全面預(yù)算管理暫行辦法

1、XX企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理暫行辦法（集團(tuán)財(cái)務(wù)部 2004年11月）總則預(yù)算管理體系預(yù)算管理的理念預(yù)算管理的職能預(yù)算管理在企業(yè)管理控制鏈中的定位預(yù)算管理的功能和作用推行全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)預(yù)算管理的組織全面預(yù)算管理的內(nèi)容預(yù)算編制體系預(yù)算編制的一般程序預(yù)算編制的工作流程全面預(yù)算編制的內(nèi)容預(yù)算執(zhí)行與控制預(yù)算控制的組織預(yù)算控制的基本目的預(yù)算控制的基本流程預(yù)算控制的主要方法預(yù)算考評(píng)考評(píng)的機(jī)構(gòu)與時(shí)間考評(píng)的指標(biāo)與內(nèi)容1、 總則1 制定目的為了保證集團(tuán)及各公司的決策及時(shí)、高效地貫徹執(zhí)行，從整體上優(yōu)化集團(tuán)資源的配置，提高我司經(jīng)營管理成效，以確保實(shí)現(xiàn)我司的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期經(jīng)營目標(biāo)，現(xiàn)制定全面預(yù)算管理暫行辦法。2 適

2、用范圍本辦法適用于XX 企業(yè)集團(tuán)及下屬各公司各部門（下稱“各部門”） ，主要用作各部門了解全面預(yù)算、并對(duì)預(yù)算管理的具體操作提供詳細(xì)指引。2、 預(yù)算管理體系1. 預(yù)算管理的理念預(yù)算，就是指企業(yè)對(duì)于未來一定時(shí)期內(nèi)預(yù)期的資源分配，是以數(shù)字形式反映企業(yè)在未來一定時(shí)期內(nèi)的所有經(jīng)營管理行為及其目標(biāo)，是企業(yè)資源分配和績效計(jì)量的重要工具。全面預(yù)算，是一種全員、全過程、全方位的預(yù)算管理模式。全員，是指預(yù)算的編制、管控及考評(píng)涉及到企業(yè)每一部門甚至每一位員工；全過程，是指預(yù)算管理全面承接企業(yè)的戰(zhàn)略制定、業(yè)務(wù)規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃以及績效考評(píng)等重要管理控制環(huán)節(jié)；同時(shí)，全面預(yù)算可以容納企業(yè)的人力、資金、時(shí)間 和能力等各種形態(tài)的

3、資源，加以統(tǒng)一整合集中配置，以取得 對(duì)資金流、業(yè)務(wù)流進(jìn)行事前規(guī)劃和事中控制的最佳效果。2. 預(yù)算管理的職能計(jì)劃和控制是預(yù)算管理的核心職能。如圖所示:控制計(jì)劃職能職能預(yù)算的計(jì)劃職能，就是按照“企業(yè)戰(zhàn)略-業(yè)務(wù)規(guī)劃-經(jīng) 營計(jì)劃-全面預(yù)算”這一流程將總體目標(biāo)層層分解，并據(jù)此 進(jìn)行恰當(dāng)?shù)馁Y源配置的過程；預(yù)算的控制功能，是指預(yù)算管理的日常執(zhí)行、責(zé)任控制 及報(bào)告等活動(dòng)。預(yù)算管理要求及時(shí)監(jiān)控預(yù)算責(zé)任中心的業(yè)務(wù) 活動(dòng)，定期對(duì)比實(shí)際結(jié)果和計(jì)劃目標(biāo)的差異，并調(diào)查原因, 將差異信息反饋給責(zé)任中心并促其采取糾偏措施。3. 預(yù)算管理的定位預(yù)算的計(jì)劃和控制功能，決定了預(yù)算系統(tǒng)在企業(yè)經(jīng)營管 理控制鏈中極為重要的位置，如下圖：

4、預(yù)算管理系統(tǒng)在企業(yè)管理控制鏈中的定位圖全面預(yù)算管理要求將企業(yè)視為一個(gè)整體，在戰(zhàn)略目標(biāo)的 指導(dǎo)下進(jìn)行綜合的協(xié)調(diào)管理，強(qiáng)調(diào)企業(yè)計(jì)劃、組織、控制、 協(xié)調(diào)等職能的一體化，讓各級(jí)預(yù)算責(zé)任中心的子目標(biāo)與企業(yè) 整體目標(biāo)相協(xié)同。預(yù)算管理作為其中的主線，將各部門的管 理工作統(tǒng)籌考慮，從而在整體上提高企業(yè)管理效率。戰(zhàn)略規(guī)劃以定性分析為主，輔以定量分析；計(jì)劃與預(yù)算 系統(tǒng)作為戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化和延伸，基本是定量分析并力求細(xì) 致，在服從于企業(yè)整體目標(biāo)的前提下，要緊貼企業(yè)經(jīng)營方式 采取易于理解、便于操作的方式；預(yù)算又聯(lián)結(jié)并支持著績效 系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)，從而將企業(yè)目標(biāo)與部門利益、員工利益有機(jī)結(jié)合起來。4. 預(yù)算管理的功能和作用預(yù)

5、算管理可以幫助管理者更加有效地分配資源、實(shí)施控 制和考評(píng)，全面預(yù)算管理對(duì)于貫徹企業(yè)戰(zhàn)略、培養(yǎng)企業(yè)遠(yuǎn)見 和管理者能力、提供績效考評(píng)客觀標(biāo)準(zhǔn)以及促進(jìn)內(nèi)部溝通協(xié) 調(diào)，都起到重要的作用。、落實(shí)戰(zhàn)略計(jì)劃、培養(yǎng)企業(yè)遠(yuǎn)見全面預(yù)算的 提高管理層、執(zhí)行層工作管理能力功能 /廣和提供績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)作用/促進(jìn)內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)、保持目標(biāo)一致企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃可以幫助企業(yè)集中優(yōu)勢資源于最關(guān)鍵的 戰(zhàn)略目標(biāo)，而預(yù)算可以把宏觀而抽象的目標(biāo)明確、細(xì)化和延 伸，其所涵蓋的信息較戰(zhàn)略、計(jì)劃更為廣泛、具體和可操作計(jì)劃是良好管理的關(guān)鍵，預(yù)算管理可以幫助管理者學(xué)會(huì) 事先對(duì)變化的情況作由預(yù)測和準(zhǔn)備。同時(shí)，預(yù)算的過程本身 就是使計(jì)劃變?yōu)橐环N明確責(zé)任的過

