措方案6四、 項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標6五、 項目建設(shè)進度規(guī)劃7第二章 人力資源管理手冊8一、 面試的概念8二、 面試環(huán)境的布置9三、 情境模擬測試9四、 情境模擬測試的應(yīng)用11五、 選擇人員招募方式的主要步驟15六、 企業(yè)人員招募的方式16七、 基于不同維度的績效考評指標設(shè)計22八、 績效考評標準及設(shè)計原則25九、 績效考評方法的應(yīng)用策略31十、 制訂績效改善計劃的程序32十一、 集體合同的內(nèi)容33十二、 集體合同的形式和期限38十三、 編制職業(yè)安全衛(wèi)生預(yù)算39十四、

2、崗位安全教育的內(nèi)容和要求41第三章 公司簡介42一、 公司基本信息42二、 公司簡介42第四章 項目背景分析44一、 我國醫(yī)藥制造業(yè)資產(chǎn)增速開始上行45第五章 投資方案46一、 投資估算的編制說明46二、 建設(shè)投資估算46三、 建設(shè)期利息48四、 流動資金49五、 項目總投資51六、 資金籌措與投資計劃52第六章 進度規(guī)劃方案54一、 項目進度安排54二、 項目實施保障措施55第一章 項目概況一、 項目概述（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx集團有限公司2、項目性質(zhì)：技術(shù)改造3、項目建設(shè)地點：xx（以最終選址方案為準）4、項目聯(lián)系人：梁xx（二）主辦單位基本情況公司注重發(fā)揮員工民主管理、

3、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權(quán)、組織制度、工作制度，進一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革，精準實施培訓(xùn)，努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為

4、客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。公司不斷推動企業(yè)品牌建設(shè)，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標等，加強品牌策劃與設(shè)計，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場份額。推進區(qū)域品牌建設(shè)，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)模化、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相

5、待，互動雙贏。（三）項目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準），占地面積約91.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。二、 項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資40705.33萬元，其中：建設(shè)投資33745.55萬元，占項目總投資的82.90%；建設(shè)期利息710.61萬元，占項目總投資的1.75%；流動資金6249.17萬元，占項目總投資的15.35%。三、 資金籌措方案（一）項目資本金籌措方案項目總投資40705.33萬元，根據(jù)資金籌措

6、方案，xxx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）26203.15萬元。（二）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額14502.18萬元。四、 項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：71000.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：58355.64萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：9228.74萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：15.97%。5、全部投資回收期（Pt）：6.48年（含建設(shè)期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：29077.55萬元（產(chǎn)值）。五、 項目建設(shè)進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需24

7、個月的時間。第二章 人力資源管理手冊一、 面試的概念面試是企業(yè)最常用的、也是必不可少的測試手段。調(diào)查表明，99%的企業(yè)在招聘中都采用這種方法。在現(xiàn)代社會，企業(yè)用人越來越注重員工的實際能力與工作潛力，而不只是單純注重知識掌握。因此，面試在人員選擇環(huán)節(jié)中占有非常重要的地位。在面試過程中，代表用人單位的面試考官與應(yīng)聘者直接交談，根據(jù)應(yīng)聘者對所提問題的回答情況，考查其相關(guān)知識的掌握程度，以及判斷、分析問題的能力；根據(jù)應(yīng)聘者在面試過程中的行為表現(xiàn)，觀察其衣著外貌、風度氣質(zhì)、情態(tài)表現(xiàn)以及現(xiàn)場的應(yīng)變能力，判斷應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘崗位的標準和要求。在面試過程中，考官可以通過連續(xù)發(fā)問，及時弄清楚應(yīng)聘者在回答中表述

8、不清的問題，從而提高考查的深度與清晰度，并減少應(yīng)聘者說謊、欺騙作弊等行為的發(fā)生?？傊ㄟ^直接的接觸，面試可以使用人單位全面了解應(yīng)聘者的社會背景，以及語言表達能力、反應(yīng)能力、個人修養(yǎng)、邏輯思維能力等方面綜合素質(zhì)的狀況。同時，面試也能使應(yīng)聘者了解自己在企業(yè)未來的發(fā)展前景，并將個人期望與現(xiàn)實情況進行對比，找到最好的結(jié)合點。二、 面試環(huán)境的布置面試的環(huán)境應(yīng)該舒適、適宜，有利于營造寬松的氣氛。握手、微笑、簡單的寒暄、輕松幽默的開場白、舒適的座位、適宜的照射光線和溫度，以及沒有令人心煩意亂的噪聲，這些都能起到作用。面試的環(huán)境必須是安靜的。許多面試者喜歡選擇自己的辦公室作為面試的場所，但難免遇到意外的電話

9、、工作方面的干擾等。因此，一些小型的會議室也是不錯的面試場所。在面試的環(huán)境方面，值得注意的是面試中面試考官與應(yīng)聘者的位置如何安排，面試中有如下四種常見的位置排列。三、 情境模擬測試（一）情境模擬測試的概念情境模擬測試是一種非常有效的人員選拔方法，是根據(jù)被測試者可能擔任的崗位，編制一套與該崗位實際情況相似的測試項目，將被測試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被測試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測試其心理素質(zhì)、實際工作能力、潛在能力等綜合素質(zhì)。（二）情境模擬測試的特點這種方法由于將應(yīng)聘者放在一個模擬的真實環(huán)境中，讓應(yīng)聘者解決某方面的一個“現(xiàn)實”問題或達成一個“現(xiàn)實”目標，因而較容易通過

10、觀察應(yīng)聘者的行為過程和行為效果來鑒別應(yīng)聘者的工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素質(zhì)，比較適合在招聘服務(wù)人員、事務(wù)性工作人員、管理人員、銷售人員時使用。但是，這種測試方法設(shè)計復(fù)雜且費時耗資，因此目前在招聘中高層管理人員時使用較多。情境模擬測試與筆試和面試方法相比，主要是針對被測試者明顯的行為、實際的操作以及工作效率進行測試，重點測試項目是指在那些書面測試（如智力測試與心理測試）中無法準確測試的被測試者的領(lǐng)導(dǎo)能力、交際能力、溝通能力、合作能力、觀察能力、理解能力、解決問題能力、創(chuàng)造能力、語言表達能力、決策能力等。（三）情境模擬測試的分類根據(jù)測試內(nèi)容的不同，情境模擬測試可以分為語言表達能力測

