論萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)成功之處

1、論萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)成功之處商業(yè)地產(chǎn)作為房地產(chǎn)業(yè)的一枝奇葩，以商業(yè)和地產(chǎn)結(jié)合的新型模式受到高度的關(guān)注。提起商業(yè)地產(chǎn)，我們第一個要研究和學(xué)習(xí)的對象就是萬達(dá)，一年銷售300億人民幣，萬達(dá)商業(yè)的成功之處在哪里？一、萬達(dá)集團(tuán)發(fā)展歷程大連萬達(dá)集團(tuán)成立于1988年，已發(fā)展成為以商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨為四大支柱產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，資產(chǎn)400億元，年銷售額300億元，年納稅20億元。萬達(dá)集團(tuán)在全國四十多個城市投資項(xiàng)目，已在全國開業(yè)19個萬達(dá)廣場，6家五星級酒店，持有的收租物業(yè)面積達(dá)到300萬平方米。萬達(dá)集團(tuán)計劃到2010年，資產(chǎn)超過600億元，年銷售收入超過400億元，年利潤超過60億元，年納稅超過

2、30億元，開業(yè)40個萬達(dá)廣場、16家五星級酒店、70家影城600塊電影銀幕、25家連鎖百貨，持有的收租物業(yè)面積超過600萬平方米，將成為中國一流的企業(yè)集團(tuán)。二、萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展模式大連萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)起于1999年，在全國首創(chuàng)了商業(yè)和地產(chǎn)開發(fā)相結(jié)合的“訂單地產(chǎn)”的全新模式。在近20年的實(shí)踐中，萬達(dá)不斷改進(jìn)著自己的商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展模式，在各時期推出的商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品，其獨(dú)特創(chuàng)新贏得市場的同時也為其帶來了各種問題。萬達(dá)商業(yè)的地產(chǎn)之路就是在不斷解決問題的過程中成長起來的。從單店、組合店、城市綜合體，到現(xiàn)在發(fā)展為影院、酒店，無論是由主動還是被動因素促成，都是萬達(dá)對商業(yè)地產(chǎn)實(shí)現(xiàn)方式的不斷探索，以下是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)

3、的發(fā)展歷程：第一代：單店模式從 2002 年開始，主要有長春萬達(dá)購物廣場、青島萬達(dá)購物廣場、南京萬達(dá)購物廣場等六個項(xiàng)目，都是當(dāng)?shù)刈詈玫狞S金地段。模式向空中發(fā)展，一般是一個5萬平方米左右的單體樓，地下為停車場，第一層開設(shè)精品店，二層、三層租給沃爾瑪，四層是家居廣場或電影城。這種模式開啟訂單地產(chǎn)的先河，不僅節(jié)約資金，即大堂、電梯、卸貨區(qū)的布置按用戶需要量身定制，絕無浪費(fèi)，而且降低了風(fēng)險，根據(jù)事先簽訂的協(xié)議，項(xiàng)目竣工90天即開始收取租金。第二代：組合店萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的第二代產(chǎn)品叫商業(yè)組合店，2003年開始，主要有沈陽萬達(dá)商業(yè)廣場等項(xiàng)目。相比第一代有了改進(jìn)：項(xiàng)目面積大了，達(dá)到1015萬平方米；業(yè)態(tài)增多，

4、有百貨、超市、影院等五六個主力店。但是仍然沒有把握商業(yè)地產(chǎn)的精髓，一是沒有室內(nèi)步行街，整個項(xiàng)目沒有靈魂；店和店之間的聯(lián)系也沒有，人流動線設(shè)計不合理。二是純商業(yè)定位，除了商業(yè)之外沒有文化、娛樂、體育、酒店等別的業(yè)態(tài)。三是零售類比例偏大，占總經(jīng)營面積80以上。第三代：城市綜合體對于萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)第三代的概念“城市綜合體”。2004 年下半年，萬達(dá)開始推出以寧波、上海、北京等地購物中心為代表的第三代購物中心。城市綜合體包括購物中心、公寓、寫字樓等功能單元。商業(yè)中70%80%是主力店，20%30%為室內(nèi)步行街。零售業(yè)態(tài)占60%左右，休閑娛樂、餐飲文化等業(yè)態(tài)占40%左右。這種設(shè)計既避免了投資風(fēng)險，又提高了

5、投資回報率。部分成功項(xiàng)目成為當(dāng)?shù)鼐哂杏绊懥Φ纳虡I(yè)中心，如南寧萬達(dá)商業(yè)廣場。三、萬達(dá)前兩代產(chǎn)品出現(xiàn)的問題1、商業(yè)定位上：1) 建筑形式單一，購物環(huán)境較差；2) 業(yè)態(tài)單一，90%以上為購物，缺乏休閑與娛樂；3) 業(yè)態(tài)組合上的不科學(xué)，沃爾瑪、美凱龍與精品店的組合，無法互動；4) 沒有解決好目的性消費(fèi)（超市、建材）與非目的性消費(fèi)（精品店）的人群組合；5) 主力店占到70%以上，租金過低，影響收益。2、規(guī)劃設(shè)計上：1) 在建筑形式上主力店之間、主力店與獨(dú)立街鋪之間沒有形成較好的互動。2) 動線規(guī)劃普遍較差，平面循環(huán)與立體交叉的動線不好。3、商業(yè)銷售上：1) 獨(dú)立商鋪銷售價格過高，散鋪投資收益預(yù)期無法實(shí)現(xiàn)

