實現(xiàn)企業(yè)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略框架(共64頁).ppt

1、實現(xiàn)企業(yè)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略實現(xiàn)企業(yè)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略新進或撤出業(yè)務(wù)的選擇和衡量新進或撤出業(yè)務(wù)的選擇和衡量2A.T. Kearney 37/1903/wt目錄目錄n科爾尼公司簡介n實現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 - 理論框架n案例 I: 中國高科技電子公司 為增長奠定堅實基礎(chǔ)n案例 II:中國白色家電制造商 利用和擴展核心能力實現(xiàn)增長n結(jié)論3A.T. Kearney 37/1903/wt科爾尼公司簡介科爾尼公司簡介4A.T. Kearney 37/1903/wt科爾尼公司是世界上歷史最久、規(guī)模最大的管理顧問公科爾尼公司是世界上歷史最久、規(guī)模最大的管理顧問公司之一司之一英國英國波蘭波蘭比利時比利時意大利意

2、大利俄羅斯俄羅斯西班牙西班牙捷克捷克創(chuàng)立于創(chuàng)立于1926年年超過超過2500名管理顧問名管理顧問全球全球65家分支機構(gòu)家分支機構(gòu)平均咨詢?nèi)藛T經(jīng)驗：平均咨詢?nèi)藛T經(jīng)驗：10年年菲律賓菲律賓澳大利亞澳大利亞香港香港印度印度新加坡新加坡日本日本韓國韓國中國中國馬來西亞馬來西亞新西蘭新西蘭阿根廷阿根廷巴西巴西委內(nèi)瑞拉委內(nèi)瑞拉瑞典瑞典土爾其土爾其丹麥丹麥芬蘭芬蘭荷蘭荷蘭法國法國德國德國挪威挪威美國美國加拿大加拿大墨西哥墨西哥南美南美北美北美歐洲歐洲亞太亞太非洲非洲南非南非5A.T. Kearney 37/1903/wt自自84年以來，我們的年均增長率將近年以來，我們的年均增長率將近30%，成為世界上發(fā)，成

3、為世界上發(fā)展最快的戰(zhàn)略管理顧問公司展最快的戰(zhàn)略管理顧問公司1984 1994 1995 1996 1997 1998 19993,200萬美元萬美元12億美元億美元10億美元億美元15億美元億美元6A.T. Kearney 37/1903/wt我們的領(lǐng)先地位主要反映在業(yè)務(wù)上我們的領(lǐng)先地位主要反映在業(yè)務(wù)上n我們提供高價值的管理顧問業(yè)務(wù)n自成立以來，科爾尼公司積極協(xié)助工商和政府機構(gòu)解決由于國際化和日趨激烈的市場競爭引發(fā)的在產(chǎn)品、服務(wù)和資本市場上的一系列策略和經(jīng)營性挑戰(zhàn)n我們?yōu)楸椴既虻墓緳C構(gòu)的高層主管提供高質(zhì)量、客觀、先進的服務(wù)n我們在策略、經(jīng)營和技術(shù)上與客戶保持著長期的合作關(guān)系n我們的服務(wù)尤其

4、重視可行性n我們的項目成果遍及全球，并被運用于各種不同的經(jīng)濟體制n科爾尼公司每年大約完成數(shù)千個項目，我們的客戶的百分之八十是老客戶n由于我們加入了電子資訊系統(tǒng)公司(EDS)，我們在技術(shù)和實施方面具有充分的資源和能力7A.T. Kearney 37/1903/wt客戶選列客戶選列我們的客戶關(guān)系反映了我們的成功歷史我們的客戶關(guān)系反映了我們的成功歷史8A.T. Kearney 37/1903/wt科爾尼科爾尼公司公司策略和經(jīng)營能力策略和經(jīng)營能力EDS檔案檔案 99年營業(yè)額達年營業(yè)額達185億美億美元；元；13萬名雇員遍布萬名雇員遍布45多個國家；擁有領(lǐng)先的多個國家；擁有領(lǐng)先的計算機電子技術(shù)、廣泛計算

5、機電子技術(shù)、廣泛的程序管理能力，是信的程序管理能力，是信息技術(shù)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)息技術(shù)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)技技術(shù)術(shù)能能力力我們在策略、經(jīng)營和實施上的顧問咨詢能力得到了母公我們在策略、經(jīng)營和實施上的顧問咨詢能力得到了母公司即美國電子資訊系統(tǒng)公司司即美國電子資訊系統(tǒng)公司(EDS)的支持，的支持，EDS是世界上是世界上最大和領(lǐng)先的信息技術(shù)集團最大和領(lǐng)先的信息技術(shù)集團9A.T. Kearney 37/1903/wt八十年代，科爾尼公司進入中國市場開始發(fā)展其業(yè)務(wù)八十年代，科爾尼公司進入中國市場開始發(fā)展其業(yè)務(wù)n科爾尼公司1985年進入中國，幫助外經(jīng)貿(mào)部進行一項外國投資研究項目n科爾尼公司在大中國區(qū)的運作正式開始于1

