(價(jià)值管理)價(jià)值觀有效管理的七個(gè)核心步驟

1、價(jià)值觀有效管理的七個(gè)核心步驟人力資源師考試網(wǎng) 更新： 2011-11-5 編輯： cherry隨著企業(yè)文化在中國企業(yè)的實(shí)踐，企業(yè)文化、企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)文化管理、價(jià)值觀等概念被許許多多的企業(yè)管理者、員工、管理咨詢專家、教授、學(xué)者們所耳熟能詳。但是在長期的咨詢實(shí)踐過程中，我們?nèi)宰⒁獾揭粋€(gè)非常具有諷刺意味的現(xiàn)象：即使許多人都把這一流行的名詞應(yīng)用于經(jīng)營中，但他們?nèi)匀粚⑽幕曌髋c管理不相干的事物和概念。典型的表象包括：1.領(lǐng)導(dǎo)者以各種原因和借口并不直接從事企業(yè)文化的工作（在下文我們會提到，其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)文化管理過程中起著至關(guān)重要的作用，成功組織的領(lǐng)導(dǎo)者往往都是身體力行的踐行著公司的文化倡導(dǎo)）。各業(yè)務(wù)

2、部門總是認(rèn)為企業(yè)文化工作影響著他們的業(yè)務(wù)工作，增加了他們的工作量，占用了他們業(yè)務(wù)工作的時(shí)間等。大量的企業(yè)中企業(yè)文化工作負(fù)責(zé)人不懂得管理，不懂得業(yè)務(wù)，更不清楚企業(yè)文化到底如何與企業(yè)的經(jīng)營管理有效對接。當(dāng)前很多企業(yè)都在進(jìn)行的，抑或是請咨詢顧問機(jī)構(gòu)操作的企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)文化策劃就是在很大程度上為了企業(yè)文化而企業(yè)文化，比如策劃一些公司的企業(yè)文化口號，讓員工參加一些簡單的企業(yè)文化認(rèn)知培訓(xùn)，把公司的價(jià)值觀等內(nèi)容貼在墻上，放進(jìn)櫥窗里等。我們都知道，企業(yè)文化通過對員工行為和組織行為潛移默化的影響，對組織戰(zhàn)略的實(shí)施、經(jīng)營管理起著舉足輕重的作用。今天大部分企業(yè)管理者都已經(jīng)認(rèn)識到企業(yè)文化的重要性。管理者們非常清楚

3、組織文化是影響個(gè)人行為和組織行為的重要變量。在筆者看來，對企業(yè)文化的變革一定不能僅僅盯著文化本身，若要真正的進(jìn)行企業(yè)文化管理，企業(yè)文化工作就必須集中精力于企業(yè)文化管理的兩個(gè)重要方面：一是愿景管理，二是價(jià)值觀管理。從而涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面：組織架構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、愿景及戰(zhàn)略、績效管理、品牌管理、招聘、培訓(xùn)及公司氛圍等等。對于愿景管理，筆者以前的相關(guān)文章進(jìn)行了詳細(xì)的表述，在此不在贅述。對于價(jià)值觀管理，我們的研究表明，成功的公司都有明確的價(jià)值觀，他們的員工都能自覺的以這些價(jià)值觀作為自己行動的指南，在不經(jīng)意間踐行著公司的價(jià)值準(zhǔn)則，公司的文化成為其管理者和員工衡量自己行為和工作的標(biāo)準(zhǔn)。讓組織成員很輕

4、易的接受這些價(jià)值觀并使其體現(xiàn)在公司日常工作中的大事、點(diǎn)點(diǎn)滴滴的小事上是價(jià)值觀管理的真諦。要卓有成效的進(jìn)行價(jià)值觀管理，一定要處理好兩件事情：一是確立一套簡明扼要、實(shí)用實(shí)效的價(jià)值觀；二是使它們能在各層次、各方面的實(shí)踐中發(fā)揮作用。前者相對來講不是那么重要， 但是目前管理者的大部分實(shí)踐都被占據(jù)著以進(jìn)行這一項(xiàng)工作。目前國內(nèi)企業(yè)的典型做法就是：花費(fèi)很長的時(shí)間和精力選擇一家咨詢機(jī)構(gòu)或者準(zhǔn)備自己動手來進(jìn)行前項(xiàng)工作。之后再花費(fèi)數(shù)月的時(shí)間、 大量的人力和財(cái)力設(shè)計(jì)、 梳理提煉形成一套關(guān)于使命、 愿景與價(jià)值觀的體系（一般形成企業(yè)文化手冊，還有部分企業(yè)形成理念手冊、 行為手冊和 VI手冊），然后通過諸多形式的研討會、培