6、程，它促使管理者制定未 來的計(jì)劃，明確企業(yè)的經(jīng)營方向，預(yù)見問題并制定對(duì)策。預(yù) 算作為管理者計(jì)劃和控制經(jīng)營的工具，可以幫助提升管理能 力，并將計(jì)劃置于經(jīng)營管理思想的中心位置。與過去的業(yè)績相比，預(yù)算的目標(biāo)和業(yè)績是判斷實(shí)際結(jié)果的更好更客觀的基礎(chǔ)，預(yù)算提供了衡量實(shí)際業(yè)績的基準(zhǔn)點(diǎn)用歷史結(jié)果來判斷現(xiàn)在業(yè)績的主要缺點(diǎn)是過去可能隱含著效率低下，而預(yù)算所確定的標(biāo)準(zhǔn)可以控制公司資源的利用并激勵(lì)員工。預(yù)算控制對(duì)實(shí)際結(jié)果與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)定期比較、反饋，當(dāng)出現(xiàn)較大的差異時(shí)說明該預(yù)算項(xiàng)目已經(jīng)失去控制，應(yīng)采取行動(dòng)查找原因，積極補(bǔ)救。企業(yè)以預(yù)算的形式向員工傳達(dá)了企業(yè)的計(jì)劃，所有部門、員工因此清楚地知道自身的工作目標(biāo)和計(jì)劃如何達(dá)到這

7、些目標(biāo)。好的預(yù)算活動(dòng)使企業(yè)從上至下、以及從下至上得到交流，企業(yè)各部門、各個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算必須相互配合才能發(fā)揮作用，局部利益服從總體利益，所以預(yù)算管理中協(xié)調(diào)工作是非常重要的。5. 推行全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)全面預(yù)算管理的有效實(shí)行需要一個(gè)良好的運(yùn)作平臺(tái)和管理基礎(chǔ)，包括：系統(tǒng)的預(yù)算管理組織體系、成熟的配套管理制度以及良好的預(yù)算氛圍和理念等，如下圖：企業(yè)戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)規(guī)劃:41企業(yè)年度經(jīng)營與投資計(jì)劃 組織構(gòu)架穩(wěn)定、責(zé)任明加 會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)、責(zé)任報(bào)告':績效評(píng)估系統(tǒng)、激勵(lì)政策編制：合理性、權(quán)責(zé)對(duì)應(yīng)執(zhí)行：嚴(yán)肅性、反饋報(bào)告”考評(píng)：分級(jí)、公正公平公司董事會(huì)、管理層和員工在預(yù)算管理上形成共識(shí)，是 決定全面預(yù)算管理

8、能否取得實(shí)效的關(guān)鍵因素。全面預(yù)算管理 對(duì)傳統(tǒng)觀念、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)分配均會(huì)產(chǎn)生較大的影響，需 要企業(yè)投入相當(dāng)?shù)馁Y源，在高層支持的首要前提下，還要取 得各部門及員工的積極配合、參與。預(yù)算的制定和執(zhí)行，是一個(gè)涉及權(quán)責(zé)、利益不斷分配和重組的長期過程，預(yù)算管理所必須的精細(xì)度，對(duì)公司精細(xì)管 理化、員工的置業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)能力及團(tuán)隊(duì)精神都提由更高的 要求。如圖所示，與預(yù)算系統(tǒng)配套的管理制度有： 明確的企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃方案； 與戰(zhàn)略相銜接的年度經(jīng)營計(jì)劃和投資計(jì)劃； 相對(duì)穩(wěn)定而明晰的組織構(gòu)架、責(zé)任中心和崗位職責(zé)劃分； 成熟、高效的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)和責(zé)任報(bào)告制度； 與預(yù)算績效相銜接的績效評(píng)估系統(tǒng)和明確的績效激勵(lì)政策。6

9、. 預(yù)算管理的組織為有效推進(jìn)全面預(yù)算管理工作，應(yīng)建立相應(yīng)的預(yù)算管理組織體系，既要適應(yīng)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理模式，同時(shí)必須保持足夠的獨(dú)立性。機(jī)構(gòu)設(shè)置包括：預(yù)算決策與領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、預(yù)算常設(shè)管理機(jī)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，如圖：預(yù)算職能預(yù)算決策領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)預(yù)算常設(shè)管理機(jī)構(gòu) 全面預(yù)算編制機(jī)構(gòu) 預(yù)算反饋專職機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)預(yù)算編制機(jī)構(gòu)預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)非專職反饋機(jī)構(gòu)預(yù)算組織母口分公司經(jīng)理公司治理結(jié)構(gòu)1）預(yù)算決策與管理機(jī)構(gòu)集團(tuán)設(shè)立“預(yù)算管理委員會(huì)”為預(yù)算決策與管理機(jī)構(gòu)， 由董事長、總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)和各子公司總經(jīng)理組成，統(tǒng)一負(fù) 責(zé)集團(tuán)全面預(yù)算的決策。具體職責(zé)包括：按集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、中長期規(guī)劃，確定子公司年度經(jīng)營 目標(biāo)；審核、修訂集團(tuán)全面預(yù)算管

