煙草專賣公司精益管理簡介及推進教材和方法課件

1、深刻精益管理 助力企業(yè)上水平本次課程預期收益1、了解煙草行業(yè)實行精益管理的背景及迫切性；2、消除參訓學員對于精益管理的誤解；3、熟知精益管理思想；4、了解精益管理方法；5、運用精益管理工具發(fā)現(xiàn)并改善工作過程中存在的問題認知篇精益管理的本質(zhì)與價值探究工具篇推進精益管理過程中的工具與方法分享內(nèi)容推進篇精益管理的切入方式及思路啟發(fā)我們常常直接從所觀察到的現(xiàn)象推斷出概括性的結(jié)論，把假設當作了事實而不加以驗證。簡言之，心智模式是指人們的思維方式，思維習慣和心理素質(zhì)，是一種思維定勢。你有思維定勢嗎?何為精益管理精益管理是以客戶需求為拉動力、以消滅浪費和全員參與持續(xù)改善為核心的管理模式，其倡導企業(yè)以最少的投

2、入獲取效益作為企業(yè)的經(jīng)營目標，從而把精益思想和方法根植到員工的日常行為習慣當中，逐步形成精益文化。各層面：人、財、物、產(chǎn)、供、銷2、它不但要依靠硬件和制度，更多要依靠“人的素質(zhì)” 毫不掩飾地說，沒有企業(yè)買不起的設備，沒有企業(yè)研究不出的制度。精益管理不但要干得漂亮，更要干得實在。 管理往往不是不夠精益，而是精益過了頭。A制度沒能達到目標，于是頒布了B制度來監(jiān)督。當C制度頒發(fā)出來時，領導又發(fā)現(xiàn)還是原來A制度比較合理。習慣沒能糾正，那么管理的環(huán)節(jié)就會越來越臃腫。 改變一個人比寫一篇創(chuàng)新課題難得多。精益管理的實施要建立在扎實的管理基礎之上，要繼續(xù)抓好“建立健全有效的規(guī)章制度、清晰的崗位職責、健全的標準

3、體系、順暢的信息傳遞和嚴格的績效管理”五項基礎管理工作，扎實做好現(xiàn)場管理、質(zhì)量管理體系、標準化工作、可視化管理、合理化建議和培育多技能人才等精益管理基礎工作，為全面推進精益管理打下堅實基礎。摘自國家煙草專賣局關于推進企業(yè)精益管理的意見摘自國家煙草專賣局關于推進企業(yè)精益管理的意見4、它不是“我們做了”，而是“我們堅持在做”。精益管理相信每家煙草公司或多或少都有精益管理的經(jīng)驗，當11月現(xiàn)場會開完后，各家公司百花齊放、紛紛獻計。相信接下去各家公司肯定都會有所作為，但是明年、后年、5年之后，精益管理是否還是煙草行業(yè)人員心中的熱點。5、它不是“大刀闊斧”，而是“雞毛蒜皮”。 在日本豐田內(nèi)部，所有信件往來

4、，都是用白紙條貼住原來寫過的信封再接著用。 公司每年舉行的大型運動會跑道全部是由主機公司內(nèi)部的員工劃的。6、它不是“大而全工具箱”，而是“當下治病的藥方”。許多公司陷入這樣的誤區(qū)：不是為了解決問題，而是力求全面成體系。分享互動分享1：精益管理最大的障礙就是中國人的心態(tài)差不多文化；分享2：企業(yè)領導對推行的干擾，往往成為精益管理無法執(zhí)行的原因分享3：精益管理的推行，一定要落實到責任人，激發(fā)當事人的責任心煙草行業(yè)：當前行業(yè)經(jīng)濟運行總體述評：改革是由問題倒逼而產(chǎn)生，又在不斷解決問題中得以深化近年來，行業(yè)通過增加卷煙產(chǎn)量和提升產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了快速發(fā)展，但依靠外延式發(fā)展的潛力和速度外延式發(fā)展的潛力和速度難以

