實(shí)踐有效的績(jī)效管理xx佐佑人力資源顧問xx7ppt課件

1、佐佑人力資源顧問公司羅青華佐佑人力資源顧問公司羅青華2019 2019 成都成都q績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的手段，要貫徹落實(shí)戰(zhàn)略績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的手段，要貫徹落實(shí)戰(zhàn)略q績(jī)效管理不是績(jī)效考核，是績(jī)效管理不是績(jī)效考核，是PDCA的管理循環(huán)的管理循環(huán)q平衡計(jì)分卡從平衡計(jì)分卡從“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面分析，確定考核指標(biāo)，更加完四個(gè)方面分析，確定考核指標(biāo)，更加完美美q戰(zhàn)略地圖、管理駕駛艙等等新的戰(zhàn)略分析方法戰(zhàn)略地圖、管理駕駛艙等等新的戰(zhàn)略分析方法q建立以建立以KPI為基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系，來考評(píng)員工更為科學(xué)為基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系，來考評(píng)員工更為科學(xué)q用魚骨圖

2、來分析設(shè)計(jì)用魚骨圖來分析設(shè)計(jì)KPI，從戰(zhàn)略出發(fā)，層層分解，從戰(zhàn)略出發(fā)，層層分解q360度評(píng)估，多角度評(píng)估員工績(jī)效表現(xiàn)度評(píng)估，多角度評(píng)估員工績(jī)效表現(xiàn)q考核指標(biāo)要做到考核指標(biāo)要做到SMART，盡可能量化，盡可能量化q強(qiáng)制比例分布，確?？己诵Ч酮?jiǎng)勵(lì)預(yù)算控制強(qiáng)制比例分布，確?？己诵Ч酮?jiǎng)勵(lì)預(yù)算控制q績(jī)效管理不只是人力資源部門的事，更是直線經(jīng)理的職責(zé)績(jī)效管理不只是人力資源部門的事，更是直線經(jīng)理的職責(zé)q績(jī)效管理不光用于獎(jiǎng)懲，更有價(jià)值的是應(yīng)用于員工培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效管理不光用于獎(jiǎng)懲，更有價(jià)值的是應(yīng)用于員工培訓(xùn)發(fā)展qIBM、惠普、摩托羅拉、西門子等跨國(guó)公司是如何如何實(shí)踐的、惠普、摩托羅拉、西門子等跨國(guó)公司是如何如

3、何實(shí)踐的q“管理時(shí)尚管理時(shí)尚”q 用平衡計(jì)分卡能找到很多指標(biāo)，由于各種原因，無法應(yīng)用用平衡計(jì)分卡能找到很多指標(biāo)，由于各種原因，無法應(yīng)用q 用了用了KPI考核，但并沒有牽引出戰(zhàn)略所需要的行為表現(xiàn)考核，但并沒有牽引出戰(zhàn)略所需要的行為表現(xiàn)q 都細(xì)化到能量化了，但卻起不到績(jī)效管理的價(jià)值了都細(xì)化到能量化了，但卻起不到績(jī)效管理的價(jià)值了q 無論如何考，最后員工和管理者往往最關(guān)注的還是獎(jiǎng)金無論如何考，最后員工和管理者往往最關(guān)注的還是獎(jiǎng)金q 從咨詢機(jī)構(gòu)獲得了一套完美科學(xué)的績(jī)效管理系統(tǒng)，卻無法實(shí)施從咨詢機(jī)構(gòu)獲得了一套完美科學(xué)的績(jī)效管理系統(tǒng)，卻無法實(shí)施q 直線經(jīng)理覺得被增加了許多額外工作，而并沒有提升業(yè)績(jī)產(chǎn)出直線經(jīng)

4、理覺得被增加了許多額外工作，而并沒有提升業(yè)績(jī)產(chǎn)出q “實(shí)踐困惑實(shí)踐困惑”q 是我們的企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略？是我們的企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略？q 是高層的指導(dǎo)參與不夠？是高層的指導(dǎo)參與不夠？q 是我們的人力資源部不夠?qū)I(yè)？是我們的人力資源部不夠?qū)I(yè)？q 是我們的直線經(jīng)理還不是合格的管理者？是我們的直線經(jīng)理還不是合格的管理者？q 還是我們陷入了還是我們陷入了“管理概念和管理技術(shù)管理概念和管理技術(shù)的怪圈？的怪圈？q 還是我們還是我們“本末倒置本末倒置”，陷入了對(duì)，陷入了對(duì)“時(shí)髦的盲目追逐時(shí)髦的盲目追逐”q 戰(zhàn)略人力資源管理到底是什么戰(zhàn)略人力資源管理到底是什么q 先進(jìn)科學(xué)的先進(jìn)科學(xué)的管理時(shí)尚管理時(shí)尚實(shí)際應(yīng)用實(shí)

5、際應(yīng)用“管理崇拜管理崇拜”q企業(yè)戰(zhàn)略的根本動(dòng)因：作為企業(yè)戰(zhàn)略的根本動(dòng)因：作為“消費(fèi)者消費(fèi)者的人的需求、作為的人的需求、作為“工作者工作者的人的期望，以及技術(shù)的人的期望，以及技術(shù)q管理是不是目的，是手段，績(jī)效管理也一樣。沒有最科學(xué)系統(tǒng)的績(jī)效管理模式和技術(shù)，只有管理是不是目的，是手段，績(jī)效管理也一樣。沒有最科學(xué)系統(tǒng)的績(jī)效管理模式和技術(shù)，只有適合的、更為有效的適合的、更為有效的q適合有效的技術(shù)和模式，取決于是否適應(yīng)目的需要，是否適應(yīng)環(huán)境條件適合有效的技術(shù)和模式，取決于是否適應(yīng)目的需要，是否適應(yīng)環(huán)境條件q績(jī)效管理是直線管理者日常工作的手段工具，而不應(yīng)成為額外負(fù)擔(dān)和麻煩。要反思為什么往績(jī)效管理是直線管理

