醫(yī)院績(jī)效管理案例

1、案例1:績(jī)效考核之痛僅僅工作第一年,劉剛拿出的業(yè)績(jī)就足以讓他志得意滿?！叭肆Τ杀颈热ツ晗陆?0%,床位使用率從86%上升到92%,患者滿意度從82% 到95%,投訴率下降到1%;特別是電話服務(wù)中心業(yè)務(wù)，員工每天接聽(tīng)電話的數(shù)量上升 了 2倍,平均接聽(tīng)每個(gè)電話的時(shí)間下降到上一年度的50%,在這方面,并沒(méi)有進(jìn)行任 何投入?！痹偃粗鴦倓偛菥偷哪杲K總結(jié)報(bào)告，作為全國(guó)著名醫(yī)院萬(wàn)仁醫(yī)院的人力 資源總監(jiān),劉剛意氣風(fēng)發(fā),想象著明天全院年終總結(jié)大會(huì)上,聽(tīng)完報(bào)告后，那些投來(lái)的 贊許甚至羨慕的目光,心里就美滋滋的。劉剛是去年在北大獲得人力資源管理碩士學(xué)位后空降到這家醫(yī)院的，讀人力資 源管理碩士之前是一家國(guó)有三甲醫(yī)院

2、的人事部門(mén)主任,有多年的醫(yī)院人力資源管理 經(jīng)驗(yàn)。萬(wàn)仁醫(yī)院院長(zhǎng)王大慶通過(guò)獵頭公司把他挖來(lái)的。王大慶是萬(wàn)仁醫(yī)院創(chuàng)始人，同時(shí)也是一位專(zhuān)注于腎病方面的專(zhuān)家。作為醫(yī)院管 理者,在過(guò)去十幾年里,王大慶管理的理念就是簡(jiǎn)單而人性,就拿專(zhuān)家的聘用、管理 來(lái)說(shuō),聘用后沒(méi)有太多的規(guī)矩，給專(zhuān)家足夠的空間和支持，但是隨著醫(yī)院不斷發(fā)展壯 大，人員團(tuán)隊(duì)的增加，他發(fā)現(xiàn)自己管理起來(lái)有點(diǎn)力不從心了。萬(wàn)仁醫(yī)院是家大型現(xiàn)代化三級(jí)綜合醫(yī)院。擁有病床850張,擁有以留學(xué)德國(guó)、 美國(guó)、日本的高級(jí)專(zhuān)家為首的腎臟病、糖尿病、腫瘤專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)，并設(shè)有腎臟病治療 中心、腎臟移植中心、泌尿外科中心、血液凈化中心、腫瘤治療中心、糖尿病治療 中心、心腦血管

3、疾病治療中心、婦科治療中心等診療機(jī)構(gòu)。隨著醫(yī)療科技的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，萬(wàn)仁醫(yī)院出現(xiàn)連年虧損,運(yùn)營(yíng)成本居高 不下。如何提高效率和效益,如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得一席之地,并獲得長(zhǎng)足發(fā) 展，已經(jīng)成為醫(yī)院董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理層亟待解決的大問(wèn)題?？?jī)效考核體系出爐劉剛加盟進(jìn)來(lái)后，他沒(méi)有像其他職業(yè)經(jīng)理人一樣,到崗后馬上開(kāi)方抓藥,治療病 痛。首先用了兩個(gè)月的時(shí)間深入醫(yī)院基層，了解醫(yī)院的整體運(yùn)行情況;充分利用人力 資源管理碩士期間所學(xué)的一些人力資源工具，對(duì)醫(yī)院?jiǎn)T工進(jìn)行了詳細(xì)的訪談和問(wèn)卷 調(diào)查，了解到以下問(wèn)題：1、崗位職責(zé)不清：出現(xiàn)問(wèn)題追責(zé)成為難題，推卸責(zé)任情況屢見(jiàn)不鮮,相互推 諉、扯皮、配合與協(xié)調(diào)差、崗位說(shuō)明