5、訓(xùn)會、海報(bào)、小冊子、內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)和卡片等對它們進(jìn)行 溝通、傳達(dá)或者指示。如此之后，他們就如釋重負(fù)的認(rèn)為成功的完成了此項(xiàng)工作，然后重新投 入到其他的實(shí)際工作中，然后也就產(chǎn)生了以上的典型表象。非常有趣的是，大量的調(diào)研表明，在事務(wù)的相對重要性與領(lǐng)導(dǎo)者及其他相關(guān)人員的時(shí)間和 精力配置方面存在著巨大的反差：優(yōu)先權(quán)的失衡形成厚覆與價(jià)值觀體系使它們在實(shí)踐中發(fā)揮作用事務(wù)的目對重要性3 %70 %時(shí)間配警%3%在筆者看來，當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)的重要工作不是管具體事，而是管人心、管思路、思想和文化。這 也就要求我們在企業(yè)文化工作的實(shí)踐過程中需要格外的去重視價(jià)值觀管理。因此，本文將在筆 者大量實(shí)踐總結(jié)的基礎(chǔ)上，集中關(guān)注價(jià)值觀管理

6、和深植的工作，概要的敘述使價(jià)值觀發(fā)揮作用 的七個(gè)核心實(shí)踐步驟（圖：價(jià)值觀管理七步驟）。鼠港晰基本假設(shè)及使命2、匍明扼要、實(shí)用實(shí)效的價(jià)值觀工溝通、認(rèn)知圖：價(jià)值觀管理七步驟核心實(shí)踐步驟 1 ：清晰組織基本假設(shè)及使命在實(shí)際管理實(shí)踐過程中，我們總會有一種感覺，即當(dāng)某種解決問題的方式可以持續(xù)有效的解決問題時(shí)， 則該解決之道就會被視為理所當(dāng)然。 它起初曾經(jīng)只是被某個(gè)推論或價(jià)值觀支持著，后來則逐漸成為不容置疑的真理。而人們在不知不覺中，認(rèn)為用此方式來解決問題是很自然的事情。這就是我們所說的一個(gè)組織的基本假設(shè)?；炯僭O(shè)在一個(gè)組織中是已經(jīng)被視為理所當(dāng)然的，所以在一個(gè)具體的文化單位中的變異性很小。事實(shí)上，當(dāng)一個(gè)群

7、體持有某個(gè)堅(jiān)定的基本假設(shè)，則成員的行為就很難甚至不可能再為其它前提和因素所左右?；炯僭O(shè)是一雙看不見的手在組織的實(shí)際運(yùn)作過程中操縱著行為（組織行為及個(gè)人行為），其告訴群體成員如何去知覺、思考以及感覺事物。基本假設(shè)是不容人們對抗也無需辯論的，因此非常難以改變。若想在其中造就新事物的學(xué)習(xí)，則需要喚醒、重新審視甚至改變某部分根深蒂固的認(rèn)知結(jié)構(gòu)（ Edgar H.Schein ）。文化本身就是一組基本假設(shè)，用以界定什么是我們要注意的、什么是事情的真諦、對正在發(fā)生的事情該有怎樣的反映，以及在各種不同的情境中該采取怎樣的行動。一旦發(fā)展出一組這樣的綜合性假設(shè) 我們可以稱之為思想的世界或心智地圖，我們與持有相