10、理辦法；審核、批準(zhǔn)集團(tuán)各部門和子公司的預(yù)算編制及預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告; 確定預(yù)算績效考評(píng)系統(tǒng)和激勵(lì)政策，兌現(xiàn)子公司、集團(tuán)各部門的部門獎(jiǎng)懲措施； 根據(jù)一定時(shí)期（如半年）的執(zhí)行情況或內(nèi)外部重大情勢變化的需要，對(duì)預(yù)算作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整、修訂。2） 預(yù)算常設(shè)管理機(jī)構(gòu)設(shè)立“預(yù)算常務(wù)工作組”為預(yù)算常設(shè)管理機(jī)構(gòu)，由財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，由集團(tuán)及各公司財(cái)務(wù)經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)集團(tuán)及各公司全面預(yù)算的編制、指導(dǎo)、審查、平衡和內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，職責(zé)包括： 擬訂全面預(yù)算管理辦法、預(yù)算編制說明等文件，編設(shè) 預(yù)算表格體系； 編制集團(tuán)及各公司財(cái)務(wù)預(yù)算；協(xié)助各公司、各部門編制業(yè)務(wù)預(yù)算； 匯總、審查、平衡集團(tuán)各部門、各公司的初步預(yù)算，協(xié)調(diào)處理預(yù)算矛盾和

11、分歧； 負(fù)責(zé)預(yù)算管理的資金監(jiān)控，分析預(yù)算差異原因，定期報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況； 如遇涉及預(yù)算調(diào)整的重大情勢變化時(shí)，負(fù)責(zé)向“預(yù)算管理委員會(huì)”及時(shí)報(bào)告并提出調(diào)整預(yù)案； 負(fù)責(zé)提供預(yù)算績效數(shù)據(jù)，并形成各公司、各部門初步預(yù)算業(yè)績考評(píng)報(bào)告； 負(fù)責(zé)各公司、各部門預(yù)算管理的指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)工作。3） 預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)預(yù)算經(jīng)批準(zhǔn)后，由各預(yù)算責(zé)任中心進(jìn)行分解、下達(dá)，各公司各部門為預(yù)算的責(zé)任單位，同時(shí)也是預(yù)算執(zhí)行單位。各責(zé)任單位按照相應(yīng)的預(yù)算責(zé)任分別承擔(dān)業(yè)務(wù)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算及資金預(yù)算等各類預(yù)算的執(zhí)行職能。為便于預(yù)算執(zhí)行，集團(tuán)及子公司各部門分設(shè)一名兼職預(yù)算管理員，業(yè)務(wù)部門的由部門經(jīng)理直接兼任，管理部門的預(yù)算管理員應(yīng)直接向部門負(fù)責(zé)

12、人報(bào)告。具體職責(zé)： 按照預(yù)算文件的要求，根據(jù)部門目標(biāo)和年度經(jīng)營計(jì)劃 進(jìn)行指標(biāo)分解，并初步編制業(yè)務(wù)預(yù)算或重新修訂，協(xié) 調(diào)處理部門內(nèi)的預(yù)算矛盾和分歧； 根據(jù)最終下發(fā)預(yù)算的權(quán)利和責(zé)任，執(zhí)行業(yè)務(wù)、費(fèi)用及 資金等各類預(yù)算； 記錄本部門業(yè)務(wù)預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行信息，負(fù)責(zé)本 部門預(yù)算的及時(shí)管理和控制，并定期與財(cái)務(wù)部門進(jìn)行 信息核對(duì)。7 全面預(yù)算管理的內(nèi)容 全面預(yù)算管理是一套自成體系、相對(duì)完善的管理模式，一般分為：經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，如下圖。經(jīng)營預(yù)算也叫業(yè)務(wù)預(yù)算，是按照銷售（營業(yè)）收入、成本、利潤、費(fèi)用等利潤表項(xiàng)目做出的數(shù)字化預(yù)測分析；資本預(yù)算，是圍繞企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)對(duì)外投資、 基建工程、 固定資產(chǎn)購

13、置等投資行為作曲的數(shù)字化預(yù)測分析；財(cái)務(wù)預(yù)算，是在經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)預(yù)算期內(nèi)的資產(chǎn)負(fù)債、利潤實(shí)現(xiàn)和資金流量情況作由數(shù)字化 預(yù)計(jì)，尤其是資金流量預(yù)算，關(guān)系到企業(yè)的資金流量、流向 和存量情況，直接影響企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)性和風(fēng)險(xiǎn)，尤為重要。（分 項(xiàng) 目 分 部,門 分 品 牌 預(yù) 測分部I門預(yù) 測分 公 司 預(yù) 測二、預(yù)算編制體系1.預(yù)算編制階段的一般程序在預(yù)算編制過程中，公司的不同管理層級(jí)和管理環(huán)節(jié)要 充分溝通，一般至少要經(jīng)過“兩上兩下”的往復(fù)循環(huán)過程， 才能盡量達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡的要求，既反應(yīng)了企業(yè)的戰(zhàn)略要求， 也充分考慮了基層經(jīng)營管理的實(shí)際情況和對(duì)預(yù)算期中企業(yè) 內(nèi)外變化的預(yù)計(jì)。預(yù)算編制的一

14、般程序可以概括為，如下圖：1.確定預(yù)算目標(biāo)、政策和預(yù)算程序,預(yù)算管理委員會(huì)（董事長、總裁、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)）6.審議調(diào)整后預(yù)算，直至通過；并按預(yù)算責(zé)任中心分解、下達(dá)r ，、3.對(duì)初步預(yù)算試算平衡，形成預(yù)算草并提交審核財(cái)務(wù)部門（財(cái)務(wù)總監(jiān)、經(jīng)理）2.根據(jù)預(yù)算期工作 計(jì)劃，編制本單位 J步的業(yè)務(wù)預(yù)算各公司或集團(tuán)部門（預(yù)算管理員）5.對(duì)調(diào)整后的預(yù)算再次匯總、試算平、衡并提交4.按委員會(huì)的修訂意見，調(diào)整本單位、業(yè)務(wù)預(yù)算1）集團(tuán)召開第1次預(yù)算會(huì)議，下達(dá)年度經(jīng)營目標(biāo)，確定 各公司、集團(tuán)各部門的預(yù)算目標(biāo)及業(yè)務(wù)規(guī)劃、預(yù)算政 策和程序；2）各預(yù)算單位組織落實(shí)，實(shí)施初步預(yù)算的編制并由財(cái)務(wù)匯總、平衡，形成預(yù)算草案；財(cái)

