組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)教材

1、5 5Chapter組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)Copyright 2011 . 5-2學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)2022-4-122第三篇 組織5.1 描述組織描述組織設(shè)計(jì)的六大設(shè)計(jì)的六大要素要素5.2 識別有利于識別有利于機(jī)械模式或有機(jī)械模式或有機(jī)模式的權(quán)變機(jī)模式的權(quán)變因素因素5.3 比較和比較和對比傳統(tǒng)的對比傳統(tǒng)的與當(dāng)代的組與當(dāng)代的組織設(shè)計(jì)織設(shè)計(jì)5.4討論當(dāng)代討論當(dāng)代組織面對的組織面對的設(shè)計(jì)挑戰(zhàn)設(shè)計(jì)挑戰(zhàn)5-3planning 目標(biāo)，途徑；為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 分工和協(xié)作結(jié)構(gòu) organizing5-4“為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效的工作，就必標(biāo)而有效的工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)須設(shè)

2、計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。職能的目的?！?- -孔茨孔茨5-5組織工作的重要性組織工作的重要性請考慮以下兩種物質(zhì)有何關(guān)聯(lián)？金剛石石墨在軍隊(duì)，一隊(duì)士兵，數(shù)量上沒有變化，僅僅由于組織和列陣的不同，在戰(zhàn)斗力上就會表現(xiàn)出質(zhì)的差異。5-6什么是組織工作？為何要進(jìn)行組織設(shè)計(jì) 組織工作 組織是確定所要完成的任務(wù)、由誰來完成以及如何管理和協(xié)調(diào)這些任務(wù)的過程，是對組織所擁有資源的分配與協(xié)調(diào)過程。 組織的目的就是建立和維持一個適宜的職務(wù)結(jié)構(gòu)，通過職務(wù)結(jié)構(gòu)和職權(quán)關(guān)系的設(shè)計(jì)，使每個人知道誰該做什么，誰對哪些后果負(fù)責(zé)，建立一個默契的工作環(huán)境。Copyright 2011 Pea

3、rson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 5-7組織設(shè)計(jì)的必要性分析 個體勞動者和作坊式手工業(yè)組織不存在組織設(shè)計(jì)的問題 現(xiàn)代化的大型組織需要進(jìn)行細(xì)致的組織設(shè)計(jì) 管理者由于能力和精力的有限性，根本無法直接安排組織內(nèi)部所有的活動 管理者無法安排組織中每一個人的每一項(xiàng)具體工作5-8組織設(shè)計(jì)組織工作的成果之一組織工作的成果之一-形成“組織結(jié)構(gòu)圖” 組織設(shè)計(jì)-指組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)圖（組織結(jié)構(gòu)圖（Organizational ChartOrganizational Chart）-反映組織內(nèi)各部門、崗位上下左右相互關(guān)系的圖表。組織設(shè)計(jì)的依據(jù)的權(quán)變因

4、素組織設(shè)計(jì)的依據(jù)的權(quán)變因素-戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、 規(guī)模組織工作職能的內(nèi)容或范圍組織工作職能的內(nèi)容或范圍 各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動加以分類組合 劃分出不同的管理層次、部門 權(quán)力分配 調(diào)整和變革組織職能內(nèi)容組織職能內(nèi)容 組織設(shè)計(jì)要完成的工作組織設(shè)計(jì)要完成的工作 劃分任務(wù)劃分任務(wù) 職位設(shè)計(jì)與分析（明確引起組織結(jié)構(gòu)分級的因素是什么？） 任務(wù)部門化任務(wù)部門化 部門劃分（決定部門劃分的因素、按何標(biāo)志劃分、利弊） 權(quán)力分配權(quán)力分配 組織結(jié)構(gòu)的形成 （組織中存在哪些職權(quán)關(guān)系、如何劃分） 組織變革組織變革 對組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整 5-105.1 組織設(shè)計(jì)六要素組織設(shè)計(jì)六要素（P122）工作專門化部分劃分職權(quán)和職責(zé)管理幅度集權(quán)與分權(quán)

