案例分析題1人力資源規(guī)劃

1、案例分析題第一章人力資源規(guī)劃1.某民營企業(yè)是一個由僅幾十名員工的小作坊式機電企業(yè)發(fā)展起來的，目前已擁有3000 多名員工，年銷售額達幾千萬元，其組織結構屬于比較典型的直線職能制形式。隨著本行業(yè)的技術更新和競爭的加劇，高層領導者開始意識到，企業(yè)必須向產(chǎn)品多元化方向發(fā)展。其中一個重要的決策是轉產(chǎn)與原生產(chǎn)工藝較為接近、市場前景較好的電信產(chǎn)品。恰逢某國有電子設備廠瀕臨倒閉，于是他們并購了該廠，在對其進行技術和設備改造的基礎上，組建了電信產(chǎn)品事業(yè)部。然而，企業(yè)在轉型過程中的各種人力資源管理問題日益顯現(xiàn)出來。除了需要進行組織結構的調整之外，還需要加強企業(yè)人力資源管理的基礎工作，調整不合理的人員結構，裁減一

2、批冗余的員工，從根本上改變企業(yè)人力資源管理落后的局面。此外，根據(jù)購并協(xié)議，安排在新組建的電信產(chǎn)品事業(yè)部工作的原廠18名中低層管理人員，與公司新委派來的12 名管理人員之間的溝通與合作也出現(xiàn)了一些問題。如雙方溝通交往較少，彼此的信任程度有待提高；溝通中存在著障礙和干擾，導致了一些不必要的誤會、矛盾，甚至是沖突的發(fā)生。他們希望公司能夠通過一些培訓來幫助他們解決這些問題。請回答以下問題：(1) 與企業(yè)原來的直線職能制相比，新的電信產(chǎn)品事業(yè)部的組織結構形式具有哪些優(yōu)點和缺點?(2) 在組織結構設計合理化的基礎上，企業(yè)應當采取哪些措施加強基礎工作，使人力資源管理納入正確軌道?(3) 上級要求人力資源部設

3、計一個培訓方案，幫助電信產(chǎn)品事業(yè)部的管理人員加強溝通與合作。您認為哪些培訓方法適合用于這次培訓中？應選擇外部培訓師還是內部的培訓師？為什么？答： (1)事業(yè)部制結構的優(yōu)點是：1)權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強有力的決策中心；2)各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的限制， 能自主處理各種日常工作， 有助于加強事業(yè)部管理者的責任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應能力；3)各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)；4

4、)各事業(yè)部經(jīng)營責任和權限明確，物質利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。事業(yè)部制結構的主要缺點是：容易造成組織機構重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。因此，事業(yè)部制結構適合那些經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應性的企業(yè)采用。(2)從案例中可以看出，該企業(yè)目前存在的主要人力資源管理問題為：a.人力資源管理的基礎性工作沒有做b.企業(yè)目前的人員結構不合理c.企業(yè)的冗員較多，需要進行必要的裁員d.管理人員之間由于企業(yè)文化的碰撞存在一定的管理沖突由此企業(yè)目前應該采取的措施有：a.高層管理者應該從戰(zhàn)略的角度來考慮目前企業(yè)存在的人力資源管理問題，在人員的

5、任用和管理方面應該出臺相關政策和措施。b.人力資源管理部門應該行使專業(yè)化的職能c.企業(yè)應該首先從崗位分析開始做起，隨著企業(yè)組織結構的調整來明確崗位的職責，并定員、定額。d.對目前企業(yè)的人力資源配置狀況進行分析，找出結構不合理的原因，并對癥下藥。e.從多種渠道分流的角度來考慮冗員的安排問題f.對管理人員進行“團隊建設”等相關的培訓g.給管理人員多提供交流的機會，增強彼此的信任感。h.逐漸建立企業(yè)的績效和薪酬管理體系，讓員工知道自己努力的方向。(3)因為培訓的目的是為了加強溝通和合作，而且是管理人員培訓，所以針對于管理者的參與式和心里訓練法方式會比較合適，比如：案例研究法、頭腦風暴法、敏感性訓練法