11、試、組織能力測試、事務(wù)處理能力測試等。其中，語言表達能力測試，側(cè)重于考察語言表達能力，包括演講能力測試、介紹能力測試、說服能力測試、溝通能力測試等；組織能力測試，側(cè)重于考察協(xié)調(diào)能力，如會議主持能力測試、部門利益協(xié)調(diào)能力測試、團隊組建能力測試等；事務(wù)處理能力測試，側(cè)重于考察事務(wù)處理能力，如公文處理能力測試、沖突處理能力測試、行政工作處理能力測試等。這些素質(zhì)也是現(xiàn)代管理人員必備的要求。（四）情境模擬測試的優(yōu)點1、可從多角度全面觀察、分析、判斷、評價應(yīng)聘者，這樣企業(yè)就可能得到最佳人選。2、由于被測試者被置于其未來可能任職的模擬工作情境中，而測試的重點又在于實際工作能力。因此，通過這種測試而選拔出來的

12、人員往往可直接上崗，或只需經(jīng)過有針對性的簡短培訓(xùn)即可上崗，從而為企業(yè)節(jié)省大量的培訓(xùn)費用。四、 情境模擬測試的應(yīng)用情境模擬測試是一種常用的能力測試方法。各個企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況，自行設(shè)計一些情境模擬題目進行測試。情境模擬測試的方法有很多，如公文處理模擬法、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法、決策模擬競賽法、訪談法、角色扮演、即席發(fā)言、案例分析法等。其中最常用的情境模擬方法有三種。（一）公文處理模擬法公文處理模擬法又稱公文筐測試，它是經(jīng)過多年實踐檢驗的一種有效管理人員的測評方法。1、發(fā)給每個應(yīng)試者一套文件匯編（由15-25份文件組成）包括下級呈來的報告、請示、計劃、預(yù)算，同級部門的備忘錄，上級的指示、批復(fù)、規(guī)

13、定、政策，外界用戶、供應(yīng)商、銀行、政府有關(guān)部門乃至所在社區(qū)的函電、傳真及電話記錄，甚至還有群眾檢舉或投訴信等，這些文件經(jīng)常會出現(xiàn)在管理人員的辦公桌上。2、向應(yīng)試者介紹有關(guān)的背景材料，然后告訴應(yīng)試者，他現(xiàn)在就是這個崗位上的任職者，全權(quán)負責處理所有公文材料。要使應(yīng)試者認識到，他現(xiàn)在不是在做戲。他現(xiàn)在是名副其實的當權(quán)者，要根據(jù)自己的經(jīng)驗、知識和性格在給定的時間內(nèi)解決問題。他不能說自己將如何去做，而應(yīng)是真刀真槍地處理每一件事。由此，每個應(yīng)試者都要留下筆記、備忘錄信件等，這是每個應(yīng)試者工作成效的最好記錄。3、最后，將處理結(jié)果交給測評組，按既定的考評維度與標準進行考評。通常不是定性式的給予評語，而是就某些

14、維度逐一定量式地評分（常用五分制）。最常見的考評維度有七個，即個人自信心、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、敢擔風險傾向和信息敏感性；但也可按具體情況增刪，如加上創(chuàng)造思維能力、工作方法合理性等。總之，應(yīng)當將應(yīng)試者的崗位勝任能力與遠程發(fā)展的潛質(zhì)作為測評的重點。為保證測試的有效性，這些文件的編寫要逼真與準確，應(yīng)以企業(yè)的存欄文件、記錄、函電、報告及現(xiàn)場調(diào)查收集的信息作為素材來提煉加工。這些素材有些是已經(jīng)被實踐證明的經(jīng)驗和教訓(xùn)，有些則是各種信息和條件大部分具備或者完整具備，有待作出決策，并付諸實施。文件的處理難度與重要性也各不相同。同時，文件中應(yīng)有足夠信息才能作出合理決策，一般還

15、附有該單位企業(yè)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖、有關(guān)人員名單及當月的日歷等，以供參考。（二）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法是對一組人同時進行測試的方法，它將討論小組一般由4-6人組成）引入空房間中，不指定誰作為主持討論的組長，也不布置議題與議程，只是發(fā)給一個簡短案例，即介紹一種管理情境，其中隱含著一個或數(shù)個待決策和處理的問題，以引導(dǎo)小組展開討論。這種方法通常沒有人告訴任何一個小組成員他應(yīng)該坐在哪個位置上，般使用一張圓桌，而不用長方形的會議桌，以使每個座席的位置具有同等的重要性。在小組討論的過程中，考官只是在會場的一隅旁觀靜聽，即使出現(xiàn)冷場、僵局的情況，甚至發(fā)生爭吵，考官也不會出面干預(yù)，令其自發(fā)進行。最后的測評過程

16、是由幾位考官對每一個應(yīng)試者進行評分。根據(jù)每人在討論中的表現(xiàn)及所起作用，考官沿既定維度予以評分。這些維度通常是主動性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、企業(yè)管理能力、人際協(xié)調(diào)能力、自信、創(chuàng)新能力、心理承受力等。應(yīng)注意的是，這些素質(zhì)和能力是通過應(yīng)試者在討論中所扮演的角色（如主動發(fā)起者、指揮者、鼓動者、協(xié)調(diào)者等）的行為來展現(xiàn)的。（三）角色扮演法角色扮演法是一種主要用以測評應(yīng)試者人際關(guān)系處理能力的情境模擬測試法。它要求應(yīng)試者扮演一個特定的管理角色來處理日常管理問題，借此可以了解應(yīng)試者心理素質(zhì)和潛在能力。在這種活動中，主考官設(shè)置一系列管理背景中尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求應(yīng)試者扮演某一角色并進入角色情景

17、，去處理各種問題和矛盾。主考官通過對應(yīng)試者在不同人員角色的情境中表現(xiàn)出來的言語和非言語行為及行為的有效性進行觀察和記錄，并對行為的有效性進行評定，從中測評其相關(guān)素質(zhì)?！咀⒁馐马棥啃睦頊y試是一種比較先進的測試方式，在國外被廣泛使用。它是指通過系列手段，將人的某些心理特征數(shù)量化，以此來衡量應(yīng)試者的智力水平和個性方面差異的一種科學測量方法，其結(jié)果是對應(yīng)試者的能力特征和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評定。在應(yīng)用各種心理測試的方法時，應(yīng)當注意達到三點基本要求。1、要注意對應(yīng)聘者的隱私加以保護。應(yīng)聘者的各項能力、人格特征和興趣特征屬于應(yīng)聘者的個人隱私。在未征得應(yīng)聘者同意之前，不能公布應(yīng)聘者的心理測試結(jié)果。如果應(yīng)聘者未通過