5、正式化5-115.1.1 工作專門化工作專門化1.工作專門化 把工作活動分成單個的任務(wù)，為了提高產(chǎn)出，個人專門從事工作的某一部分而不是整項(xiàng)工作，也稱為勞動分工勞動分工。 過分的專業(yè)話將導(dǎo)致人員非經(jīng)濟(jì)性、厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品、常曠工、高離職流動率等缺點(diǎn)5-12Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 表表51工作專門化的經(jīng)濟(jì)性與非經(jīng)濟(jì)性工作專門化的經(jīng)濟(jì)性與非經(jīng)濟(jì)性人性不經(jīng)濟(jì)性影響專門化經(jīng)濟(jì)影響低 工作專門化 高高 生產(chǎn)率 低5-13當(dāng)今的工作專門化觀點(diǎn)當(dāng)今的工作專門化觀點(diǎn) 為了彌補(bǔ)非經(jīng)濟(jì)因素的影響，

6、通過豐富員為了彌補(bǔ)非經(jīng)濟(jì)因素的影響，通過豐富員工的工的工作內(nèi)容工作內(nèi)容，允許他們做完整的工作，允許他們做完整的工作，讓他們加入到需要相互交換讓他們加入到需要相互交換工作技能工作技能的的團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)中，他們的產(chǎn)出會大大提高，中，他們的產(chǎn)出會大大提高，工作滿意工作滿意度度也會增強(qiáng)。也會增強(qiáng)。2022-4-12第三篇 組織135-145.1.2部門劃分（工作歸類）部門劃分（工作歸類） 部門是指組織中管理人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特定領(lǐng)域。 部門劃分（部門化）-把工作進(jìn)行歸類的方式，按照職能相似性、任務(wù)相似性或關(guān)系按照職能相似性、任務(wù)相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集緊密性的原則

7、把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在一個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來合在一個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 5-15部門劃分部門劃分 (續(xù))Copyright 2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall 6-15職能職能 根據(jù)所做的工作將員工分成不同的部門（如：工程、會計(jì)、信息系統(tǒng)、 人力資源）產(chǎn)品產(chǎn)品 根據(jù)公司主要產(chǎn)品領(lǐng)域?qū)T工分成不同的部門（如：女

8、鞋、男鞋、服裝及配件）顧客顧客 根據(jù)顧客的問題和需要將員工分成不同的部門（如：批發(fā)、零售、政府）地域地域 根據(jù)服務(wù)的地點(diǎn)將員工分成不同的部門（如：北方、南方、中西部、東部）流程流程 根據(jù)工作或客戶流程將員工分成不同的部門（如：測試、收款）圖6-2 部門劃分的類型5-16Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 1 1、職能部門化、職能部門化概念：按照生產(chǎn)、財務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。這是設(shè)計(jì)組織部門最普遍的方法。 總經(jīng)理總經(jīng)理人事部人事部總經(jīng)理辦公

9、室總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部法律事務(wù)部財務(wù)財務(wù)經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理營銷營銷經(jīng)理經(jīng)理采購采購經(jīng)理經(jīng)理研發(fā)研發(fā)經(jīng)理經(jīng)理 職能部門化 優(yōu)點(diǎn)：能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性簡化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 缺點(diǎn)：不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工可能助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長Copyright 2011

10、Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 2 2、產(chǎn)品部門化、產(chǎn)品部門化 把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)和或銷售工作集中在相同的部門組織進(jìn)行。應(yīng)用產(chǎn)品部門化需對特定的產(chǎn)品系列或服務(wù)類型有專門的需求適應(yīng)，通常適用于大型的和多角化經(jīng)營的企業(yè)。總經(jīng)理總經(jīng)理人事部人事部總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部法律事務(wù)部A產(chǎn)品總經(jīng)理產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理產(chǎn)品總經(jīng)理財務(wù)部財務(wù)部研發(fā)部研發(fā)部供應(yīng)部供應(yīng)部經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理營銷營銷經(jīng)理經(jīng)理財務(wù)財務(wù)經(jīng)理經(jīng)理供應(yīng)部供應(yīng)部經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理營銷營銷經(jīng)理經(jīng)理財務(wù)財務(wù)經(jīng)理經(jīng)理 產(chǎn)品部門化優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 有助于促進(jìn)不同