6、、管理者訓練法、角色扮演法、行為模仿法、拓展訓練法等。這種類型的培訓應該選擇外部的培訓教師，因為目前企業(yè)存在的是不同文化的碰撞，外部師資可以體現(xiàn)以下的優(yōu)點：a.選擇范圍大，可獲取到高質量的培訓教師資源；b.可帶來許多全新的理念；c.對培訓對象具有較大的吸引力；d.可提高培訓檔次，引起企業(yè)各方面的重視；e.容易釀造氣氛，從而促進培訓效果。2.某汽車集團是一個有 20 年歷史的大型國有企業(yè)主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團由總經(jīng)理直接領導，下設多個職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財務部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部，另外還有自己的投資室、審計室和戰(zhàn)略研究所。集團下屬工廠除了總裝廠外， 還有配套生產(chǎn)廠，

7、 如發(fā)動機廠、 車身廠和變速器廠。 各生產(chǎn)廠實行廠長負責制，彼此相互獨立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外還有相應的職能機構，如計劃科、廠長辦公室、質量管理科等。集團賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權，但是配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。請問：該集團適合采用哪種組織結構模式？請設計其組織結構圖，并說明理由。發(fā)動機廠適合采用哪種組織結構模式？請設計其組織結構圖，并說明理由。(10(10分 )分 )【評析】此題考的是“組織結構”這個知識點，應該說是這次2010 年 5 月份的管理師綜合分析題中的一道最難的題目，考生的整體得分較差，20 分的題目，如果嚴格按照評分標準來評卷，

8、基本上都是8 分以下的。關于組織結構，人力資源管理師新教程第4 頁講了新型組織結構模式，很多學員朋友們腦海中的概念可能就是“多維立體”、“模擬分權”這兩種組織結構，因為新教材沒有講傳統(tǒng)的企業(yè)組織結構模式，只是說了“新型組織結構模式”，而一些曾經(jīng)看過老教材的學員朋友，可能腦海中有什么“直線職能制”、“矩陣制”、“事業(yè)部制”等組織結構的模式。在閱卷中，筆者發(fā)現(xiàn)，看過舊教材的學員朋友，基本上是用舊教材的組織結構模式答題，而看過新教材的學員朋友，基本上是用新教材的組織結構模式來答題。沒有把舊教材和新教材結合起來答題，即使結合起來，也是混淆了各個組織結構模式的概念，答非所問。看過舊教材的學員朋友，對于第

9、一小問“該集團適合采用哪種組織結構模式”，基本上還可以答出事業(yè)部制，并畫出組織結構圖和說明理由，而看過新教材的朋友，就把什么多維立體和模擬分權都答上去了，也沒仔細看題目中的信息?？催^新教材的學員朋友，對于第一小問和第二小問的組織結構模式選擇，分別答的是多維立體和模擬分權或者模擬分權和多維立體。此題答的較差，筆者以為，主要還是學員朋友們在看書的時候，沒有把傳統(tǒng)的組織結構模式和新型組織結構模式結合起來看，充分理解各種組織結構模式的特點以及題目中透露出來的信息點?！镜梅謽藴省?I) 該汽車集團可以采用事業(yè)部制組織結構模式。(2 分 )集團下屬有很多分廠，各個分廠實行廠長負責制，獨立核算。分別構成各個

10、獨立的利潤中心。因此，可以分成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。 (2 分 ) 組織結構圖評分標準：層次清晰，上下關系明確，結構完整，各2 分，共6 分，畫到分廠級即可。(2)發(fā)動機廠可以采用模擬分權的組織結構模式。(2 分)發(fā)動機廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強，根據(jù)生產(chǎn)技術特點及其對管理的不同要求，可以將發(fā)動機廠分為三個組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部，賦予其盡可能大的經(jīng)營自主權擁有自己的職能機構使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以此調動各個組織單位的生產(chǎn)積極性。 (2 分 ) 組織結構圖評分標準：層次清晰

11、，上下關系明確，結構完整，各2 分，共6 分。3.李克林取得工商碩士學位，畢業(yè)后才 3 天，來到東方保險公司上班，就職于政策問題部門，該部門的工作是文書性，并不需要什么很高的精度和專業(yè)知識，鑒于這種工作的重復性和平凡性，要想做下去，就要持之以恒，并安心于機械的文字工作。李克林被雇來作一名管理實習生，一年內將從事主管工作，但由于管理部門重組，僅管一個 8 人小組。6 周后，他就被派去主重組將大規(guī)模使用電腦， 旨在使工作流程流水化， 合并后使文字工作升級， 這將大大有利于原來的工作方式，在文秘人員中引起巨大的焦慮和不滿。管理當局意識到，若想沒有大規(guī)模的人員辭職就順利實現(xiàn)重組，必須要有一種靈活的管理