5、長期保持下去，企業(yè)存在著管管理基礎不扎實，重點費用控制任務理基礎不扎實，重點費用控制任務艱巨，適應市場能力不強，運行效艱巨，適應市場能力不強，運行效率不高等率不高等問題。國家煙草專賣局關于推進企業(yè)精益管理的意見增長速度回落結(jié)構(gòu)空間變窄工商庫存增加需求拐點逼近討論：您所理解的“精益管理”的本質(zhì)是什么？降低庫存？裁減員工？精簡開支？優(yōu)化流程？一言以蔽之用最小的資源創(chuàng)造最大的價值成本價值摘自國家煙草專賣局關于推進企業(yè)精益管理的意見摘自國家煙草專賣局關于推進企業(yè)精益管理的意見謀劃“三大課題”第一，改革紅利在哪里？。在人事制度上，努力向建立“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”機制要紅利。凌成

6、興局長在凌成興局長在2014年全國煙草工作會議講話年全國煙草工作會議講話想做的事B要做的事A能做的事C如果其中的兩個圓是不容易被改變, 那你如果要增加甜蜜區(qū)的面積的話, 該怎么做呢 ?案例：秀才趕考的故事案例：秀才趕考的故事思考：為什么工作變成一件讓人“不想做的事情”？擴大“想做的事”的面積，首先要改變我們自身的認知。6歲父母離異8歲流浪四方13歲失去雙腿18歲賣報紙、擦皮鞋、收破爛他干過很多職業(yè)，卻從不乞討。 25歲，先后為希望小學、網(wǎng)癮少年捐出善款50多萬元 30歲，他成為全國最出名的殘疾歌手、勵志演說家，考入山東省特教大學。 2012年8月23日，陳州和妻子在泰山之巔補辦婚禮，成為全球唯

7、一一個在泰山山頂辦婚禮的夫妻， 不要總認為自己的鞋子不夠漂亮，這個世界上還有很多沒有腿的人。模塊內(nèi)容推行背景精益之路非煙非煙/多元化多元化精益管理精益管理國外市場國外市場思 考 1如何降低成本？如何降低成本？模塊內(nèi)容推行背景精益之路1、從精益思想談起“精益”起源于“精益生產(chǎn)”從“福特生產(chǎn)方式”到“豐田生產(chǎn)方式”1939-1945第二次世界大戰(zhàn)19501913福特設計出第一條流水生產(chǎn)線19111911-1950美國福特生產(chǎn)方式：少品種，大批量1973 -1975石油危機市場環(huán)境變化，豐田生產(chǎn)方式優(yōu)勢日趨明顯19901950-1990日本豐田生產(chǎn)方式：多品種、小批量高質(zhì)量、低消耗VS.豐田生產(chǎn)方式

8、被定名為“精益生產(chǎn)”1985-1990，美國教授詹姆斯P沃麥克等，通過“國際汽車計劃（IMVP）”研究，將豐田生產(chǎn)方式定名為“精益生產(chǎn)”。1996精益思想 從理論的高度歸納了精益生產(chǎn)中所包含的新型管理思維1992改變世界的機器 對豐田精益生產(chǎn)的特點與內(nèi)涵進行了詳細描述精益思想的核心以越來越少的人、財、物、時間投入，創(chuàng)造出盡可能多的價值；越來越接近客戶，提供他們確實需要的產(chǎn)品。企業(yè)必須追求“客戶熱忱”精益思想內(nèi)涵精控制成本“精精”就是少投入（包括人力就是少投入（包括人力、設備、場地等）、少消耗資、設備、場地等）、少消耗資源、少花費時間源、少花費時間益提升效益“益益”就是多產(chǎn)出經(jīng)濟效益，就是多產(chǎn)出