15、務(wù)部應(yīng)列明預(yù)算草案 與規(guī)劃目標(biāo)的差異，隨同預(yù)算一并上報(bào)；3) 集團(tuán)召開第2 次預(yù)算會(huì)議，審議預(yù)算草案，針對(duì)草案與規(guī)劃的差異進(jìn)行協(xié)調(diào)，并提出預(yù)算草案的修訂意見；4) 各公司、各部門根據(jù)預(yù)算草案修訂意見，調(diào)整本單位預(yù)算，再次報(bào)送財(cái)務(wù)部；財(cái)務(wù)部再次匯總、調(diào)整全面預(yù)算后隨同修訂說明后上報(bào)；5) 集團(tuán)召開第3 次預(yù)算會(huì)議，審議修訂后的預(yù)算草案，如獲通過則以決議文件的形式下發(fā)集團(tuán)各單位執(zhí)行；6) 集團(tuán)召開預(yù)算管理擴(kuò)大會(huì)議，各財(cái)務(wù)部、各公司和部門負(fù)責(zé)人、預(yù)算管理員悉數(shù)參加，按各預(yù)算責(zé)任中心進(jìn)行預(yù)算分解、下達(dá)，使得各級(jí)預(yù)算單位對(duì)預(yù)算管理的執(zhí)行和考評(píng)政策和具體信息能夠透徹理解。2 預(yù)算編制的操作流程預(yù)算系統(tǒng)是一

16、套本身相對(duì)完善的編制程序和精密的預(yù)算數(shù)字結(jié)構(gòu)體系。但需要特別注意的是，編制預(yù)算不能脫離實(shí)際，既要注重與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)相銜接，更要與預(yù)算單位業(yè)務(wù)緊密結(jié)合。如果在預(yù)算編制環(huán)節(jié)預(yù)算即與業(yè)務(wù)實(shí)際存在著貌合神離、難以調(diào)和的差異，那么預(yù)算的作用必然大大降低，甚至變成事倍功半的無意義的低效勞動(dòng)。從編制邏輯上，先編制經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算，然后是資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表預(yù)算，最后是資金流量表預(yù)算，因?yàn)樨?cái)務(wù)預(yù)算就是對(duì)前者按照會(huì)計(jì)的口徑進(jìn)行分類、匯總和試算平衡。具體的編制流程如圖：4其他業(yè)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)計(jì)劃.全面預(yù)算編制流程圖銷售（營業(yè)）收入、成本、毛利預(yù)算,銷售計(jì)劃應(yīng)收帳款預(yù)算銷售政策米購與庫存預(yù)舁.采購計(jì)劃應(yīng)付帳款預(yù)算4付款

17、政策銷售（營業(yè)）稅金預(yù)算#納稅計(jì)劃銷售（營業(yè)）利潤預(yù)算資金預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù) 算 利 潤 表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù) 算 資 金 流 量 表資本預(yù)算費(fèi) 用 預(yù)融資預(yù)算銷售（營業(yè)）費(fèi)用預(yù)算 J 費(fèi)用政策三1）各公司業(yè)務(wù)部門按照本單位的規(guī)劃目標(biāo)制定業(yè)務(wù)工作 計(jì)劃、資產(chǎn)更新計(jì)劃、人員需求計(jì)劃及部門費(fèi)用計(jì)劃, 在此基礎(chǔ)上編制本單位的銷售（營業(yè)）收入、成本、利潤、采購、庫存及應(yīng)收應(yīng)付等業(yè)務(wù)預(yù)算、營業(yè)費(fèi)用預(yù)算和部門一般費(fèi)用預(yù)算；2) 行政部、人力資源部、信息部等職能部門在各公司、部門的工作需求計(jì)劃的基礎(chǔ)上，按照相關(guān)法規(guī)和集團(tuán)制度的要求履行相應(yīng)的歸口管理職責(zé)，將各單位的需求計(jì)劃分類匯總、審核并編制人力成本預(yù)算、行政費(fèi)用

18、預(yù)算和資產(chǎn)購置預(yù)算；3) 集團(tuán)辦、工程部、設(shè)備部、拓展部、規(guī)劃部和房產(chǎn)部負(fù)責(zé)編制各項(xiàng)對(duì)外投資預(yù)算、基建工程預(yù)算和固定資產(chǎn)購置預(yù)算等；4) 企劃部負(fù)責(zé)匯集各單位需求計(jì)劃，編制廣告宣傳策劃等費(fèi)用預(yù)算；5) 財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)編制稅金、融資及財(cái)務(wù)費(fèi)用、折舊攤銷費(fèi)用等預(yù)算，協(xié)助各責(zé)任中心編制預(yù)算并匯總、初步審核、試算平衡，編制預(yù)算財(cái)務(wù)報(bào)表并最終形成集團(tuán)、各公司的全面預(yù)算草案。預(yù)算編制作為預(yù)算管理的首要關(guān)鍵環(huán)節(jié)，將直接影響預(yù)算的執(zhí)行和控制的效果，進(jìn)而影響集團(tuán)整體經(jīng)營、管理的效率； 而預(yù)算編制的關(guān)鍵是系統(tǒng)化、數(shù)字化、 程序化和具體化，其中核心是“具體化”，因?yàn)轭A(yù)算的編制、執(zhí)行和控制都需要深入到企業(yè)運(yùn)營的每一個(gè)細(xì)節(jié)