6、者日常工作的手段工具，而不應(yīng)成為額外負(fù)擔(dān)和麻煩。要反思為什么往往成了負(fù)擔(dān)往成了負(fù)擔(dān)q管理出效益，也是成本。不能貢獻(xiàn)于生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)的績(jī)效管理體系，是沒有價(jià)值的管理出效益，也是成本。不能貢獻(xiàn)于生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)的績(jī)效管理體系，是沒有價(jià)值的q績(jī)效管理不是為了績(jī)效管理不是為了“量化量化”，而是要，而是要“可衡量可衡量”，不是為了考核的，不是為了考核的“精確性精確性”，而是為了具，而是為了具有有“牽引性牽引性”。起到指揮棒的作用。起到指揮棒的作用q績(jī)效管理不是為了績(jī)效管理不是為了“全面全面”（統(tǒng)統(tǒng)考慮平衡積分卡的四個(gè)方面），而是為了落實(shí)公司階段和（統(tǒng)統(tǒng)考慮平衡積分卡的四個(gè)方面），而是為了落實(shí)公司階段和年度的經(jīng)營(yíng)重

7、點(diǎn)。要牽牛鼻子，不是拉牛腿年度的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。要牽牛鼻子，不是拉牛腿一個(gè)現(xiàn)象一個(gè)現(xiàn)象不同的人會(huì)對(duì)同一件事、不同的人會(huì)對(duì)同一件事、同一個(gè)人的評(píng)價(jià)截然不同一個(gè)人的評(píng)價(jià)截然不同，為什么？同，為什么？ 深層原因深層原因 立場(chǎng)角度不同立場(chǎng)角度不同 價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)不同價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)不同績(jī)效管理的前提績(jī)效管理的前提 明確立場(chǎng)：組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)明確立場(chǎng)：組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展發(fā)展 明確標(biāo)準(zhǔn)：公司的價(jià)值明確標(biāo)準(zhǔn)：公司的價(jià)值導(dǎo)向?qū)蚩?jī)效管理績(jī)效管理怎么用怎么用績(jī)效管理績(jī)效管理怎么做怎么做績(jī)效管理績(jī)效管理是什么是什么績(jī)效管理績(jī)效管理怎么用怎么用績(jī)效管理績(jī)效管理怎么做怎么做績(jī)效管理績(jī)效管理是什么是什么公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)達(dá)成公司員工公司員

8、工價(jià)值實(shí)現(xiàn)價(jià)值實(shí)現(xiàn)公司管理者公司管理者價(jià)值實(shí)現(xiàn)價(jià)值實(shí)現(xiàn) 明確并傳遞公司價(jià)值導(dǎo)向明確并傳遞公司價(jià)值導(dǎo)向 公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn) 明確公司戰(zhàn)略明確公司戰(zhàn)略 一項(xiàng)有效地管理工具一項(xiàng)有效地管理工具 合理地評(píng)價(jià)人和選拔人合理地評(píng)價(jià)人和選拔人 明確工作方向明確工作方向 工作成績(jī)的及時(shí)肯定工作成績(jī)的及時(shí)肯定 回報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)回報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)牽引牽引鼓勵(lì)鼓勵(lì)績(jī)績(jī)效效管管理理價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造任何想把以上所有目的都達(dá)成的績(jī)效管理體系必定是失敗的。只有根據(jù)企業(yè)自身需任何想把以上所有目的都達(dá)成的績(jī)效管理體系必定是失敗的。只有根據(jù)企業(yè)自身需求確定核心的求確定核心的1 13 3個(gè)目的，才能設(shè)計(jì)出有效的績(jī)效管理系統(tǒng)。個(gè)目的，才能設(shè)計(jì)出有

9、效的績(jī)效管理系統(tǒng)?？?jī)效管理績(jī)效管理組織控制組織控制傳遞壓力，淘傳遞壓力，淘汰不合格人員汰不合格人員落實(shí)戰(zhàn)略，牽落實(shí)戰(zhàn)略，牽引工作方向引工作方向分析員工素質(zhì)分析員工素質(zhì)，培養(yǎng)與發(fā)展，培養(yǎng)與發(fā)展評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)/鞭策員工鞭策員工評(píng)價(jià)并區(qū)分員評(píng)價(jià)并區(qū)分員工貢獻(xiàn)，發(fā)放工貢獻(xiàn)，發(fā)放獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金人與組織建設(shè)人與組織建設(shè)外部機(jī)會(huì)外部機(jī)會(huì)企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)發(fā)展階段三歲嬰幼兒三歲嬰幼兒七歲兒童七歲兒童十八歲成年十八歲成年而立之年而立之年q 成長(zhǎng)快，靈敏、變化多成長(zhǎng)快，靈敏、變化多q 抓機(jī)會(huì)大于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)抓機(jī)會(huì)大于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)q 組織化程度低，人為能動(dòng)性強(qiáng)組織化程度低，人為能動(dòng)性強(qiáng)績(jī)效考核績(jī)效考核績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃管理