6、992年n業(yè)務(wù)發(fā)展迅速已在香港、北京、上海與臺灣建立了公司辦事處，并得到全球各個辦事處的支持，特別是新加坡、德國和美國有超過40名的精通英語與漢語的咨詢顧問。客戶涉及：跨國公司、投資基金經(jīng)理、中國政府及企業(yè)、世界銀行/國際金融公司項目涉及從業(yè)務(wù)開發(fā)到運營管理的各個范疇，覆蓋各種行業(yè)科爾尼公司是最早進入中國市場的國際性管理顧問公司之一科爾尼公司是最早進入中國市場的國際性管理顧問公司之一10A.T. Kearney 37/1903/wt我們在中國曾為各行業(yè)的客戶提供各種管理顧問我們在中國曾為各行業(yè)的客戶提供各種管理顧問 市場進入戰(zhàn)略合資伙伴的評估投資戰(zhàn)略電子商務(wù)營銷和銷售方法分銷渠道制定后勤保障業(yè)

7、務(wù)過程的重組行業(yè)重組作業(yè)評估組織的有效性客戶服務(wù)主要服務(wù)類型主要服務(wù)類型汽車化工消費品食品和飲料重工業(yè)機械設(shè)備電子電氣醫(yī)藥電訊運輸涉及行業(yè)涉及行業(yè)11A.T. Kearney 37/1903/wt開篇語開篇語n對于每個公司及其高層領(lǐng)導(dǎo)人來講，選擇進入、保持和退出某項業(yè)務(wù)是一個最根本的問題之一n企業(yè)增長作為首要考慮的問題，應(yīng)建立在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上 市場份額領(lǐng)先 盈利能力較強 具有較強的抗競爭能力 能提高企業(yè)綜合能力，穩(wěn)固財務(wù)基礎(chǔ)n在中短期內(nèi)向非核心業(yè)務(wù)的增長最好可以通過利用核心能力及發(fā)揮協(xié)同效益來完成n進行非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化擴張的企業(yè)必須認識到其業(yè)務(wù)性質(zhì)與風(fēng)險投資公司非常相似 企業(yè)需要有業(yè)務(wù)組合的選

8、擇-而不僅僅在一兩個業(yè)務(wù)下賭注 大多數(shù)項目將達不到所期望的回報 由于失敗的業(yè)務(wù)經(jīng)營造成資本和人力資源的浪費和閑置，盡早認清和退出失敗業(yè)務(wù)將是至關(guān)重要的n最重要的是，不要將決定建立在偶然性冒險或直覺判斷的基礎(chǔ)上。必須嚴格衡量分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合和新業(yè)務(wù)機會，并且對它們實施積極主動的管理和控制12A.T. Kearney 37/1903/wt實現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略實現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 理論框架理論框架13A.T. Kearney 37/1903/wt 什么是增長的驅(qū)動因什么是增長的驅(qū)動因素？素？ 哪里競爭和如何競爭哪里競爭和如何競爭？ 退出哪一項業(yè)務(wù)？退出哪一項業(yè)務(wù)？ 應(yīng)該把重點放在哪個應(yīng)該把重點放

9、在哪個發(fā)展機會？發(fā)展機會？ 怎樣使增長持續(xù)下去怎樣使增長持續(xù)下去？市場成熟度市場成熟度全球競爭全球競爭產(chǎn)業(yè)合并產(chǎn)業(yè)合并資源競爭資源競爭新的技術(shù)新的技術(shù)激烈的競爭激烈的競爭 / / 變化的市場要變化的市場要求求企業(yè)增長是全世界企業(yè)首腦所關(guān)注的問題企業(yè)增長是全世界企業(yè)首腦所關(guān)注的問題14A.T. Kearney 37/1903/wt不增長的風(fēng)險不增長的風(fēng)險為何增長為何增長?為什么增長對公司來講十分重要為什么增長對公司來講十分重要? 15A.T. Kearney 37/1903/wt企業(yè)首先企業(yè)首先需要制定增長策略，這個策略要能夠回答兩個需要制定增長策略，這個策略要能夠回答兩個關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題市場增