19、之中，只有根據(jù)大量細(xì)節(jié)上匯集的數(shù)據(jù)信息，才能確保預(yù)算的可靠、可信和可行。3 全面預(yù)算的編制內(nèi)容鑒于集團(tuán)下屬各公司的經(jīng)營模式較為復(fù)雜、跨越不同的經(jīng)營業(yè)態(tài)，決定了集團(tuán)全面預(yù)算體系的復(fù)雜性。以下按基本模式對(duì)所需編制的明細(xì)預(yù)算逐一說明：第一類：經(jīng)營類預(yù)算1） 銷售（營業(yè)）收入預(yù)算?經(jīng)營預(yù)算是其它一切預(yù)算的基礎(chǔ)，由財(cái)務(wù)部門制表業(yè)務(wù)部門填報(bào)。收入預(yù)算作為經(jīng)營預(yù)算的編制起點(diǎn)，由各業(yè)務(wù)部門按照不同的品牌和銷售模式分別編制，對(duì)跨品牌操作的工程項(xiàng)目收入按各項(xiàng)目分別編制；營業(yè)收入預(yù)算按各營業(yè)廳分別編制。銷售（營業(yè)）收入預(yù)算的編制依據(jù)： 集團(tuán)公司下達(dá)的銷售任務(wù)與計(jì)劃； 上年同期銷售（營業(yè)）情況及預(yù)算期市場預(yù)測情況，包

20、括銷售區(qū)域、數(shù)量、結(jié)構(gòu)、平均單價(jià)等； 公司的銷售（營業(yè)）政策或策略，如促銷策略、返利和價(jià)格政策、廣告投入、營銷變化等； 商品價(jià)格的變化情況，按公司的定價(jià)政策和市場價(jià)格趨勢確定； 公司外部環(huán)境的變化，如季節(jié)性因素、競爭對(duì)手的變化、供求平衡關(guān)系的破壞、整個(gè)行業(yè)的發(fā)展 等； 營銷隊(duì)伍的素質(zhì)及穩(wěn)定性，及其它影響因素。2） 銷售成本及毛利預(yù)算由各業(yè)務(wù)部門根據(jù)銷售收入預(yù)算、集團(tuán)下達(dá)毛利指標(biāo)，參考近期的成本、毛利水平進(jìn)行編制，按各部門、各銷售模式分別編制明細(xì)。3） 采購及庫存預(yù)算由各業(yè)務(wù)部門根據(jù)銷售收入及毛利預(yù)算、預(yù)計(jì)庫存量及庫存結(jié)構(gòu)調(diào)整方案和采購策略進(jìn)行編制，按各部門、各銷售模式分別編制明細(xì)。4） 應(yīng)收帳

21、款預(yù)算由各業(yè)務(wù)部門根據(jù)銷售指標(biāo)、銷售政策及預(yù)計(jì)應(yīng)收款水平進(jìn)行編制，按各部門、各銷售模式分別編制明細(xì)。5） 應(yīng)付帳款預(yù)算由各業(yè)務(wù)部門根據(jù)采購預(yù)算、付款政策，按各部門、各銷售模式分別編制。6） 銷售（營業(yè)）稅金預(yù)算?由財(cái)務(wù)部門根據(jù)銷售（營業(yè)）額和納稅計(jì)劃、納稅政策進(jìn)行預(yù)測編制。這里的稅金包括：增值稅、營業(yè)稅、城建稅及教育費(fèi)附加、企業(yè)所得稅。（除此以外的其他稅金作為管理費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目編制）7） 銷售（營業(yè)）費(fèi)用預(yù)算?根據(jù)預(yù)算目標(biāo)、工作計(jì)劃和公司相關(guān)規(guī)定共同編制。其中， 由各歸口管理部門編制的包括：人力成本 （含：工資、養(yǎng)老統(tǒng)籌、伙食費(fèi)、福利費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、招聘管理費(fèi)等） 、廣告宣傳費(fèi)、水電物業(yè)費(fèi)、租賃費(fèi)、

22、辦公費(fèi)等；由各業(yè)務(wù)部門編制的包括：維修改造費(fèi)、租賃費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)（分別：客戶和廠家）、招待費(fèi)（含：外協(xié)采購）、差旅費(fèi)、市內(nèi)交通費(fèi)、車輛使用費(fèi)、公司通訊費(fèi)、個(gè)人通訊費(fèi)等；財(cái)務(wù)部編制攤銷、折舊費(fèi)用及其他費(fèi)用，并負(fù)責(zé)匯總、審核。8） 銷售（營業(yè)）利潤預(yù)算由各業(yè)務(wù)部門根據(jù)收入、成本、費(fèi)用、稅金等預(yù)算編制。9） 其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算由財(cái)務(wù)部門根據(jù)各公司經(jīng)營計(jì)劃編制。第二類：成本費(fèi)用類預(yù)算10）人 力成本預(yù)算由集團(tuán)人力資源部及各公司人事專員（部門）根據(jù)預(yù)算目標(biāo)、工作計(jì)劃和公司相關(guān)規(guī)定編制。具體包括：工資、養(yǎng)老統(tǒng)籌、伙食費(fèi)、醫(yī)療福利費(fèi)等直接費(fèi)用，以及培訓(xùn)費(fèi)、招聘費(fèi)、 員工管理費(fèi)等間接費(fèi)用。11）行 政費(fèi)用預(yù)算由集團(tuán)

23、行政部及各公司行政專員（部門）根據(jù)預(yù)算目標(biāo)、工作計(jì)劃和公司相關(guān)規(guī)定編制。具體包括：辦公費(fèi)（含：報(bào)刊費(fèi)、會(huì)務(wù)費(fèi)）、公司通訊費(fèi)（含：郵費(fèi)）、個(gè)人通訊費(fèi)、車輛使用費(fèi)、行政類耗材攤銷等。（信息類耗材的費(fèi)用預(yù)算由信息部編制）12）部 門一般費(fèi)用預(yù)算由集團(tuán)及各公司各部門根據(jù)預(yù)算目標(biāo)、工作計(jì)劃和公司相關(guān)規(guī)定編制。具體包括：招待費(fèi)（其中外協(xié)采購由集團(tuán)辦編制）、差旅費(fèi)、市內(nèi)通訊費(fèi)。13）其 他費(fèi)用預(yù)算：廣告費(fèi)、企劃費(fèi)、宣傳制作費(fèi)：由集團(tuán)企劃部根據(jù)預(yù)算目標(biāo)和工作計(jì)劃編制，不含超市市場部預(yù)算；維修改造費(fèi)、水電物業(yè)費(fèi)：由各公司物業(yè)管理部根據(jù)預(yù)算目標(biāo)和工作計(jì)劃編制，集團(tuán)費(fèi)用由裝飾城物業(yè)部一并編制；公共支出及贊助、租賃費(fèi)