10、績(jī)效管理績(jī)效經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)u目的目的u考核考核u組織績(jī)效組織績(jī)效績(jī)效管理績(jī)效管理怎么用怎么用績(jī)效管理績(jī)效管理怎么做怎么做績(jī)效管理績(jī)效管理是什么是什么q平衡計(jì)分卡首先是一種分析企業(yè)戰(zhàn)略的思想，其次才是一種方法；平衡計(jì)分卡首先是一種分析企業(yè)戰(zhàn)略的思想，其次才是一種方法；q四個(gè)方面不是并行的，是要有內(nèi)在邏輯的；四個(gè)方面不是并行的，是要有內(nèi)在邏輯的；q任何一個(gè)企業(yè)在某個(gè)時(shí)段內(nèi)，都不可能兼顧所有任何一個(gè)企業(yè)在某個(gè)時(shí)段內(nèi)，都不可能兼顧所有4 4個(gè)方面，必定有個(gè)方面，必定有輕重緩急的選?。惠p重緩急的選??；q平衡計(jì)分卡不是萬(wàn)能的，也不是唯一的，要根據(jù)企業(yè)的情況選取用平衡計(jì)分卡不是萬(wàn)能的，也不是唯一的，要根據(jù)

11、企業(yè)的情況選取用那種管理技術(shù)手段。那種管理技術(shù)手段。盈利能力盈利能力 企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)的資源的生產(chǎn)能力，即公司賺取利潤(rùn)的能力。資本構(gòu)成、企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)的資源的生產(chǎn)能力，即公司賺取利潤(rùn)的能力。資本構(gòu)成、新投資的利潤(rùn)升降、利潤(rùn)的質(zhì)量和構(gòu)成。新投資的利潤(rùn)升降、利潤(rùn)的質(zhì)量和構(gòu)成。清償能力和清償能力和現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量 通過擴(kuò)大銷售額來增加利潤(rùn)收入時(shí)，如果消弱了清償能力或現(xiàn)金流量，通過擴(kuò)大銷售額來增加利潤(rùn)收入時(shí)，如果消弱了清償能力或現(xiàn)金流量，則意味著企業(yè)不是則意味著企業(yè)不是“獲得獲得而是而是“買得買得了市場(chǎng)，是很危險(xiǎn)的了市場(chǎng)，是很危險(xiǎn)的生產(chǎn)率生產(chǎn)率 投入生產(chǎn)的全部要素資本投入生產(chǎn)的全部要素資本/原材料原材料/人

12、工）：產(chǎn)出的價(jià)值減去外購(gòu)部件或人工）：產(chǎn)出的價(jià)值減去外購(gòu)部件或服務(wù)后的余額，同時(shí)要細(xì)細(xì)分析每個(gè)要素的生產(chǎn)率是否在穩(wěn)步提高服務(wù)后的余額，同時(shí)要細(xì)細(xì)分析每個(gè)要素的生產(chǎn)率是否在穩(wěn)步提高組織創(chuàng)新組織創(chuàng)新 創(chuàng)新產(chǎn)品的市場(chǎng)效果創(chuàng)新產(chǎn)品是否在確保并推動(dòng)公司的市場(chǎng)地位上創(chuàng)新產(chǎn)品的市場(chǎng)效果創(chuàng)新產(chǎn)品是否在確保并推動(dòng)公司的市場(chǎng)地位上升）、產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新周期從開始研究到作為一項(xiàng)成功的產(chǎn)品或服務(wù)升）、產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新周期從開始研究到作為一項(xiàng)成功的產(chǎn)品或服務(wù)推向市場(chǎng)的周期）、創(chuàng)新產(chǎn)品成功與失敗的比例是在改善還是在惡化等推向市場(chǎng)的周期）、創(chuàng)新產(chǎn)品成功與失敗的比例是在改善還是在惡化等市場(chǎng)地位及市場(chǎng)地位及其變動(dòng)趨勢(shì)其變動(dòng)趨勢(shì) 市

13、場(chǎng)上的位置、在升還是降、市場(chǎng)改進(jìn)的方向如何、相關(guān)替代品的市場(chǎng)市場(chǎng)上的位置、在升還是降、市場(chǎng)改進(jìn)的方向如何、相關(guān)替代品的市場(chǎng)狀況等狀況等n有多種分析衡量組織績(jī)效的思想方法，平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖法、三分法有多種分析衡量組織績(jī)效的思想方法，平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖法、三分法效益效益/ /運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)/ /組織）、德魯克克的五個(gè)化驗(yàn)指標(biāo)法等。組織）、德魯克克的五個(gè)化驗(yàn)指標(biāo)法等。n不重時(shí)髦，但求實(shí)效。不重時(shí)髦，但求實(shí)效。戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要點(diǎn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要點(diǎn)客戶戰(zhàn)略要點(diǎn)客戶戰(zhàn)略要點(diǎn)內(nèi)部運(yùn)作戰(zhàn)略要點(diǎn)內(nèi)部運(yùn)作戰(zhàn)略要點(diǎn)學(xué)習(xí)發(fā)展戰(zhàn)略要點(diǎn)學(xué)習(xí)發(fā)展戰(zhàn)略要點(diǎn)時(shí)裝公司目標(biāo)及其戰(zhàn)略要點(diǎn)時(shí)裝公司目標(biāo)及其戰(zhàn)略要點(diǎn)長(zhǎng)期：建設(shè)國(guó)際化品