8、同一組假定的人相處， 有最大的適應(yīng)感和舒適感。相反， 在不同假設(shè)同時(shí)存在的環(huán)境中，我們會覺得非常不舒服、不自在，因?yàn)槲覀儾涣私獾降资窃趺戳??；蛘吒鼮榭膳碌?，是對彼此的行為有錯(cuò)誤的知覺和解釋。因此，要真正的解析一個(gè)公司的文化，清晰的構(gòu)建出公司的價(jià)值觀體系，首要的是清晰一個(gè)組織的基本假設(shè)及由此引發(fā)的組織使命的問題。按照 Edgar H.Schein 的觀點(diǎn)， 共享的基本假設(shè)包括以下幾個(gè)方面： 關(guān)于真理與真相的假設(shè)、關(guān)于時(shí)間與空間的假設(shè)、關(guān)于人性本質(zhì)的基本假設(shè)、關(guān)于人類活動的基本假設(shè)、關(guān)于人類關(guān)系本質(zhì)的基本假設(shè)等。組織使命、主要任務(wù)及目標(biāo)反映了關(guān)于人類活動及其與環(huán)境的終極關(guān)系的基本假設(shè)。被選擇用來完

9、成目標(biāo)的方法將反映出對真相、實(shí)踐、 空間與人類關(guān)系的假設(shè)， 因?yàn)?，被設(shè)計(jì)成一個(gè)怎樣的組織自動的反映出這些較為深層次的假設(shè)。同樣的，績效管理及評價(jià)系統(tǒng)與有關(guān)如何采取補(bǔ)救行動的假設(shè)也將反映出真理本質(zhì)的假設(shè)及適合的對員工的心里契約。總之，在價(jià)值觀管理的前期，我們一定要從關(guān)鍵成功要素、關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動要素、核心阻力（關(guān)鍵問題）要素、群體特異性、基本管理模式及文化類型、核心管理思想等方面定性、定量的解析組織的基本假設(shè)，清晰組織的使命和目的。具體操作可參閱筆者以前的相關(guān)文章。核心實(shí)踐步驟 2 ：構(gòu)建簡明扼要、實(shí)用實(shí)效的價(jià)值觀體系有孩子的父母都會面臨以下的基本問題：1 、制定大量的規(guī)則；2 、不斷的重申這些規(guī)則

10、；3 、按照這些規(guī)則行事。作為一個(gè)組織、一個(gè)企業(yè)，同樣面臨同樣的問題。為了讓這些規(guī)則有效的發(fā)揮作用，我們在制定規(guī)則的時(shí)候一定要力求系統(tǒng)、簡明扼要。企業(yè)的價(jià)值觀可以有很多， 當(dāng)企業(yè)面對企業(yè)管理的各個(gè)方面時(shí)， 都會有價(jià)值觀的判別問題，但我們一定要牢記，價(jià)值觀體系一定要系統(tǒng)、簡明扼要、實(shí)用實(shí)效。要做到這幾點(diǎn)，務(wù)必從以下幾個(gè)方面著手：一是對于整個(gè)公司或者組織而言，要重點(diǎn)的清晰的明確自身的核心價(jià)值觀，要重點(diǎn)關(guān)注公司文化中獨(dú)特的和有力的東西。二是為實(shí)現(xiàn)其強(qiáng)大作用，價(jià)值觀必須轉(zhuǎn)變成可衡量的實(shí)踐。重點(diǎn)說來，它們應(yīng)有助于驅(qū)動公司愿景，并與導(dǎo)致組織成敗的那些因素（主要是關(guān)鍵成功要素及行業(yè)的價(jià)值驅(qū)動要素）緊密聯(lián)系。

11、行業(yè)價(jià)值驅(qū)動要素與行業(yè)有著緊密的聯(lián)系，比如對航空公司來說，它們可能是安全、高效運(yùn)營以及為客戶提供良好服務(wù)，而對一般的生產(chǎn)企業(yè)來講，它們則可能是性價(jià)比較高的原材料采購、精細(xì)管理、優(yōu)化高效的流程、熟練工人的培訓(xùn)等。組織的關(guān)鍵成功要素則與組織的戰(zhàn)略及個(gè)性特點(diǎn)密切相關(guān)，我們不妨以兩家速遞公司為例：聯(lián)合包裹與聯(lián)邦快遞，這兩家公司都制定了雄心勃勃的全球拓展目標(biāo)，但是實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的具體戰(zhàn)略卻大相徑庭。聯(lián)合包裹采用的戰(zhàn)略是盡可能減少資金使用，因此，對于資本密集型業(yè)務(wù)，即使冒著失去部分控制的風(fēng)險(xiǎn)，也盡量采用外包。這就是為什么進(jìn)入中國時(shí)，他們決定不建立自己的車隊(duì)和飛機(jī)去發(fā)送包裹的原因?；旧纤械乃龠f工具都實(shí)行外