10、長市場增長市場份額市場份額高高低低低低高高 繼續(xù)擴張 威懾新的潛在競爭者 投資建立防止新競爭者進入市場的障礙 保持成本優(yōu)勢 發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機會 改變行業(yè)結(jié)構(gòu) 撤出 發(fā)現(xiàn)新的成長機會 加盟市場領(lǐng)先企業(yè) 提高質(zhì)量和服務(wù) 尋找合作伙伴 發(fā)現(xiàn)市場特殊需求策略分析策略分析 總的策略方向總的策略方向 近期經(jīng)營舉措近期經(jīng)營舉措企業(yè)位置企業(yè)位置在哪里在哪里? ?進入哪一項進入哪一項新業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)?退出哪一項退出哪一項現(xiàn)有業(yè)務(wù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)?市場和增長策略市場和增長策略16A.T. Kearney 37/1903/wt可以運用一套系統(tǒng)的方法來回答這兩個問題可以運用一套系統(tǒng)的方法來回答這兩個問題實施實施確定和評估實現(xiàn)

11、增長的各種途徑確定和評估實現(xiàn)增長的各種途徑評估準(zhǔn)備情況評估準(zhǔn)備情況階段：階段：主要任務(wù)：主要任務(wù)：n評估核心競爭力n建立詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫 n制定公司遠景目標(biāo)n行業(yè)狀況及發(fā)展趨勢n分析能力差距n評估管理/組織結(jié)構(gòu)n確定外部局限條件n將實現(xiàn)增長的途徑排序，制定競爭性戰(zhàn)略 競爭領(lǐng)域 如何競爭n設(shè)計具體實施方案n實施計劃 資源 管理改革 項目管理 反饋系統(tǒng) n實施成果成果: :n決定“進入哪項業(yè)務(wù)？”和“退出哪項業(yè)務(wù)？”n就“如何競爭”“如何建立競爭能力”提出建議方案n實現(xiàn)價值戰(zhàn)略設(shè)計戰(zhàn)略設(shè)計評估選擇方案評估選擇方案:今天的重點今天的重點17A.T. Kearney 37/1903/wt評估過程評

12、估過程: 科爾尼公司的模塊方法科爾尼公司的模塊方法18A.T. Kearney 37/1903/wt評估過程細節(jié)評估過程細節(jié)19A.T. Kearney 37/1903/wt理解公司的核心競爭力是評估的一個起點理解公司的核心競爭力是評估的一個起點 一種組織一種組織能力能力，這種能力是通過對下述技巧、價值、流程，這種能力是通過對下述技巧、價值、流程和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運用獲得的和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運用獲得的 決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素 能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本 與競爭對手相比，公司具有獨特性，而且難以模仿與競爭對手相比

13、，公司具有獨特性，而且難以模仿20A.T. Kearney 37/1903/wt核心競爭力是超越其他競爭對手的一個重要優(yōu)勢所在核心競爭力是超越其他競爭對手的一個重要優(yōu)勢所在21A.T. Kearney 37/1903/wt核心競爭力確認過程核心競爭力確認過程22A.T. Kearney 37/1903/wt在完全理解公司自身的核心競爭力以后，公司應(yīng)該集中在完全理解公司自身的核心競爭力以后，公司應(yīng)該集中發(fā)展其遠景目標(biāo)，也就是說，它將來想成為什么樣的公發(fā)展其遠景目標(biāo)，也就是說，它將來想成為什么樣的公司司23A.T. Kearney 37/1903/wt詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫為制定可供選擇的發(fā)展方式奠

14、定詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫為制定可供選擇的發(fā)展方式奠定了堅實的基礎(chǔ)了堅實的基礎(chǔ)1.0 了解市場動態(tài) 需求變化/驅(qū)動力 顧客需求 技術(shù)2.0 了解經(jīng)濟形式 產(chǎn)品利潤率 顧客獲益性3.0 評估競爭對手的定位 經(jīng)濟成本定位 差異性因素 戰(zhàn)略定位“在哪里競爭” 參與戰(zhàn)略 - 現(xiàn)在 - 未來“如何競爭” 內(nèi)部行動 外部行動24A.T. Kearney 37/1903/wt利用信息庫進行分析和評估：示意利用信息庫進行分析和評估：示意25A.T. Kearney 37/1903/wt使用一系列指標(biāo)，將公司的能力和資源的準(zhǔn)備情況與行使用一系列指標(biāo)，將公司的能力和資源的準(zhǔn)備情況與行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先廠商進行比較和評估業(yè)內(nèi)領(lǐng)先