11、產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競爭 有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻(xiàn) 有助于決策部門加強(qiáng)對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整 為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產(chǎn)品部門 各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，同時也增加了總部對“多面手”級人才的監(jiān)督成本5-203. 3. 顧客部門化顧客部門化3. 3. 顧客部門化顧客部門化優(yōu)點(diǎn)： 能由專家來滿足和處理顧客的需要及問題缺點(diǎn)：- 職能的重復(fù)配置- 缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動5-2

12、1Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 4 4、地區(qū)部門化、地區(qū)部門化 以組織活動的特定區(qū)域作為設(shè)計(jì)組織部門的根據(jù)，把該區(qū)域內(nèi)該組織的全部活動集中起來形成一個部門?？偨?jīng)理總經(jīng)理研發(fā)部研發(fā)部日本市場部日本市場部財務(wù)部財務(wù)部人事部人事部法律部法律部中國市場部中國市場部韓國市場部韓國市場部美國市場部美國市場部生產(chǎn)部生產(chǎn)部營銷部營銷部人事部人事部財務(wù)部財務(wù)部 地區(qū)部門化優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營 地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策 通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可

13、以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減小了不確定性風(fēng)險缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： 企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制 各地區(qū)可能會因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高5-235. 流程部門化流程部門化優(yōu)點(diǎn)：工作活動的更有效流動缺點(diǎn)：只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn)5-24現(xiàn)代組織的部門化呈現(xiàn)出兩種主要趨勢：5-255.1.3職權(quán)和職責(zé)職權(quán)和職責(zé)指揮鏈指揮鏈 權(quán)力從組織上層向下層傳遞的路徑，它明確了誰向誰匯報的問題。Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing

14、as Prentice Hall. 5-26職權(quán)職權(quán) 管理職位所賦予的發(fā)布命令和希望命令得到遵守的權(quán)利（進(jìn)行指揮、監(jiān)督、控制、懲罰等工作）。 每一個管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的權(quán)力，任職者可以從該職位的等級或頭銜中獲得這種權(quán)力。職責(zé)職責(zé) 一個人得到某種“權(quán)力”時，他也就承擔(dān)一種相應(yīng)的“責(zé)任”。Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 5-27直線職權(quán)組織中上級指揮下級工作的權(quán)利參謀職權(quán)組織成員所擁有的向管理者提供咨詢 和建議的權(quán)利職能職權(quán)某一人員或部門根據(jù)高層管理人員的 授權(quán)而擁有的對其他部門或人

15、員直接指揮的權(quán)力直線權(quán)力與參謀權(quán)力的關(guān)系：直線權(quán)力與參謀權(quán)力的關(guān)系： 參謀建議、直線指揮參謀建議、直線指揮直線權(quán)力與職能權(quán)力的關(guān)系：直線有大權(quán)，職能有特權(quán)直線權(quán)力與職能權(quán)力的關(guān)系：直線有大權(quán)，職能有特權(quán)職權(quán)關(guān)系類型職權(quán)關(guān)系類型在組織內(nèi)部，最基本的信息溝通，是通過職權(quán)關(guān)系來實(shí)現(xiàn)的在組織內(nèi)部，最基本的信息溝通，是通過職權(quán)關(guān)系來實(shí)現(xiàn)的5-28Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 執(zhí)行總裁執(zhí)行總裁執(zhí)行總裁助理執(zhí)行總裁助理人力資人力資源經(jīng)理源經(jīng)理運(yùn)營運(yùn)營經(jīng)理經(jīng)理采購采購經(jīng)理經(jīng)理其他其他經(jīng)理經(jīng)理單位單位1經(jīng)理

16、經(jīng)理單位單位2經(jīng)理經(jīng)理其他其他部門部門生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理人事人事經(jīng)理經(jīng)理采購采購經(jīng)理經(jīng)理采購采購經(jīng)理經(jīng)理人事人事經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理其他其他部門部門直線與參謀職權(quán)直線與參謀職權(quán)直線職權(quán)直線職權(quán)參謀職權(quán)參謀職權(quán)5-29三種職權(quán)比較5-30請問：以下一些人員或部門行使的是哪種權(quán)力？請問：以下一些人員或部門行使的是哪種權(quán)力？1、負(fù)責(zé)銷售的副總裁向銷售部門下達(dá)銷售任務(wù)，、負(fù)責(zé)銷售的副總裁向銷售部門下達(dá)銷售任務(wù)，要求據(jù)此布署銷售工作要求據(jù)此布署銷售工作2、負(fù)責(zé)銷售的副總裁根據(jù)反饋的市場信息，向總、負(fù)責(zé)銷售的副總裁根據(jù)反饋的市場信息，向總裁提出經(jīng)營建議裁提出經(jīng)營建議3、計(jì)劃部門向生產(chǎn)部門下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃，要