12、風格，所以他們就放手讓主管們按他們認為合適的方式運作各自單位。李克林充分利用了行動自由，在他們單位內實行群體會議和舉辦培訓課程，他向員工承諾，只要努力工作就給他們加薪，經(jīng)過每天時間工作，和他人一起去做冗長的任務，再加上他靈活的管理風格，他漸漸地能夠提高效率，減少錯誤和降低時間浪費， 形勢迅速好轉， 他引起了高層人士的注意， 盡管有人認為他太過散漫和不合正統(tǒng)，但他還是獲得了“超級明星”的美譽，給人的感覺就是他那松散的，以人為中心的管理風格之所以被容忍，是因為成績突出。東方公司出現(xiàn)一些變化，其中最大的變化就是新聘用一分部高級副總經(jīng)理張成，張成全權處理分部一切事務。張成嚴厲正直，在他手下做事，人們得

13、按他的方式行事并把工作做好。原來那種輕松自在的氛圍已不復存在，實行是一種嚴格的以任務為中心的管理信條。管理人員的士氣下降到警戒水平，公司業(yè)績急劇下降，張成成為分部及周圍主要話題。人們開始開玩笑說“MBO”即“壓迫式管理”。問題： 假設你受東方公司董事會之托，面對公司的低士氣，低績效進行管理診斷，要求重新進行組織設計，請寫出設計流程。參考答案：1根據(jù)董事會確定的公司發(fā)展策略，確定組織設計的基本方針和指導原則。2組織職能的分析和設計，建立公司組織框架和組織職能要求。3橫向溝通方案設計。4組織結構框架設計，包括層次，管理幅度，管理職能。5組織運行制度的設計。6信息反饋與結構的修正。4.某國有信息技術

14、企業(yè)在IT 創(chuàng)業(yè)高速發(fā)展的2000 年前后提出了在3 5 年時間內發(fā)展成為業(yè)界第一，快速做大做強的戰(zhàn)略構想，因此大規(guī)模地招聘人才，員工總數(shù)由1999 年的 2500 人急速擴大為2002 年的 4500 人。但是隨著全球 IT 泡沫破滅， 市場空間縮小， 產(chǎn)業(yè)規(guī)模受限制， 人員富余嚴重， 一方面一線生產(chǎn)人員和營銷人員冗員嚴重，另一方面職業(yè)化的經(jīng)營管理人才和高級技工嚴重不足。盡管03 年 IT 產(chǎn)業(yè)復蘇，前景看好，但如何做好企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源部感到比較困惑。問題：（ 1）解決人員富余的主要途徑有哪些？（ 2）簡要說明制定人力資源規(guī)劃的主要步驟。（ 3）該企業(yè)在解決人力資源總量過剩的同

15、時應如何做好結構調整工作？答（ 1）解決人員富余的主要途徑（每項 2 分，最高10 分） 永久性辭退某些員工。（2 分） 鼓勵提前退休。（2 分） 讓一部分員工接受培訓。（2 分） 鼓勵部分員工自謀職業(yè)。（2 分） 減少員工的工作時間并降低工資水平。（2 分） 由多個員工分擔以前只需一個或少數(shù)幾個人就可以完成的工作和任務，企業(yè)按工作任務完成量計發(fā)工資等。（2 分）（ 2）制定人力資源規(guī)劃的主要步驟：（每項 2 分，最高10 分） 確認企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和目標，明確其對人力資源規(guī)劃的要求。（2 分） 根據(jù)企業(yè)發(fā)展的總體要求，進行人力資源需求預測。（2 分） 進行人力資源供給預測， 包括兩個方面內

16、容： 一是內部供給預測， 二是外部人力資源供給預測。 （ 2 分） 對人力資源供給和需求進行綜合平衡，并編制人力資源規(guī)劃。（2 分） 執(zhí)行人力資源規(guī)劃并實施監(jiān)控。（2 分）（ 3）如何做好結構調整：（每項 2 分，最高10 分） 做好員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，設計合理的職業(yè)發(fā)展通道。（2 分） 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略做好核心人力資源規(guī)劃，及時調整人力資源管理的重心。（2 分） 調整薪酬激勵機制，將員工的個人發(fā)展方向引向與企業(yè)的發(fā)展方向一致的軌道。（2 分） 強化培訓，打造適合企業(yè)發(fā)展需要的員工隊伍。（2 分） 建立企業(yè)內部勞動力市場，優(yōu)化內部人員流動機制。（2 分） 適當引進企業(yè)急需的核心人才，進一步優(yōu)化內