6、。2) 過分追求銷售數(shù)量、快速的現(xiàn)金回報，過于追求商鋪銷售利潤的最大化，而缺乏對投資類型、經(jīng)營品類、已售未售商鋪的控制，而忽視了商鋪投資者和商業(yè)租戶利益的保護(hù)。4、商業(yè)經(jīng)營上：1) 過分依賴主力店的拉動效應(yīng)，而忽視經(jīng)營。2) 沃爾瑪和其他商鋪的競爭不公平，因?yàn)榭土鞯淖钃酰ㄟ@是最主要的）、收費(fèi)的偏高、管理部門的不同、缺乏統(tǒng)一的促銷策略都導(dǎo)致商鋪經(jīng)營危機(jī)。四、萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的成功之處萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中所具有的獨(dú)特競爭優(yōu)勢也是其它開發(fā)商所不可比的。如：超前的投資戰(zhàn)略、豐富的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)、良好的政府關(guān)系、獨(dú)特的商業(yè)資源和強(qiáng)大的銷售能力等等?？梢哉f正是基于這些優(yōu)勢，萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域才能一馬當(dāng)先，占據(jù)顯

7、赫的地位；正是基于這些優(yōu)勢而形成的萬達(dá)的“底蘊(yùn)”或者“氣質(zhì)”，萬達(dá)才能挫而不折，創(chuàng)造輝煌。第一， 獨(dú)特的開發(fā)模式“訂單地產(chǎn)”“訂單地產(chǎn)”是萬達(dá)商業(yè)公司在進(jìn)行商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)作過程中采用的一種先進(jìn)的經(jīng)營模式，也是萬達(dá)引以為豪的一項(xiàng)創(chuàng)新。招商在前，建設(shè)在后。簽了租約之后，萬達(dá)再投資。共同設(shè)計，按需定制。每個戰(zhàn)略合作伙伴出專業(yè)人員與萬達(dá)的規(guī)劃設(shè)計部進(jìn)行技術(shù)對接，之后再正式簽署確認(rèn)書，避免盲目浪費(fèi)。平均租金，90天收租。萬達(dá)把購物中心作為長期發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，為了快速擴(kuò)張與發(fā)展，萬達(dá)與所有加入合作的伙伴，都約定一個前提條件，就是接受萬達(dá)的平均租金這個概念，這樣提高效率并確保有穩(wěn)定回報。強(qiáng)勢戰(zhàn)略伙伴，長期合作。萬達(dá)

8、選擇戰(zhàn)略合作伙伴有三個標(biāo)準(zhǔn)：具有強(qiáng)大的吸引力和凝聚力的世界500強(qiáng)企業(yè)；社會知名度高，親和力強(qiáng)的亞洲超一流企業(yè)；國內(nèi)相關(guān)行業(yè)的前三名。萬達(dá)已與十多家世界500強(qiáng)企業(yè)和跨國企業(yè)建立了廣泛而深入的戰(zhàn)略合作關(guān)系，增強(qiáng)萬達(dá)商業(yè)的影響力和抗風(fēng)險能力。萬達(dá)這種“訂單”模式開發(fā)至少帶來三個方面的好處：一、項(xiàng)目號召力的提升；二、項(xiàng)目商業(yè)價值的提升；三、投資開發(fā)風(fēng)險的減小。萬達(dá)在獲取有限租金之外，最大限度地獲得了高額的資產(chǎn)升值，從而使萬達(dá)的資本實(shí)力日益增強(qiáng)，為其持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第二， 強(qiáng)大的營銷能力。在每個城市都能看到占據(jù)核心商圈的萬達(dá)項(xiàng)目圍板上震撼人心的廣告牌，當(dāng)?shù)孛襟w上富有沖擊力的廣告語。鋪天蓋地

9、的廣告，將萬達(dá)“訂單地產(chǎn)”中的國際巨頭商家的品牌號召力、萬達(dá)自身的品牌影響力，以及項(xiàng)目地段優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致，做足了賣點(diǎn)，極大地促進(jìn)了項(xiàng)目的銷售。萬達(dá)不僅自己的每個項(xiàng)目賣出了天價，成為商業(yè)地產(chǎn)中的明星項(xiàng)目，而且也極大的抬高和拉升了當(dāng)?shù)氐钠渌虡I(yè)樓盤的銷售價格。萬達(dá)強(qiáng)大的營銷能力是其它投資商所不能及的。第三， 連鎖經(jīng)營模式。萬達(dá)憑借其實(shí)力和品牌號召力，一開始就高舉起連鎖經(jīng)營的大旗，在全國各地攻城略地，連鎖開發(fā)經(jīng)營萬達(dá)購物廣場，使萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)真正實(shí)現(xiàn)規(guī)?；_發(fā)，連鎖化經(jīng)營。連鎖化發(fā)展和經(jīng)營反過來又進(jìn)一步加強(qiáng)了萬達(dá)在政府、銀行心目中的分量，鞏固了萬達(dá)與沃爾瑪國際巨頭們的關(guān)系。因此，連鎖發(fā)展經(jīng)營為其持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。三、成功運(yùn)營商業(yè)地產(chǎn)啟示：對于中國商業(yè)地產(chǎn)商來講，萬達(dá)是一面旗幟，萬達(dá)的商業(yè)成功模式也是持續(xù)探索，不斷完善的。具體有以下內(nèi)容是我們在實(shí)際操作中應(yīng)注意的： 1、招銷管策不分家，全程整合產(chǎn)業(yè)化：產(chǎn)業(yè)化就是指一體化一條鏈，每一個環(huán)節(jié)都至關(guān)重要，不可顧此失彼。 2、對市場精準(zhǔn)的了解是一切成功的必然：市場經(jīng)濟(jì)市場說了算，符合市場的一切游戲一定會取得成功。 3、政策分析決定方向：只有對政策了解，才能掌握發(fā)展的航向，盡管有對策，但風(fēng)險太大。