對沖平衡型管控模式

1、.對沖平衡型管控模式一、模式定義和特征對沖平衡型管控模式是指，母公司通過頂層宏觀引導，運用交融型資本組合、知識型服務、績效型管理和由外而內的系統(tǒng)創(chuàng)新對子公司進行去波化運作、內部交易體系、風險對沖管理進行差異設計，推動子公司基層首創(chuàng)。圖：對沖平衡型管控模式對沖型平衡特別強調股權管理和資產組合，主要在于對沖，通過對沖來平衡，所以他具有很強烈的跨產業(yè)、跨周期、跨領域、跨形態(tài)、跨模式，跨度越大越有可能獲得對沖效應。子公司極大的差異化特征導致母公司對產業(yè)、對子公司的專業(yè)化理解薄弱，控制力也隨之下降、甚至弱化。母公司對子公司管控的第一個關鍵入手點是股權管理。從投資之初的股東風格理解、股東價值爭奪點理解、股

2、東所在的母公司對該公司的定位理解、股東的治理風格的理解，判斷我方投資以后所能介入的管理深度、所能獲得的權利、所能放大的權利。惟有通過股權管理才能夠保障我方在每個投資公司中不至于被侵犯、不至于失去股東權利、不至于失去最基本的權利。同時，依據高價值、高增長、高未來、高前瞻性、高商業(yè)模式、高競爭力等原理靈活組合多個子公司之間的關系，進行積極股東管理或增持性管理；而在弱發(fā)展、弱資產變現(xiàn)、弱前景、弱趨勢以及內部治理損耗價值高、公司治理呈現(xiàn)不穩(wěn)定性、公司運行呈現(xiàn)不科學性等公司中進行股權的弱化和退出。按照上述原則通過在各個子公司當中結盟、積極股東管理、一致行動人效應等手法，強化自身的收益權。同時，對外采用多

3、頭下注、產業(yè)鏈下注、聯(lián)動型企業(yè)下注等手法，保障風險被對沖。母公司對子公司管控的第二個關鍵入手點資產組合。資產組合不僅強調股權層面的管理，更強調多個子公司內部高流動性資產、低流動性資產、優(yōu)質資產、一般性資產、總資產、凈資產、無形資產、有形資產等多種資產之間的關系，通過資產性質、資產所需的現(xiàn)金流、資金回報產出的差異性、以及對不同資產的結合獲取差異資產的平衡管理。所以總部相當于嗅覺敏銳的、記憶高超的調香水大師，在多種元素之間獲取平衡，追求一種動態(tài)的最優(yōu)效應。對沖平衡型管控模式的特征是多元化投資、平衡化發(fā)展、差異化管控、對沖化運作、重風險管理、重結構平衡。二、模式設計對沖平衡型管控模式主要從交融型資本

4、組合、知識型服務、績效型管理和由外而內的系統(tǒng)創(chuàng)新四個維度進行設計，提升集團公司對子公司頂層引導的能力以及子公司基層首創(chuàng)的能力。1、資本結構資本組合之交融型交融型資本組合就要求母公司在多個子公司當中、多個投資選擇當中建立進可攻、退可守的管控預埋和設計，以實現(xiàn)既可以做控股股東掌控話語權，又可以做參股股東保障自身利益的目標。同時，集團總部又可以通過自身派出的股東、管控體系的建設、子公司董事會的建設、子公司管控文化的建設、母公司與子公司管控界面的建設強化對子公司治理的干預、促進，使得母公司在多個子公司當中、在參股控股時期、在強勢弱勢時期都可以進行有利于和最大化有利于自身利益的預先設計。此處的交融型資本

5、組合模式通過體系設計、法理預埋、運行干預、多維影響強化對子公司的平衡管理，包括產權型、進取型、增值型三類治理導向。產權型，是指以股權管理為關鍵抓手，集團總部針對子公司產業(yè)差異化程度較大的特征，基于不同行業(yè)內的相關法律、法規(guī)，搭建產權保護的治理體系，在保障子公司內部規(guī)X化運作、子公司之間對沖運作的基礎上，保障集團總部控股有話語權、參股有影響力。進取型，是指集團公司針對子公司的產業(yè)特征制定各項治理制度，并參與到子公司的治理和治理的推動，約束和指導子公司對沖組合的具體運作。增值型，是指集團公司不具體參與子公司規(guī)章制度的制定和執(zhí)行，而是通過提升子公司董事會在決策能力、遠見能力等方面的建設，以子公司董事