17、部人員結構，提高企業(yè)競爭力。（2 分）5.請列出一個具體的案例：按照人員規(guī)劃的程序與方法自行編制一份企業(yè)年度人力資源計劃書。答：2009 要結束，為了做好立鵬公司2010 年人力資源計劃書2010 年的人力資源計劃，特就公司2010 年的戰(zhàn)略目標及實際情況，作出2010年的人力資源規(guī)劃： 人員配備計劃：在2009 年銷售量400 萬的基礎上， 2010 年再增加1000 萬的前提下，計劃從內部人力資源信息系統(tǒng)中培訓一些優(yōu)秀員工或干部擔任基層管理或更高一級的管理，再在現(xiàn)有的500 人的前提下，根據(jù)人力資源需求分析，適當?shù)恼衅敢徊糠謫T工； 人員補充計劃：按照內部供給分析，預測內部供給人數(shù)，再進行外

18、部供給分析，預測外部供給人數(shù)，根據(jù)公司增加100 萬銷售的戰(zhàn)略要求，并對各個崗位，人員配置情況進行預測分析，確定最終的補充人數(shù)； 人員晉升計劃：按照晉升條件，晉升比率，晉升時間等指標，進行綜合的考核，確定人員晉升計劃，達到人與事的最佳匹配，把有能力的人用到最適合的崗位上； 人員培訓開發(fā)計劃：制定2010 年的年度培訓計劃，有效地進行人員培訓與開發(fā)。培訓計劃包括：受訓人員的數(shù)量、培訓的方式方法、培訓的內容、培訓費用的預算等，最大極限的開發(fā)員工的潛能； 員工薪酬激勵計劃：為保證公司人工成本與經(jīng)過狀況之間的恰當比例關系，充分發(fā)揮薪酬的激勵功能，制定薪酬激勵計劃。先對未來的薪酬總額進行預算，并設計、

19、制定、 實施未來一年激勵措施，以調動員工積極性； 員工績效管理計劃：通過員工職業(yè)生涯規(guī)劃，把員工的個人職業(yè)發(fā)展與組織需要結合起來，從而有效留住人才，穩(wěn)定員工隊伍。開展績效考核制度，通過績效評估，確定其績效獎金，從而提高工作積極性，激發(fā)他們主觀能動性，使其發(fā)揮出更大作用； 其它計劃：制定員工援助計劃，安全生產(chǎn)計劃等，確保員工給予一定援助，讓其感到公司溫暖，從而以廠為家提高安全生產(chǎn)，保障生產(chǎn)需要。 既節(jié)省不必要安全事故支出，又保障員工人身安全，達到以人為本的目的。6.W 公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)，1996年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建W 公司的時候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設立了財務、項目開發(fā)、工程管

20、理和行政人事四個部門，其中財務部負責人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會計上崗證書。負責項目開發(fā)的江先生是賈總的多年好友，只有初中畢業(yè)，曾經(jīng)當過一家餐館的老板。由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，W 公司的規(guī)模迅速擴大，職能部門由過去的4 個部門變成項目開發(fā)、市場策劃、工程管理、質量控制、技術設計、財務、人力資源物業(yè)和行政等9 個部門。人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的500 多人。人員的增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責任的時候，好像大家都有責任，每次都是大家一起自我批評一番后，下次的規(guī)劃依據(jù)不能落實，問題到底出在哪里呢？讓他頗郁悶

21、的還有，各部門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，W 公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標和標準，完全依靠家族成員自覺性工作，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實行了直接主管考評法，對各級員工進行主觀性考評，導致員工抱怨越來越多。目前， W 公司仍然有約120 萬平方米待開發(fā)土地，賈總犯難，別家愁的是“無米下鍋”，而他愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的狀況已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。請您根據(jù)本案例，回答以下問題：（1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題？（10 分）（2）請根據(jù)該公司存在主要問題，提出具體的解決方案。（10 分）答：（ 1）該公司主要存在的問題： 公司組