4、書(shū)不明確，存在越崗指揮的現(xiàn)象、員工對(duì)自己 的職責(zé)不太了解。2、薪資內(nèi)部公平性:普通行政人員滿意度為52. 2%中層、基層管理者和醫(yī)生 滿意度都低于50%,也可以說(shuō)明醫(yī)院?jiǎn)T工對(duì)自己的薪酬在內(nèi)部的比較滿意水平不 高。3、離職意向:69%的員工愿意在醫(yī)院中長(zhǎng)期工作。這說(shuō)明員工總體上對(duì)醫(yī)院的 滿意度較高、忠誠(chéng)度較高,這有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性,從而提高生產(chǎn)效率，增加收益。4、薪酬的自我公平性:從普通員工到基層、中層管理者、醫(yī)生在與外面其他 醫(yī)院?jiǎn)T工的收入水平相比較時(shí),60%以上的員工都表示出不滿意。這一點(diǎn)亟待改善。5、45%的員工認(rèn)為工作努力與松懈一點(diǎn)對(duì)獎(jiǎng)金影響不大。說(shuō)明獎(jiǎng)金與激勵(lì)的 聯(lián)系不是很緊密，有

5、待提高。6、考核指標(biāo)的脫節(jié)性:60. 9%的基層管理者能夠清晰地認(rèn)識(shí)到醫(yī)院考核存在脫 節(jié)現(xiàn)象,80. 0%的基層管理者、65. 7%的中層管理者認(rèn)為醫(yī)院考核存在脫節(jié)現(xiàn)象。 100%的高層領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為公司考核不存在脫節(jié)現(xiàn)象。這說(shuō)明在制定各種制度時(shí)中層、 基層、及普通員工參與不夠。7、考核結(jié)果的客觀性:35%的員工認(rèn)為考核結(jié)果能夠客觀反映員工的實(shí)際業(yè)績(jī) 與表現(xiàn)。而其他人則認(rèn)為不能夠客觀反映員工的實(shí)際業(yè)績(jī)與表現(xiàn)。8、福利待遇公平:欠缺一些基本的福利待遇、相對(duì)于其他醫(yī)院，福利待遇較 低。劉剛通過(guò)對(duì)這些問(wèn)題的梳理發(fā)現(xiàn),這些表象的問(wèn)題背后，實(shí)質(zhì)上是員工很重視 外部對(duì)自己工作的認(rèn)可與否,并且目前最為重要和迫切

6、的工作就是績(jī)效考核體系的 建立以及解決薪酬體系如何與考核結(jié)果相掛鉤的問(wèn)題。考核涉及的主要問(wèn)題表現(xiàn)在 以下幾個(gè)方面：1、員工對(duì)考核定位的模糊與偏差2、績(jī)效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性3、受領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象影響較大4、考核周期設(shè)置不合理5、考核的動(dòng)態(tài)性差6、績(jī)效考核與薪酬體系結(jié)合不緊7、考核缺乏公平性經(jīng)過(guò)一系列的調(diào)查與研究,劉剛對(duì)績(jī)效考核體系進(jìn)行重新制定，并提出了一些 解決方案：1、建立職責(zé)明確、有效放權(quán)的崗位責(zé)任制：劉剛非常了解,醫(yī)院要想有個(gè)高效的運(yùn)作機(jī)制，必須要建立適合本醫(yī)院的組織 體系和崗位設(shè)置，要堅(jiān)持按需設(shè)崗、精簡(jiǎn)高效,做到崗位職責(zé)明確、任職條件清楚， 權(quán)限使用清晰。保證員工能力與崗位匹配,有效放權(quán)

7、。2、關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)(KPI)與考核法：(1)確定考核指標(biāo):分解醫(yī)院整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在明確醫(yī)院級(jí)別的KPI并分解到各 個(gè)科室后,通過(guò)職務(wù)分析確定過(guò)程指標(biāo),并把它設(shè)計(jì)成個(gè)人的KPI,并確定特殊性KPI; 所有指標(biāo)必須明確具體、可度量、可實(shí)現(xiàn)、具有時(shí)限性。根據(jù)80/20原則,對(duì)事物 起到?jīng)Q定性作用的是少量關(guān)鍵要素，盡可能把考核體系設(shè)置的簡(jiǎn)單、明確，容易計(jì)算和衡量(2)明確考核對(duì)象和考核主體部門(mén)(3)醫(yī)院季度各個(gè)科室主任考核量表3、醫(yī)院考核硬性規(guī)定：(1)收取商業(yè)賄賂發(fā)現(xiàn)即辭退;收取患者紅包禮品發(fā)現(xiàn)即辭退;行政后勤部門(mén)要 裁員10%;運(yùn)行成本下降10%。(2)醫(yī)療事故及差錯(cuò)規(guī)定:三級(jí)以上事故,扣除科

