民辦高校薪酬體系設計

1、民辦高校薪酬體系設計近年來隨著高等教育學生生源減少、行業(yè)競爭日益激烈，以及國家政策對高校薪酬體系導向的調(diào)整等，各高校逐步重新優(yōu)化和設計新的薪酬體系，以更好地吸引、保留和激勵員工，保證在未來更加競爭激烈的高等教育行業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。關于民辦高校的薪酬體系設計咨詢方案在國內(nèi)還比較少，筆者根據(jù)參加過的民辦高校人力資源管理咨詢項目進行了總結和分析。一、民辦高校薪酬體系設計的特殊性1、高校是一個非盈利組織，各崗位及崗位的任職者對高校的價值創(chuàng)造和貢獻比較隱形和難以評估； 2、在薪酬分配理念上，民辦高校的薪酬設計在追求公平性、民主性的同時需要強調(diào)員工能力差異和績效表現(xiàn)； 3、從員工涉及的人群來看，民辦高校的員

2、工一般分為三大類，第一類是教師和科研人員，第二類是教學輔助人員，第三類是行政管理人員，主要包括學校行政職能部門人員、后勤人員、黨團工學人員等。這些人員涉及不同的行業(yè)，其工作性質(zhì)與教育相差較大，如何對這些人群設計合理的薪酬，同時與社會價值接軌，需要慎重思考。 二、民辦高校薪酬體系設計原則 1、一般原則。民辦高校薪酬體系設計一般遵循以下做法： （1）發(fā)展性：薪酬設計應立足于學校的收益情況和可支付能力，綜合平衡員工激勵和學?？沙掷m(xù)發(fā)展之間的關系，從而決定學校總體的薪酬水平；（2）價值導向：在保障員工基本生活的前提下，根據(jù)學校發(fā)展需要，以及各崗位對學校價值貢獻的大小，進行薪酬分配；（3）公平性：依據(jù)行

3、業(yè)和地區(qū)薪酬水平、崗位價值、個人能力等因素確定員工薪酬，體現(xiàn)外部公平、內(nèi)部公平和個人公平的同時適當拉開差距；（4）激勵性：薪酬以增強激勵性為導向，將崗位工資晉級晉檔與工作績效掛鉤，激發(fā)員工工作積極性； （5）競爭性：調(diào)整工資相對值，使學校在吸引外部人才方面具有一定的競爭力。 2、具體原則。在民辦高校具體薪酬設計中，需要根據(jù)民辦高校的不同崗位付薪要素的差異，來制定具體的薪酬體系設計原則，如某民辦高校的薪酬體系設計做法如下：（1）教師（科研）人員主要通過崗位聘任和個人職稱評定相結合的方式來付薪；（2）行政管理人員（后勤、黨團工學）主要是通過所在崗位級別和崗位價值來付薪；（3）教學輔助人員主要是通過

4、崗位聘任和個人職稱評定分離的方式來付薪。三、民辦高校薪酬體系設計步驟 民辦高校的薪酬體系設計雖然在整體步驟上與企業(yè)的薪酬體系設計步驟一致，但是在具體操作上，具有差異性，主要體現(xiàn)在： 1、在崗位價值評估的方面，主要是通過專業(yè)的崗位價值評估工具來確定行政管理崗位和教學輔助崗位的相對價值和崗位級別數(shù)，再通過插入法的方式對教學（科研）崗位進行插入，從而保證各崗位的縱向和橫向相比較都具有相對公平性； 2、在薪酬調(diào)查方面，由于高校行業(yè)的特殊性，截至目前為止，外部市場無全面的、完整的民辦高校各崗位薪酬數(shù)據(jù)，所以關于民辦高校各崗位薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查工作需要管理咨詢目組獨立完成或由專門的薪酬調(diào)查機構協(xié)助完成； 3、在

5、薪酬體系建立方面，薪酬策略制定上，由于高校崗位的序列不同，層級不同，在結合外部薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎上，所采取的薪酬策略也不同，一般采取的是混合型的薪酬策略，如教師（科研）序列崗位是民辦高校的核心崗位，所以采取的是領先市場的薪酬策略，后勤管理序列的崗位，采取的是滯后或者跟隨市場上對應崗位薪酬的策略；在薪酬結構設計上，由于民辦高校教師（科研）崗位、后勤管理與服務崗位與其他崗位有較大差異，在薪酬結構設計中，可以包含幾種工資體系，如可以包括兩種工資體系，分別為職務等級工資（適用于非教學和非科研員工）和技術等級工資（適用于教學和科研員工），以滿足高校崗位差異和付薪差異的特點；在薪酬構成設計上，可以引入與高

6、?？冃Ч芾眢w系相結合的績效獎金工資項，以更好地體現(xiàn)高校對員工的激勵和優(yōu)勝劣汰，激活高校組織，同時根據(jù)高校績效管理的特點，考核周期可以較長，主要以學年考核為主。 4、在薪酬管理方面，首先是建立完善的薪酬管理機構，明確各機構的職責，其次是建立完善的整體、局部、個別的薪酬調(diào)整機制和管理制度，以支持薪酬動態(tài)維護和管理； 5、在薪酬實施方面，在薪酬測算上，主要采取“就近就高”套檔和標準套檔相比較選其優(yōu)的方式進行薪資總額測算和分析；在薪酬落地套檔上，根據(jù)崗位的差異和付薪要素的差異，設計了分別針對教師（科研）人員、行政管理人員（后勤、黨團工學）、教學輔助人員三種套檔標準，如教師（科研）人員定薪的主要依據(jù)是取

7、得的高校職稱，實行“評”、“聘”結合方式，學歷作為參考，不作為未來定薪的主要依據(jù)；行政管理人員（后勤、黨團工學）根據(jù)其職務和崗位來定薪，職業(yè)資格可以作為任職條件，但不作為定薪的主要依據(jù)；教學輔助人員僅限圖書館、學校檔案室、網(wǎng)絡管理中心、專業(yè)學院實驗室的人員，定薪主要采取“評”、“聘”分離的方式進行，職稱以取得的高校職稱系列為準，職務、職稱雙軌制并就高進行套檔；在薪酬實施建議上，為了使學校薪酬管理規(guī)范化，高級人才薪酬逐步納入新的薪酬體系中，對引進的高級人才設計了專門的套檔標準并套入了新的薪酬體系，多出的薪酬部分以保留工資的方式進行處理；應降薪酬而未降的員工，可以通過鼓勵其獲得更高級別的職稱來提升薪酬水平；極個別人員在原薪酬體系中定位較高，鼓勵其在合同期內(nèi)通過提升職務、工作業(yè)績來晉檔或通過轉崗等方式提升薪酬水平。 四、結論 民辦高校作為非營利性組織，其辦學資金和薪酬發(fā)放資金主要來源于自籌和自我創(chuàng)收，所以在薪酬體系設計上，首先要根據(jù)