9、經(jīng)濟效益，多創(chuàng)造價值多創(chuàng)造價值摘自國家煙草專賣局關于推進企業(yè)精益管理的意見摘自國家煙草專賣局關于推進企業(yè)精益管理的意見2、何為精益管理精益管理是以客戶需求為拉動力、以消滅浪費和全員參與持續(xù)改善為核心的管理模式，其倡導企業(yè)以最少的投入獲取效益作為企業(yè)的經(jīng)營目標，從而把精益思想和方法根植到員工的日常行為習慣當中，逐步形成精益文化。各層面：人、財、物、產(chǎn)、供、銷精益管理的核心:創(chuàng)造價值 , 消除浪費消除浪費消除浪費降低成本降低成本提高效率提高效率創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值“精益管理”的兩大要點討論：哪個更關鍵？討論：哪個更關鍵？“精益管理”不僅是降低成本，“創(chuàng)造價值”也是關鍵有限的成本所創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值就是“

10、精益價值”有限的成本有限的成本投入投入最大的價值最大的價值產(chǎn)出產(chǎn)出精益價值精益價值所以，我們的結(jié)論是黃鶴樓學院觀點：黃鶴樓學院觀點：“精益管理精益管理”的本質(zhì)是把有限的成的本質(zhì)是把有限的成本投入到能夠創(chuàng)造更大本投入到能夠創(chuàng)造更大“精益價值精益價值”的關鍵環(huán)節(jié)上。的關鍵環(huán)節(jié)上。環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)2環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)5環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)3環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)4環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)1找出關鍵環(huán)節(jié)找出關鍵環(huán)節(jié)正確識別價值流。要以客戶為中心，從客戶角度而不是從企業(yè)或職能部門角度來思考和精確定義活動價值，對產(chǎn)品研發(fā)設計、原料供應、生產(chǎn)制造、營銷配送等每個價值流進行系統(tǒng)分析，確定所有增值的步驟和目前不可避免的非增值步驟，找出企業(yè)存在的浪費活動，消除不必要的環(huán)節(jié)

11、和程序。摘自國家煙草專賣局關于推進企業(yè)精益管理的意見摘自國家煙草專賣局關于推進企業(yè)精益管理的意見認知篇精益管理的本質(zhì)與價值探究工具篇推進精益管理過程中的工具與方法分享內(nèi)容推進篇精益管理的切入方式及思路啟發(fā)精益管理工具箱看板管理6S管理SOPPDCA循環(huán)六西格瑪法SOP:Standard OperationalProcedure標準作業(yè)流程:使每一項作業(yè)流程均能清楚呈現(xiàn)，有助于相關作業(yè)人員對整體工作流程的掌握。一、SOP標準作業(yè)流程案例：緊急迫降 飛機起飛的第一件事是什么？這個如此簡單的問題應該如何處理？ 維護人員：拔插銷以后，后退15步，手舉起來， 飛行員：看到確認地面人員拔去插銷，做出相應的

12、手勢表示已經(jīng)知道了。 拖車人員：等到維護人員將拿著插銷的手放下，拖飛機的就開始拖了。 插銷：綁上紅絲帶。廈門航空規(guī)定修飛機時只要底下綁著紅絲帶，這個飛機不能動。1、企業(yè)標準體系1）技術(shù)標準： 含義：對技術(shù)活動中需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)的“物”制定的技術(shù)準則。 對象：既可以是“有形”的物（如產(chǎn)品、材料、工具），也可以是無形的“物”（如程序、方法、符號、圖形）。2）管理標準 含義：對標準化領域中需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一的管理事項所制訂的標準。 對象：管理技術(shù)事項，即“事”。 作用：是合理行使管理職能的準則，是組織和管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)和手段。3）工作標準 含義：對標準化領域中需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一的工作事項所制訂的標準。 對

13、象：“人”的工作、作業(yè)、操作或服務程序和方法。是“人”的行為準則和工作質(zhì)量基本依據(jù)。 內(nèi)容：包括管理、操作和服務崗位職工的崗位職責、工作程序、工作內(nèi)容與要求、工作質(zhì)量考核等方面的標準。2、制定良好標準的要求1）目標指向： 標準必須面對目標。即遵循標準總是能保證生產(chǎn)出相同品質(zhì)的產(chǎn)品。2）說明方法而不是只要求結(jié)果例子：安全地上緊螺絲結(jié)果用板手上緊螺絲方法焊接厚度應是3微米結(jié)果用10A電流在5分鐘內(nèi)焊接30微米厚度方法3）避免抽象如：上緊螺絲時要小心詞語模糊4 ）數(shù)量化標準中應該多使用圖表和數(shù)字。5 ）可操作性要強可操作性差是國內(nèi)許多企業(yè)的通病。我們可以在許多企業(yè)車間的墻上看到操作規(guī)程、設備保養(yǎng)等標

