教育領導者及其管理第7章《新編教育管理學》課件 師范大學,教育經(jīng)濟與管理

教育領導者及其管理第7章《新編教育管理學》課件師范大學,教育經(jīng)濟與管理第七章教育領導者及其管理【學習目標】了解領導的涵義與主要的領導理論掌握教育領導者的決策行為、溝通行為和激勵行為認識與教育領導者有關的管理制度第一節(jié)領導與領導理論一、領導的涵義領導是一個過程，不是可以一蹴而就的活動領導者要有下屬，沒有追隨者的領導者談不上領導領導的目的是通過影響部下來實現(xiàn)組織目標，影響力是領導成敗的關鍵二、領導的權力來源權力

職位權力

非職位權力合

獎

懲專個背感法

賞

罰長人景情權

權

權權魅權權力三、領導理論的發(fā)展1．特質理論基本假設：成功的領導者與不成功的領導者具有不同的人格特質主要理論：此類研究數(shù)量龐大，結果往往是眾說紛紜存在缺陷：無法通過一套實際可行的方法鑒別出各種特質，也無法將此作為劃分領導者與非領導者的依據(jù)2．行為理論基本假設：影響領導效果的不是靜態(tài)的領導者的特質，而是動態(tài)的領導行為主要理論：勒溫的領導方式理論、俄亥俄州立大學的領導行為四分圖、布萊克和莫頓的管理方格論存在缺陷：過于強調領導者自身的行為傾向，忽視環(huán)境因素對領導者工作成效的影響3．權變理論基本假設：領導的有效性取決于領導行為是否與特定的領導情景相匹配，一成不變、普遍適用的領導方式是不存在的主要理論：菲德勒的領導權變理論、豪斯的路徑-目標理論、坦南鮑姆和施密特的領導方式連續(xù)統(tǒng)理論、雷定的三維領導理論4．領導理論的新進展轉化式領導分布式領導道德領導教學領導第二節(jié)領導者的工作行為一、決策行為1．教育決策及其類型教育決策是指教育領導者為了達到一定的教育目的而對本組織未來實踐的方向、目標、原則和方法所做的決定教育決策可以從多個角度進行分類2．教育決策的理論古典決策理論西蒙的決策理論垃圾箱模式【案例分析】徐校長對待工作盡心盡責，學校中的大事小情都要親自過問，每項工作都由他個人作出決策，再交給相關人員去執(zhí)行。對于徐校長的領導風格，一些教師頗有微詞，在民主測評時，向上級機關反映了情況。上級領導在充分肯定徐校長工作成績的同時，提醒他增強民主意識、轉變工作方式，徐校長表示接受。新學期，徐校長的確發(fā)生了改變，所有的事情都讓教師參與決策。他本以為教師不再會有意見，不料，又有教師說：“事事都要教師拿意見，還要校長干什么？！”面對教師的這番議論，徐校長茫然了——我到底還要不要讓教師參與決策？思考題：為什么教師對于徐校長前后兩種不同的做法都不滿意？你對徐校長有什么建議？3．參與決策的模型

邊際區(qū)區(qū)外認可區(qū)