15、廠商進行比較和評估增長前景增長前景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)范圍戰(zhàn)略業(yè)務(wù)范圍市場定位市場定位資源狀況資源狀況競爭力狀況競爭力狀況領(lǐng)導(dǎo)模式領(lǐng)導(dǎo)模式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)組織結(jié)構(gòu)形態(tài)信息技術(shù)信息技術(shù)企業(yè)文化企業(yè)文化/環(huán)境環(huán)境客戶基礎(chǔ)客戶基礎(chǔ)12345評分評分高高低低客戶公司客戶公司行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)26A.T. Kearney 37/1903/wt業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略可用母公司的各類優(yōu)勢以及它們對業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略可用母公司的各類優(yōu)勢以及它們對業(yè)務(wù)部門適用度加以驗證門適用度加以驗證27A.T. Kearney 37/1903/wt如果母公司缺乏或沒有競爭優(yōu)勢，可通過將業(yè)務(wù)出售以如果母公司缺乏或沒有競爭優(yōu)勢，可通過將業(yè)務(wù)出售以創(chuàng)造更高價

16、值創(chuàng)造更高價值28A.T. Kearney 37/1903/wtn高科技電子公司n白色家電制造商中國中國充分利用核心競爭力選擇進入和退出的業(yè)務(wù)建立增長的基礎(chǔ)遠景目標(biāo)驅(qū)動增長拓展核心競爭力選擇增長的模式和方式 (哪里增長和怎樣增長)29A.T. Kearney 37/1903/wt案例案例I 中國高科技電子公司中國高科技電子公司 為增長奠定堅實基礎(chǔ)為增長奠定堅實基礎(chǔ)30A.T. Kearney 37/1903/wt概述概述: 為中國的一家高科技企業(yè)為中國的一家高科技企業(yè)(客戶客戶X)發(fā)展企業(yè)增長戰(zhàn)發(fā)展企業(yè)增長戰(zhàn)略略n 客戶X曾經(jīng)是國內(nèi)最成功的高科技公司之一n 隨著技術(shù)發(fā)展周期變得越來越短，該客戶

17、的主要產(chǎn)品變得過時陳舊，并在競爭中逐步被擠出市場n 在喪失技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢的情況下，客戶X被迫減少信息技術(shù)(IT)開發(fā)設(shè)計的方面的投入，成為了一家主要從事分銷的公司n 公司的最高管理層認識到公司的長遠發(fā)展必須首先開發(fā)一項新的發(fā)展戰(zhàn)略n 科爾尼公司受客戶X和其潛在投資者(國際金融公司)的委托，協(xié)助制定企業(yè)戰(zhàn)略，進行業(yè)務(wù)組合，確定發(fā)展方向n 對于X公司而言，應(yīng)制定什么樣的目標(biāo)/比較標(biāo)準(zhǔn)？n X當(dāng)前業(yè)務(wù)的最大潛力是什么？為改進X的當(dāng)前經(jīng)營應(yīng)采取那些行動?n 那項業(yè)務(wù)應(yīng)剝離?n 如果仍存在差距還存在哪些潛在的機會？應(yīng)選擇進入哪個領(lǐng)域？n X需要那些資源和能力，如何建立這些能力和實施戰(zhàn)略？31A.T. Ke

18、arney 37/1903/wt客戶客戶X是中國一家經(jīng)營多元化的高科技企業(yè)是中國一家經(jīng)營多元化的高科技企業(yè)電工、電子及信電工、電子及信息技術(shù)息技術(shù)制藥及食品制藥及食品其他其他金融及房地產(chǎn)金融及房地產(chǎn)客戶客戶X公司數(shù)量公司數(shù)量214218n客戶客戶X是中國最大的信息技術(shù)企業(yè)之一，曾在中國電子百強名列前茅是中國最大的信息技術(shù)企業(yè)之一，曾在中國電子百強名列前茅n客戶客戶X經(jīng)營多元化，擁有經(jīng)營多元化，擁有54家全資公司和合資公司，家全資公司和合資公司，4家國外分公司家國外分公司32A.T. Kearney 37/1903/wt1995199619971998收入收入該企業(yè)原有的核心業(yè)務(wù)逐年下降，被其他

19、業(yè)務(wù)所取代該企業(yè)原有的核心業(yè)務(wù)逐年下降，被其他業(yè)務(wù)所取代33A.T. Kearney 37/1903/wt盈利能力也停滯不前，收入甚至在盈利能力也停滯不前，收入甚至在98年有明顯滑坡年有明顯滑坡0501001502002501995199619971998利潤利潤收入收入 指數(shù)指數(shù) (1995 = 100)34A.T. Kearney 37/1903/wt業(yè)務(wù)組合范圍內(nèi)，一些非核心業(yè)務(wù)對利潤造成了負面影業(yè)務(wù)組合范圍內(nèi)，一些非核心業(yè)務(wù)對利潤造成了負面影響響 利潤利潤占總收入的占總收入的百分比百分比電工、電子及信息技術(shù)電工、電子及信息技術(shù)制藥和食品制藥和食品 其他業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)金融房地產(chǎn)金融房地產(chǎn)3