14、準。規(guī)范化標準化數(shù)據(jù)化補充：精益管理的實施保證基礎規(guī)范化流程程序崗位制度精益管理實施的保證一階段核心標準化可操作易執(zhí)行能復制二階段案例：麥當勞的成功源于標準化 麥當勞成功的原因究竟何在？麥當勞的標準原材料的標準食物制作的標準時間和保存期的標準服務的標準衛(wèi)生的標準管理的標準執(zhí)行的標準關愛中的標準原材料的標準 奶漿供應商提供的奶漿在送貨時，溫度如果超過4必須退貨； 面包不圓、切口不平不能要； 每塊牛肉餅從加工一開始就要經(jīng)過40多道質(zhì)量檢查關，只要有一項不符合規(guī)定標準，就不能出售給顧客； 凡是餐廳的一切原材料，都有嚴格的保質(zhì)期和保存期，如生菜從冷藏庫送到配料臺，只有兩個小時保鮮期限，一超過這個時間就

15、必須處理掉； 為了方便管理，所有的原材料、配料都按照生產(chǎn)日期和保質(zhì)日期，先后擺放使用。時間的標準 制作好的食品放在中央運輸槽內(nèi)保存。這些產(chǎn)品依照包裝時間的先后，每列都放有一個小小的塑料標志牌，上面寫著阿拉伯數(shù)字：1、2、3、。 例如，按照現(xiàn)在的銷售量，4分鐘應制作12個漢堡包。但是，按照“產(chǎn)品質(zhì)量指南”，這12個漢堡包不能一次做好，由于每個漢堡包的制作時間是1分45秒，加上調(diào)制、清理爐面和取新肉餅的時間，10分鐘可以做4次。因此，這12個漢堡包要分4次做，每次做3個，用這樣的“少量多次”的原則制作，就能把最新鮮的和質(zhì)量最高的漢堡包送到顧客手中。保存期的標準按照麥當勞公司的規(guī)定，各種食品的保存期

16、是不相同的。三明治類的保存期為10分鐘、炸薯條7分鐘、炸蘋果派10分鐘、咖啡30分鐘、香酥派90分鐘關愛中的標準 例如麥當勞所有連鎖店的柜臺高度都是92厘米，因為據(jù)科學測定不論高矮，人們在92厘米高的柜臺前掏錢感覺最方便。而且柜臺必須設在后門入口處，顧客可不經(jīng)柜臺到達餐桌，以免除不購物者的尷尬。 麥當勞的可口可樂均為攝氏4度，因為這個溫度的可樂味道最為甜美，所以全世界麥當勞的可口可樂，統(tǒng)一規(guī)定保持在4C。 面包均厚17毫米，面包中的氣泡均為在0.5毫米，那樣的面包在口中咀嚼時味道最好、口感最佳。如果麥當勞沒有統(tǒng)一的標準，會出現(xiàn)什么問題？如果企業(yè)沒有進行標準經(jīng)營，會有什么問題？思考題：方法數(shù)據(jù)化