8、主任70分，出現(xiàn)兩次以上事故 的直接責(zé)任人辭退，科室主任降職,承擔(dān)30%經(jīng)濟(jì)責(zé)任,嚴(yán)重的要承擔(dān)刑事責(zé)任；四級(jí) 事故以及一般差錯(cuò)和嚴(yán)重差錯(cuò)每次出現(xiàn)扣除科室主任20分,直接責(zé)任人承擔(dān)50%經(jīng) 濟(jì)責(zé)任值得關(guān)注的是，比如對(duì)醫(yī)生的薪酬考核重點(diǎn)采用以工作崗位性質(zhì)、技術(shù)含量和 風(fēng)險(xiǎn)程度、服務(wù)數(shù)量與質(zhì)量等工作業(yè)績(jī)?yōu)橹饕罁?jù)，以服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量、患者 滿意度為主要內(nèi)容的綜合目標(biāo)考核體系，并不是完全將個(gè)人收入、科室經(jīng)濟(jì)收入與 醫(yī)療服務(wù)掛鉤。針對(duì)各個(gè)部門(mén)的特點(diǎn),劉剛制定出了相應(yīng)的考核辦法,對(duì)于主要績(jī)效 考核指標(biāo),他都是經(jīng)過(guò)幾番討論和歸納,整理出來(lái)的;對(duì)于每個(gè)指標(biāo)所分布的權(quán)重,可 是大費(fèi)周折,經(jīng)過(guò)自己反復(fù)斟酌才確定

9、;最終為各個(gè)部門(mén)制定出這套考核體系，并努 力嚴(yán)格地執(zhí)行。鐵腕治理然而,真正執(zhí)行起來(lái)并沒(méi)有想象中那么順利。這天晚上,劉剛回想起這一年的風(fēng)雨，感慨萬(wàn)分,該考核體系剛推行的時(shí)候,所 遇到的阻力非常大。好事多磨。經(jīng)過(guò)一年的努力，戰(zhàn)果不錯(cuò)。比如人力成本降低20%;對(duì)收取患 者、醫(yī)藥代表紅包的人員，經(jīng)常出現(xiàn)醫(yī)療隱患以及事故的人員決不留情，出現(xiàn)就走人, 嚴(yán)重的追究法律責(zé)任；同時(shí)精簡(jiǎn)行政人員數(shù)量,行政后勤部門(mén)要裁員10%, “這個(gè)方 法很有效，”劉剛回想起當(dāng)初制訂這個(gè)方案時(shí)，臉上露出笑意，“執(zhí)行這個(gè)方案的時(shí) 候可是費(fèi)了一番周折,有些人到現(xiàn)在還耿耿于懷！ ”除此之外,實(shí)際上該醫(yī)院在處理醫(yī)療事故方面也成效顯著。但

10、劉剛決定不在此 次會(huì)議上提出來(lái)，他擔(dān)心,現(xiàn)在醫(yī)院良好的文化氛圍還沒(méi)有形成,這塊一旦直接提出 來(lái),容易激發(fā)會(huì)上同事的逆反心理,遭到質(zhì)疑甚至攻擊?！氨旧砀憧?jī)效考核就引來(lái)一 些人的非議和不解,所以要更加謹(jǐn)慎！ ”第二天一早,劉剛就驅(qū)車(chē)來(lái)到會(huì)場(chǎng),會(huì)議還沒(méi)有開(kāi)始，他起身去吸煙室,點(diǎn)了一 支煙。意外的是，他聽(tīng)到了一些不愉快的討論。吸煙室外面有一個(gè)人說(shuō)：“真不知道誰(shuí)規(guī)定的，每天必須拖地5遍，明明很干凈 還要拖，累死人了?！绷硗庖粋€(gè)人說(shuō)，“就你那么聽(tīng)話，讓你干你就干?如果你覺(jué)得很 干凈，你就做做樣子,然后在考核表上畫(huà)一下就完了，那些表格還不容易對(duì)付!那么認(rèn) 真干嘛？”聽(tīng)到這里,劉剛有點(diǎn)生氣,告訴自己，“會(huì)議開(kāi)