20、5A.T. Kearney 37/1903/wt分銷公司分銷公司收入收入 = 10億人民幣億人民幣領(lǐng)先的領(lǐng)先的IT公司公司收入收入 = 100億人民幣億人民幣客戶客戶X的管理層為企業(yè)增長制定了遠景目標(biāo)的管理層為企業(yè)增長制定了遠景目標(biāo)36A.T. Kearney 37/1903/wt我們通過制定一套系統(tǒng)的方案來協(xié)助客戶我們通過制定一套系統(tǒng)的方案來協(xié)助客戶X實現(xiàn)其遠景戰(zhàn)實現(xiàn)其遠景戰(zhàn)略目標(biāo)略目標(biāo) 戰(zhàn)略遠景戰(zhàn)略遠景及定位及定位取舍哪些業(yè)務(wù)取舍哪些業(yè)務(wù)？評估機會和評估機會和能力能力戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模型的制定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模型的制定制定業(yè)務(wù)模制定業(yè)務(wù)模型型評估核心業(yè)評估核心業(yè)務(wù)務(wù)財務(wù)分析財務(wù)分析37A.T. Kearn

21、ey 37/1903/wt我們對關(guān)鍵問題進行了研究我們對關(guān)鍵問題進行了研究現(xiàn)有業(yè)務(wù)目前的現(xiàn)有業(yè)務(wù)目前的表現(xiàn)如何，改進表現(xiàn)如何，改進后結(jié)果怎樣后結(jié)果怎樣?客戶應(yīng)通過什么客戶應(yīng)通過什么新的機會來減少新的機會來減少差距差距? 該業(yè)務(wù)機會是該業(yè)務(wù)機會是否能實現(xiàn)目標(biāo)否能實現(xiàn)目標(biāo)?客戶的目標(biāo)是什么客戶的目標(biāo)是什么？現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)過現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)過顯著改進顯著改進( (改改進進) )現(xiàn)有業(yè)務(wù)表現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)表現(xiàn)( (底線底線) )差距差距參考目標(biāo)參考目標(biāo)哪些業(yè)務(wù)需要撤資哪些業(yè)務(wù)需要撤資以更好地利用現(xiàn)有以更好地利用現(xiàn)有資源資源?38A.T. Kearney 37/1903/wt對客戶所在業(yè)務(wù)行業(yè)的吸引力及客戶自身的競爭能

22、力進對客戶所在業(yè)務(wù)行業(yè)的吸引力及客戶自身的競爭能力進行了深入的分析和調(diào)查行了深入的分析和調(diào)查客戶業(yè)務(wù)組合原始狀況客戶業(yè)務(wù)組合原始狀況行業(yè)行業(yè)細分市場吸引力細分市場吸引力高低低高客戶的競爭能力客戶的競爭能力核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)39A.T. Kearney 37/1903/wt我們確認了各業(yè)務(wù)存在的問題，提出了改進的方案來幫我們確認了各業(yè)務(wù)存在的問題，提出了改進的方案來幫助企業(yè)的增長助企業(yè)的增長在高端照明燈具和配線市場最低的市場份額減緩的高端市場增長低盈利性(比市場平均毛利低3%，還不到市場領(lǐng)導(dǎo)者毛利率的一半)在整個照明燈具和配線市場低市場份額關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題當(dāng)前表現(xiàn)當(dāng)前表現(xiàn)改進行動改進行動高銷售架構(gòu)

23、品牌同菲利浦和奇勝相比不具優(yōu)勢新產(chǎn)品推出周期長經(jīng)濟不景氣影響房地產(chǎn)投資和建筑更新，尤其是在高端市場過去只關(guān)注高端市場高端市場在整個市場上只占很小份額且增長速度慢于低端市場從合資伙伴獲得的原材料成本過高同松下合作加速新產(chǎn)品推出獲減少產(chǎn)品開發(fā)周期更新滬光廠設(shè)備抓住中低端市場機會同松下合作加速新產(chǎn)品推出獲減少產(chǎn)品開發(fā)周期同松下協(xié)商增加本地采購進入高利潤率產(chǎn)品市場如外部照明和節(jié)能燈具40A.T. Kearney 37/1903/wt我們制定了改進后的業(yè)務(wù)組合計劃我們制定了改進后的業(yè)務(wù)組合計劃行業(yè)行業(yè)細分市場吸引力細分市場吸引力高低低高客戶的競爭能力客戶的競爭能力考慮撤資考慮撤資客戶業(yè)務(wù)客戶業(yè)務(wù)組合組合