17、標準數(shù)字化量化考核管理數(shù)據(jù)庫內(nèi)部市場化三階段案例：如何正確的洗手工作人員必須每1小時至少徹底洗1次手、殺1次菌。洗手的步驟：打開水龍頭，用清水打濕雙手。在手部涂3滴麥當勞殺菌洗手液。雙手揉搓至少20秒鐘，清洗手指之間、指甲四周、手臂直至手肘部位。 用清水將上述部位徹底沖洗干凈至無異味。 用烘手機烘干雙手，用肘部開啟開關。水池一個臉盆一個洗衣粉一袋洗衣漂白液一瓶雕牌洗衣皂一塊衣架一個拖把一根案例：請描繪有效手洗一件白襯衣的過程可使用道具標準流程參考浸泡將臉盆裝滿半盆水，倒入一匙洗衣粉并攪勻?qū)滓r衣放入盆中完全淹沒浸泡10分鐘漂白將白襯衣擰半干，換半盆清潔自來水，并融入半瓶蓋漂白液攪勻?qū)滓r衣放入

18、水中漂白5分鐘將白襯衣擰半干清洗換一盆清水，將白襯衣放入水中上下擺動清洗，直至白襯衣上面沒有異味，整個過程持續(xù)34遍洗衣將衣領及袖口打上雕牌洗衣皂雙手握住領口及袖口兩端進行搓洗將衣服主體用雙手在肥皂中搓洗，直至將污漬洗凈涼干將白襯衣擰半干，雙手抓住領口兩端向下抖平整用衣架架好邊腳整理均勻涼曬用拖把把水滯拖干凈，將臉盆還原1）所有流程一目了然，管理人員容易掌握全局。員工容易明白,易于遵守.從而達到目視管理的目標。2）更換人手時，按圖索驥，容易上手。3）所有流程在繪制時，很容易發(fā)現(xiàn)疏失之處，可適時予以調(diào)整更正，使各項作業(yè)更為嚴謹。3、SOP制作注意事項PDCA的精髓:“在不斷地總結(jié)和再總結(jié)中,完善

19、管理和執(zhí)行中的每一個環(huán)節(jié)”它堅持的原則是“精益求精”。二、PDCA循環(huán) 是最早由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。 PDCA的含義如下： P（PLAN）-計劃； D（Do)-執(zhí)行； C（CHECK)-檢查； A（Action)-行動，主要的原因分析方法魚骨魚骨圖魚骨圖是表示質(zhì)量特性波動與其潛在（隱含）原因的關系，其結(jié)果魚骨圖是表示質(zhì)量特性波動與其潛在（隱含）原因的關系，其結(jié)果，就是我們要進行分析的問題癥結(jié)，一個魚骨圖只能對一個問題進，就是我們要進行分析的問題癥結(jié)，一個魚骨圖只能對一個問題進行分析行分析PLANDO5. 實施行動計劃CHECK6. 評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）ACT7.

20、 標準化和進一步推廣8. 在下一個改進機會中重新使用PDCA循環(huán)1. 分析現(xiàn)狀，找出存在的問題1.1 確認問題1.2 收集和組織數(shù)據(jù)1.3 設定目標和測量方法2. 分析產(chǎn)生問題的各種原因或影響因素3. 找出影響的主要因素4. 制定措施，提出行動計劃4.1 尋找可能的解決方法4.2 測試并選擇4.3 提出行動計劃和相應的資源PDCA 步步通案例：如何組織一場會議嚴格遵守開會時間嚴格遵守開會時間發(fā)言內(nèi)容不要偏離主題發(fā)言內(nèi)容不要偏離主題發(fā)言內(nèi)容要朝結(jié)論推進發(fā)言內(nèi)容要朝結(jié)論推進不要隨意延長會議時間不要隨意延長會議時間會議結(jié)束形成紀要會議結(jié)束形成紀要針對紀要跟蹤會議執(zhí)行針對紀要跟蹤會議執(zhí)行情況情況制定會

21、議目標制定會議目標準確確定參會人員準確確定參會人員準備會議資料準備會議資料準備會議資源準備會議資源做好會前相關溝通做好會前相關溝通提前發(fā)出會議通知提前發(fā)出會議通知決策、流程沉淀決策、流程沉淀會議情況統(tǒng)計分析會議情況統(tǒng)計分析找出問題，不斷改進找出問題，不斷改進PDCA可以避免“三胡”現(xiàn)象1、胡弄：1. 有標準，不按標準去干；2. 有了標準，但不對照逐項確認，想當然認為符合標準了；3. 以種種借口掩飾自己的錯誤或問題真相；2、胡干：1. 沒有標準的干；2. 明知道標準有問題仍按照執(zhí)行而不提出；3、胡說1. 未經(jīng)調(diào)查研究，想當然認為應當這樣；2. 沒有通過試點，想當然地認為一定能夠可行。精益工具精益

