經(jīng)理人如何行使權(quán)利與樹立威信

1、經(jīng)理人如何行使權(quán)利與樹立威信v作為一位管理者，必須具有相應的權(quán)力，比如工作為一位管理者，必須具有相應的權(quán)力，比如工作安制的權(quán)力、考評的權(quán)力、以及人事任免的權(quán)作安制的權(quán)力、考評的權(quán)力、以及人事任免的權(quán)力等等，才能有效地管理整個部門。力等等，才能有效地管理整個部門。v但是擁有權(quán)力并不意味著就能成為一個很好的部但是擁有權(quán)力并不意味著就能成為一個很好的部門經(jīng)理，因為權(quán)力是一種領(lǐng)導藝術(shù)，是要使別人門經(jīng)理，因為權(quán)力是一種領(lǐng)導藝術(shù)，是要使別人服從你跟隨你，并且愿意按照部門的要求做事，服從你跟隨你，并且愿意按照部門的要求做事，要合理有效地行使權(quán)力。要合理有效地行使權(quán)力。v 部門經(jīng)理要想掌握這門藝術(shù)，有效地行使

2、自己的部門經(jīng)理要想掌握這門藝術(shù)，有效地行使自己的權(quán)力，必須先具備三個相應的的能力權(quán)力，必須先具備三個相應的的能力4/12/20222v上梁不正下梁歪，部門經(jīng)理如果不能夠以身作則，上梁不正下梁歪，部門經(jīng)理如果不能夠以身作則，行使權(quán)力也就很難達到相應的效果。行使權(quán)力也就很難達到相應的效果。v案例案例 一個民營企業(yè)的部門經(jīng)理總是要求下屬在工作中取得突破，做出比以往更為轟動的事情，但是對自己表面上嚴格要求，但實際上卻放得甚寬，不僅在菅理工作中不循章法、用人不當，甚至還將自己那些能力不強的親屬放在一些重要的崗位上。長此以往部門中只剩下溜須拍馬者或者是別有用心的人。4/12/20223v部門經(jīng)理是公司上層

3、和員工之間的橋梁，經(jīng)常要部門經(jīng)理是公司上層和員工之間的橋梁，經(jīng)常要向下傳達上級指示，向上反映基層情況，所以部向下傳達上級指示，向上反映基層情況，所以部門經(jīng)理必須具備上傳下達的能力。門經(jīng)理必須具備上傳下達的能力。v一位優(yōu)秀的部門經(jīng)理絕不能讓自己變成一個傳聲一位優(yōu)秀的部門經(jīng)理絕不能讓自己變成一個傳聲筒，讓指示和反饋僅僅從自己這里路過；而是要筒，讓指示和反饋僅僅從自己這里路過；而是要首先理解上邊的指示，根據(jù)自己部門的具體情況首先理解上邊的指示，根據(jù)自己部門的具體情況傳遞給員工，對基層的意見也要先匯總并處理后，傳遞給員工，對基層的意見也要先匯總并處理后，再反饋給上層。再反饋給上層。4/12/20224

4、v影響能力是對別人行使權(quán)力的能力，能夠積極正影響能力是對別人行使權(quán)力的能力，能夠積極正面地影響下屬達到管理的目的，是一位經(jīng)理核心面地影響下屬達到管理的目的，是一位經(jīng)理核心價值的體現(xiàn)。價值的體現(xiàn)。v比較好管理的下屬，可以直接行使權(quán)力，而有的比較好管理的下屬，可以直接行使權(quán)力，而有的下屬個性比較強，或者恃才而傲，單單憑權(quán)力難下屬個性比較強，或者恃才而傲，單單憑權(quán)力難以服人，還必須施展本領(lǐng)與他們周旋，憑借智慧以服人，還必須施展本領(lǐng)與他們周旋，憑借智慧跟他們溝通，最后征服他們。跟他們溝通，最后征服他們。4/12/20225v案例案例 一位部門經(jīng)理，他的部門中有一個員工很突出，學歷高，工作能力很強，同時