24、改進示改進示意意圖圖41A.T. Kearney 37/1903/wt02,0004,0006,0008,00010,00012,00019951996199719981999E2000E2001E2002E2003E現(xiàn)狀現(xiàn)狀“改進后改進后”目標(biāo)目標(biāo)收入收入差距差距然而即使將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)改進之后，我們的客戶仍無法達然而即使將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)改進之后，我們的客戶仍無法達到預(yù)期的目標(biāo)到預(yù)期的目標(biāo)42A.T. Kearney 37/1903/wt某些業(yè)務(wù)在適當(dāng)?shù)臅r機可考慮撤資或股權(quán)出讓某些業(yè)務(wù)在適當(dāng)?shù)臅r機可考慮撤資或股權(quán)出讓n管理這樣的一個多元化企業(yè)難度很大，特別是某些市場已趨飽和，產(chǎn)品生命周期已趨衰退階段

25、，并無法與客戶X的長期方向相吻合的情況下n在我們評估的基礎(chǔ)上，三項業(yè)務(wù)可以考慮撤資n撤資決定需要建立在各業(yè)務(wù)向集團貢獻資金的能力以及其可能的市場出售價值的基礎(chǔ)上n對不良資產(chǎn)的撤資將使資金更加靈活地被利用到協(xié)助其它戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的成長上43A.T. Kearney 37/1903/wt信息技術(shù)專業(yè)分銷市場指數(shù)級增長高投資回報曾經(jīng)是很成功的信息技術(shù)公司當(dāng)前核心業(yè)務(wù)行業(yè)管制放松出現(xiàn)的威脅和機遇考慮原因提出目標(biāo)提出目標(biāo)部門改進部門改進措施措施集團改進集團改進措施措施差距差距分銷分銷信息技術(shù)信息技術(shù)我們還衡量評估了其他的一些增長方案來縮小現(xiàn)有業(yè)務(wù)我們還衡量評估了其他的一些增長方案來縮小現(xiàn)有業(yè)務(wù)和遠景目標(biāo)之間

26、的差距和遠景目標(biāo)之間的差距其他其他收入收入44A.T. Kearney 37/1903/wt業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組的實施增強了該客戶對投資者的吸引力業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組的實施增強了該客戶對投資者的吸引力實施了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組實施了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組保留核心業(yè)務(wù)保留核心業(yè)務(wù)退出不良業(yè)務(wù)退出不良業(yè)務(wù)45A.T. Kearney 37/1903/wt案例案例II 中國白色家電制造商中國白色家電制造商 利用和擴展核心能力實現(xiàn)增長利用和擴展核心能力實現(xiàn)增長46A.T. Kearney 37/1903/wt客戶客戶Y業(yè)務(wù)成績突出，是中國白色家電的市場先鋒之一業(yè)務(wù)成績突出，是中國白色家電的市場先鋒之一n 以每年以每年53%53%的增長

27、率在十年內(nèi)成長了的增長率在十年內(nèi)成長了7070倍倍n 名列全國名列全國“最暢銷白色家電品牌最暢銷白色家電品牌”之一之一全國盈利最佳的全國盈利最佳的白色家電廠商之白色家電廠商之一一47A.T. Kearney 37/1903/wt客戶客戶Y在新世紀的目標(biāo)是在在新世紀的目標(biāo)是在2005年業(yè)務(wù)收入增長四倍年業(yè)務(wù)收入增長四倍 40 40億人民幣億人民幣200200億人民幣億人民幣9898年年集團集團銷售銷售額額20052005年目標(biāo)年目標(biāo)該公司的五年計劃該公司的五年計劃48A.T. Kearney 37/1903/wt0.01.02.03.04.05.06.07.08.055%60%65%70%75%

28、業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)G業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)D業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)C市場份額市場份額收入收入這就意味著所有業(yè)務(wù)組合都要達到一個雄心勃勃的目標(biāo)這就意味著所有業(yè)務(wù)組合都要達到一個雄心勃勃的目標(biāo)2005年年1999年年預(yù)計市場份額和收入預(yù)計市場份額和收入49A.T. Kearney 37/1903/wt但是，該公司所面臨的挑戰(zhàn)也將是前所未有的但是，該公司所面臨的挑戰(zhàn)也將是前所未有的未來未來“翱翔翱翔”- (可持續(xù)的可持續(xù)的成長成長)90年代初期 - 90年代末期“起飛起飛”1989- 90年代初期“生存生存”經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)面臨挑戰(zhàn)面臨挑戰(zhàn)扭虧為盈業(yè)務(wù)增長和市場擴展成為全球白色家電的成為全球白色家