22、工具3 3：看板管理（目視化管理）：看板管理（目視化管理）“用眼睛來管理”視覺化大家都看得見公開化自主管理、控制普通化員工、領導、同事相互交流創(chuàng)建“透明的”的工作場所，使任何人站在陌生人的角度都可以判斷出正常與否，使問題表面化。只有這樣，我們的管理才可以得到落實、改善和提高?？窗骞芾恚罕┞秵栴}，改善管理看板管理：暴露問題，改善管理目視管理板 體現(xiàn)的要素人員組織機構(gòu)圖；規(guī)章制度；電話禮儀；員工守則。設備操作說明書；點檢標準；保養(yǎng)標準；測試標準。材料BOM構(gòu)筑；部品明細；驗收標準；QC工程圖；出入庫制度方法作業(yè)指導書；生產(chǎn)類標準；管理類標準；程序文件。環(huán)境5S標準；ISO14000標準；作業(yè)現(xiàn)場布

23、置圖等。生產(chǎn)信息P質(zhì)量信息Q成本信息C供應信息D安全信息S士氣管理M現(xiàn)況類標準類計劃類問題類改善類看板上的內(nèi)容總結(jié)看板上的內(nèi)容總結(jié) 真正使用的過程流程圖真正使用的過程流程圖 檢查項目清單檢查項目清單 圖片，圖片， 檢查表或圖表檢查表或圖表 標準程序標準程序 角色和職責角色和職責 指標的統(tǒng)計分析指標的統(tǒng)計分析 問題暴露、改善、標準化等內(nèi)容問題暴露、改善、標準化等內(nèi)容定義：區(qū)分“要用”與“不要用”的東西，并將不要的東西清除。目的：騰出空間塑造清爽的工作定義：將“要用”的東西有條理定置擺放，并明確標識目的：便于拿取和放回，不浪費時間找東西定義：將“不要用”的東西（垃圾、污垢、異物）清除目的：保持場所

24、內(nèi)干干凈凈、明明亮亮1、認識6s定義：通過制度化來維持前三項的效果目的：經(jīng)常進行整理、整頓、清掃，形成制度化、規(guī)范化定義：培養(yǎng)員工自覺執(zhí)行各項規(guī)定的良好習慣目的：人人依照規(guī)定形式并養(yǎng)成良好的習慣定義：徹底實施整理、整頓，去除事故徹底實施整理、整頓，去除事故目的：保持場所內(nèi)無任何危害狀態(tài)保持場所內(nèi)無任何危害狀態(tài)規(guī)律要素：通過對規(guī)律要素：通過對6S6S管理項目深入研究發(fā)現(xiàn)，有節(jié)奏的分以下五管理項目深入研究發(fā)現(xiàn)，有節(jié)奏的分以下五個階段實施將會獲得更好的推行效果個階段實施將會獲得更好的推行效果導入階段內(nèi)部標桿試點推行全面推行階段成果跟進評比6S先進固化階段6S固化雙周活動開展6S操作標準和管理制度固化制度深化階段階段問題總結(jié)培訓6S深化雙周活動開展制定6S管理部門全程的多層面培訓、手把手的現(xiàn)場指導等，保障6S的順利推行！準備階段建立6S推行小組擬定推行計劃選定對象組織學習設定目標制定階段現(xiàn)狀考察6S基礎培訓制定初步6S操作規(guī)范 員工不是因為你的期望而工作，而是因你的檢查而工作。-前HP總裁 卡莉認知篇精益管理的本質(zhì)與價值探究工具篇推進精益管理過程中的工具與方法分享內(nèi)容推進篇精益管理的切入方式及思路啟發(fā)一、精益管理是破解