5、自視也很高，對部門經(jīng)理總是不怎么服氣，這位部門經(jīng)理沒有利用自己的權(quán)力去壓制他，而是利用公司組織的一次外訓的機會，刻意把自己和這個員工安排在一個小組，在外訓的這三天時間里，部門經(jīng)理以合作伙伴的身份與這個員工建立了良好的關(guān)系，并且抓住機會展示自己的能力，獲得這個員工的欽佩，最后這個員工對部門經(jīng)理心服口服。4/12/20226v協(xié)調(diào)能力不僅僅指部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)，還包括自己協(xié)調(diào)能力不僅僅指部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)，還包括自己部門與其他部門之間自協(xié)調(diào)以及自己與上級的關(guān)部門與其他部門之間自協(xié)調(diào)以及自己與上級的關(guān)系協(xié)調(diào)等等。系協(xié)調(diào)等等。v只有協(xié)調(diào)好各種關(guān)系，才能保證部工作正常、順只有協(xié)調(diào)好各種關(guān)系，才能保證部工作正常、

6、順利地運行。利地運行。4/12/20227v部門經(jīng)理在行使權(quán)力的時候，有時會誤人這樣那部門經(jīng)理在行使權(quán)力的時候，有時會誤人這樣那樣的誤區(qū)，大致來說，一共有以下五個誤區(qū)。樣的誤區(qū)，大致來說，一共有以下五個誤區(qū)。4/12/20228濫用權(quán)力是最常見的誤區(qū)，不少部門經(jīng)理沒有把握好權(quán)力的度，任意地使用自己的權(quán)力，甚至超出自己的權(quán)力范圍。后果是往往激起下屬的不滿情緒，影響部門的團結(jié)，降低工作效率。要很少使用強制性的命令。v案例案例v經(jīng)過多年努力，老趙終于升為部門經(jīng)理，所以心里非常得意，決定要做一名優(yōu)秀的部門經(jīng)理?？墒菦]過多久，部門里的員工情緒普遍不滿，大家的工作積極性都很低，老趙很納悶，我把工作都安排好

7、了，你們怎么還這樣懶散呢?后來，一個大膽的員工終于說出了原因，你總是批評這個做事不認真那個沒有按時完成工作，那么直接，那么嚴厲而且常常要求我們不能做這個，必須做那個，弄得大家心里很不舒服。4/12/20229忠告： 部門經(jīng)理在行使權(quán)力的時候受注意留下空間，特別是當你的下屬也管理著一個團隊的時候，更應該避免濫用職權(quán)，否則會令下屬以及整個團隊失去改善的空間。4/12/202210v所謂命令失真就是發(fā)布命令者的意圖和接收命令者的認識兩者所謂命令失真就是發(fā)布命令者的意圖和接收命令者的認識兩者不一致。要把自己的意圖、目的明確地表達出來，并要確認下不一致。要把自己的意圖、目的明確地表達出來，并要確認下屬已

8、經(jīng)清楚地理解了命令的內(nèi)容。更不能因為一點小變化而影屬已經(jīng)清楚地理解了命令的內(nèi)容。更不能因為一點小變化而影響命令的發(fā)布，甚至做出相反的命令。響命令的發(fā)布，甚至做出相反的命令。v案例案例員工小劉接到經(jīng)理的命令，開始著手收集資料，剛剛做完第一步，經(jīng)理說最初的要求有所改變，于是小劉又從頭開始策劃，兩天后小劉又被告知做一個改動，結(jié)果一個命令在一周之內(nèi)改了四回小劉被弄得差點亂了自己的陣腳，他氣憤地詢問經(jīng)理為什么這么做，得到的答復居然是老板要求這樣做!小劉覺得對自己的經(jīng)理已經(jīng)無法忍受了。4/12/202211v 作為一個管理者，在下命令的時候一定要得當，作為一個管理者，在下命令的時候一定要得當，不要把上級的