18、心理測試，招聘人員應(yīng)該將測試結(jié)果報告退還給應(yīng)聘者。2、要有嚴格的程序。從心理測試的準備到心理測試的實施，以至于最后心理測試結(jié)果的評判，都要遵循嚴格的程序來進行。負責人必須經(jīng)過專業(yè)的心理測試培訓(xùn)，必要時可請專業(yè)人員協(xié)助工作。3、心理測試的結(jié)果不能作為唯一評定依據(jù)。這種評定結(jié)果根據(jù)單位的具體情況不同，在單位決策時參考的程度不同。心理測試可以和面試、筆試等方式同時進行，結(jié)合多種方法，作出客觀評價，不能將心理測試作為唯一的評定依據(jù)。五、 選擇人員招募方式的主要步驟1、根據(jù)年度企業(yè)人力資源招聘的計劃，明確企業(yè)各類工作崗位的人員需求量。2、深入分析企業(yè)各類崗位人員需求的任職資格和條件，如工作經(jīng)驗專業(yè)技能等

19、方面要求。3、確定選擇適合適用的人員招聘途徑及其方式方法。應(yīng)當根據(jù)企業(yè)人力資源招聘計劃中人員需求數(shù)量和任職資格等要求，對企業(yè)人員招募的各種具體方式和方法，從適用性、可靠性、穩(wěn)定性和風險性等方面進行綜合評價，并進行成本收益分析，從中選擇一種效果較好的招聘方式或較為適合的兩三種具體的招募方法，最終決定是采用內(nèi)部，還是外部招募的方式；是采用發(fā)布廣告、校園或網(wǎng)絡(luò)招募的方法，還是采用委托中介機構(gòu)或者其他招募方法。4、在優(yōu)選優(yōu)化企業(yè)人員招募方式方法的基礎(chǔ)上，提出年度人力資源招募的具體實施方案，明確主要的工作任務(wù)和目標、具體實施的程序和步驟以及工作的進度和質(zhì)量要求，以切實保證企業(yè)各類崗位人員招募任務(wù)的落實。

20、六、 企業(yè)人員招募的方式企業(yè)人員的招募有內(nèi)部招募和外部招募兩種具體的招募方式，即通過企業(yè)內(nèi)部和外部兩種途徑來補充崗位人員的空缺，不斷滿足企業(yè)對各類工作崗位人員的需求。（一）內(nèi)部招募的特點內(nèi)部招募是指通過內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重聘等方法，從企業(yè)內(nèi)部人力資源儲備中選拔出合適的人員補充到空缺或新增崗位上的活動。1、內(nèi)部招募的優(yōu)勢。（1）準確性高。從招聘的有效性和可信性來看，由于對內(nèi)部員工有較充分的了解，如對該員工過去的業(yè)績評價資料較容易掌握，管理者對內(nèi)部員工的性格、工作動機以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬉灿斜容^客觀、準確的認識，使其對內(nèi)部員工的全面了解更加可靠，提高了人事決策的成功率。（2）適應(yīng)較快

21、。從運作模式來看，現(xiàn)有的員工更了解本組織的運營模式，與從外部招募的新員工相比，他們能更快地適應(yīng)新的工作。（3）激勵性強。從激勵方面來分析，內(nèi)部招募能夠給員工提供發(fā)展的機會，強化員工為組織工作的動機，也增強了員工對組織的責任感。尤其是各級管理層人員的招募，這種晉升式的招募往往會帶動一批人作一系列晉升，從而能鼓舞員工土氣。同時，也有利于在組織內(nèi)部樹立榜樣。通過這種相互之間的良性互動影響，可以在組織中形成積極進取、追求成功的氛圍。（4）費用較低。內(nèi)部招募可以節(jié)約大量的費用，如廣告費用、招聘人員與應(yīng)聘人員的差旅費等，同時還可以省去一些不必要的培訓(xùn)項目，減少組織因崗位空缺而造成的間接損失。此外，從組織文

22、化角度來分析，員工在組織中工作了較長一段時間后，已基本融入了本組織的文化，對本組織的價值觀有了一定的認同，因而對組織的忠誠度較高、離職率低，避免了招聘不當造成的間接損失。許多企業(yè)都特別注重從內(nèi)部選拔人才，尤其是管理者和高層管理者。2、內(nèi)部招募的不足。盡管內(nèi)部招募有如上所述的許多優(yōu)勢，但其本身也存在著明顯的不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）因處理不公、方法不當或員工個人原因，可能會在組織中造成一些矛盾，產(chǎn)生不利的影響。內(nèi)部招募需要競爭，而競爭的結(jié)果必然有成功與失敗，并且失敗者占多數(shù)。競爭失敗的員工可能會心灰意冷、士氣低下，不利于組織的內(nèi)部團結(jié)。內(nèi)部招募還可能導(dǎo)致部門之間“挖人才”，現(xiàn)象，不利于

23、部門之間的團結(jié)協(xié)作。此外，如果在內(nèi)部招募過程中，按資歷而非能力進行選擇，將會誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功，但求無過”的心理，也給有能力的員工的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)置了障礙，導(dǎo)致優(yōu)秀人才外流或被埋沒，削弱企業(yè)競爭力。（2）容易造成“近親繁殖”。同一組織內(nèi)的員工有相同的文化背景，可能會產(chǎn)生“團體思維”現(xiàn)象，抑制了個體創(chuàng)新，尤其是當組織內(nèi)部重要崗位主要由基層員工逐級升任，就可能會因缺乏新人與新觀念的輸入，而逐海產(chǎn)生一種固守僵化的思維意識，這將不利于組織的長期發(fā)展。許多觀察人士認為，美國通用汽車公司20世紀90年代所面臨的嚴重問題就是與其長期實行的內(nèi)部招募策略有關(guān)。幸運的是，美國通用汽車公司已經(jīng)意識到這點，開始注

