集團(tuán)資金結(jié)算中心組建方案

1、集團(tuán)資金結(jié)算中心組建方案 目錄前言3一、資金結(jié)算中心概述3二、組建資金結(jié)算中心的必要性4三、組建資金結(jié)算中心的可行性分析6四、集團(tuán)公司資金結(jié)算中心運(yùn)作方案9（一）總體思路9（二）功能定位9（三）組織架構(gòu)11（四）管理內(nèi)容121、資金計劃122、賬戶管理133、資金結(jié)算164、內(nèi)部貸款195、融資業(yè)務(wù)集中管理206、收益分配217、風(fēng)險防范21五、資金結(jié)算中心組建步驟22前 言隨著集團(tuán)公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，集團(tuán)內(nèi)部以單個企業(yè)為主體、各自為政、分散管理的傳統(tǒng)資金管理模式弊端日益凸顯，已不能適應(yīng)集團(tuán)公司進(jìn)一步發(fā)展的需要。因此，建立與集團(tuán)公司特點相適應(yīng)的內(nèi)部資金管理體系，實行資金集中管理，提高資金整體使用

2、效益成為當(dāng)前集團(tuán)公司財務(wù)工作的當(dāng)務(wù)之急。資金結(jié)算中心作為一種較為成熟的資金集中管理模式，為眾多企業(yè)集團(tuán)所采用。本著“集中、高效、可控”的目的，NC資金項目組在2012年籌建集團(tuán)公司實施資金管理模塊的基礎(chǔ)上，對集團(tuán)所屬有關(guān)企業(yè)進(jìn)行了調(diào)研，對結(jié)算中心項目進(jìn)行了可行性分析，并分別咨詢了中國銀行、建設(shè)銀行、中信銀行業(yè)務(wù)部、銀企互聯(lián)部門有關(guān)人員的意見，也征詢了商業(yè)公司、地產(chǎn)公司、超市等所屬企業(yè)的意見。在調(diào)研和吸納各方意見的基礎(chǔ)上，項目組做了深入研究和綜合，形成此組建方案?，F(xiàn)將資金結(jié)算中心組建方案報公司，請公司領(lǐng)導(dǎo)審示。一、資金結(jié)算中心概述資金結(jié)算中心是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置的，以管理、協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各成員單位

3、資金為主要業(yè)務(wù)的職能機(jī)構(gòu)，它受集團(tuán)委托，代表集團(tuán)執(zhí)行與資金管理有關(guān)的各項業(yè)務(wù)活動。通過籌措、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、調(diào)控資金，真正做到有效調(diào)節(jié)資金流向，宏觀控制資金合理使用，盤活沉淀資金，挖掘資金使用潛力，加速資金周轉(zhuǎn)，防止資金流失和體外循環(huán)，整合資金優(yōu)勢，全面提高企業(yè)集團(tuán)的資金使用效率。目前國內(nèi)很多大型企業(yè)集團(tuán)對新的資金管理模式做出了新的探索，重新思考集團(tuán)公司傳統(tǒng)的對企業(yè)經(jīng)營層的委托代理關(guān)系，重新界定集團(tuán)本部和經(jīng)營層的權(quán)限劃定，將資金管理從成員企業(yè)傳統(tǒng)的財務(wù)管理中分離出來，由集團(tuán)本部直接負(fù)責(zé)資金業(yè)務(wù)的管理，成員單位經(jīng)營層的管理重點更偏重于經(jīng)營、銷售等業(yè)務(wù)的管理。集團(tuán)本部與成員企業(yè)委托代理關(guān)系的改變，需重

4、新界定傳統(tǒng)財務(wù)管理與資金管理的內(nèi)涵，以適應(yīng)企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金管理為中心的財務(wù)與會計管理思路。二、 組建資金結(jié)算中心的必要性（一）資金集中管理是大型企業(yè)集團(tuán)資金管理的必然趨勢企業(yè)集團(tuán)是以資本為紐帶的母子公司為主體共同構(gòu)成的企業(yè)法人聯(lián)合體，具有資產(chǎn)規(guī)模龐大、資金鏈條長、地域分布廣泛等特點，存在著集權(quán)與分權(quán)管理的不同選擇。經(jīng)過多年的變革和實踐，“財權(quán)適當(dāng)集中，事權(quán)適當(dāng)下放”的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理理念得到企業(yè)集團(tuán)的廣泛認(rèn)同。實踐證明，資金集中管理（財權(quán)集中）使企業(yè)集團(tuán)能夠有效整合資金優(yōu)勢，降低資金使用成本，提高資金使用效率，為企業(yè)帶來可觀的效益，有利于推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因