17、求生產(chǎn)、計(jì)劃部門向生產(chǎn)部門下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃，要求生產(chǎn)部門據(jù)此安排生產(chǎn)部門據(jù)此安排生產(chǎn)如何處理好三種職權(quán)關(guān)系如何處理好三種職權(quán)關(guān)系直線人員、參謀人員和職能人員的相互關(guān)系，本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系直線人員、參謀人員和職能人員的相互關(guān)系，本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系在管理工作中，應(yīng)處理好三者的關(guān)系：在管理工作中，應(yīng)處理好三者的關(guān)系： 參謀職權(quán)無限擴(kuò)大，容易消弱直線人員的職權(quán)和威信； 職能職權(quán)無限擴(kuò)大，容易導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致管理混亂、效率低下A A 注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用 參謀只是為直線主管提供信息、出謀劃策，配合直線人員工作的，二者的關(guān)系是：參謀建議、直線命令 （1）參謀應(yīng)獨(dú)立的提出建議； （

18、2）直線人員不為參謀所左右。B B 適當(dāng)限制職能職權(quán)的作用適當(dāng)限制職能職權(quán)的作用 （1）限制使用范圍-限于解決如何做、何時做等方面的問題，在擴(kuò)大就會取消直線人員的工作； （2）限制使用等級下一級職能職權(quán)不應(yīng)越過上一級直線職權(quán)。案例：誰擁有權(quán)力 王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學(xué)學(xué)工商管理碩士學(xué)位工商管理碩士學(xué)位后，在畢業(yè)生人才交流會上，憑著后，在畢業(yè)生人才交流會上，憑著他滿腹經(jīng)倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某他滿腹經(jīng)倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級管理職員。由于其卓越的大公司的高級管理職員。由于其卓越的

19、管理才華管理才華，一年，一年后，他又被公司委以重任，后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長。困境的企業(yè)的廠長。當(dāng)時，公司總經(jīng)理及董事會希望王當(dāng)時，公司總經(jīng)理及董事會希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成有完成 這些工作所需的權(quán)力?？紤]到王華明年輕，且肩這些工作所需的權(quán)力?？紤]到王華明年輕，且肩負(fù)重任，負(fù)重任，公司還為他配備了一名高級顧問嚴(yán)高工（原廠公司還為他配備了一名高級顧問嚴(yán)高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長），為其出謀劃策。主管生產(chǎn)的副廠長），為其出謀劃策。然而，在擔(dān)任廠長半年后

20、，王華明開始懷疑自己能否控然而，在擔(dān)任廠長半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住局勢。他向辦公室高主任抱怨道：制住局勢。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管在我執(zhí)行廠管理改革方案時，我要各部門制定明確的工作職責(zé)、目標(biāo)理改革方案時，我要各部門制定明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，而嚴(yán)高工卻認(rèn)為，管理固然重要，但眼下和工作程序，而嚴(yán)高工卻認(rèn)為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產(chǎn)、開拓市場。第一位的還是抓生產(chǎn)、開拓市場?！备愀獾氖撬瓉硎窒碌闹鞴苋藛T居然也持有類更糟糕的是他原來手下的主管人員居然也持有類似的想法，結(jié)果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行似的想法，結(jié)果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻。倒是

21、那些生產(chǎn)方面的事情推行起來十分順受阻。倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來十分順利。有時我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石利。有時我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進(jìn)了水里，我只看見了波紋，隨后，過不了頭扔進(jìn)了水里，我只看見了波紋，隨后，過不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變。，什么都沒改變?！締栴}】王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來源于何處？2. 嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的是什么權(quán)力？你認(rèn)為，嚴(yán)高工作為顧問應(yīng)該行使什么樣的職權(quán)？ 3. 這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請就案例中該企業(yè)存在的問題向總經(jīng)理提出你的建議以