22、織內部的橫向管理十分薄弱，每個部門各自為政，相互之間協(xié)調困難，一遇到交叉性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心；（2 分） 公司各個部門的職責不清，導致出現(xiàn)問題無法追究相應責任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行；（2 分） 公司原有管理人員的素質不適合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關系，給管理層人員調整和撤換帶來困難；（2 分） 導致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境，其根本的原因在于：公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對公司人力資源做出全面規(guī)劃，沒對現(xiàn)有人員素質和構成進行分析、預測和調整；（2 分） 公司缺乏合理的績效考核體系，

23、公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進行績效考核，不能達到擇優(yōu)淘劣的目的。（2 分）（ 2）具體的對策： 對公司的組織結構進行必要的調整。根據(jù)業(yè)務范圍和職能的同類性和關聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干個職能中心，如財務中心、人力資源中心、企管中心和技術中心等，每個中心由一名副總經(jīng)理負責分管，適度歸并職能機構，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力。（2 分） 建立健全人力資源管理的各項基礎工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎上，明確各部門的職責范圍和業(yè)務分工，界定各個部門之間協(xié)作關系。（2 分） 在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎上，制定公司的人力資

24、源規(guī)劃，對現(xiàn)有人員的素質結構進行分析，對未來所需人員進行預測，制定出人員引進、替換、培養(yǎng)的計劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。（2 分） 設計合理的績效考評體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學合理的績效考評與激勵員工的管理模式，充分發(fā)揮績效管理的基礎性作用。（2 分） 在上述各項工作健全完善的基礎上，通過公司內、外部招聘等多種渠道，采用多種方法，選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務主管，從而逐步建立起一支具有競爭優(yōu)勢的高素質的員工隊伍。分）（ 27.中天會計事務所是一家在亞洲的知名民營事務所，自1986 年成立，剛開始由幾位創(chuàng)業(yè)元老在兢兢業(yè)業(yè)的努力下，為公司打下一片江山，多年以

25、來公司逐漸趨于穩(wěn)定經(jīng)營，在1999 年公司達成穩(wěn)定局面，并維持一定規(guī)模。由于公司業(yè)務日趨繁忙，常造成公司事務工作應接不暇，總是等到人才流失后才開始招聘人才，對于人才不到位，以及人員到位后學習階段的中間工作績效空缺階段，一直沒有能夠填補起來。公司提供內部資料如下：公司員工職位有四層，分別為合伙人、經(jīng)理、高級會計師和會計員。各職位人員如下表 1。表 1：一九九九年中天會計事務所各職位人員數(shù)職位代號人數(shù)合伙人P40經(jīng)理M80高級會計師S120會計員A160以及在過去五年中，員工調動的概率如下表2，其中包括各職位人員升遷和離職的百分比率。在升遷部分，各職位除最高合伙人之外， 只要表現(xiàn)好， 皆有升遷的機

26、會， 對于特別優(yōu)異的高級會計師還有機會直接升為合伙人，只是機會不大；在離職方面，由于人才競爭激烈，每年在各職位上的人員皆有離職的情況。表 2：中天會計事務所過去五年員工調動的概率單位：百分比職位合伙人經(jīng)理高級會計師會計師年度離職 升為合伙人離職升為合伙人升為經(jīng)理離職升為高級會計師離職19950.200.080.130.080.070.110.190.1119960.230.070.270.020.050.120.150.2919970.170.130.200.040.080.100.110.2019980.210.120.210.050.030.090.170.1919990.190.100.190.060.020.080.130.21策劃要求：該事務所委托您策劃一個項目來解決公司目前和將來可能面臨的人力資源問題。參考答案：1、問題分析：由于公司往常沒有做人力資源需求預測的工作，致使公司人力青黃不接，解決知道在于良好的預測技術。人力資源需求預測是以組織目標為出發(fā)點，根據(jù)各種環(huán)境的變化，主觀或運用科學的方法，預測未來企業(yè)所需的人力資源需求， 其預測方法種類繁多， 大致可分為判斷法、 數(shù)學統(tǒng)計方法以及計算機仿真法，透過以上資料的提供，可采用數(shù)學統(tǒng)計方法中的馬爾可夫(Markov) 模型。轉換矩陣或稱馬爾可夫(Markov) 模型，是一種可以用