24、意吸收“新鮮血液”。（3）有可能出現(xiàn)“裙帶關(guān)系”的不良現(xiàn)象。“裙帶關(guān)系”一方面損害了招聘的公平公正原則；另一方面也滋生了組織中的“小團體主義”，引發(fā)組織內(nèi)的政治斗爭，從而削弱了組織發(fā)展的動力。（4）采用內(nèi)部招募的方法，在培訓(xùn)上有時并不經(jīng)濟。因為一次活動產(chǎn)生了兩類需要培訓(xùn)的員工：一類是被提拔的員工，另一類是填補被提拔的員工留下空缺的員工。（5）采用內(nèi)部招募的方法，尤其是管理者的內(nèi)部提拔，有可能產(chǎn)生一種把人晉升到他所不能勝任的職位的傾向。此外，由于是從基層逐步晉升上來，組織的高層管理者多數(shù)年齡偏大，不利于冒險和創(chuàng)新精神的發(fā)揚。而冒險和創(chuàng)新則是處于新經(jīng)濟環(huán)境下組織發(fā)展至關(guān)重要的兩個因素。要彌補或消除

25、內(nèi)部招募的不足，需要人力資源部門做大量的、更細致的工作。（二）外部招募的特點1、外部招募的優(yōu)勢。外部招募相對于內(nèi)部招募而言，成本比較大，而且也存在著較大的風險，但具有以下三點優(yōu)勢。（1）帶來新思想和新方法。從外部招募來的員工對現(xiàn)有的組織文化有一種嶄新的、大膽的視角，而較少有感情的依戀。典型的內(nèi)部員工已經(jīng)徹底被組織文化同化了，受慣性思維影響，既看不出組織有待改進之處，也沒有進行變革、自我提高的意識和動力，整個組織缺乏競爭的意識和氛圍，可能呈現(xiàn)出一潭死水的局面。通過從外部招募優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理專家，就可以在無形中給組織原有員工施加壓力、激發(fā)斗志，從而產(chǎn)生“艙魚效應(yīng)”。特別是高層管理人員的引進，這

26、一點尤為突出，因為他們有能力重新塑造組織文化。例如，惠普公司的董事會曾經(jīng)出人意料地聘用朗訊公司的一個部門經(jīng)理來任首席執(zhí)行官（CEO）以重塑惠普公司的文化。（2）有利于招聘一流人才。外部招募的人員來源廣，選擇余地很大，能招聘到許多優(yōu)秀人才，尤其是一些稀缺的復(fù)合型人才。這樣可以節(jié)省內(nèi)部培訓(xùn)費用。（3）樹立形象的作用。外部招募也是一種很有效的交流方式，組織可以借此在其員工、客戶和其他外界人士中樹立良好的形象。2、外部招募的不足。（1）甄選難度大、時間長。組織希望能夠比較準確地測量應(yīng)聘者的能力、性格、態(tài)度、興趣等素質(zhì)，從而預(yù)測他們在未來的工作崗位上能否達到組織所期望的要求。而研究表明，這些測量結(jié)果只有

27、中等程度的預(yù)測效果，僅僅依靠這些測量結(jié)果來進行科學的錄用決策是比較困難的。為此，一些組織還采用如推薦信、個人資料、自我評定、同事評定、工作模擬、評價中心等方法。這些方法各有各的優(yōu)勢，但也都存在著不同程度的缺陷。這就使錄用決策耗費的時間較長。（2）進入角色慢。從外部招募來的員工需要花費較長的時間來進行培訓(xùn)和定位，才能了解組織的工作流程和運作方式，增加了培訓(xùn)成本。（3）招募成本大。外部招募需要在媒體發(fā)布信息或者通過中介機構(gòu)招募，一般需要支付一筆費用，而且由于外界應(yīng)聘人員相對較多，后續(xù)的挑選過程也非常的煩瑣與復(fù)雜，不僅耗費了很多的人力、財力，還占用了很多的時間，所以外部招募的成本較大。（4）決策風險

28、大。外部招募只能通過幾次短時間的接觸，就必須判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的要求，而不像內(nèi)部招募那樣經(jīng)過長期的接觸和考察，所以，很有可能因為一些外部的因素（如應(yīng)聘者為了得到這份工作而夸大自己的實際能力等）而作出不準確的判斷，進而增加了決策的風險。（5）影響內(nèi)部員工的積極性。如果組織中有勝任的人未被選用或提拔，即內(nèi)部員工得不到相應(yīng)的晉升和發(fā)展機會，內(nèi)部員工的積極性可能會受到影響，容易導(dǎo)致“招來女婿，氣走兒子”的現(xiàn)象發(fā)生。因此，外部招募一定要慎重。七、 基于不同維度的績效考評指標設(shè)計根據(jù)績效的內(nèi)容，可以將績效考核指標分為能力指標、態(tài)度指標和業(yè)績指標，不同指標的來源和設(shè)計方法有所區(qū)別，在實際設(shè)計過

29、程中需要對其進行系統(tǒng)把握。（一）工作業(yè)績指標設(shè)計根據(jù)指標的來源及重要性程度，可以將業(yè)績類績效指標劃分為關(guān)鍵績效指標和崗位職責指標兩種類型，可以采用不同的方法進行設(shè)計。1、關(guān)鍵績效指標設(shè)計。關(guān)鍵績效指標來自組織戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃；是對企業(yè)發(fā)展具有重要影響的指標。這類指標的設(shè)計需要有高層管理者的參與根據(jù)組織戰(zhàn)略逐級制定。常見的關(guān)鍵績效指標設(shè)計方法有目標管理、標桿管理、KPI和平衡計分卡。（1）目標管理。目標管理（ManagementByObjectives，MBO）是195年由美國著名的管理學家彼得德魯克在管理的實踐一書中提出的德魯克認為，企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標，而企業(yè)目標只有通過分解變成每

30、個更小的目標后才能夠?qū)崿F(xiàn)。并不是有了工作才有目標，而是有了目標之后，根據(jù)目標確定每個人的工作。這種方法并沒有明確指出如何設(shè)計指標，而是提供了指標設(shè)計的思路，強調(diào)指標或目標的設(shè)計需要上下級共同協(xié)商制定，并且通過由上至下的目標體系進行管理和監(jiān)控。（2）標桿管理。標桿管理（Benchmarking）又稱基準管理，起源于20世紀70年代末。首先開辟標桿管理先河的是施樂公司，后由美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心進行了系統(tǒng)化和規(guī)范化總結(jié)。具體而言，標桿管理是通過不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，構(gòu)建績效考評指標體系的過程。通過標桿管理，企業(yè)能夠明確產(chǎn)品服務(wù)或流程方面的最高