12、包。由此我們可以看出，聯(lián)合包裹的關(guān)鍵成功要素主要包括：培訓(xùn)承擔(dān)包裹運(yùn)輸業(yè)務(wù)的合作伙伴，培訓(xùn)員工如何在中國環(huán)境下進(jìn)行有效工作，以及讓整個(gè)公司了解中國的物流環(huán)境。這些是需要進(jìn)行管理的要素，公司必須為這些活動提供充分的資源。例如，培訓(xùn)中國員工與合作伙伴，提高物流與服務(wù)能力，并制定適當(dāng)?shù)墓べY制度使員工產(chǎn)生主人翁意識。與此不同的是，聯(lián)邦快遞的中國戰(zhàn)略與其在美國的本土戰(zhàn)略一樣，他們擁有全部資產(chǎn)。因此，他們的成功要素之一就是資產(chǎn)效率，及如何有效管理其資產(chǎn)，這就意味著聯(lián)邦快遞的價(jià)值驅(qū)動要素包括員工的薪酬與資產(chǎn)效率的聯(lián)系、確保美中之間足夠的貨運(yùn)航線、資產(chǎn)擱置的時(shí)間、 改進(jìn)資產(chǎn)利用與維護(hù)的員工培訓(xùn)， 以及與政府的

13、有效談判獲得足夠的貨運(yùn)航線等。任何理解這些價(jià)值驅(qū)動要素的經(jīng)理或管理人員在做決策或進(jìn)行資源分配時(shí)其行為就會與聯(lián)合包裹的人不同。例如，如果他們想通過改進(jìn)準(zhǔn)時(shí)發(fā)送提高顧客滿意度，聯(lián)邦快遞可能會通過增加車輛和飛機(jī)等資源或者找出一個(gè)提高資產(chǎn)效率的解決辦法。然而，在聯(lián)合包裹，他們可能通過對員工進(jìn)行培訓(xùn)和教育，或從合作伙伴那里爭取更大的快遞能力。三是圍繞核心價(jià)值觀可進(jìn)行分解，形成在核心價(jià)值觀統(tǒng)領(lǐng)下的能夠?qū)β毮軐游幕I(yè)務(wù)層文化及亞文化形成指導(dǎo)的各個(gè)價(jià)值觀體系。四是在價(jià)值觀及整個(gè)企業(yè)文化體系形成過程中，一定要與最廣泛的成員進(jìn)行溝通，讓他們參與到價(jià)值觀構(gòu)建的過程中來。與最廣泛的員工群體一起對價(jià)值觀進(jìn)行討論。少一

14、些規(guī)則，多提醒自己和成員，按規(guī)則辦事 這是決定我們是否為我們的組織創(chuàng)建了穩(wěn)固的文化基礎(chǔ)的三個(gè)關(guān)鍵因素。對于規(guī)則確立以后，也就是形成了我們簡明扼要、實(shí)用實(shí)效的價(jià)值觀體系以后，我們的艱巨工作才剛剛開始。不管我們是內(nèi)部進(jìn)行企業(yè)文化管理工作還是聘請咨詢顧問一起進(jìn)行這個(gè)方核心實(shí)踐步驟 3 :溝通、認(rèn)知一旦你擁有了自己公司的 規(guī)則”或價(jià)值觀，那才是剛剛完成了 1 %的工作，另外99 %的 工作就是：努力讓這些價(jià)值觀在員工身上得到生動的體現(xiàn)，同時(shí)，還要讓這些價(jià)值觀體現(xiàn)在新 加入的員工的身上，讓這些新成員在加入公司時(shí)就接受這些價(jià)值觀。這就是重復(fù)”和一貫堅(jiān)持公司價(jià)值觀的過程，也是最為艱難的過程。核心步驟3、4、