14、牌經(jīng)營(yíng)體系長(zhǎng)期：建設(shè)國(guó)際化品牌經(jīng)營(yíng)體系短期：形成基本框架，引入戰(zhàn)略性投資，實(shí)現(xiàn)短期：形成基本框架，引入戰(zhàn)略性投資，實(shí)現(xiàn)20192019年度現(xiàn)金流的自我循環(huán)達(dá)成年度現(xiàn)金流的自我循環(huán)達(dá)成60006000萬(wàn)銷售額）萬(wàn)銷售額）大力提升公務(wù)裝業(yè)務(wù)大力提升公務(wù)裝業(yè)務(wù)銷售收入銷售收入40004000萬(wàn)）萬(wàn)）增加時(shí)裝銷售收入增加時(shí)裝銷售收入一倍一倍20002000萬(wàn)）萬(wàn)）本錢：有效控制投資本錢：有效控制投資性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性支出項(xiàng)目性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性支出項(xiàng)目投資：形成一個(gè)能投資：形成一個(gè)能夠引入投資者的良?jí)蛞胪顿Y者的良好的資產(chǎn)回報(bào)結(jié)構(gòu)好的資產(chǎn)回報(bào)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定提升老客戶穩(wěn)定提升老客戶單人消費(fèi)量單人消費(fèi)量重點(diǎn)挖掘重點(diǎn)挖掘大客戶大客

15、戶擴(kuò)大時(shí)裝顧擴(kuò)大時(shí)裝顧客消費(fèi)面客消費(fèi)面拓展時(shí)裝新店拓展時(shí)裝新店6 68 8家）家）大力宣傳公務(wù)裝品牌，拓展大力宣傳公務(wù)裝品牌，拓展市場(chǎng)航空、金融、電信領(lǐng)市場(chǎng)航空、金融、電信領(lǐng)域）域）大力提升客戶服大力提升客戶服務(wù)系統(tǒng)和水平務(wù)系統(tǒng)和水平提升產(chǎn)品實(shí)提升產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)能力現(xiàn)能力組建更為強(qiáng)健的公組建更為強(qiáng)健的公務(wù)裝隊(duì)伍務(wù)裝隊(duì)伍建設(shè)適應(yīng)快速增長(zhǎng)建設(shè)適應(yīng)快速增長(zhǎng)的文化與氛圍的文化與氛圍加強(qiáng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)人加強(qiáng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)人員培訓(xùn)與隊(duì)伍建設(shè)員培訓(xùn)與隊(duì)伍建設(shè)培養(yǎng)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域培養(yǎng)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)管理人員的專業(yè)管理人員提高生產(chǎn)服務(wù)能力提高生產(chǎn)服務(wù)能力對(duì)對(duì)KPI的完成被考評(píng)者應(yīng)很大程度上可控的完成被考評(píng)者應(yīng)很大程度上可控用被

16、考評(píng)者很大程度上不能控制的指標(biāo)意味著不公平用被考評(píng)者很大程度上不能控制的指標(biāo)意味著不公平不超過不超過5個(gè)個(gè) 驅(qū)動(dòng)因素過多，導(dǎo)致每個(gè)因素的權(quán)重過小如驅(qū)動(dòng)因素過多，導(dǎo)致每個(gè)因素的權(quán)重過小如5），失去指標(biāo)的指導(dǎo)意義），失去指標(biāo)的指導(dǎo)意義 員工不可能同時(shí)解決所有問題，只取關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素作為員工不可能同時(shí)解決所有問題，只取關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素作為KPI，將最大限度牽引，將最大限度牽引員工，集中精力解決最主要的問題員工，集中精力解決最主要的問題利于公司整體利于公司整體 指標(biāo)應(yīng)是能反映公司整體業(yè)務(wù)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素指標(biāo)應(yīng)是能反映公司整體業(yè)務(wù)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素 指標(biāo)應(yīng)鼓勵(lì)期望的團(tuán)體行為，防止本位指標(biāo)應(yīng)鼓勵(lì)期望的團(tuán)體行為，防止本

17、位/部門主義部門主義容易衡量容易衡量 理論上正確科學(xué)的指標(biāo)，如果不易衡量，意味著難以執(zhí)行理論上正確科學(xué)的指標(biāo)，如果不易衡量，意味著難以執(zhí)行 實(shí)際應(yīng)用中應(yīng)該盡量尋找替代性的易衡量的指標(biāo)實(shí)際應(yīng)用中應(yīng)該盡量尋找替代性的易衡量的指標(biāo)容易理解容易理解 只有能被考核者理解的只有能被考核者理解的KPI，才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)和導(dǎo)引作用，才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)和導(dǎo)引作用可控制性可控制性假定的假定的KPI 1.乘客對(duì)售票員服務(wù)的滿乘客對(duì)售票員服務(wù)的滿意度意度通過調(diào)查問卷的方式通過調(diào)查問卷的方式得到得到2.售票員的銷售額售票員的銷售額通過售出車票總額得通過售出車票總額得到到3.售票員的工作積極性售票員的工作積極性4.售票員的銷售準(zhǔn)確