22、改善現(xiàn)狀？ 1. 王華明和嚴(yán)高工的權(quán)力各來源于何處？ 答：王華明的權(quán)力屬于直線權(quán)力，嚴(yán)高工的權(quán)力屬于參謀職權(quán)，他們的權(quán)力都由上級公司給予，但是嚴(yán)高工由于在該企業(yè)具有人氣優(yōu)勢，因此他的權(quán)力更加受到該廠人員的認(rèn)可。 2. 嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行使的是什么權(quán)力？你認(rèn)為，嚴(yán)高工作為顧問應(yīng)該行使什么樣的職權(quán)？ 答：嚴(yán)高工在實(shí)際工作中行駛了直線權(quán)力，但他應(yīng)該行使的是參謀職權(quán)，5-35職權(quán)與權(quán)力的區(qū)別職權(quán)與權(quán)力的區(qū)別 職權(quán)是一種源于組織中當(dāng)權(quán)者職位的權(quán)力。職權(quán)是一種源于組織中當(dāng)權(quán)者職位的權(quán)力。與工作密不可分。（與工作密不可分。（有形有形） 權(quán)力則是指一個人影響決策的能力。（權(quán)力則是指一個人影響決策的能力。（無

23、無形形） 職權(quán)是廣義權(quán)力概念的一部分職權(quán)是廣義權(quán)力概念的一部分2022-4-1235第三篇 組織5-36權(quán)力核心生產(chǎn)營銷財務(wù)人力資源職權(quán)層次職能會計(jì)研發(fā)圖圖64職權(quán)與權(quán)力（職權(quán)與權(quán)力（b）權(quán)力權(quán)力2022-4-1236第三篇 組織5-3737 為什么高層經(jīng)理人員的秘書通常為什么高層經(jīng)理人員的秘書通常擁有相當(dāng)大的權(quán)力？擁有相當(dāng)大的權(quán)力？5-38 秘書們對于老板要見誰和不見誰具有很大的安排權(quán)，人們常常依賴他們向老板傳遞信息，因此，他們對老板的信息具有一定的控制權(quán)。在職權(quán)等級鏈上，他們的職位是很低的，但他們靠近權(quán)力的核心，擁有權(quán)力！5-395-2 權(quán)力的種類權(quán)力的種類 強(qiáng)制權(quán)強(qiáng)制權(quán) 基于畏懼的權(quán)力。

24、（基于畏懼的權(quán)力。（甲要求乙做某事，乙因受到甲的威脅，雖然不愿做但不得不去做。 ） 獎賞權(quán)獎賞權(quán) 因能分配他人重視的東西而產(chǎn)生的權(quán)力。因能分配他人重視的東西而產(chǎn)生的權(quán)力。 法定權(quán)法定權(quán) 因在正式層級中的地位而具有的權(quán)力。因在正式層級中的地位而具有的權(quán)力。 專家權(quán)專家權(quán) 基于專長、專有技能和知識的權(quán)力?；趯ｉL、專有技能和知識的權(quán)力。 關(guān)系權(quán)關(guān)系權(quán) 因與擁有有利資源或具有個人特點(diǎn)的人因與擁有有利資源或具有個人特點(diǎn)的人 的關(guān)系而產(chǎn)生的權(quán)力的關(guān)系而產(chǎn)生的權(quán)力2022-4-1239第三篇 組織5-4040統(tǒng)一管理統(tǒng)一管理 要求每位下屬只能向一個上級主管直接負(fù)責(zé)，在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈，否則，

25、下屬可能要面對來自多個主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求而無所適從，所以必須防止多頭領(lǐng)導(dǎo)。5-415.1.4.管理幅度管理幅度1.1.管理層次的產(chǎn)生與劃分管理層次的產(chǎn)生與劃分 產(chǎn)生：組織的規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)關(guān)系日趨復(fù)雜。產(chǎn)生：組織的規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)關(guān)系日趨復(fù)雜。 劃分：根據(jù)組織的任務(wù)量和組織規(guī)模的大小來定，一般劃分：根據(jù)組織的任務(wù)量和組織規(guī)模的大小來定，一般 分為上、中、下層。分為上、中、下層。 管理層次管理層次組織中職位等級的數(shù)目組織中職位等級的數(shù)目2.2.管理幅度管理幅度一個領(lǐng)導(dǎo)者可以直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)一個領(lǐng)導(dǎo)者可以直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)和指揮下屬的人數(shù)和指揮下屬的人數(shù)管理幅度與管理層次成反比。管理幅度與管理