29、電的領(lǐng)先企業(yè)？領(lǐng)先企業(yè)？科技水平的障礙在服務(wù)和質(zhì)量方面觀念的轉(zhuǎn)變市場營銷，擴大生產(chǎn)能力和開發(fā)新產(chǎn)品需要大量資金投入融資和資本管理的創(chuàng)新管理人才的招募和培養(yǎng)一個更明確的藍圖？一個更明確的藍圖？一個清晰的，始終如一的一個清晰的，始終如一的品牌定位品牌定位? ?技術(shù)在公司發(fā)展中應(yīng)扮演技術(shù)在公司發(fā)展中應(yīng)扮演的角色的角色? ?組織擴大后的復(fù)雜性？組織擴大后的復(fù)雜性？業(yè)務(wù)和投資提案的優(yōu)先次業(yè)務(wù)和投資提案的優(yōu)先次序？序？管理人才的緊缺管理人才的緊缺? ?優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營? ? 客戶客戶Y Y的發(fā)的發(fā)展階段展階段50A.T. Kearney 37/1903/wt當(dāng)前最根本的問題在于客戶當(dāng)前最根本的問題

30、在于客戶Y Y是否能通過現(xiàn)有的市場定位是否能通過現(xiàn)有的市場定位來實現(xiàn)其目標(biāo)來實現(xiàn)其目標(biāo)130130160160190190190190250250280280在不同的市場發(fā)育及客戶在不同的市場發(fā)育及客戶Y Y競爭力的情形下，客戶競爭力的情形下，客戶Y2005Y2005年銷售收入預(yù)測年銷售收入預(yù)測客戶客戶Y Y占中占中國白色家電國白色家電市場的份額市場的份額白色家電市場年增長率白色家電市場年增長率 1998-2005 1998-200515%15%10%10%5%5%9%9%13%13%1 115%15%606080809090(人民幣 億元)目前所占分額注釋：(1) 1998年中國家電市場增長

31、率資料來源：中國輕工業(yè)協(xié)會，中國世界經(jīng)濟咨詢服務(wù)公司，科爾尼公司分析要達到要達到200200億的目標(biāo)，億的目標(biāo)，客戶客戶Y Y需要至少在市場需要至少在市場份額上有成倍增長份額上有成倍增長高于此線情形能實現(xiàn)200億元以上銷售收入目前情況目前情況初步估算初步估算 51A.T. Kearney 37/1903/wt客戶客戶Y的業(yè)務(wù)組合的業(yè)務(wù)組合 各業(yè)務(wù)所面臨的挑戰(zhàn)不盡相同各業(yè)務(wù)所面臨的挑戰(zhàn)不盡相同 到2005年的市場份額增長(百分點) 主要挑戰(zhàn)主要挑戰(zhàn): : 面對激烈的國內(nèi)外競爭及市場的緩慢增長，為什么獨有客戶面對激烈的國內(nèi)外競爭及市場的緩慢增長，為什么獨有客戶Y Y能能增加市場份額？增加市場份額？

32、主要挑戰(zhàn)：主要挑戰(zhàn)： 需要在這一規(guī)模較小的市場需要在這一規(guī)模較小的市場投入多大資源投入多大資源 - - 相對于其他相對于其他產(chǎn)品面臨的挑戰(zhàn)？產(chǎn)品面臨的挑戰(zhàn)？主要挑戰(zhàn)：主要挑戰(zhàn)：如何擴大市場，從而利用好如何擴大市場，從而利用好現(xiàn)有能力？現(xiàn)有能力？ 主要挑戰(zhàn)：主要挑戰(zhàn)：在規(guī)模較大的市場中的份在規(guī)模較大的市場中的份額怎樣能大幅度增大？額怎樣能大幅度增大？ +10 -10 業(yè)務(wù)G業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)A到 2005的市場規(guī)模增長(年均增長率) 業(yè)務(wù)D+10 +15 +552A.T. Kearney 37/1903/wt61%20%8%5%3%3%市場逐步走向寡頭壟斷，迫使一些廠家退出市場市場逐步

33、走向寡頭壟斷，迫使一些廠家退出市場54%19%8%7%6%6%32%19%16%16%9%8%洗衣機洗衣機19931998其他小天鵝金松榮事達海爾威力威力金松榮事達海爾小天鵝其他32%17%14%14%14%9%空調(diào)空調(diào)其他春蘭美的格力海爾華寶其他格力海爾春蘭美的科龍/華寶53A.T. Kearney 37/1903/wt我們對客戶我們對客戶Y組織結(jié)構(gòu)的評估也反映了將來企業(yè)增長所面組織結(jié)構(gòu)的評估也反映了將來企業(yè)增長所面臨的內(nèi)部挑戰(zhàn)臨的內(nèi)部挑戰(zhàn)n過于講求“以人為本”造成組織缺乏系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)n過于保守而錯失對某些企業(yè)成長的機會n過于專注單一產(chǎn)品使客戶Y在行業(yè)整合的浪潮中處于劣勢n更傾向于“自力更生”