15、5的工作就是一步步的 重復(fù)”和一貫堅(jiān)持公司價(jià)值觀的具體步驟。步驟3重點(diǎn)的任務(wù)是就公司業(yè)已形成的價(jià)值觀進(jìn)行廣泛溝通，讓廣大成員認(rèn)知這些價(jià)值觀。在溝通認(rèn)知階段，我們強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的溝通和示范作用。組織領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)關(guān)鍵作用就是溝 通。本文筆者想重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)者的每一次講話、公司的每一次溝通都要重點(diǎn)的進(jìn)行價(jià)值觀 的闡釋，包括我們的總結(jié)報(bào)告、工作報(bào)告等等。這就要求我們企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)講話稿的撰寫都要注意 這個(gè)方面的重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)。當(dāng)然，組織溝通的方式很多，主要包括：行動、行為、管理層面對面的 溝通、具體的培訓(xùn)、信號、產(chǎn)品和服務(wù)、廣告、口頭和其它媒體言論、其他組織做出的評論等。 價(jià)值觀管理在溝通方面要求我們進(jìn)行有計(jì)劃、有

16、準(zhǔn)備的、能進(jìn)行控制的溝通。比如，管理層面 對面的溝通包括談話、會議、辯論、一對一的交談以及提問等，管理者的提問和關(guān)切點(diǎn)傳達(dá)了 那些他們認(rèn)為重要的事物。假如出眾的質(zhì)量是某公司的價(jià)值觀，而公司總經(jīng)理在辦公會上僅僅 詢問員工有關(guān)成本的問題，那么在大家看來，成本將取代質(zhì)量的優(yōu)先位置。再如某個(gè)企業(yè)行為溝通的例子。以下是某企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀和可以觀察到的具體行為之間 的對比：公司價(jià)值 觀可觀察到阿亍為尊重每個(gè) 人7公司領(lǐng)導(dǎo)與某基層員工相遇時(shí),對于基層員工的問候沒有反饋；?公司車位較為緊張的情況下,領(lǐng)導(dǎo)板落有專用車位，哪怕它空著，其 它人也不能在此停車J誠信正直i公司有賄賂的情況發(fā)生1-？開會總會有人遲到5出

17、眾的服 務(wù)?滿足于普普通逋的落戶服務(wù)水平2承諾客戶提出問題之后三小時(shí)內(nèi)給予反饋j實(shí)際上超時(shí)的情況經(jīng)常萄生J我們必須清楚，行為是價(jià)值觀最重要的溝通方式之一，尤其是那些對于影響人員、質(zhì)量和正直的價(jià)值觀而言。以上這種價(jià)值觀和行為之間的不匹配現(xiàn)象隨處可見。其結(jié)果當(dāng)然是價(jià)值觀不可能得到員工的認(rèn)知和認(rèn)同。GE 的企業(yè)文化管理為很多的人和企業(yè)所學(xué)習(xí)。但是我們在價(jià)值觀管理、尤其價(jià)值觀的溝通和具體深植方面，我們能有幾個(gè)企業(yè)可以像 GE 一樣做到以下幾點(diǎn)？一是領(lǐng)導(dǎo)的講話始終圍繞公司的價(jià)值觀而展開。 “下面我將從這些有時(shí)間限制的口號轉(zhuǎn)到無時(shí)限的價(jià)值觀，那些把我們連在一起，使這個(gè)公司以不同于世界上任何一家別的公司的方