18、程度售票員的銷售準(zhǔn)確程度 存在問題存在問題難以衡量難以衡量難以得到數(shù)據(jù)難以得到數(shù)據(jù)售票員難以控制售票員難以控制難以衡量難以衡量難以衡量難以衡量1. 收到的乘客投訴率售票員）收到的乘客投訴率售票員）2.售票員的相對(duì)銷售業(yè)績(jī)售票員的相對(duì)銷售業(yè)績(jī)公司前公司前10名，后名，后10名名與行業(yè)平均值對(duì)比與行業(yè)平均值對(duì)比3.售票員無故缺勤、遲到天數(shù)售票員無故缺勤、遲到天數(shù)4.售票員銷售收入的售票員銷售收入的 總金額總金額 準(zhǔn)確率準(zhǔn)確率 總票值總票值KPI成功設(shè)計(jì)的原則成功設(shè)計(jì)的原則易于理解易于理解易于衡量易于衡量易于控制易于控制有利于整體利益有利于整體利益五個(gè)左右關(guān)鍵指標(biāo)五個(gè)左右關(guān)鍵指標(biāo)1 1、新業(yè)務(wù)增加、

19、新業(yè)務(wù)增加 A A 類客戶類客戶 B B 類客戶類客戶 C C 類客戶類客戶 增加一個(gè)主打產(chǎn)品 40 -50 20 -30 10 -20 定義：發(fā)展了新客戶或老客戶使用了新產(chǎn)品，不包括替換業(yè)務(wù)。按增加訂單數(shù)量累計(jì)計(jì)算。 增加一個(gè)非主打產(chǎn)品 20 -30 10 -20 5-10 2 2、客戶投訴處理、客戶投訴處理 A A 類客戶類客戶 B B 類客戶類客戶 C C 類客戶類客戶 處理一次重大質(zhì)量投訴 40 -50 20 -30 10 -20 處理一次一般質(zhì)量投訴 20 -30 10 -20 5-10 定義：處理客戶投訴，為公司挽回?fù)p失或避免客戶流失。按處理數(shù)量累計(jì)計(jì)算。 重大質(zhì)量投訴標(biāo)準(zhǔn)為客戶損

20、失一百萬(wàn)以上。 3 3、客戶解決方案、客戶解決方案 A A 類客戶類客戶 B B 類客戶類客戶 C C 類客戶類客戶 被客戶采納 15 20 10 -15 5 10 定義 ：根據(jù)客戶提出的新需求，設(shè)計(jì)相應(yīng)應(yīng)用方案。按方案數(shù)量累計(jì)計(jì)算。 不被客戶采納 5 10 0-5 0 5 4 4、走訪客戶、走訪客戶 A A 類客戶類客戶 B B 類客戶類客戶 C C 類客戶類客戶 定義：現(xiàn)場(chǎng)拜訪客戶次數(shù)。按走訪次數(shù)累計(jì)計(jì)算。 拜訪一次客戶 10 15 5-10 0 5 5 5、產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤檢測(cè)、產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤檢測(cè) A A 類客戶類客戶 B B 類客戶類客戶 C C 類客戶類客戶 定義：檢測(cè)客戶產(chǎn)品的次數(shù)。按檢

21、測(cè)報(bào)告份數(shù)累計(jì)計(jì)算。每個(gè)產(chǎn)品一個(gè)季度檢測(cè)一次，多檢測(cè)無效，本人的客戶產(chǎn)品原則上由本人測(cè)試。 檢測(cè)一次產(chǎn)品 1 0.5 0.5 6 6、老、老 訂單維護(hù)扣分因素）訂單維護(hù)扣分因素） A A 類客戶類客戶 B B 類客戶類客戶 C C 類客戶類客戶 丟失一個(gè)主打產(chǎn)品 扣 20 -30 扣 10 -20 扣 5-10 定義：被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手替換掉一個(gè)老產(chǎn)品訂單，按照丟失訂單數(shù)量累計(jì)扣分。 丟失一個(gè)非主打產(chǎn)品 扣 10 -20 扣 5-10 扣 1-5 通常的績(jī)效考核指標(biāo)采取權(quán)重設(shè)計(jì)。通常的績(jī)效考核指標(biāo)采取權(quán)重設(shè)計(jì)。如下表：一位銷售經(jīng)理的考核指標(biāo)如下表：一位銷售經(jīng)理的考核指標(biāo)銷售額銷售額30成本費(fèi)用控制成本

22、費(fèi)用控制10利潤(rùn)額利潤(rùn)額10產(chǎn)品覆蓋率產(chǎn)品覆蓋率15客戶滿意度客戶滿意度10管理制度建設(shè)管理制度建設(shè)15隊(duì)伍培養(yǎng)隊(duì)伍培養(yǎng)10 缺乏靶心，沒有核心目標(biāo)缺乏靶心，沒有核心目標(biāo) 權(quán)重的合理性值得質(zhì)疑權(quán)重的合理性值得質(zhì)疑 指標(biāo)成為指標(biāo)成為“可選擇的可選擇的”分散分散 適于適于“風(fēng)險(xiǎn)控制性風(fēng)險(xiǎn)控制性企業(yè)企業(yè)建議采取靶心模式建議采取靶心模式如下表：一位銷售經(jīng)理的考核指標(biāo)如下表：一位銷售經(jīng)理的考核指標(biāo)靶心靶心指標(biāo)指標(biāo)銷售額銷售額80成本費(fèi)用控制成本費(fèi)用控制20調(diào)節(jié)調(diào)節(jié)系數(shù)系數(shù)指標(biāo)指標(biāo)利潤(rùn)額利潤(rùn)額20產(chǎn)品覆蓋率產(chǎn)品覆蓋率10客戶滿意度客戶滿意度30管理制度建設(shè)管理制度建設(shè)10隊(duì)伍培養(yǎng)隊(duì)伍培養(yǎng)30 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)13