31、標準，然后進行必要的改進來達到這些標準。（3）KPI，KPI即關(guān)鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator）它不同于指標的概念，是專指一種關(guān)鍵績效指標的設(shè)計方法。該方法起源于20世紀80年代，至今在各類組織中的應(yīng)用仍十分廣泛。具體而言，KPI是企業(yè)根據(jù)宏觀戰(zhàn)略目標提出具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，并將其轉(zhuǎn)化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。從其名稱和定義中可以看出，“關(guān)鍵二字是KPI的核心，也是指標體系選擇和確立的基礎(chǔ)。（4）平衡計分卡。平衡計分卡（BalancedScoreCard，BSC）是由羅伯特卡普

32、蘭與戴維諾頓于20世紀90年代共同提出的，其基本思想是通過一個包含財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長四個層面的框架，將組織戰(zhàn)略利用目標組合的形式予以逐層描述，繼而將目標轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行監(jiān)控，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。因此，發(fā)展到今天，平衡計分卡已經(jīng)成為一套“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略”的完整體系，被很多大中型企業(yè)應(yīng)用。上述幾種關(guān)鍵績效指標的設(shè)計方法思路各異。目標管理理解起來比較簡單，即將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成一系列的績效目標作為考評的依據(jù)，但對于如何走行轉(zhuǎn)化并沒有方法上的指導(dǎo)；標桿管理是在學習標桿企業(yè)先進標準的基礎(chǔ)上，通過考評

33、和監(jiān)控達到自我提升的目的；KPI是抓住關(guān)鍵，從組織戰(zhàn)略出發(fā)，逐步明確關(guān)鍵績效領(lǐng)域、關(guān)鍵績效要素，最終確立關(guān)鍵績效指標，思路更加清晰，指標體系更加系統(tǒng)；平衡計分卡則不僅是一種績效指標設(shè)計方法，更是一項戰(zhàn)略管理工具，通過四個層面的目標將戰(zhàn)略逐層描述，然后轉(zhuǎn)北為可操作的績效指標體系，達到戰(zhàn)略衡量和監(jiān)控的目的，但是這種方法在理解和操作上都比較復(fù)雜，對管理環(huán)境的要求也較高。總之，幾種方法各有利弊，并無絕對的優(yōu)劣之分，并且在現(xiàn)實的管理實踐中日趨呈現(xiàn)出融合應(yīng)用之勢。2、崗位職責指標設(shè)計。崗位職責指標主要是指根據(jù)部門和崗位工作說明書中的“崗位職責、工作內(nèi)容”歸納提煉而成的指標。工作說明書是通過工作崗位調(diào)查與分

34、析而獲得的有關(guān)部門及其崗位的各種相關(guān)信息，它反映了企業(yè)組織發(fā)展對該部門及其崗位的要求。如果崗位職責指標的內(nèi)容與KPI指標的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則應(yīng)該劃入KPI的范圍。工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征（識別信息）、工作任務(wù)職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事務(wù)所作的統(tǒng)一規(guī)定。由于工作說明書所說明的對象不同，可以具體分為崗位工作說明書（即以崗位為對象所編寫的工作說明書）、部門工作說明書（即以某一部門或單位為對象編寫的工作說明書）。例如，根據(jù)某機場客服部接待室主任的崗位說明書中“崗位職責”部分內(nèi)容，可以歸納出該崗位的職責主要包括本部門制度建設(shè)、外部關(guān)系協(xié)調(diào)、

35、顧客信息收集、本部門計劃制訂、員工思想管理等，對應(yīng)設(shè)定相應(yīng)的考評指標，可以包括部門制度健全度、外部關(guān)系和諧度、顧客信息全面和準確度、工作計劃落實及時率以及員工滿意度等具體指標。八、 績效考評標準及設(shè)計原則標準就是衡量事物的依據(jù)和準則?？冃Э荚u標準是指對員工績效考評進行考量評定分級分等的尺度。對組織或員工的績效進行系統(tǒng)全面考評，單有考評的指標體系是不夠的，它僅僅解決了考評的具體項目和內(nèi)容，只是“質(zhì)化”，還沒有實現(xiàn)“量化”，只有使績效考評指標有了確切的衡量尺度即考評的標準，才能提高考評的質(zhì)量和更好地發(fā)揮績效管理的功能和作用，使組織與組織、員工與員工之間，不但能用自己的現(xiàn)在與過去進行縱向性對比，看到

36、自己的進步和不足，還能以自己與別人進行橫向?qū)Ρ?，找出自己的?yōu)勢和差距，以便取長補短，確認下一步的目標，積極創(chuàng)造出新的業(yè)績。有些人認為，企業(yè)只要制定績效考評的指標體系，由考評者掌握每一指標的衡量標準就行了，沒有必要再提出非常具體細致的衡量考評標準。當然，企業(yè)要不要制定統(tǒng)一的考評標準，不僅涉及考評的目的和要求，還牽涉到采用何種具體考評方法等一系列問題，如果對績效考評的要求不高，沒有可靠性、準確性和有效性的限制，不需要考評結(jié)果達到較高水準，則企業(yè)既不需要采用復(fù)雜的考評方法（如等級量表考評法）也無須制定什么考評標準。如果對績效考評的結(jié)果具有一定信度和效果的要求，那么就必須投入一定精力和時間，制定出與績

37、效考評指標體系完全對應(yīng)的考評標準。（一）績效考評標準的類型績效考評標準從不同的角度可以有不同的分類，通常的分類方法有以下幾種。1、按評價的手段可分為定量標準和定性標準。（1）定量標準。即用數(shù)量作為標度的標準，如工作能力和工作成果一般用分數(shù)作為標度。（2）定性標準。即用評語或字符作為標度的標準，如對員工性格的描述。2、按評價的尺度可分為類別標準、等級標準、等距標準、比值標準和隸屬度標準。（1）類別標準。即用類別尺度作為標度的標準，它實質(zhì)上與定性標準中以數(shù)字符號為標度的標準相同。（2）等級標準。即用等級尺度作為標度的標準。（3）等距標準。即用等距尺度作為標度的標準。與等級標準不同的是用等距標準測得