24、用、外聘咨詢費(fèi)用：由集團(tuán)辦根據(jù)預(yù)算目標(biāo)和工作計(jì)劃編制，租賃費(fèi)用不含：實(shí)業(yè)公司的經(jīng)營房租和倉庫房租；14）折 舊及攤銷費(fèi)用預(yù)算由財(cái)務(wù)部會(huì)同行政部、信息部，根據(jù)預(yù)算目標(biāo)、工作計(jì)劃和公司相關(guān)政策編制。15）財(cái) 務(wù)費(fèi)用預(yù)算一律由集團(tuán)及各公司財(cái)務(wù)部根據(jù)預(yù)算目標(biāo)、工作計(jì)劃和相關(guān)政策編制。具體包括：銀行貸款利息、存款利息收入；除增值稅、營業(yè)稅、城建稅及教育費(fèi)附加、企業(yè)所得稅以外的稅金支出；審計(jì)及評(píng)估費(fèi)用等。第三類：資本類預(yù)算16）固 定資產(chǎn)購置預(yù)算指企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)新增固定資產(chǎn)（單價(jià)2000 元以上）的支出預(yù)算。具體包括： 辦公類固定資產(chǎn)是由行政部歸口管理的包括：復(fù)印機(jī)、傳真機(jī)（含一體機(jī)） 、通訊設(shè)備、辦

25、公家俱及文體設(shè)備等，根據(jù)預(yù)算目標(biāo)、各公司（部門）計(jì)劃及公司相關(guān)規(guī)定編制預(yù)算； 信息類固定資產(chǎn)是由信息部歸口管理的包括：電腦、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備（及外接設(shè)備） 、打印機(jī)等，根據(jù)預(yù)算目標(biāo)、各公司（部門）計(jì)劃及公司相關(guān)規(guī)定編制預(yù)算； 交通運(yùn)輸類設(shè)備由集團(tuán)辦、各公司總經(jīng)辦分別根據(jù)預(yù)算目標(biāo)、工作計(jì)劃及公司相關(guān)規(guī)定編制預(yù)算； 財(cái)務(wù)類設(shè)備如點(diǎn)鈔機(jī)、保險(xiǎn)柜等，由集團(tuán)及各公司財(cái)務(wù)部根據(jù)工作計(jì)劃及公司規(guī)定編制預(yù)算； 其他類設(shè)備如空調(diào)、電梯及其他機(jī)械動(dòng)力設(shè)備和安全保障設(shè)備，由集團(tuán)設(shè)備部根據(jù)預(yù)算目標(biāo)、工作計(jì)劃及公司相關(guān)規(guī)定編制預(yù)算。17）融 資預(yù)算指企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)新增銀行貸款、承兌匯票或其它渠道籌集的資金以及對(duì)原有融資還本

26、付息事項(xiàng)的預(yù)算。融資預(yù)算由集團(tuán)財(cái)務(wù)部根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)承受能力及資金需求情況、預(yù)算目標(biāo)、融資形勢、保證金比率等編制。18）基 建工程預(yù)算指企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)新增的基礎(chǔ)建設(shè)工程、專項(xiàng)裝修維修工程等重大工程類項(xiàng)目的內(nèi)部投資支出預(yù)算?；üこ填A(yù)算由集團(tuán)辦、工程部會(huì)同設(shè)備部，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和相關(guān)工程決策資料、預(yù)算目標(biāo)、工作計(jì)劃進(jìn)行編制。19）對(duì) 外投資預(yù)算指企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)擬定進(jìn)行的對(duì)外長期投資、企業(yè)并購及重組等資本運(yùn)營活動(dòng)，以及對(duì)原有投資項(xiàng)目退出活動(dòng)的預(yù)算。對(duì)外投資預(yù)算由集團(tuán)辦會(huì)同規(guī)劃部、房產(chǎn)部、拓展部等企業(yè)宏觀規(guī)劃部門，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)有關(guān)項(xiàng)目投資決策資料、預(yù)算目標(biāo)、工作計(jì)劃進(jìn)行編制。第四類：

27、財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算，主要以預(yù)算利潤表和預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表等形式反映。20）預(yù) 算利潤表 預(yù)算利潤表按照利潤表的內(nèi)容和格式編制，反映企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)利潤目標(biāo)的預(yù)算報(bào)表。它在經(jīng)營預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)一般會(huì)計(jì)原則（權(quán)責(zé)發(fā)生制）編制而成。預(yù)計(jì)利潤是整個(gè)預(yù)算過程的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它可以全面地提示在預(yù)算期末企業(yè)預(yù)期的盈利情況，從而有助于決策、管理人員及時(shí)調(diào)整經(jīng)營管理策略。21）預(yù) 算資產(chǎn)負(fù)債表 預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表按照資產(chǎn)負(fù)債表的內(nèi)容和格式編制，綜合反映企業(yè)在預(yù)算期末財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算報(bào)表，一般根據(jù)預(yù)算 期初資產(chǎn)負(fù)債表、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和資金流量預(yù)算等有 關(guān)資料分析編制。預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表反映預(yù)算期末各會(huì)