11、完之后要找一下后勤部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo), 專(zhuān)門(mén)討論一下這事。”可是這時(shí)，一絲不安的念頭也突然進(jìn)入他的腦海，其他部門(mén)的 人是不是也有相同的想法，是不是也在想辦法對(duì)付這些考核表呢？上午9:30,年終總結(jié)大會(huì)正式開(kāi)始。首先由醫(yī)療副院長(zhǎng)邊濤發(fā)言，主要介紹這一年醫(yī)院在臨床和科研方面的成 績(jī)，“去年腎臟移植室配備齊全了腎移植實(shí)驗(yàn)室、HLA配型室檢、生化研究室和現(xiàn) 代化的血液透析室;并且腎臟移植室成功完成68例同種異體腎移植手術(shù)，腎移植術(shù) 后痊愈率100%,目前全部腎功能良好，均正常生活、工作。在引進(jìn)設(shè)備方面,去年醫(yī) 院耗巨資引進(jìn)的MZ. ESWL-V型電磁波體外碎石機(jī),結(jié)合腔內(nèi)氣壓彈道碎石,對(duì)較大結(jié) 石、腎盂內(nèi)鹿角

12、形結(jié)石開(kāi)展碎石；同時(shí)血液凈化室最新配備三十臺(tái)日本進(jìn)口血液透 析機(jī),全套進(jìn)口水處理裝置等先進(jìn)設(shè)備,并且吸引大批從事多年血液透析工作、經(jīng)驗(yàn) 豐富的專(zhuān)家醫(yī)護(hù)人員加入我們醫(yī)院,并實(shí)現(xiàn)對(duì)慢性腎衰、晚期尿毒癥進(jìn)行一體化治 療，現(xiàn)開(kāi)展血液透析、血液濾過(guò)、連續(xù)性腎臟替代治療、血液透析灌流、血漿置 換、連續(xù)性床旁超濾等國(guó)內(nèi)最先進(jìn)的凈化技術(shù)”院長(zhǎng)王大慶點(diǎn)了點(diǎn)頭，對(duì)醫(yī)院在醫(yī)療技術(shù)方面的改進(jìn)表示贊許。但是劉剛在這20多分鐘里兒乎什么都沒(méi)有聽(tīng)進(jìn)去，他一直在思考開(kāi)場(chǎng)白如何 擇辭,讓自己的報(bào)告更生動(dòng)，讓報(bào)告達(dá)到最佳效果。突然間，掌聲打斷了他的思路,王院長(zhǎng)說(shuō)：“讓我們用熱烈的掌聲歡迎張總介紹 上一年醫(yī)院業(yè)績(jī)?！眲偳妨饲飞碚f(shuō)

13、：“首先非常感謝大家對(duì)我工作的配合,在我們?nèi)珕T的努力下， 我們醫(yī)院運(yùn)營(yíng)取得非常好的成績(jī),我舉幾個(gè)數(shù)據(jù)就可以充分說(shuō)明我們?nèi)〉玫某煽?jī),年 初采取一系列的政策和規(guī)定,總共裁員醫(yī)生25人、行政后勤保障人員33人,使醫(yī)院 人員結(jié)構(gòu)更加合理，同時(shí)也使行政后勤部門(mén)效率提高了 10個(gè)白分點(diǎn),總體人力成本 比去年下降20%;把床位使用率這個(gè)指標(biāo)納入了科室主任的考核內(nèi)容后,通過(guò)大家積 極配合，床位使用率從86%升到現(xiàn)在的92%?！眲値缀跏且燥枬M的熱情讀完精心準(zhǔn)備的報(bào)告。但意外隨之出現(xiàn),接下來(lái)不是更多的贊揚(yáng),而是質(zhì)疑聲一片。腎臟病治療中心 李主任說(shuō)：“我們中心有9位非常出色的醫(yī)生,而去年僅因?yàn)橐恍┩对V和發(fā)生一些醫(yī)

14、 療事故就砍掉我3位醫(yī)生。其中的一位我不說(shuō)什么了，確實(shí)是他自己不爭(zhēng)氣，但是你 這一年光我的部門(mén)就辭退3位，把我弄得太被動(dòng),我的工作沒(méi)法做?！崩钏坪踉寡酝?多，“雖然表面看我們節(jié)省了開(kāi)支,保持了制度的嚴(yán)肅性，但是我們失去的是什么？本 來(lái)這幾位醫(yī)生經(jīng)驗(yàn)非常豐富,可以給我們培養(yǎng)多少新醫(yī)生啊。雖然有點(diǎn)毛病，但是也 不該被砍掉啊，這事剛開(kāi)始我就不同意;還有就拿行政人員來(lái)說(shuō),行政人員是減少了， 但是很多時(shí)候本該行政后勤人員干的事我們醫(yī)生也要跑來(lái)跑去的，本身我們工作壓 力就非常大,現(xiàn)在我們的壓力更大了！我想我們醫(yī)生的職責(zé)說(shuō)明書(shū)上要再加上幾條 了?！弊≡翰控?fù)責(zé)人孫主任說(shuō)：“我們是民營(yíng)醫(yī)院,患者就是我們的衣食父