38、的分數(shù)可以相加，而等級標準測得的結(jié)果不一定能夠相加。（4）比值標準。即用比值作為標度的標準。這類標準所指的對象通常是工作的數(shù)量與質(zhì)量、出勤率等。（5）隸屬度標準。即用模糊數(shù)學中隸屬系數(shù)作為標度的標準。這類標準基本上適用于所有評價內(nèi)容，能回答經(jīng)典標度無法解決的問題，因而被廣泛使用。3、按標準的形態(tài)可分為靜態(tài)標準和動態(tài)標準。（1）靜態(tài)標準。主要包括分段式標準、評語式標準、量表式標準、對比式標準和隸屬度標準五種形式。分段式標準。即將每個要素（評價因子）分為若干個等級，然后將指派給各個要素的分數(shù)（已賦予權(quán)重）分為相應(yīng)的等級，再將每個等級的分值分成若干個小檔（幅度）。評語式標準。即運用文字描述每個要素的

39、不同等級。這是運用最廣泛的一種標準。量表式標準。即利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級，在評價了每個要素之后，就可以在量表上形成一條曲線。對比式標準。即將各個要素最好的一端與最差的一端作為兩級，中間分為若干個等級。隸屬度標準。即以隸屬函數(shù)作為標度的標準，它一般通過相當于某一等級的“多大程度”來評定。（2）動態(tài)標準。主要有行為特征標準、目標管理標準、情境評價標準和工作模擬標準。行為特征標準。即通過觀察分析，選擇一例關(guān)鍵行為作為評價的標準。目標管理標準。即以目標管理為基礎(chǔ)的評價標準。目標管理是一種以績效為目標、以開發(fā)能力為重點的評價方法，目標管理評價準則是把它們具體化和規(guī)范化。情境評價標準。即對領(lǐng)導(dǎo)

40、人員進行評價的標準。它是從領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境的相互關(guān)系出發(fā)來設(shè)計問卷調(diào)查表，由下級對上級進行評價，然后按一定的標準轉(zhuǎn)化為分數(shù)。工作模擬標準。即通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬將測試行為同標準行為進行比較，從中作出評定。4、按標準的屬性可分為絕對標準、相對標準和客觀標準。（1）絕對標準。即首先建立員工工作的行為特質(zhì)標準，然后將達到該項標準列入評估范圍內(nèi)，而不在員工相互間作比較。絕對標準的評估重點在于以固定標準衡量員工，而不是與其他員工的表現(xiàn)作比較。（2）相對標準。即將員工間的績效表現(xiàn)相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或?qū)⒈辉u估者歸入先前

41、決定的等級內(nèi)，再加以排名。（3）客觀標準。即評估者在判斷員工所具有的特質(zhì)以及其執(zhí)行工作的績效時，對每項特質(zhì)或績效表現(xiàn)，在評定量表上每一點的相對基準上予以定位，以幫助評估者作評價。（二）績效考評標準的設(shè)計原則1、定量準確的原則。首先，績效考評標準應(yīng)當達到準確量化的要求，凡是能量化的考評指標，應(yīng)盡可能使用數(shù)量表示和計量。例如，推銷員的銷售額指標，如果分成三個檔次的話，采用“50萬元以上為合格，得5分，100萬元以上為“良好，得10分，150萬元以上為”優(yōu)秀，得15分”的標準，就比采用“較少，為5分，'較多，為10分，”很多，為15分”的標準更容易進行考量評定，使考評者更容易掌握。其次，績效

42、考評標準的定量必須準確。所謂“定量準確”，一是指各指標考評標準的起止水平應(yīng)是合理確定的；二是指各標準相互間的差距應(yīng)當是明確合理的，評分盡可能采用等距式量表；三是指選擇的等級檔次數(shù)量要合理，不宜過多或太少，控制在3-9級為宜。2、先進合理的原則?？荚u標準的選擇確定必須滿足先進、合理的要求所謂先進，是指考評標準不但要反映企業(yè)單位的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟和管理水平，還應(yīng)當具有一定超前性，不至于使員工每項績效指標的考評結(jié)果出現(xiàn)嚴重的偏向，要么過寬，要么過松；所謂合理，是指考評標準水平應(yīng)當反映出企業(yè)在正常的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，員工中少部分人可以超過，大部分人經(jīng)過努力可以接近或達到，極少數(shù)的人可能達不到的水平。一般

43、情況下，應(yīng)以多數(shù)員工（70%80%）能達到的水平作為績效考評指標的良好標準。3、突出特點的原則?？冃Э荚u標準要突出各類工作崗位的性質(zhì)和特點，在設(shè)計考評標準時，應(yīng)針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作的所有被考評者素質(zhì)結(jié)構(gòu)的特點而制定。同樣的指標，對于不同工作崗位的要求是不同的。如對“出勤率”指標考評標準的確定，對于推銷員來說，就不必過于苛求（如95%為一般標準水平）甚至不必要求天天檢查；而對于門崗門衛(wèi)這一類崗位，其考評標準應(yīng)當是非常嚴格的，不僅要有較高水平的出勤率要求（如98%為一般標準水平）而且不能遲到或早退（如對其發(fā)生次數(shù)作出嚴格限定）。4、簡明扼要的原則?？冃Э荚u各項標準的定義、計算公式和說

44、明，應(yīng)盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要，盡量避免使用專業(yè)性很強的術(shù)語及模棱兩可的詞語，以使考評者不會對概念或詞匯產(chǎn)生誤解和歧義，從而影響績效考評結(jié)果的準確性和可靠性。九、 績效考評方法的應(yīng)用策略各類績效考評方法各具特點，既有自己的優(yōu)勢，又有缺陷和不足。有些方法適用于大型企業(yè)，有些方法則適用于中小企業(yè)，有些方法適用于企業(yè)生產(chǎn)一線的人員，有些方法則適用于企業(yè)管理人員或技術(shù)人員，它們各有各的適用范圍，根據(jù)企業(yè)實際運行的情況，大多數(shù)企業(yè)在制定績效。這些困難和問題，需要經(jīng)過一段相當長的時期才能逐步解決和克服。這些困難和問題，有些是“先天不足”，屬于設(shè)計方案上的缺欠，有些則是人們頭腦中

45、的不正確觀念和認識，或者是考評者的管理水平、實務(wù)技術(shù)上的缺點等諸多不利因素的影響和作用造成的，嚴重阻礙了企業(yè)績效管理活動的正常實施和運行。因此，績效管理作為一項基礎(chǔ)管理，不但具有深奧的理論性，還具有很強的實踐性和豐富的藝術(shù)性。十、 制訂績效改善計劃的程序1、工作績效評價要素與技能要求。表中所列舉的績效評價要素，代表著被考評者在承擔本崗位工作任務(wù)時所必需的能力。在仔細閱讀對每一指標的定義后，應(yīng)作出評定（在口處打上記號）。在本表格的下端留有空格，可以提出您認為很重要但表格中未體現(xiàn)出來的績效要素（指標）請您一定要將與績效密切相關(guān)的指標加進來2、工作績效分析與實例。本欄目要求填寫能夠支持您判斷的那些反