28、計(jì)科目的預(yù)期余額，全面反映企業(yè)的經(jīng)營預(yù)測和資產(chǎn)配置情況，有助于決策、管理人員對(duì)我司總體資產(chǎn)運(yùn)營情況的掌控和預(yù)期運(yùn)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第五類：資金預(yù)算22）資 金預(yù)算 是反映我司預(yù)算期內(nèi)一切資金收支的流量、流向及存有余額的預(yù)算，它以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和預(yù)算資金流量表為基礎(chǔ)，是全面預(yù)算體系中有關(guān)資金流量的總體匯集，主要作為企業(yè)資金頭寸調(diào)控管理的依據(jù)。資金預(yù)算是企業(yè)管理的重要工具，它有利于企業(yè)掌握資金流動(dòng)信息，事先對(duì)日常資金需要進(jìn)行有計(jì)劃的安排，平衡資金余缺，提高資金利用效率，保證企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的正常開展。目前，集團(tuán)以資金流量表和資金月度計(jì)劃的形式作為資金管理的主要手段，為資金預(yù)算的編制和執(zhí)行控制起到良好的

29、基礎(chǔ)作用。四、 預(yù)算執(zhí)行與控制完成預(yù)算編制后，接下來要做的就是督促和控制各預(yù)算單位和員工通過行動(dòng)、計(jì)劃將預(yù)算轉(zhuǎn)化為預(yù)期的公司業(yè)績。由于公司運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)總是動(dòng)態(tài)變化的，因此按照預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行管控并非易事，需要采取大量的工作進(jìn)行日常監(jiān)控和反饋。1. 預(yù)算控制的組織預(yù)算的執(zhí)行與控制同樣需要一條清晰而有效的管理流程和組織體系，如下圖中所示的“三級(jí)預(yù)算管控機(jī)構(gòu)”分別在預(yù)算的執(zhí)行、控制、管理和反饋等職能上相互分工、協(xié)作:全面的執(zhí)行機(jī)構(gòu)主要的控制、報(bào)告機(jī)構(gòu)最終的控制機(jī)構(gòu)非專職反饋機(jī)構(gòu)專職的反饋機(jī)構(gòu)反饋的決策機(jī)構(gòu)C各預(yù)算單位f 財(cái)務(wù)管理部 （%算管理委員會(huì)/預(yù)算管理員 /財(cái)務(wù)經(jīng)O裁:財(cái)務(wù)總2. 預(yù)算控制的基本

30、目的1）落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃在預(yù)算控制的過程中， 需要連續(xù)進(jìn)行大量的測試， 以 跟蹤監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況是否偏差， 同時(shí)，通過預(yù)算 控制還能夠發(fā)現(xiàn)日常管理的薄弱環(huán)節(jié)和預(yù)算的缺陷，為管理層的決策奠定基礎(chǔ)。2）確定企業(yè)管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)企業(yè)的管理和預(yù)算的編制執(zhí)行都應(yīng)遵循重要性原則， 根據(jù)重要性層次不同傾注不同的注意力。但企業(yè)管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)并不一定都很明顯，有一些可能在大量的數(shù)據(jù)和復(fù)雜的結(jié)構(gòu)中被忽略了。 通過預(yù)算控制對(duì)各預(yù)算單位實(shí)際運(yùn)營環(huán)節(jié)的關(guān)注，可以發(fā)現(xiàn)其中可能被忽略的重點(diǎn)。3) 控制成本和費(fèi)用支出企業(yè)在經(jīng)營中對(duì)成本、費(fèi)用支出的審批流程、權(quán)限已經(jīng)作出明確的規(guī)定，但執(zhí)行中由于情況變化可能常出

31、現(xiàn)超支、 浪費(fèi)等現(xiàn)象，預(yù)算控制管理可以通過以下措施杜絕此類現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)成本、費(fèi)用合理化控制： 區(qū)分可控成本和不可控成本，確保每個(gè)預(yù)算責(zé)任中心拿到的預(yù)算必須反映他們可以控制、能夠負(fù)責(zé)的成本和費(fèi)用支出；可控成本的三個(gè)必須同時(shí)滿足條件：a) 責(zé)任中心能夠了解可能要發(fā)生的成本；b) 責(zé)任中心能夠?qū)υ摮杀具M(jìn)行計(jì)量；c) 責(zé)任中心能夠通過自身的行為對(duì)成本加以控制和調(diào)節(jié)。 要求超預(yù)算的成本、費(fèi)用支出在發(fā)生前必須通過有權(quán)作出決定的部門或人員同意； 把所有的成本、費(fèi)用支出與經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算和確定的目標(biāo)相聯(lián)系，控制預(yù)算外支出和與實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)無關(guān)的支出項(xiàng)目4) 控制利潤和損失財(cái)務(wù)報(bào)表總結(jié)概括了企業(yè)一定期間實(shí)際經(jīng)營的最終財(cái)

32、務(wù)成果，所有影響企業(yè)經(jīng)營的因素都有可能影響盈利性、 流動(dòng)性和資產(chǎn)配置，并最終影響資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表，比如：對(duì)銷售、采購的影響因素，國家政策、經(jīng)濟(jì)及行業(yè)形勢、會(huì)計(jì)制度等對(duì)經(jīng)營環(huán)境的影響因素等。由于大量的不確定因素的存在，使得企業(yè)需要事先了解這些因素，明確其對(duì)最終財(cái)務(wù)成果的影響，以降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算控制通過經(jīng)常不斷的對(duì)比實(shí)際和預(yù)算的差異，可以提供對(duì)這些問題的預(yù)警，使企業(yè)可以及時(shí)反應(yīng)，盡量減少損失增加利潤。5) 控制資金流所有影響資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表的因素也會(huì)影響資金流量預(yù)算，只是產(chǎn)生影響的時(shí)間可能會(huì)不同，影響的效果可能也會(huì)不同。一些對(duì)經(jīng)營不利的因素可能對(duì)資金流動(dòng)產(chǎn)生好的影響，而有些利于經(jīng)營