有無利害關系有有沒有沒有有無專業(yè)能力有沒有有沒有

是否參與參與偶爾偶爾從不

參與程度最大有限有限沒有

決策過程：

1.明確問題

2.提出備選方案

3.預測結果

4.抉擇二、溝通行為1．溝通在教育管理工作中的作用溝通保證教育管理活動得以進行溝通促使不同的教育組織和教育對象之間相互了解，共同配合，以實現(xiàn)教育組織的目標溝通可以使各級部門及時調整計劃和策略，從而避免決策失誤溝通可以使教育行政部門和學校保持較高的士氣和活力，以提高組織效率2．溝通的類型溝通的方法口頭溝通；書面溝通溝通的方向上行溝通；下行溝通；平行溝通；斜向溝通溝通的結構正式溝通；非正式溝通溝通的功能工具性溝通；情感性溝通溝通的層次個人與個人；個人與團體；團體與團體的溝通方向的多少單向溝通；雙向溝通傳播媒介語言溝通；非語言溝通溝通的頻率常規(guī)溝通；偶然溝通中間傳遞有無第三者直接溝通；間接溝通3．溝通的理論古典組織理論：信息的傳遞人際關系理論：意義的交換開放系統(tǒng)理論：人們相互間的溝通4．有效溝通的原則要使每個組織成員明確了解組織溝通的渠道和線路明確的正式溝溝通渠道必須通達每個組織成員溝通的渠道應盡可能短而直接溝通的線路應經(jīng)常加以利用領導者是組織溝通的中心人物，他應具備足以勝任這一角色的才能組織正在運作時，應確保溝通線路不被打斷每項溝通應該被認證，亦即對溝通者是否有權作某項溝通應加以確認三、激勵行為1．激勵與激勵理論激勵是指激發(fā)人的動機和內在的動力，鼓勵人朝著所期望的目標采取行動的心理過程需要心理緊張動機行為個人目標組織目標滿足解除緊張、產(chǎn)生新的需要反饋類型特征理論組織管理策略內容型激勵理論與激起、開始或最初激發(fā)動機的行為因素有關需要層級理論雙因素理論ERG理論成就動機理論滿足個人金錢、地位及成就的需要，激發(fā)個人的動機過程型激勵理論不僅與激發(fā)行為的因素有關，而且也與行為類型的方向或選擇有關期望理論公平理論目標設置理論VIE理論績效-滿意模式通過厘清個人對工作的輸入、績效表現(xiàn)及報酬的知覺，激發(fā)個人的動機行為改造型激勵理論與增加所想要的行為之因素有關強化理論社會學習理論歸因理論對于個人所想要的行為給予報酬，激發(fā)個人的動機2．教師激勵的路徑

（1）內滋激勵每個教師都有自身的需要，這種需要會激發(fā)起一種驅力，推動教師為尋求那些能滿足自身需要的東西而采取行為使內滋激勵發(fā)揮效力的關鍵，在于發(fā)現(xiàn)、引導與滿足組織成員的內在需求（2）外附激勵物質待遇：學校要實行“多勞多得、優(yōu)質優(yōu)價”原則，保證分配的公平性工作條件：學校要改善教師的工作條件，包括剛性的物質條件和柔性的心理環(huán)境晉升的前景：學校要給教師更多的機會鍛煉才干、展示風采，使教師看到不斷向上發(fā)展的可能性3．教師激勵的策略工作激勵感情激勵榜樣激勵參與激勵第三節(jié)教育領導者的管理一、教育領導者的類型與領導環(huán)境學校（校長）教育行政機關（首長）

專業(yè)化

科層化二、教育領導者的角色1．管理者的基本角色人際關系角色：名義上的領袖；聯(lián)絡人；領導者

信息角色：監(jiān)督者；傳播者；發(fā)言人決策制定角色：企業(yè)家；麻煩應對者；資源分配者；談判者

2．教育領導者的多重角色

組織管理者教學領導者人際關系促進者沖突協(xié)調者變革代理人3．教育領導者角色的新變化如果將科層領導、心理領導或技術—理性領導置于首位，那么效率就會成為學校組織的最高價值，而忠誠、和諧、道義、美、真理都算不上最高的價值。果真如此，經(jīng)營一個死亡集中營和領導一所育人的學校還有什么區(qū)別？

——薩喬萬尼三、教育領導者的管理制度【案例分析】閱讀案例《馬校長的經(jīng)歷》（P146），思考以下問題：為什么會出現(xiàn)小馬現(xiàn)象？其根源何在？小馬現(xiàn)象能否避免？如何避免？教育行政首長和校長的遴選標準應有哪些區(qū)別？1．管理制度體系資格制度遴選制度培訓制度考核制度晉升制度薪酬制度2．校長職級制的探索

行政級別制的弊病校長職級制的興