26、層次成反比。一般來說，為了管理有效，應(yīng)盡可能地減少管理層次一般來說，為了管理有效，應(yīng)盡可能地減少管理層次。問題透視- 管理大師Tom Peter曾經(jīng)說過： 一個有12個層次的公司無法與一個只有3層次的公司抗?fàn)帯?這句話揭示了現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中怎樣的發(fā)展趨勢？扁平結(jié)構(gòu)、錐形結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)扁平結(jié)構(gòu)、錐形結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)扁平結(jié)構(gòu)管理幅度較大，組織層次較少的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：1.管理嚴(yán)密2.分工明確3.上下級易于協(xié)調(diào)缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：1.信息傳遞慢2.影響積極性3.管理成本高優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：1.管理層次少，信息傳遞快2.管理人員少，節(jié)約管理費(fèi)用3.有利于實(shí)現(xiàn)授權(quán)，激發(fā)下屬工作積極性，并培養(yǎng)下屬管理能力缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：控

27、制效果下降，對下屬人員素質(zhì)要求高。 錐形結(jié)構(gòu)管理幅度小，組織層次多的組織結(jié)構(gòu) 5-45影響管理幅度的因素影響管理幅度的因素： 良好的訓(xùn)練、經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬良好的訓(xùn)練、經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬 管理者的工作能力管理者的工作能力 管理層次管理層次 下屬任務(wù)的相似性下屬任務(wù)的相似性 下屬任務(wù)的復(fù)雜性下屬任務(wù)的復(fù)雜性 工作地點(diǎn)的相近性工作地點(diǎn)的相近性 使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度 組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度 動蕩和穩(wěn)定的環(huán)境動蕩和穩(wěn)定的環(huán)境工作能力工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作內(nèi)容和性質(zhì)工作條件工作條件工作環(huán)境工作環(huán)境5-465.1.5集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán) 集權(quán)集權(quán)組織中把決策的權(quán)力

28、集中在較高層組織中把決策的權(quán)力集中在較高層次的管理部門，下級的一切行動聽上級的命令次的管理部門，下級的一切行動聽上級的命令和指揮。和指揮。 重要性：重要性： 指揮統(tǒng)一指揮統(tǒng)一 決策迅速決策迅速 有利于加強(qiáng)控制有利于加強(qiáng)控制 分權(quán)分權(quán)將決策的權(quán)力分散到較低層次的各將決策的權(quán)力分散到較低層次的各部門，由他們自主地解決某些問題。部門，由他們自主地解決某些問題。5-47 對一個組織來說，分權(quán)和集權(quán)都是必要的。對一個組織來說，分權(quán)和集權(quán)都是必要的。為了保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為了保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在組織內(nèi)部進(jìn)行分工在組織內(nèi)部進(jìn)行分工保持組織行動的一致性保持組織行動的一致性需要分權(quán)需要分權(quán)需要集權(quán)需要集權(quán)在一個

29、組織中，集權(quán)和分權(quán)是相對的在一個組織中，集權(quán)和分權(quán)是相對的5-48 沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)，分權(quán)與沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)，分權(quán)與集權(quán)是相對，絕對集權(quán)意味著無法發(fā)揮組織分集權(quán)是相對，絕對集權(quán)意味著無法發(fā)揮組織分工合作的優(yōu)越性，絕對的分權(quán)意味著組織的解工合作的優(yōu)越性，絕對的分權(quán)意味著組織的解體。體。 過度集權(quán)的缺點(diǎn)：降低決策的質(zhì)量；降低組織過度集權(quán)的缺點(diǎn)：降低決策的質(zhì)量；降低組織的適應(yīng)能力；降低組織成員的工作熱情。的適應(yīng)能力；降低組織成員的工作熱情。5-49衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志集權(quán)與分權(quán)的程度，關(guān)鍵在于決策權(quán)是保留還是下放。（1）決策的數(shù)目（幅度和頻度）- 基層決策范圍廣、