9、指示隨意地、不經(jīng)消化和吸收地、不要把上級的指示隨意地、不經(jīng)消化和吸收地、直接頒布下去，避免造成下屬不知所措。直接頒布下去，避免造成下屬不知所措。v 在發(fā)布命令的時候，不僅要求命令的內(nèi)容得當，在發(fā)布命令的時候，不僅要求命令的內(nèi)容得當，同時還要求發(fā)布命令所采用的方法和方式也得當。同時還要求發(fā)布命令所采用的方法和方式也得當。4/12/202212v有的部門經(jīng)理固執(zhí)己見，不愿意聽取下屬的合理有的部門經(jīng)理固執(zhí)己見，不愿意聽取下屬的合理建議；有的循規(guī)蹈矩，不敢改革工作中存在的弊建議；有的循規(guī)蹈矩，不敢改革工作中存在的弊端；有的驕傲自大，什么事情都是自己說了算；端；有的驕傲自大，什么事情都是自己說了算；還有

10、的優(yōu)柔寡斷，該做決定的時候不知取舍，白還有的優(yōu)柔寡斷，該做決定的時候不知取舍，白白失去大好機會白失去大好機會v這些行為實際上都妨礙了工作的進展，優(yōu)秀的部這些行為實際上都妨礙了工作的進展，優(yōu)秀的部門經(jīng)理應該引以為戒，站在促進者的立場上開展門經(jīng)理應該引以為戒，站在促進者的立場上開展工作。工作。4/12/202213v不少部門經(jīng)理看到員工做得不好，往往會親自動不少部門經(jīng)理看到員工做得不好，往往會親自動手解決問題，久而久之養(yǎng)成了下屬的惰性和依賴手解決問題，久而久之養(yǎng)成了下屬的惰性和依賴性，把時間和精力浪費在繁瑣的事情上。性，把時間和精力浪費在繁瑣的事情上。v我們都學過騎自行車，應該知道如果教練只是講我

11、們都學過騎自行車，應該知道如果教練只是講得天花亂墜，不讓下屬騎的話，永遠也學不會騎得天花亂墜，不讓下屬騎的話，永遠也學不會騎自行車。自行車。v作為管理者也是這樣，應該放手上下屬去鍛煉。作為管理者也是這樣，應該放手上下屬去鍛煉。4/12/202214v有的經(jīng)理做出一個決定，但是上級稍加干涉，就有的經(jīng)理做出一個決定，但是上級稍加干涉，就馬上收回決定，上級不發(fā)話自己就不敢決定了，馬上收回決定，上級不發(fā)話自己就不敢決定了，這就是立場不堅定的表現(xiàn)。這就是立場不堅定的表現(xiàn)。立場不堅定往往會造成很多不良影響：上級認為你缺乏主見，沒有責任心；下屬對你失去信心，對你的命令不以為然；妨礙自己的職業(yè)發(fā)展和部門的發(fā)展

12、。v部門經(jīng)理一定要對自己的決定有信心，因為上級部門經(jīng)理一定要對自己的決定有信心，因為上級肯定不如你了解實際情況，只要是在你的職權(quán)范肯定不如你了解實際情況，只要是在你的職權(quán)范圍內(nèi)就可以放手決定。圍內(nèi)就可以放手決定。4/12/202215v1、權(quán)力不等于威信v有權(quán)力的人不一定就有威信，沒有權(quán)力的人卻可有權(quán)力的人不一定就有威信，沒有權(quán)力的人卻可以有威信。以有威信。v沒有威信的部門經(jīng)理可以說是寸步難行的，成功沒有威信的部門經(jīng)理可以說是寸步難行的，成功的管理就是要了解你的下屬，并使他們自愿地按的管理就是要了解你的下屬，并使他們自愿地按照部門的要求工作。威信對于成功地管理部門是照部門的要求工作。威信對于成