15、母，為了贏 得患者的滿意,我們?cè)趺醋龆疾粸檫^(guò);但是就拿那些調(diào)查表來(lái)說(shuō)，調(diào)查表是發(fā)給我們 T,我安排護(hù)士人員逐一找患者談,讓他們填寫(xiě),有些患者看不懂,就讓護(hù)士給填,有 些患者瞎填,我真不敢保證這些數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性到底多高?！薄霸趦?nèi)部員工滿意度上,每次考評(píng)都是你好、我好、大家好，實(shí)際上有誰(shuí)知道 考核過(guò)程中是否嚴(yán)格按照客觀標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行呢?誰(shuí)乂愿意無(wú)端得罪人呢?并且該項(xiàng)指標(biāo)分 數(shù)過(guò)高，就是白給的！” 一個(gè)科室負(fù)責(zé)人如是說(shuō)?！皠偛耪f(shuō)我們電話服務(wù)中心的情況,我也想反映一下,年初給我們下了很多指 標(biāo)，比如說(shuō)和患者通話時(shí)間不能超過(guò)5分鐘，否則就要扣分。如果遇到問(wèn)題較多的患 者,接電話的工作人員必須連續(xù)多次切斷與患者的通

16、話，讓他重新打進(jìn)來(lái)，患者也感 到很煩,我也不明白這樣做有什么好處啊？”行政辦公室主任說(shuō)?！白罱鼊倓偼菩行碌尼t(yī)生薪酬體系，雖然規(guī)定當(dāng)中說(shuō)明了要根據(jù)工作崗位性 質(zhì)、技術(shù)含量和風(fēng)險(xiǎn)程度、服務(wù)數(shù)量與質(zhì)量等工作業(yè)績(jī)定我們的工資，同時(shí)還要考 核我們的服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量、群眾滿意度。和原先相比，如果按照新的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)計(jì) 算,我們醫(yī)生收入減少了，誰(shuí)還愿意做更多,我也看不到希望,我一直想找機(jī)會(huì)和領(lǐng)導(dǎo) 討論這事兒，也想請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)給我指點(diǎn)迷津啊?！?一位副主任醫(yī)師說(shuō)。這時(shí),王院長(zhǎng)打斷大家的提問(wèn)說(shuō)：“大家都談了很多，我想這也是大家在心里面 藏了很久的問(wèn)題,正好我們今天可以討論一下,我希望我們所有的問(wèn)題都要立足于如 何更好地開(kāi)

17、展工作！好了，現(xiàn)在我們先休息片刻,20分鐘后再討論?！眲偮?tīng)到這些腦袋都要炸了，他感激地看了看王院長(zhǎng)，走出了會(huì)議室。之前他一直盼望與大家分享這一年所帶來(lái)的成績(jī)，沒(méi)想到這個(gè)成績(jī)總結(jié)會(huì)成了 “批判會(huì)”。他知道，如果避而不答，是一種懦弱的表現(xiàn)，不但王院長(zhǎng)會(huì)看不起自己, 自己也會(huì)看不起自己的。畢竟他有足夠的信心來(lái)證明這些成績(jī)是不可抹殺的，雖然 這些方案執(zhí)行起來(lái)并不都是一帆風(fēng)順,會(huì)有些不盡人意，但是相對(duì)于成績(jī)來(lái)說(shuō),這些 負(fù)面言論算不得什么。劉剛突然想到，是不是這一年來(lái)自己太缺乏與這些人的溝通,并且自己空降到 這里之后下藥太猛,導(dǎo)致所有人都反對(duì)?還是？劉剛向服務(wù)人員要了杯咖啡,靠在 吧臺(tái)上靜靜地思考，他該