6、會的能力建設提升子公司運作水平，有效實現(xiàn)各子公司之間的對沖運作和對沖管理。2、權利結構服務型之知識型服務總部對沖平衡型公司特別要對子公司進行分類，掌握哪些公司是投資型、哪些公司是戰(zhàn)略型、哪些公司是資產型、哪些公司是周期型、哪些公司是人員素質型、哪些公司是商業(yè)模式型、哪些公司是制度型、哪些公司是內控型、哪些公司是精益化運營型、哪些公司是高激勵型等等，探索各類下屬公司的高敏感區(qū)、高源頭區(qū)、高績效區(qū)，通過關注高敏感區(qū)、高源頭區(qū)、高績效相應的指標，如財務關聯(lián)的指標、運營關聯(lián)的指標、市場關聯(lián)的數(shù)據、銷售關聯(lián)的情報等信息預測公司未來的業(yè)績走向，為母公司的下一步的股權組合、股權管理和資產組合打下提前量。同時

7、，母公司通過影響高敏感區(qū)、高源頭區(qū)、高績效的關鍵性因素投入，比如投資、戰(zhàn)略、治理、組織、長效機制、細分行業(yè)選擇等等因素，進行一定的可控性干預，這就是集團總部通過知識型服務構建總部的權利結構。此處的控制模式主要是從制度安排、知識管理、立體審計、稽核倒逼等方面監(jiān)督分散子公司的運營，實現(xiàn)對沖平衡的最優(yōu)組合。具體包括知識輸出、知識整合、知識延伸、知識再造四種控制導向。知識輸出，是指知識輸出是由上而下的進行子公司的戰(zhàn)略制定、制度輸出、預算計劃、運營干預、財務審計，通過全過程、全流程、全體系的對口輸出、具體指導以實現(xiàn)子公司之間的平衡組合、對沖運作。知識整合，是指集團總部進行一盤棋思考，將個性化的子公司運作

8、特征、產業(yè)特征進行分析、歸類、整合，并植入集團的管控意志進行整體加工后再注入到下屬公司，形成對不同下屬公司控制的主線，使得原本分散的狀況得到有效的整合，即保障了子公司的專業(yè)性，也伸X了股東的意志，降低分散經營的風險、提升整體運作的效率。知識延伸，是指對沖組合型集團集團運作模式下存有多種類、多特征的子公司，子公司對沖組合體現(xiàn)了多樣化和復雜性的特征，要求集團總部不斷提升服務能力以滿足組合多層次、多維度的需要。一方面集團總部要適應內外部環(huán)境的變化，延伸知識服務的長度和管控；另一方面子公司及時反饋、主動提出對沖組合對新知識的要求。知識再造，是指主要針對產業(yè)發(fā)展的周期性和波動性、對沖組合的變更性和靈活性

9、，集團總部以頂層設計的角色、時代變革的勇氣對現(xiàn)有的集團知識體系進行梳理、優(yōu)化、變革，以創(chuàng)新的思維為下屬公司提供源源不斷的新知識、新體系、新方向，提升母公司的服務能力，優(yōu)化對沖組合的合理性。3、子系統(tǒng)規(guī)則管理型之績效型績效管理型的子系統(tǒng)規(guī)則就應該是一個支撐，是解決母公司所有關注的高敏感區(qū)、高源頭區(qū)、高績效區(qū)的關鍵指標，都在績效管理型的子系統(tǒng)規(guī)則里面得到相應的強化。盡管績效管理型的子系統(tǒng)規(guī)則覆蓋區(qū)域較大，但是母公司主要推動各個子公司的內部績效管理，在覆蓋整體、覆蓋系統(tǒng)的同時，重點覆蓋母公司所關注的高敏感區(qū)、高源頭區(qū)、高績效區(qū)，以績效管理支撐母公司對沖與平衡的戰(zhàn)略，鼓勵下屬公司更好地發(fā)揮對沖平衡的角