23、個(gè)核心靶心指標(biāo)，個(gè)核心靶心指標(biāo)，充分貫徹戰(zhàn)略意圖充分貫徹戰(zhàn)略意圖 靶心指標(biāo)作為基數(shù)，調(diào)節(jié)靶心指標(biāo)作為基數(shù)，調(diào)節(jié)指標(biāo)調(diào)整系數(shù)指標(biāo)調(diào)整系數(shù) 適于適于“機(jī)會(huì)發(fā)展型機(jī)會(huì)發(fā)展型企業(yè)企業(yè)總經(jīng)理總經(jīng)理客戶部客戶部制造部制造部行政財(cái)務(wù)部行政財(cái)務(wù)部銷售組質(zhì)檢組售后服務(wù)組技術(shù)組車間采購(gòu)組案例：市場(chǎng)客戶化的組織結(jié)構(gòu)案例：市場(chǎng)客戶化的組織結(jié)構(gòu)q在組織內(nèi)部門見建立了明確客戶在組織內(nèi)部門見建立了明確客戶/ /市場(chǎng)概念，部門承擔(dān)市場(chǎng)概念，部門承擔(dān)“獨(dú)立、明確、完好獨(dú)立、明確、完好的的外部性組織績(jī)效指標(biāo)，而不是專業(yè)職能指標(biāo)。客戶部和制造部間是完全模擬的市外部性組織績(jī)效指標(biāo)，而不是專業(yè)職能指標(biāo)。客戶部和制造部間是完全模擬的市場(chǎng)

24、購(gòu)買關(guān)系。場(chǎng)購(gòu)買關(guān)系。q客戶部：客戶滿意度、返修率、毛利潤(rùn)、銷售額客戶部：客戶滿意度、返修率、毛利潤(rùn)、銷售額q制造部：產(chǎn)量、工期、客戶部購(gòu)買率、生產(chǎn)成本制造部：產(chǎn)量、工期、客戶部購(gòu)買率、生產(chǎn)成本q由于部門直接承擔(dān)了組織績(jī)效指標(biāo)，總部直接對(duì)部門下達(dá)指標(biāo)并監(jiān)控，減少了管由于部門直接承擔(dān)了組織績(jī)效指標(biāo)，總部直接對(duì)部門下達(dá)指標(biāo)并監(jiān)控，減少了管理層次，總經(jīng)理更多的是協(xié)助下屬部門，調(diào)動(dòng)分公司整體資源配合戰(zhàn)略策略。理層次，總經(jīng)理更多的是協(xié)助下屬部門，調(diào)動(dòng)分公司整體資源配合戰(zhàn)略策略。q通過明確的組織績(jī)效指標(biāo)落實(shí)，大大減少了部門之間的無效對(duì)客戶而言的協(xié)通過明確的組織績(jī)效指標(biāo)落實(shí)，大大減少了部門之間的無效對(duì)客戶而

25、言的協(xié)調(diào)性工作。調(diào)性工作。q明確部門管理者的定位價(jià)值，師傅式和工頭式管理者不能成為部門管理者。明確部門管理者的定位價(jià)值，師傅式和工頭式管理者不能成為部門管理者?？?jī)效管理績(jī)效管理怎么用怎么用績(jī)效管理績(jī)效管理怎么做怎么做績(jī)效管理績(jī)效管理是什么是什么如何規(guī)避處理如何規(guī)避處理“不同部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬評(píng)價(jià)尺度不一導(dǎo)致不同部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬評(píng)價(jià)尺度不一導(dǎo)致的不公平問題？的不公平問題？離散度法：將每個(gè)人得分與本崗位類平均得分的離散度進(jìn)行衡量，確定離散度法：將每個(gè)人得分與本崗位類平均得分的離散度進(jìn)行衡量，確定績(jī)效等級(jí)績(jī)效等級(jí)分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)人數(shù)人數(shù)D D離散度超過離散度超過3030分或分或xxxx以以上）上）B B離散度在離

26、散度在1010到到3030分或分或xx%xx%之間）之間）C C離散度在離散度在1010到到3030分或分或xx%xx%之間）之間）A A離散度在超離散度在超過過3030分或分或xxxx）本崗位類本崗位類/部門平均部門平均績(jī)效得分績(jī)效得分通常的績(jī)效獎(jiǎng)金采取等級(jí)系數(shù)法通常的績(jī)效獎(jiǎng)金采取等級(jí)系數(shù)法如下表：如下表：績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估分值分值績(jī)效等級(jí)績(jī)效等級(jí)獎(jiǎng)金系數(shù)獎(jiǎng)金系數(shù)120以上以上A1.5110120B1.290110C1.08090D0.86580E0.5 計(jì)算復(fù)雜，不能有效體現(xiàn)差異計(jì)算復(fù)雜，不能有效體現(xiàn)差異 導(dǎo)向性被弱化導(dǎo)向性被弱化 一旦確定，調(diào)整困難一旦確定，調(diào)整困難對(duì)一個(gè)銷售對(duì)一個(gè)銷售KP