18、如何回答這些問(wèn)題？思考題：1、你認(rèn)為劉剛的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)合理嗎？2、什么是績(jī)效管理?你認(rèn)為劉剛是在進(jìn)行績(jī)效管理嗎？3、在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí),你認(rèn)為有沒(méi)有必要設(shè)立績(jī)效申訴機(jī)制?結(jié)合本案例說(shuō)明 為什么？案例2學(xué)習(xí)績(jī)效管理成功醫(yī)院的經(jīng)驗(yàn)?zāi)呈幸患覍?zhuān)科民營(yíng)醫(yī)院,床位100張，人員130人。通過(guò)推行績(jī)效管理,醫(yī)院整 體業(yè)務(wù)收入與去年同期相比提升43%,員工收入提升30%,固定資產(chǎn)增值133%o院長(zhǎng) 興奮的說(shuō):過(guò)去醫(yī)院分配任務(wù)你推我我推你,該是自己的事也不愿意做,責(zé)任心很 差?，F(xiàn)在崗位清晰了，自己做自己的事,誰(shuí)也不推了，人人行動(dòng)起來(lái)了，似乎人人變了 個(gè)樣;過(guò)去醫(yī)院大事小事給我打電話，電話接個(gè)不停，總覺(jué)得醫(yī)院很

19、亂,現(xiàn)在一天也沒(méi) 有一個(gè)電話,管理起來(lái)很輕松,醫(yī)院發(fā)展的速度讓人感到興奮。在這個(gè)案例中顯示，通過(guò)績(jī)效管理解決了如何評(píng)價(jià)個(gè)人績(jī)效與個(gè)人利益相掛鉤, 讓員工發(fā)揮出最大的激勵(lì)性的問(wèn)題。全程分析了這家醫(yī)院的做法后得到啟示：一、績(jī)效管理的核心:溝通是貫穿整個(gè)績(jī)效管理的過(guò)程。這家醫(yī)院在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中，幾乎每個(gè)環(huán)節(jié)都是圍繞溝通來(lái)展開(kāi)的。院長(zhǎng) 從員工的理念、績(jī)效方案的設(shè)計(jì)、績(jī)效計(jì)劃、考評(píng)結(jié)果、調(diào)整完善等環(huán)節(jié),均親自 把溝通做到位。溝通目的在于雙方就溝通的內(nèi)容達(dá)成一致認(rèn)識(shí)，轉(zhuǎn)變觀念，破除心理 障礙和面子虛偽面罩,這樣才能推動(dòng)績(jī)效管理進(jìn)入實(shí)質(zhì)階段和有序進(jìn)行?？?jī)效管理， 是一項(xiàng)非?；A(chǔ)的匚作，目的在于針對(duì)績(jī)效標(biāo)

20、準(zhǔn)找出差距,發(fā)現(xiàn)不足,糾正錯(cuò)誤,提升 績(jī)效。就是為了促成大家把活干好，或者比原來(lái)做得更好。在有些醫(yī)院績(jī)效方案做 得十分漂先完美,但運(yùn)行起來(lái)步步遇到障礙,其結(jié)果業(yè)績(jī)反不如以前。其實(shí),管理本 沒(méi)有什么固定的正確標(biāo)準(zhǔn)，只要適用就好。評(píng)價(jià)一個(gè)績(jī)效方案好與不好,不是說(shuō)哪個(gè) 技術(shù)先進(jìn)、哪個(gè)方案完美,而是看哪個(gè)更適合這個(gè)醫(yī)院管理的實(shí)際情況。二、績(jī)效管理的關(guān)鍵:績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)。這家醫(yī)院在績(jī)效管理過(guò)程中的績(jī)效考核，明確了考什么？這是一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。 這家醫(yī)院首先明確醫(yī)院的戰(zhàn)略是什么？有了戰(zhàn)略才能確定醫(yī)院年度發(fā)展計(jì)劃。其次 明確崗位職責(zé)與流程。再其次要清楚管理現(xiàn)狀的短板。所以明確了這些，才能有效 制定出各級(jí)崗位考核指標(biāo)，各級(jí)人員才能明確自己的績(jī)效如何努力實(shí)現(xiàn)。這也是這 家醫(yī)院績(jī)效管理取得成功,做得很到位的原因。三、績(jī)效管理的保障：高層的參與、中層的執(zhí)行、人力資源管理的技巧。1、醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與和推動(dòng)，起到至關(guān)重要的作用。這家醫(yī)