13、功地管理部門是非常有幫助的。非常有幫助的。v擁有權(quán)力只是獲得了一個小小的優(yōu)勢，更重要的擁有權(quán)力只是獲得了一個小小的優(yōu)勢，更重要的是要樹立威信。是要樹立威信。4/12/202216樹立威信的三方面要求：讓下屬既喜歡你又害怕你認清部門的內(nèi)外圍素采取適當?shù)姆椒?/12/202217v部門經(jīng)理與下屬可能存在的三種關(guān)系：部門經(jīng)理與下屬可能存在的三種關(guān)系：只有威，沒有信，下屬工作時有戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的感覺；跟下屬過于親密失去原則，工作難以展開；既沒有威，也沒有信。v這三種情況都是不正確的，一名優(yōu)秀的部門經(jīng)理這三種情況都是不正確的，一名優(yōu)秀的部門經(jīng)理應該盡量使自己成為有威信的人，威和信都要有。應該盡量使自己成為有威

14、信的人，威和信都要有。4/12/202218v部門經(jīng)理要讓下屬明白，只要好好干，你就會表部門經(jīng)理要讓下屬明白，只要好好干，你就會表揚他，獎勵他，如果馬馬虎虎混日子揚他，獎勵他，如果馬馬虎虎混日子你就會不近你就會不近人情，甚至請他走人。人情，甚至請他走人。v在下屬的心目中要樹立兩個形象：和藹和威嚴。在下屬的心目中要樹立兩個形象：和藹和威嚴。提醒您： 部門經(jīng)理要把握好“款”和“硬”的尺度，讓員工知道你不是全硬派，也不是軟柿子。4/12/202219v對于剛上任的部門經(jīng)理，應該讓下屬喜歡你的心態(tài)多一點，對于剛上任的部門經(jīng)理，應該讓下屬喜歡你的心態(tài)多一點，過一段時間，再在過一段時間，再在“威威”字上下

15、功夫，及時改革一些管理制字上下功夫，及時改革一些管理制度，根治一些不好的現(xiàn)象，給下屬樹立有魄力的印象，從度，根治一些不好的現(xiàn)象，給下屬樹立有魄力的印象，從而讓下屬對你產(chǎn)生敬佩的心情。而讓下屬對你產(chǎn)生敬佩的心情。v案例案例v一位經(jīng)理接手北京分公司的業(yè)務(wù)，他發(fā)現(xiàn)銷售部門之間互相搶一位經(jīng)理接手北京分公司的業(yè)務(wù)，他發(fā)現(xiàn)銷售部門之間互相搶單，因為這個公司在北京既有分公司，還有代表處，兩家劃分單，因為這個公司在北京既有分公司，還有代表處，兩家劃分了區(qū)域，但是客戶的了區(qū)域，但是客戶的 一般打到分公司，很少打到代表處，雖一般打到分公司，很少打到代表處，雖然這個客戶是在代表處所轄的地域范圍之內(nèi)，但是分公司的銷然

16、這個客戶是在代表處所轄的地域范圍之內(nèi)，但是分公司的銷售人員會把客戶攥到自己手里不讓出去，久而久之造成分公司售人員會把客戶攥到自己手里不讓出去，久而久之造成分公司和代表處之間互相搶單，而且整個銷售隊伍內(nèi)部明爭暗斗，比和代表處之間互相搶單，而且整個銷售隊伍內(nèi)部明爭暗斗，比較混亂，這位經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個問題，立印關(guān)閉了代表處，把所有較混亂，這位經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個問題，立印關(guān)閉了代表處，把所有人員撤回到分公司，雖然從短時間看好像銷售的觸角砍短了，人員撤回到分公司，雖然從短時間看好像銷售的觸角砍短了，但是從長期來看，實際上解決了整個銷售團隊內(nèi)部存在的憂患。但是從長期來看，實際上解決了整個銷售團隊內(nèi)部存在的憂患。實踐

17、證明，經(jīng)理的做法是正確的，他贏得了整個北京分公司的實踐證明，經(jīng)理的做法是正確的，他贏得了整個北京分公司的員工的佩服，同時樹立了威和信。員工的佩服，同時樹立了威和信。4/12/202220v對于一貫行為不良的員工，要先禮后兵，首先客氣地告訴他存在的問題，如果不改進的話，就毫不留情地請他走人。不要擔心請其走人會產(chǎn)生負面影響，實際上這樣做所產(chǎn)生的正面影響是巨大的。v根據(jù)你所學的知識，判斷下面的說法是否正確。v1、只要有權(quán)力，自然就有威信了。( )v2、新官上任三把火新任的部門經(jīng)理應該給下屬一個下馬威，這樣有助于樹立自已的威信。( )v3、部門經(jīng)理在處理與下屬的關(guān)系時，要把握好一個度，既不能過于親密，