18、式運(yùn)作的價(jià)值觀上面去。第一個(gè)就是誠信。這永遠(yuǎn)是最首要的一條價(jià)值觀。誠實(shí)意味著遵紀(jì)守法，不僅是字面上而且是精神上。但它不僅僅是指守法，它存在于我們擁有的每一種關(guān)系的核心，有了基于誠信的信任， 我們的員工就可以制定業(yè)績目標(biāo)并相信我們 ”沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并不意味著會受到懲罰 “的承諾。 在我們對外與工會和政府打交道時(shí)， 我們可以自由地以一種建設(shè)性方式代表我們的立場：不管是”同意 “還是 ”不同意 “，我們內(nèi)心知道我們的誠信是毋庸置疑的。轉(zhuǎn)型時(shí)期是充滿變革的時(shí)期，我們的一些價(jià)值觀念會為了適應(yīng)未來的挑戰(zhàn)而有所調(diào)整，但有一條不會，那就是我們對誠信的承諾， 這意味著我們不只去正確地做每一件事， 而是每次都要做正

19、確的事。這是杰克？韋爾奇在 GE2001 股東年會上的講話的部分內(nèi)容。 其通篇講話都在圍繞著公司的文化展開。二是在 GE ， 員工的任何一個(gè)細(xì)小行為同樣要求兌現(xiàn)公司的價(jià)值觀承諾。 比如企業(yè)的一個(gè)員工接受客戶邀請，去客戶的公司參加一個(gè)晚會，在晚會上有一個(gè)抽獎(jiǎng)的活動，如果說你在這種熱烈而友好的氣氛中抽取了一個(gè)大獎(jiǎng)，應(yīng)該說是皆大歡喜的，客戶也會為你高興。但是對于GE 的員工來講，即使抽中也堅(jiān)決不能接受，因?yàn)樵诠究磥恚@是 “變相接受客戶賄賂” 。這就是 GE 所講的誠信原則，在公司上至高層主管，下至臨時(shí)工，從進(jìn)入 GE 的那一刻起，就必須學(xué)習(xí)公司制定的 “誠信原則” （針對不同的部門還有更詳細(xì)和具

20、體的規(guī)定），之后還要不定期地進(jìn)行考試。它的要求是多維度的，不僅包括了公司與員工之間，也涵蓋了公司、員工與客戶之間，都要做到誠信。這一點(diǎn)正是讓韋爾奇 “徹夜難眠 ”的東西，也是GE 一切價(jià)值觀和聲譽(yù)的基礎(chǔ)，是高于一切的。 是（Wj于一切的。核心實(shí)踐步驟 4 ：認(rèn)同、深化植入非常遺憾的是， 太多的價(jià)值觀沒有像 GE 一樣滲透到公司的方方面面， 而只是輕輕的反映在事物表面， 產(chǎn)生一點(diǎn)點(diǎn)的影響 （當(dāng)然，至此很多企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化工作業(yè)已取得巨大成效），接著便慢慢散去，最終被組織成員及外部利益相關(guān)方徹底遺忘。它們并沒有在組織里深深的扎根。這是目前太多的企業(yè)價(jià)值觀的最終命運(yùn)。筆者經(jīng)過大量實(shí)踐，對于企業(yè)深化植

21、入價(jià)值觀的組織體系做一下簡單概括：將價(jià)值觀植入組織架構(gòu)。最佳的組織架構(gòu)有利于組織價(jià)值觀的應(yīng)用。首先是總體的組織架構(gòu)要適應(yīng)公司的價(jià)值觀。如果一個(gè)組織的價(jià)值觀是客戶導(dǎo)向，那么以產(chǎn)品或者工廠為基礎(chǔ)的組織架構(gòu)將破壞價(jià)值觀。如果以團(tuán)隊(duì)協(xié)作作為公司的核心價(jià)值觀，那么不具有彈性的、具有嚴(yán)格部門和職能邊界的、相互隔離的組織架構(gòu)將妨礙跨職能的團(tuán)隊(duì)協(xié)作。其次是組織的各個(gè)組成部分（某一部門或者某一崗位）的具體職責(zé)和勝任素質(zhì)要與價(jià)值觀緊密結(jié)合。將價(jià)值觀植入公司的招聘和培訓(xùn)體系。在招聘方面，應(yīng)該對申請加入組織的申請者進(jìn)行兩 個(gè)方面的考查，即他們的能力以及他們是否與組織的價(jià)值觀相吻合。目前很多的企業(yè)往往進(jìn)行 的是能力的考