30、數(shù)目越多，分權(quán)越高。（2）決策的重要性及其影響- 較低管理層次作出的決策事關(guān)重大，涉及面較廣，分權(quán)越高（3）對決策的控制程度（決策審批手續(xù)的繁簡）- 越簡，分權(quán)越高。5-50集權(quán)與分權(quán)各有利弊集權(quán)與分權(quán)各有利弊 有助于加強(qiáng)組織的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)有助于加強(qiáng)組織的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) 可減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)可減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān) 有利于調(diào)動基層管理者的積極性有利于調(diào)動基層管理者的積極性 決策效率高決策效率高 有利于培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人才有利于培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人才 有利于避免部門利益與公司整體有利于避免部門利益與公司整體利益相沖突利益相沖突 有利于增強(qiáng)組織的應(yīng)變能力有利于增強(qiáng)組織的應(yīng)變能力分分 權(quán)權(quán)集集 權(quán)權(quán)5-51思考

31、：思考： 影響集權(quán)與分權(quán)的主要因影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素有哪些？素有哪些？5-52Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 越大，越傾向于分權(quán)越大，越傾向于分權(quán) 越重要，越傾向集權(quán)越重要，越傾向集權(quán) 越差，越傾向集權(quán)越差，越傾向集權(quán) 越高，越加強(qiáng)原有傾向越高，越加強(qiáng)原有傾向 重要的傾向集權(quán)，次要重要的傾向集權(quán)，次要的傾向分權(quán)的傾向分權(quán) 組織規(guī)模大小組織規(guī)模大小 決策的重要性程度決策的重要性程度 下級管理者的素質(zhì)下級管理者的素質(zhì) 控制水平的高低控制水平的高低 環(huán)境的動蕩程度環(huán)境的動蕩程度影響集權(quán)與分權(quán)的

32、因素影響集權(quán)與分權(quán)的因素5-535.1.6.正式化正式化 正式化正式化 一個組織工作標(biāo)準(zhǔn)化的程度以及員工行為受規(guī)章制度和程序影響的程度。 高度正規(guī)化的組織有明確的職位說明，在做什么方面很少有分歧 正規(guī)化組織較低的企業(yè)員工工作有較大的自主權(quán)Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 5-54 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是一個涉及六方面關(guān)鍵要素的過程，這些要素分別是：工作專門化、部門化、命令鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)和正規(guī)化。關(guān)鍵問題由誰回答1.把任務(wù)分解成相互獨(dú)立的工作單元時，應(yīng)細(xì)化到什么程度？工作專門化2.對工作單元進(jìn)

33、行合并和組合的基礎(chǔ)是什么？部門化3.員工個人和群體向誰匯報工作？命令鏈4.一名管理者可以有效指導(dǎo)多少員工？管理幅度5.決策權(quán)應(yīng)放在哪一級？集權(quán)與分權(quán)6.規(guī)章制度在多大程度上可以指導(dǎo)員工和管理者的行為。正規(guī)化總結(jié)：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要素總結(jié)：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要素5-555-56565.2影響結(jié)構(gòu)選擇的權(quán)變因素影響結(jié)構(gòu)選擇的權(quán)變因素機(jī)械式組織機(jī)械式組織( (科層制組織組織科層制組織組織) ) - -是綜合使用組織設(shè)計(jì)六要素的結(jié)果。l統(tǒng)一指揮l窄的管理幅度l高聳的、非人格化的組織結(jié)構(gòu)l使用規(guī)則、條例，保證標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)行為的貫徹優(yōu)點(diǎn)：組織穩(wěn)定、高效率不足：組織僵化、反應(yīng)遲鈍、不靈活 2.2.有機(jī)式組織有機(jī)式組織( (適應(yīng)性組織適應(yīng)性組織) ) -松散、靈活、具有高度適應(yīng)性的組織形式；不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例，可根據(jù)需要迅速地做出調(diào)整；有機(jī)式組織也進(jìn)行勞動分工，但人們所作的工作并不是標(biāo)準(zhǔn)化；員工多是職業(yè)化的，具有熟練的技巧，并經(jīng)過訓(xùn)練能處理多種多樣的問題。5-57Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. 嚴(yán)格的層級關(guān)系 合作（縱向的和橫向的）固定的職責(zé) 不斷調(diào)整的職責(zé)大量的規(guī)則 極少的規(guī)則 正式的溝通渠道 非正式的溝通渠道 集權(quán)化決策 分