18、失去威信，也不應該過于嚴肅，只有威，沒有信。( )v4、部門經(jīng)理應該在下屬中樹立獎罰分明的形象。( )4/12/202221v、內(nèi) 因vA、道德品質(zhì)、道德品質(zhì)道德品質(zhì)主要指個人修養(yǎng)層面的內(nèi)容，比如說是否公正廉潔，是否堅強，做事是否自覺主動；工作作風是寬以待人還是嚴于律己等等。道德敗壞、品質(zhì)低下的部門經(jīng)理是永遠樹立不了個人威信的。案例一位職業(yè)學校調(diào)任的校長，為了突顯自己的能力，不僅將其前任經(jīng)理的功績?nèi)磕?，將積累下來的業(yè)績歸為己有，甚至對其個人進行惡毒的人生攻擊。最后這位下臺后挨罵。4/12/202222vB、領(lǐng)導者的水平、領(lǐng)導者的水平領(lǐng)導者的水平是指部門經(jīng)理的知識、經(jīng)驗以及能力等。知識不僅指

19、行業(yè)內(nèi)的知識，還應該有更多的、更豐富的常識；經(jīng)驗是指當遇到各種問題的時候，是否能夠熟練冷靜地處理并迅速地解決問題；能力包括決策能力、處理各種沖突的能力以及激勵員工、調(diào)度員工積極性的能力等等。vC、情感因素、情感因素情感因素指的是部門經(jīng)理是否有真摯的情感，是否能夠發(fā)自內(nèi)心地去關(guān)心和愛護自己的下屬等。并不是為了工作而演戲。案倒一位副總裁希望能夠通過情感因素拉攏下屬，但是在她與下屬交流的過程中，虛情假意溢于言表，非常令下屬反感。結(jié)果不僅自身的威信沒有樹立起來，還導致了有能力的下屬的離開，給公司造成了巨大的損失。4/12/202223vA、職位高低、職位高低作為一名部門經(jīng)理，必須明確自己的地位，權(quán)力大

20、的領(lǐng)導者的確比權(quán)力小的領(lǐng)導者容易樹立威信，但是也更容易失去威信。vB、助手的水平、助手的水平助手不僅可以協(xié)助部門經(jīng)理解決工作上的問題，還能通過樹立相應的威信，來強化部門經(jīng)理的威信。vC、被領(lǐng)導者的期望值、被領(lǐng)導者的期望值被領(lǐng)導者對領(lǐng)導者的期望值越高，領(lǐng)導者樹立威信的壓力就越大，相反，被領(lǐng)導者的期望值越低，也更容易迅速樹立威信。如何把握好下屬的期望是部門經(jīng)理必須認真琢磨的事情。4/12/202224v下面是一些影響威信的因素，請你來分類。下面是一些影響威信的因素，請你來分類。A、工作作風 B、心理素質(zhì)C、領(lǐng)導者的地位D、領(lǐng)導者的專業(yè)水平E、被領(lǐng)導者的期望值 F、情感因素G、領(lǐng)導者處理問題的能力 H、助手的水平L、領(lǐng)導者的道德品格內(nèi)因：外因：4/12/202225vA、健康的身體、健康的身體只有擁有健康的身體，才能有精力好好工作，才能應對各種挑戰(zhàn)，所以健康的身體是最基本的要素。vB、主動的態(tài)度、主動的態(tài)度不要等問題找到自己頭上才去解決它，優(yōu)秀的部門經(jīng)理應該積極主動地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，這樣才能掌握主動權(quán)。vC、簡化復雜問題、簡化復雜問題運用化整為零的戰(zhàn)略把復雜的問題簡單化，抓住問題的重點，能夠有效地解決問題。4/12