22、查，而沒有太多關(guān)注申請者的價(jià)值觀吻合程度，這必然增加新加入成員價(jià)值觀認(rèn) 知認(rèn)同的難度。培訓(xùn)方面，一是針對成員進(jìn)行廣泛的價(jià)值觀培訓(xùn)，重點(diǎn)是價(jià)值觀的認(rèn)同以及價(jià) 值觀對于每一個(gè)成員的意味，也就是公司價(jià)值觀針對每一個(gè)體的具體情況有針對性的思考和分 解。二是針對公司的價(jià)值觀，進(jìn)行相關(guān)的技能（包括領(lǐng)導(dǎo)力）方面的培訓(xùn)。比如，公司倡導(dǎo)人 性化管理，而實(shí)際情況是管理者領(lǐng)導(dǎo)力欠缺，這時(shí)就有必要針對相關(guān)人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力提升方面 的技能培訓(xùn)。將價(jià)值觀植入績效管理和獎(jiǎng)酬體系?？冃Ч芾淼臉?biāo)準(zhǔn)與招聘中采用的標(biāo)準(zhǔn)以及組織架構(gòu)中 的崗位勝任素質(zhì)等標(biāo)準(zhǔn)緊密相關(guān)。在組織內(nèi)部，我們進(jìn)行價(jià)值觀管理的一個(gè)具體思路就是，既 要評估做了什么（

23、績效及愿景），又要評估 如何”做的（價(jià)值觀及行為）。通過討論或者爭論來深化植入公司的價(jià)值觀。建設(shè)性的討論和爭論可以使公司的價(jià)值觀保 持新鮮和活力。我們的建議是圍繞著一個(gè)或者多個(gè)價(jià)值觀確立每年的工作主題，圍繞這些價(jià)值 觀進(jìn)行各種主題活動，比如圍繞價(jià)值觀進(jìn)行的全員價(jià)值觀分解討論會等，這有助于將他們更進(jìn) 一步植入組織。筆者需要特別強(qiáng)調(diào)的是，在該階段，我們一定要注意強(qiáng)調(diào)組織價(jià)值觀在制度和具體行為方 面的植入。思想/理念價(jià)值取向制度/流程二二一二二二二二二:二一組織行為規(guī)范/標(biāo)稚第晌個(gè)人行為在企業(yè)內(nèi)部，思想、理念、價(jià)值觀等通過兩種方式?jīng)Q定著組織行為和個(gè)人行為，一是直接 定義組織行為和個(gè)人行為的對錯(cuò)；二是

24、通過制度、流程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)等決定組織行為和個(gè)人行 為。所以在組織內(nèi)部，制度規(guī)范（包括標(biāo)準(zhǔn)、流程等）應(yīng)充分反映群體認(rèn)同的理念和價(jià)值觀， 否則，難以轉(zhuǎn)化為全員共同遵循的文化。核心實(shí)踐步驟5 :價(jià)值觀品牌化價(jià)值觀的外部傳播和內(nèi)部傳播同樣重要。任何品牌都是公司品牌和產(chǎn)品品牌、內(nèi)部品牌和外部品牌的統(tǒng)一。一個(gè)完整的品牌體系，包括企業(yè)與受眾兩個(gè)方面。從企業(yè)的角度來說，品牌可分為公司品牌和產(chǎn)品品牌；從受眾的角度來說，品牌可分為內(nèi)部品牌和外部品牌。在進(jìn)行品牌規(guī)劃過程中，要充分處理好公司品牌和產(chǎn)品品牌、內(nèi)部品牌和外部品牌的關(guān)系。僅從產(chǎn)品的角度來定位品牌與僅從外部的角度來傳播品牌， 是目前廣告界與品牌界對品牌認(rèn)識的