34、或“合資”的方式，而未采用主動的兼并來擴張n更注重對內(nèi)部因素(技術(shù)、生產(chǎn)等)的改進，相對忽略了外向因素(市場營銷、品牌推廣等)54A.T. Kearney 37/1903/wt客戶客戶Y需要首先根據(jù)市場吸引力和客戶需要首先根據(jù)市場吸引力和客戶Y的競爭力來鑒別的競爭力來鑒別關(guān)鍵業(yè)務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)相對競爭力相對競爭力高高高高低低主要考慮因素：主要考慮因素：市場份額產(chǎn)品范圍相對成本優(yōu)勢與競爭對手差異化程度公司形象管理人員的素質(zhì)主要考慮因素：主要考慮因素：市場容量成長速度生命周期中的位置競爭程度要求投資力度利潤情況市場進入難度及障礙低低 市市場場吸吸引引力力 圓的大小代表各業(yè)務(wù)市場的規(guī)模55A.T. Kea

35、rney 37/1903/wt利用現(xiàn)有能力的潛利用現(xiàn)有能力的潛在改進在改進業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)D業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)G優(yōu)勢優(yōu)勢 / 能力能力 總體總體3345433品牌品牌3343243分銷網(wǎng)絡(luò)分銷網(wǎng)絡(luò)4255133消費者關(guān)系消費者關(guān)系4454143研發(fā)研發(fā)(洗衣洗衣機機)2234322資源資源(現(xiàn)金現(xiàn)金)33552251 低 5 高我們評估了不同業(yè)務(wù)利用現(xiàn)有的優(yōu)勢和能力而改進的潛我們評估了不同業(yè)務(wù)利用現(xiàn)有的優(yōu)勢和能力而改進的潛力力改進潛力改進潛力較大較大56A.T. Kearney 37/1903/wt根據(jù)對核心業(yè)務(wù)能力的分析設(shè)計了最佳企業(yè)業(yè)務(wù)的組合根據(jù)對核心業(yè)務(wù)能力的分析設(shè)計了最佳企業(yè)業(yè)務(wù)的

36、組合相對競爭力相對競爭力高高高高低低市場吸引力市場吸引力低低業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)D 業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)E 業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)C 業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)高層次戰(zhàn)略高層次戰(zhàn)略業(yè)務(wù)A/B業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)D/E通過規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)營改進保持核心優(yōu)勢投資品牌確定價值增值機會，“創(chuàng)造”新市場投資改進產(chǎn)品質(zhì)量，提高品牌積極投入產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)和服務(wù)，提高競爭能力為未來擴張尋找兼并、收購對象和合作伙伴57A.T. Kearney 37/1903/wt對于非核心業(yè)務(wù)，需要根據(jù)它們對公司整體增長的影響對于非核心業(yè)務(wù)，需要根據(jù)它們對公司整體增長的影響及相關(guān)程度而進行分析評估及相關(guān)程度而進行分析評估n戰(zhàn)略性、關(guān)鍵性和瓶頸產(chǎn)品只包括：電腦板，電機和模具n從事非戰(zhàn)略意義產(chǎn)品生產(chǎn)將導(dǎo)致： 價格同市場相比并非最有效 在產(chǎn)品質(zhì)量和供應(yīng)關(guān)系上的管理保護 分散資源和管理人員精力高高高高低低對集團業(yè)務(wù)影響對集團業(yè)務(wù)影響供應(yīng)市場復(fù)雜性供應(yīng)市場復(fù)雜性關(guān)鍵產(chǎn)品關(guān)鍵產(chǎn)品非關(guān)鍵產(chǎn)品非關(guān)鍵產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品戰(zhàn)略性產(chǎn)品戰(zhàn)略性產(chǎn)品配件X配件Y配件Z配件U配件V58A.T. Kearney 37/1903/wt理由理由 不難找到供應(yīng)商 技術(shù)成熟 標(biāo)準(zhǔn)化，一般性產(chǎn)品 與客戶Y總體戰(zhàn)略無關(guān) 對客戶Y業(yè)務(wù)無影響建議剝離低相關(guān)性及低影響力的業(yè)務(wù)建議剝離低相關(guān)性及低影響力的業(yè)務(wù)59A.T. Kearney 37/1903/wt為實施戰(zhàn)略，我們?yōu)榭?/p>