33、的情況卻可能會(huì)使資金流動(dòng)出現(xiàn)問題，如銷售增長帶來應(yīng)收款的大量增加，如果回款不力就會(huì)形成資金流動(dòng)不暢。預(yù)算控制的目的之一就是及時(shí)了解資金流量，避免出現(xiàn)資金不足或大量剩余。具體需要做到： 持續(xù)關(guān)注資金流動(dòng)的比率和時(shí)間； 對(duì)超出企業(yè)財(cái)力承受范圍的過度經(jīng)營和過渡投資而引起的資金狀況惡化提供預(yù)警； 控制各預(yù)算中心（各公司）的多余資金流量； 對(duì)過夜現(xiàn)金和長期保留現(xiàn)金采取更加有效的管理措施； 控制融資資金流動(dòng)。3 預(yù)算控制的基本流程全面預(yù)算管理的三個(gè)最重要的核心環(huán)節(jié)是編制、控制和調(diào)整，其中預(yù)算控制又是“重中之重”，企業(yè)通過建立層層分解、環(huán)環(huán)相扣的預(yù)算控制組織體系來強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)中的控制力度。預(yù)算控制的基本

34、流程如下圖： 各公司、各部門根據(jù)預(yù)算目標(biāo)、 業(yè)務(wù)計(jì)劃編制本單位 預(yù)算； 通常，預(yù)算都要經(jīng)過至少一次的調(diào)整和修訂，才能獲得預(yù)算決策部門的通過并下發(fā)執(zhí)行； 在執(zhí)行過程中，控制部門（財(cái)務(wù)部）需要及時(shí)記錄實(shí)際發(fā)生的數(shù)據(jù)并定期與預(yù)算數(shù)據(jù)對(duì)比；同時(shí)還需根據(jù)實(shí)際數(shù)據(jù)預(yù)計(jì)預(yù)算期未來發(fā)生數(shù)并與預(yù)算數(shù)進(jìn)行對(duì)比，定期報(bào)告； 控制部門需要根據(jù)上述兩種對(duì)比的差異進(jìn)行重要性分析，并決定采取何種措施； 當(dāng)出現(xiàn)一般性差異時(shí)，應(yīng)提請(qǐng)執(zhí)行部門采取相應(yīng)的控制措施； 當(dāng)出現(xiàn)重大差異且執(zhí)行部門無法控制時(shí)，應(yīng)提請(qǐng)預(yù)算委員會(huì)采取措施，并決定是否調(diào)整預(yù)算； 當(dāng)預(yù)算差異分析在正常范圍內(nèi)，控制部門繼續(xù)保持關(guān)注。4 預(yù)算控制的主要環(huán)節(jié)企業(yè)在預(yù)算控

35、制的每一環(huán)節(jié)都建立相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任報(bào)告制度，以有效保障全面預(yù)算的執(zhí)行管理的效果和效率。預(yù)算控制的管理主要有日常動(dòng)態(tài)檢查、月度分析考核、中期檢查預(yù)測與適時(shí)調(diào)整、年終預(yù)算考評(píng)等方法，并產(chǎn)生相應(yīng)的預(yù)算責(zé)任報(bào)告體系，如下圖：i預(yù)算管理委員會(huì)1）日?？刂骗h(huán)節(jié)設(shè)立預(yù)算臺(tái)帳是日常預(yù)算責(zé)任控制的主要手段。 財(cái)務(wù)部的需要在會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)中建立各預(yù)算責(zé)任中心的 預(yù)算臺(tái)帳，由預(yù)算會(huì)計(jì)及時(shí)記錄、統(tǒng)計(jì)各中心預(yù)算執(zhí) 行的詳細(xì)事項(xiàng)，保證預(yù)算執(zhí)行信息的有序、全面的采集。財(cái)務(wù)部作為預(yù)算執(zhí)行管理的常設(shè)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算整體（尤其是資金預(yù)算）實(shí)施及時(shí)、有效監(jiān)控。財(cái)務(wù)部在日 常發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差時(shí)，應(yīng)及時(shí)通告執(zhí)行部門；如發(fā)現(xiàn)偏 差持續(xù)發(fā)

36、生，應(yīng)通告執(zhí)行部門的上級(jí)責(zé)任人并根據(jù)需要提 請(qǐng)書面報(bào)告。在日?？刂浦?，必須以預(yù)算指標(biāo)為各項(xiàng)收支的執(zhí)行依 據(jù)，經(jīng)批準(zhǔn)的財(cái)務(wù)預(yù)算是公司全部經(jīng)營管理活動(dòng)收支的總 依據(jù)，成本費(fèi)用預(yù)算是各中心費(fèi)用支由管控的主要依據(jù)，除非發(fā)生較為重大的、特殊情況并按規(guī)定完成審批，各項(xiàng)支出均不得突破原已審定的預(yù)算額度。必須嚴(yán)格財(cái)務(wù)支出的審批手續(xù)。各項(xiàng)成本費(fèi)用支出、資本性支出等預(yù)算的執(zhí)行必須嚴(yán)格審批手續(xù)，堅(jiān)持預(yù)算內(nèi)資金支出實(shí)行責(zé)任人限額審批制度。（根據(jù)預(yù)算管理制度的要求，建議對(duì)現(xiàn)執(zhí)行的費(fèi)用支出審批權(quán)限予以重新修訂）2） 預(yù)算分析報(bào)告財(cái)務(wù)部應(yīng)建立系統(tǒng)的預(yù)算執(zhí)行情況分析制度，并根據(jù)執(zhí)行反饋的差異情況提出對(duì)應(yīng)的控制措施建議或預(yù)算調(diào)整意見。 預(yù)算責(zé)任報(bào)告按頻度一般分為月度、中期和年度。在月度報(bào)告中，財(cái)務(wù)部門根據(jù)預(yù)算日常統(tǒng)計(jì)信息，對(duì)各預(yù)算責(zé)任中心的各預(yù)算項(xiàng)目預(yù)算與實(shí)際