46、映被考評者工作績效的具體實例，或者可觀察到的行為實例。這些實例均應(yīng)是與被考評者工作績效有關(guān)系的言談和舉止（在完成一項工作任務(wù)時）3、工作績效改善計劃。本欄目所要列舉的是能夠幫助被考評者改善績效的行動或措施。本項計劃最好是由考評者和被考評者通過面談來共同制訂。此項計劃所提出的行動和措施應(yīng)當切合實際，具有可操作性，并且明確負責人、執(zhí)行人、檢查人，時間、期限和進度，以及績效改善計劃實施效果的監(jiān)督、評價和反饋過程4、績效討論。每一種工作績效要素的評價和分析都應(yīng)當與被考評者面談討論。討論的主要目的是有效解決問題，鼓勵下屬對自己過去的工作進行必要的回顧和思考，以期找出問題的根源所在同時促使他們考慮采取何種

47、措施改進不良的工作績效。通過主管與下屬之間的共同討論，制定出一個改善績效的行動方案?？傊?，績效改進計劃必須具有現(xiàn)實性和可行性，并且在以后的工作中持之以恒，這樣才能取得成效。十一、 集體合同的內(nèi)容我國勞動法對集體合同的內(nèi)容作了不完全的列舉性規(guī)定，集體合同的規(guī)定則將集體合同可以具備的事項列舉規(guī)定了15項。由于企業(yè)的情況，包括內(nèi)部條件、外部環(huán)境、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營運行的狀況、管理水平千差萬別，以及我國勞動法對集體合同的內(nèi)容沒有具體要求，所以，勞動行政管理部門沒有推薦集體合同的標準文本。通常情況下，集體合同一般包括以下內(nèi)容。（一）勞動條件標準部分包括勞動報酬、工作時間和休息休假、保險福利、勞動安全衛(wèi)生、女職

48、工和未成年工特殊保護、職業(yè)技能培訓(xùn)、勞動合同管理、獎懲、裁員等項條款。上述條款同時也可以作為勞動合同內(nèi)容的基礎(chǔ)，指導(dǎo)勞動合同的協(xié)商與訂立，或直接作為勞動合同的內(nèi)容。勞動條件標準條款在集體合同內(nèi)容的構(gòu)成中處于核心地位，在集體合同的有效期內(nèi)具有法律效力。上述標準不得低于法律法規(guī)規(guī)定的最低標準。具體內(nèi)容主要包括以下各項。1、勞動報酬。（1）用人單位工資水平、工資分配制度、工資標準和工資分配形式。（2）工資支付辦法。（3）加班、加點工資及津貼、補貼標準和獎金分配辦法。（4）工資調(diào)整辦法。（5）試用期及病、事假等期間的工資待遇（6）特殊情況下職工工資（生活費）支付辦法，（7）其他勞動報酬分配辦法。2、工

49、作時間。（1）工時制度。（2）加班加點辦法。（3）特殊工種的工作時間。（4）勞動定額標準。3、休息休假。（1）日休息時間、周休息日安排、年休假辦法。（2）不能實行標準工時制職工的休息休假。（3）其他假期。4、勞動安全衛(wèi)生。（1）勞動安全衛(wèi)生責任制。（2）勞動條件和安全技術(shù)措施。（3）安全操作規(guī)程。（4）勞保用品發(fā)放標準。（5）定期健康檢查和職業(yè)健康體檢。5、補充保險和福利。（1）補充保險的種類、范圍。（2）基本福利制度和福利設(shè)施。（3）醫(yī)療期延長及其待遇（4）職工親屬福利制度。6、女職工和未成年工的特殊保護（1）女職工和未成年工禁忌從事的勞動。（2）女職工的經(jīng)期、孕期、產(chǎn)期和哺乳期的勞動保護。

50、（3）女職工、未成年工定期健康檢查。（4）未成年工的使用和登記制度。7、職業(yè)技能培訓(xùn)。（1）職業(yè)技能培訓(xùn)項目規(guī)劃及年度計劃。（2）職業(yè)技能培訓(xùn)費用的提取和使用。（3）保障和改善職業(yè)技能培訓(xùn)的措施。8、勞動合同管理。（1）勞動合同簽訂時間（2）確定勞動合同期限的條件。（3）勞動合同變更、解除、續(xù)訂的一般原則及無固定期限勞動合同的終止條件。（4）試用期的條件和期限。9、獎懲。（1）勞動紀律。（2）考核獎懲制度。（3）獎懲程序。10、裁員。（1）裁員的方案。（2）裁員的程序。（3）裁員的實施辦法和補償標準。前述集體合同的內(nèi)容幾乎涵蓋了勞動條件的所有部分，但是并不意味著每個協(xié)商單位協(xié)商訂立集體合同時都

51、要包括上述內(nèi)容。（二）一般性規(guī)定規(guī)定勞動合同和集體合同履行的有關(guān)規(guī)則，包括集體合同的有效期限、條款解釋、變更、解除和終止等內(nèi)容。（三）過渡性規(guī)定包括集體合同的監(jiān)督、檢查、爭議處理、違約責任等內(nèi)容。（四）其他規(guī)定此項條款通常作為勞動條件標準的補充條款，規(guī)定在集體合同的有效期間應(yīng)當達到的具體目標和實現(xiàn)目標的主要措施。此類規(guī)定一般不能作為勞動合同的內(nèi)容，只是作為簽約方的義務(wù)而存在。隨著設(shè)定目標的實現(xiàn)而終止。例如，規(guī)定建成某項勞動安全衛(wèi)生保護工程或設(shè)施，建設(shè)、改善或完成某些福利設(shè)施等。至于集體合同可否規(guī)定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標，如成本、盈利、產(chǎn)量等目標，目前在我國集體合同的實踐中存在著不同的意見。一種意見堅