25、一大誤區(qū)。從企業(yè)和受眾兩個(gè)方面，定位品牌核心需要考慮四個(gè)象限，即為：內(nèi)部公司品牌、內(nèi)部產(chǎn)品品牌、外部公司品牌和外部產(chǎn)品品牌。在定位品牌核心時(shí)，忽視任何一個(gè)方面，都可能造成品牌失真。品牌的傳播，要從內(nèi)部深植和外部傳播兩個(gè)方面著手。內(nèi)部深植是品牌傳播的基礎(chǔ)，沒有有效的內(nèi)部深植，任何品牌外部傳播達(dá)到的效果都只是暫時(shí)的或表象的。品牌內(nèi)部深植，是指品牌核心價(jià)值成為全體員工的統(tǒng)一價(jià)值觀念和行為方式的過程，這一過程正是公司價(jià)值觀品牌化的過程。員工，最直接地與客戶接觸，也最直接地把品牌內(nèi)涵和品牌形象傳達(dá)的客戶，員工站在品牌傳播的第一線，是品牌的第一傳播者。那么，員工是否具備統(tǒng)一的價(jià)值觀念和行為方式直接決定了品

26、牌傳播的勝敗。所以，品牌價(jià)值的內(nèi)部深植就更顯重要。消費(fèi)者并非機(jī)器人，他們不只是簡單的購買產(chǎn)品， 同時(shí)也在選擇一種觀念和態(tài)度。 當(dāng)面臨不斷增加和日益多樣化的選擇時(shí)，消費(fèi)者的購買傾向就變得更加受制于其信仰，此時(shí)的購買動機(jī)產(chǎn)生于關(guān)于品牌的卓越性的信仰和本能，而消費(fèi)者絕不會在稀薄的空氣中尋找這種信仰。消費(fèi)者希望知道他們所購買的產(chǎn)品背后的人，他們希望了解生產(chǎn)該產(chǎn)品或者提供該服務(wù)的公司，他們希望知道你的想法和觀點(diǎn)，而如果你的公司越是能夠?qū)⑵鋬r(jià)值觀和宗旨進(jìn)行宣傳和散播，你就會變得更強(qiáng)大。因此，在企業(yè)文化管理過程中，我們務(wù)必將企業(yè)的核心價(jià)值在全方位得以深植和落實(shí)，確保每一個(gè)品牌 客戶接觸點(diǎn)都能遵循統(tǒng)一的價(jià)值取

27、向，從而有效的兌現(xiàn)我們的品牌承諾。正如花旗銀行CEO 比爾 -康貝爾所說， 品牌是一種承諾， 我們必須能夠經(jīng)常地為顧客提供滿足他們所需要的產(chǎn)品，并在他們需要時(shí)隨時(shí)隨地地為他們服務(wù)。只要客戶們相信你將繼續(xù)堅(jiān)守你的承諾，他們才會一次又一次的使用你的產(chǎn)品。核心實(shí)踐步驟 6 ：評估結(jié)果和過程對于公司的價(jià)值觀管理，進(jìn)行了以上幾個(gè)步驟之后，我們要做的工作就是對于價(jià)值觀管理的成效和過程進(jìn)行科學(xué)的評估。為什么要費(fèi)心的衡量價(jià)值觀呢？因?yàn)樵u估能為好的或者不成功的執(zhí)行提供一個(gè)結(jié)果評述，并以此作為進(jìn)一步改進(jìn)的基礎(chǔ)；同時(shí)，評估也能夠?yàn)槲覀兊膬r(jià)值觀管理中的績效評估提供依據(jù)和數(shù)據(jù)。它們向每位成員發(fā)出一個(gè)信息：要使價(jià)值觀發(fā)揮作用，為公司的經(jīng)營績效產(chǎn)生直接作用，管理是非常重要的。如果我們不能對此進(jìn)行衡量，那么我們就無法對它進(jìn)行管理。評估的重點(diǎn)一定要放在員工的忠誠度、客戶的忠誠度、價(jià)值觀的認(rèn)同度、公司氛圍、品牌核心價(jià)值與公司核心價(jià)值匹配度、價(jià)值觀在公司每個(gè)層面、每個(gè)組成部分的具體管理過程等方面。我們不僅要評估在每個(gè)單獨(dú)的價(jià)值觀方面取得的進(jìn)步，我們同樣要衡量我們在價(jià)值觀管理方面存在的差距和問題。我們不僅僅要評估價(jià)值觀管理的結(jié)果，同樣我們要評估價(jià)值觀在整個(gè)組織（公司）管理的過程。核心實(shí)踐步