10、色?？冃Ч芾硇偷淖酉到y(tǒng)規(guī)則是對交融型資本組合和知識型服務的承接、補償和延伸，主要關注子公司內部的子系統(tǒng)高效運作，以激勵子公司的內部運作保障對沖運作的最大效益，包括考核型、激勵型、保障型三類內控導向?？己诵?，是指集團總部根據下屬公司行業(yè)內的相關規(guī)則，制定管理層和操作層的制度標準，進行定期和不定期的戰(zhàn)略考核，針對性、公平化對下屬公司進行獎懲，提升子公司的規(guī)X化運作，成為對沖組合戰(zhàn)略中的重要組成部分。激勵性，是指以集團價值最大化為導向，通過激勵條款、資源劃撥、集團承諾等手段鼓勵子公司舍棄小我、顧全大局，以專業(yè)化能力、規(guī)X化運作保障集團對沖平衡戰(zhàn)略的實現(xiàn)。保障型，是指以風險防X作為為子公司內控管理的目

11、標，通過建立完整的風險數(shù)據庫，找出風險點和風險缺口，以制度的新建、修訂強化內控管理，保障對沖組合的順利實施。4、超邊界經營由外而內型的系統(tǒng)創(chuàng)新母公司由外而內的系統(tǒng)創(chuàng)新重在打破子公司對沖組合之間的界限，形成一個穩(wěn)定的對沖長效平臺。從結構上，它就是對沖的。但事實上企業(yè)是活在現(xiàn)實當中的，結構上的穩(wěn)定性或對沖，不足以導致它時時刻刻動態(tài)。所以由外而內的系統(tǒng)創(chuàng)新，必須從動態(tài)的、多層次的、多維度的、多手段的、補償性的、修正性的、多形態(tài)的進行靈活的、靶向的、微觀的資產重組、債務重組、機構重組、股權重組、業(yè)務重組，從而實現(xiàn)集團公司的對沖與平衡。在大框架設計的情況下、在動態(tài)過程當中仍然能夠潤滑、順暢進行。在特殊情

12、況下，如國家重大方式轉型期、金融危機時期，由外而內的系統(tǒng)創(chuàng)新會跳出來主導整個集團的對沖平衡型因素，用一連串配置優(yōu)化的操作實現(xiàn)由內而外的創(chuàng)新。由外而內的系統(tǒng)創(chuàng)新主要側重于以創(chuàng)新的手段調節(jié)資源在子公司間的配置優(yōu)化，以體系設計、能力設計、平臺建設、事項推進為系統(tǒng)創(chuàng)新的重點，體現(xiàn)產業(yè)組合優(yōu)化、集團運作模式優(yōu)化、階段性重大調控優(yōu)化三大由外而內的系統(tǒng)創(chuàng)新導向。產業(yè)組合優(yōu)化，是指集團公司以資產管理為紐帶，通過資產的組合優(yōu)化產業(yè)的組合，實現(xiàn)資產配置的有效性、產業(yè)運營的高效性，進而提升資本的收益性。集團運作模式優(yōu)化，是指集團公司通過對子公司運營的管理、決策的審核，以及子公司自身內控體系的優(yōu)化提升子公司的運作效益，放大對沖平衡的有效性。階段性重大調控優(yōu)化，是指準確捕捉環(huán)境、政策等不確定因素的變化，階段性調整對沖組合企業(yè)的定位、職能、管理、資源配置等，實現(xiàn)對沖平衡的動態(tài)優(yōu)化。三、重大管控節(jié)點集團公司為了實現(xiàn)分散子公司之間的對沖運作管理，有效實現(xiàn)風險價值的最優(yōu)組合，強化對波動操作、內部交易、對沖組合等重要節(jié)點的管控，以實現(xiàn)對沖平衡的運作效果。波動操作，是指各子公司獨立運營為主，板塊之間缺乏協(xié)同效應，容