52、持認為，在集體合同的內(nèi)容中，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標應(yīng)作為組成部分。規(guī)定生產(chǎn)經(jīng)營目標，有利于促進工會和勞動者與企業(yè)共保生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，有利于強化勞動者的責任心，使勞動者服從管理、遵守勞動紀律，有利于勞動關(guān)系當事人協(xié)調(diào)利益關(guān)系，建立利益共同體等，其理由是：第一，規(guī)定生產(chǎn)經(jīng)營目標，超越了勞動者的義務(wù)范圍。勞動者的義務(wù)是履行勞動合同、遵守勞動紀律、完成崗位職責、提高技能等；工會的義務(wù)是教育勞動者忠實地履行勞動合同等。生產(chǎn)經(jīng)營目標雖然與勞動直接相關(guān)，但主要取決于生產(chǎn)經(jīng)營決策、管理指揮、市場條件等因素。生產(chǎn)經(jīng)營決策及管理權(quán)由所有者和經(jīng)營者行使，利益和風險也由其享有和承擔。實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標的責任應(yīng)由所有者和經(jīng)

53、營者承擔，而不應(yīng)是勞動者和工會的義務(wù)，否則與權(quán)利義務(wù)對等的原則相悖。第二，生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)程度具有不確定性，而集體合同規(guī)定的勞動條件標準則是確定的。若生產(chǎn)經(jīng)營目標作為勞動者和工會的義務(wù)而存在，生產(chǎn)經(jīng)營目標未實現(xiàn)或未能完全實現(xiàn)，也就意味著勞動者的利益目標可以不實現(xiàn)或不完全實現(xiàn)。這顯然不利于勞動者權(quán)益的保障。十二、 集體合同的形式和期限（一）集體合同的形式根據(jù)集體合同規(guī)定，集體合同為法定要式合同，應(yīng)當以書面形式訂立，口頭形式的集體合同不具有法律效力。集體合同的形式可以分為主件和附件。主件是綜合性集體合同，其內(nèi)容涵蓋勞動關(guān)系的各個方面。附件是專項集體合同，是就勞動關(guān)系的某一特定方面的事項簽訂的專項

54、協(xié)議?，F(xiàn)階段，我國法定集體合同的附件主要是工資協(xié)議。工資集體協(xié)商試行辦法規(guī)定，企業(yè)依法開展工資集體協(xié)商，簽訂工資協(xié)議，已訂立集體合同的，工資協(xié)議作為集體合同的附件，并與集體合同具有同等效力。（二）集體合同的期限集體合同均為定期集體合同，我國勞動立法規(guī)定集體合同的期限為1-3年。企業(yè)訂立集體合同可以在1-3年中確定適合本企業(yè)的集體合同期限。期限過短，不利于勞動關(guān)系的穩(wěn)定，而且加大集體協(xié)商的成本；期限過長，不利于適應(yīng)不斷變化的實際情況和不利于勞動權(quán)益的保障。在集體合同的期限內(nèi)，雙方可以根據(jù)集體合同的履行情況對集體合同進行修訂。十三、 編制職業(yè)安全衛(wèi)生預(yù)算企業(yè)執(zhí)行各項職業(yè)安全衛(wèi)生制度，要以一定的組織

55、措施和技術(shù)措施的保證為基礎(chǔ)。職業(yè)安全衛(wèi)生技術(shù)措施計劃必須與企業(yè)的生產(chǎn)計劃、技術(shù)計劃、人力資源計劃和財務(wù)計劃同時編制，職業(yè)安全衛(wèi)生保護預(yù)算涉及生產(chǎn)系統(tǒng)控制、技術(shù)創(chuàng)新、財務(wù)預(yù)算各項工作。這里僅從財務(wù)管理的角度進行討論。（一）職業(yè)安全衛(wèi)生保護費用分類進行職業(yè)安全衛(wèi)生保護費用管理，首先要對職業(yè)安全衛(wèi)生保護費用進行分類。職業(yè)安全衛(wèi)生保護費用根據(jù)企業(yè)會計規(guī)則的規(guī)定，部分屬于制造費用范疇，部分屬于管理費用范疇。職業(yè)安全衛(wèi)生保護費用主要分為以下幾類。1、職業(yè)安全衛(wèi)生保護設(shè)施建設(shè)費用。2、職業(yè)安全衛(wèi)生保護設(shè)施更新改造費用。3、個入職業(yè)安全衛(wèi)生防護用品費用。4、職業(yè)安全衛(wèi)生教育培訓(xùn)經(jīng)費。5、健康檢查和職業(yè)病防治費

56、用6、有毒有害作業(yè)場所定期檢測費用。7、工傷保險費。8、工傷認定、評殘費用等（二）職業(yè)安全衛(wèi)生預(yù)算編制程序1、企業(yè)最高決策部門決定企業(yè)職業(yè)安全衛(wèi)生管理的總體目標和任務(wù)，并應(yīng)提前下達到中層和基層單位。2、職業(yè)安全衛(wèi)生管理職能部門根據(jù)企業(yè)總體目標的要求制定具體目標，提出本單位的自編預(yù)算。3、自編預(yù)算在部門內(nèi)部協(xié)調(diào)平衡，上報企業(yè)預(yù)算委員會。4企業(yè)預(yù)算委員會經(jīng)過審核、協(xié)調(diào)平衡，匯總成為企業(yè)全面預(yù)算，并應(yīng)在預(yù)算期前下達相關(guān)部門執(zhí)行。4、編制費用預(yù)算。5、編制直接人工預(yù)算。6、根據(jù)企業(yè)管理費用預(yù)算表、制造費用預(yù)算表及產(chǎn)品制造成本預(yù)算表的相關(guān)預(yù)算項目要求和分類，編制職業(yè)保護預(yù)算、職業(yè)安全衛(wèi)生教育預(yù)算、個人防

57、護用品預(yù)算等。7、編制費用預(yù)算方法按照企業(yè)選擇確定的財務(wù)預(yù)算方法進行編制，即可以選用固定預(yù)算法、滾動預(yù)算法或彈性預(yù)算法進行編制。十四、 崗位安全教育的內(nèi)容和要求崗位安全衛(wèi)生教育的主要內(nèi)容是安全衛(wèi)生知識教育和遵守勞動安全衛(wèi)生規(guī)范教育。為增強員工的安全衛(wèi)生意識，提高員工安全衛(wèi)生操作水平，貫徹企業(yè)勞動安全衛(wèi)生教育制度，必須結(jié)合實際情況，持續(xù)不斷地組織實施安全衛(wèi)生教育、培訓(xùn)和考核。第三章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx集團有限公司2、法定代表人：梁xx3、注冊資本：600萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-9-187、營業(yè)期限：2013-9-18至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司簡介公司不斷推動企業(yè)品牌建設(shè)，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標等，加強品牌策劃與設(shè)計，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