27、I的目標(biāo)設(shè)定權(quán)重為的目標(biāo)設(shè)定權(quán)重為50%）目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定銷售額銷售額績(jī)效分值績(jī)效分值挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值130萬(wàn)150分目標(biāo)值目標(biāo)值100萬(wàn)100分基礎(chǔ)值基礎(chǔ)值50萬(wàn)0分 簡(jiǎn)單明確，便于領(lǐng)導(dǎo)抓住關(guān)鍵點(diǎn)簡(jiǎn)單明確，便于領(lǐng)導(dǎo)抓住關(guān)鍵點(diǎn) 對(duì)員工有更為清晰的激勵(lì)對(duì)員工有更為清晰的激勵(lì) 獎(jiǎng)金和業(yè)績(jī)的計(jì)算是連續(xù)的獎(jiǎng)金和業(yè)績(jī)的計(jì)算是連續(xù)的Y績(jī)效分值X銷售額Y=aX+b150=a130+b100=a100+ba=1.67b=67X X超過目標(biāo)值：超過目標(biāo)值：Y=1.67XY=1.67X6767X X低于目標(biāo)值：低于目標(biāo)值：Y=2XY=2X100100業(yè)績(jī)曲線業(yè)績(jī)曲線假設(shè)實(shí)際完成任務(wù)假設(shè)實(shí)際完成任務(wù)120120萬(wàn)，則該

28、萬(wàn)，則該KPIKPI績(jī)效得分為績(jī)效得分為50%(1.67x120-67)=6650%(1.67x120-67)=66分分對(duì)管理類對(duì)管理類KPI的目標(biāo)設(shè)定權(quán)重為的目標(biāo)設(shè)定權(quán)重為20%）目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)績(jī)效分值績(jī)效分值挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值5分杰出150分目標(biāo)值目標(biāo)值4分良好100分基礎(chǔ)值基礎(chǔ)值1分需改進(jìn)0分Y績(jī)效分值X業(yè)績(jī)Y=aX+b100=a4+b0=a1+ba=33b=33X X超過目標(biāo)值：超過目標(biāo)值：Y=50XY=50X100100X X低于目標(biāo)值：低于目標(biāo)值：Y=33XY=33X3333業(yè)績(jī)曲線業(yè)績(jī)曲線假設(shè)評(píng)估結(jié)果為良好假設(shè)評(píng)估結(jié)果為良好4 4分，則該分，則該KPIKPI績(jī)效得分為績(jī)效得分

29、為20%(33x4-33)=2020%(33x4-33)=20分分q不是基于職位說明書和現(xiàn)任職位表現(xiàn)，只能將之作為參考依據(jù)，選取不是基于職位說明書和現(xiàn)任職位表現(xiàn)，只能將之作為參考依據(jù)，選取2-32-3個(gè)符合條件的候選人；個(gè)符合條件的候選人；q要根據(jù)任命職位在未來要根據(jù)任命職位在未來2 23 3的任務(wù)特質(zhì)來確定合適的人選；的任務(wù)特質(zhì)來確定合適的人選；q周密安排考察候選人的方法：核心是候選人有那些專長(zhǎng)，這些專長(zhǎng)是周密安排考察候選人的方法：核心是候選人有那些專長(zhǎng)，這些專長(zhǎng)是否有利于任務(wù)的完成；否有利于任務(wù)的完成；q多聽曾與候選人共事過的人對(duì)候選人的看法多聽曾與候選人共事過的人對(duì)候選人的看法36036

30、0度素質(zhì)評(píng)估）。度素質(zhì)評(píng)估）。比如：選拔實(shí)驗(yàn)室比如：選拔實(shí)驗(yàn)室/ /工程部、研發(fā)部工程部、研發(fā)部/ /法律部等專業(yè)性部門的管理者。因?yàn)閷I(yè)人士不愿法律部等專業(yè)性部門的管理者。因?yàn)閷I(yè)人士不愿接受某個(gè)專業(yè)學(xué)歷或資歷被他們不屑一顧的人當(dāng)自己的上司。高績(jī)效的業(yè)務(wù)經(jīng)理和總部接受某個(gè)專業(yè)學(xué)歷或資歷被他們不屑一顧的人當(dāng)自己的上司。高績(jī)效的業(yè)務(wù)經(jīng)理和總部參謀工作人員的互調(diào)任免等。參謀工作人員的互調(diào)任免等。q一個(gè)師長(zhǎng)的任務(wù)，可能是：一個(gè)師長(zhǎng)的任務(wù)，可能是：q組建和訓(xùn)練一個(gè)師組建和訓(xùn)練一個(gè)師q指揮一個(gè)師作戰(zhàn)指揮一個(gè)師作戰(zhàn)q帶一個(gè)受過重創(chuàng)的師并恢復(fù)其士氣和戰(zhàn)斗力帶一個(gè)受過重創(chuàng)的師并恢復(fù)其士氣和戰(zhàn)斗力q一個(gè)銷售經(jīng)理

31、的任務(wù)，可能是：一個(gè)銷售經(jīng)理的任務(wù)，可能是：q招聘和培訓(xùn)新的銷售隊(duì)伍，因?yàn)槟壳暗年?duì)伍年齡偏大或素質(zhì)不夠招聘和培訓(xùn)新的銷售隊(duì)伍，因?yàn)槟壳暗年?duì)伍年齡偏大或素質(zhì)不夠q開辟新市場(chǎng)，因?yàn)楣粳F(xiàn)有產(chǎn)品在傳統(tǒng)地區(qū)或領(lǐng)域銷售良好，但開辟新市場(chǎng)，因?yàn)楣粳F(xiàn)有產(chǎn)品在傳統(tǒng)地區(qū)或領(lǐng)域銷售良好，但沒能進(jìn)入快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)沒能進(jìn)入快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)q或由于公司大部分收入來源于已有或由于公司大部分收入來源于已有1010幾年歷史的產(chǎn)品，必須為公幾年歷史的產(chǎn)品，必須為公司新產(chǎn)品開拓新市場(chǎng)司新產(chǎn)品開拓新市場(chǎng)q企業(yè)的價(jià)值越來越來源于企業(yè)外部，而不是內(nèi)部，如何建立外部?jī)r(jià)值企業(yè)的價(jià)值越來越來源于企業(yè)外部，而不是內(nèi)部，如何建立外部?jī)r(jià)值評(píng)價(jià)體系

32、激發(fā)組織？評(píng)價(jià)體系激發(fā)組織？q企業(yè)越來越關(guān)注于核心能力，大量人員和工作的外包，如何有效管理企業(yè)越來越關(guān)注于核心能力，大量人員和工作的外包，如何有效管理和評(píng)價(jià)不是企業(yè)的人員的績(jī)效貢獻(xiàn)？和評(píng)價(jià)不是企業(yè)的人員的績(jī)效貢獻(xiàn)？q人力資源工作大量整合外部咨詢機(jī)構(gòu)和人力資源工作大量整合外部咨詢機(jī)構(gòu)和IT技術(shù)，如何有效整合成企業(yè)技術(shù)，如何有效整合成企業(yè)自身的方案消化吸收）？自身的方案消化吸收）？q知識(shí)員工和服務(wù)員工大量涌現(xiàn)，績(jī)效產(chǎn)出的核心影響要素，從職位轉(zhuǎn)知識(shí)員工和服務(wù)員工大量涌現(xiàn)，績(jī)效產(chǎn)出的核心影響要素，從職位轉(zhuǎn)向任職者，如何建立以向任職者，如何建立以“任職者任職者/素質(zhì)素質(zhì)為基礎(chǔ)的績(jī)效管理系統(tǒng)？為基礎(chǔ)的績(jī)效

33、管理系統(tǒng)？q用用“問題邏輯問題邏輯”，而不是，而不是“科學(xué)邏輯科學(xué)邏輯思考和解決管理思考和解決管理問題問題q以操作實(shí)施的視角來設(shè)計(jì)系統(tǒng)方案以操作實(shí)施的視角來設(shè)計(jì)系統(tǒng)方案q抓住關(guān)鍵點(diǎn)和核心環(huán)節(jié)，而不是求全求美抓住關(guān)鍵點(diǎn)和核心環(huán)節(jié)，而不是求全求美q充分考慮環(huán)境和企業(yè)需要，而不要充分考慮環(huán)境和企業(yè)需要，而不要“刻舟求劍刻舟求劍”人，生于自然。人，生于自然。為人之道，自然而然。為人之道，自然而然。人以群分，和為組織。人以群分，和為組織。聚于思想，獲于感悟。聚于思想，獲于感悟。佐佑之道，組織之理。達(dá)人達(dá)己。佐佑之道，組織之理。達(dá)人達(dá)己。人為本。人為本。v佐佑人力資源顧問公司是國(guó)內(nèi)最早專注于人力資源管理咨

34、詢的專業(yè)機(jī)構(gòu)，也是國(guó)內(nèi)最佐佑人力資源顧問公司是國(guó)內(nèi)最早專注于人力資源管理咨詢的專業(yè)機(jī)構(gòu)，也是國(guó)內(nèi)最優(yōu)秀的人力資源管理咨詢機(jī)構(gòu)之一，優(yōu)秀的人力資源管理咨詢機(jī)構(gòu)之一，2019年年4月被專業(yè)媒體推選為月被專業(yè)媒體推選為“中國(guó)十大知名人中國(guó)十大知名人力資源咨詢公司力資源咨詢公司和和“中國(guó)十大客戶滿意人力資源咨詢公司中國(guó)十大客戶滿意人力資源咨詢公司”。v佐佑公司創(chuàng)立于佐佑公司創(chuàng)立于2019年，專職咨詢?nèi)藛T已達(dá)年，專職咨詢?nèi)藛T已達(dá)30余人，北京、深圳、杭州等地設(shè)有專業(yè)余人，北京、深圳、杭州等地設(shè)有專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，與國(guó)家人事部、勞動(dòng)部、中國(guó)人民大學(xué)等專業(yè)學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)建立了合作關(guān)系。服務(wù)機(jī)構(gòu)，與國(guó)家人事部、勞動(dòng)部、中國(guó)人民大學(xué)等專業(yè)學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)建立了合作關(guān)系。v佐佑倡導(dǎo)佐佑倡導(dǎo)“大人力資源觀大人力資源觀”、“戰(zhàn)略思維，系統(tǒng)思考，專注客戶，專心服務(wù)戰(zhàn)略思維，系統(tǒng)思考，專注客戶，專心服務(wù)”，先后，先后為近百家國(guó)有或民營(yíng)企業(yè)提供專業(yè)服務(wù)，積累了上百個(gè)大中型咨詢項(xiàng)目