5、此，資金集中管理的方法已為越來越多的企業(yè)集團(tuán)所采用，成為企業(yè)集團(tuán)資金管理發(fā)展的必然趨勢。（二）集團(tuán)公司現(xiàn)行資金分散管理模式弊端凸顯，迫切需要改進(jìn)經(jīng)過多年發(fā)展，集團(tuán)公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，已成為擁有近20家控股公司、2家參股公司的大型企業(yè)集團(tuán)，但在資金管理上仍沿用以各成員企業(yè)為主體、各自為政分散管理的傳統(tǒng)模式，沒有形成統(tǒng)一集中的資金管理體系，不能有效發(fā)揮集團(tuán)公司的資金優(yōu)勢，不利于集團(tuán)公司進(jìn)一步發(fā)展的需要。集團(tuán)公司現(xiàn)行資金分散管理模式下，存在的主要問題：一是缺乏對成員企業(yè)資金管理的約束機(jī)制和有效的監(jiān)督手段，獲取的資金信息殘缺、零散、滯后，難以有效監(jiān)控；二是由于資金分散管理，難以形成規(guī)模效應(yīng)，在與銀行辦理

6、業(yè)務(wù)的過程中，享受不到信貸和存儲業(yè)務(wù)的相關(guān)優(yōu)惠，增加了財務(wù)費(fèi)用支出；三是多頭開戶、資金分散存放，各成員單位資金流動信息沒有形成相互關(guān)聯(lián)的完整信息，一方面部分單位有高額存款暫時閑置不用，另一方面部分單位資金出現(xiàn)資金缺口需借入大量貸款，導(dǎo)致集團(tuán)公司存貸雙高現(xiàn)象突出，造成資金占用的浪費(fèi)。(三）資金集中管理可有效提高集團(tuán)公司效益，提升企業(yè)形象 成立結(jié)算中心，將各成員企業(yè)的資金納入統(tǒng)一管理，可獲得多方面收益：其一，可實現(xiàn)對成員企業(yè)資金使用事前、事中、事后的全過程管控，使資金預(yù)算與資金結(jié)算有機(jī)結(jié)合，從而達(dá)到以預(yù)算控制結(jié)算的作用，避免成員單位盲目或違規(guī)使用資金，確保資金使用的安全、有效性。其二，可充分發(fā)揮集

7、團(tuán)公司資金集合規(guī)模效應(yīng)，增加授信額度、獲得存貸款優(yōu)惠利率：另一方面，可爭取貸款利率下浮。其三，可充分發(fā)揮“資金池”作用，將成員企業(yè)的閑散資金匯集在資金池中，進(jìn)行內(nèi)部融通，減少集團(tuán)對外借款總額，按現(xiàn)行一年期貸款利率計算，每減少借款1億元，一年可減少利息支出600萬元。此外，建立結(jié)算中心，實行資金集中管理，是一種管理手段的創(chuàng)新，有利于樹立集團(tuán)公司“科學(xué)管理，規(guī)范運(yùn)營”的企業(yè)形象。三、 組建資金結(jié)算中心的可行性分析（一）國家相關(guān)文件、法規(guī)為集團(tuán)公司組建資金結(jié)算中心管理提供了政策依據(jù)為鼓勵大型企業(yè)集團(tuán)實行資金統(tǒng)一集中管理，財政部出臺了一系列政策文件：1、財政部在關(guān)于加強(qiáng)國有企業(yè)財務(wù)監(jiān)督若干問題的規(guī)定（

8、財工字1997346號）明確“有條件的企業(yè)，要逐步建立資金結(jié)算中心，統(tǒng)一籌集、分配、使用、管理和監(jiān)督資金活動?！?2、財政部關(guān)于印發(fā)企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法的通知（財企2001325號）：“母公司應(yīng)當(dāng)建立以現(xiàn)金流為核心的內(nèi)部資金管理制度，對企業(yè)資金實行統(tǒng)一集中管理?！?、財政部在2009年4月9日年發(fā)布的關(guān)于當(dāng)前應(yīng)對金融危機(jī)加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管理的若干意見中再次強(qiáng)調(diào)“應(yīng)妥善處理資金集中管理與分散管理的關(guān)系，倡導(dǎo)資金集中管理，降低資金成本，增強(qiáng)資金保障能力?！?、中華人民共和國企業(yè)所得稅實施條例（國務(wù)院令512號）第38條規(guī)定，非金融企業(yè)向非金融企業(yè)借款的利息支出，不超過按照金融企業(yè)同期同類貸款

9、利率計算的數(shù)額部分準(zhǔn)予在稅前扣除。5、財政部、國家稅務(wù)總局關(guān)于非金融機(jī)構(gòu)統(tǒng)借統(tǒng)還業(yè)務(wù)征收營業(yè)稅問題的通知（財稅字20007號）規(guī)定，對企業(yè)主管部門或企業(yè)集團(tuán)中的核心企業(yè)向下屬單位收取用于歸還金融機(jī)構(gòu)的統(tǒng)借統(tǒng)貸利息不征收營業(yè)稅。（二）國內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)的成功經(jīng)驗為集團(tuán)公司實行資金集中管理提供了實踐依據(jù)財務(wù)集中管理是國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營管理的共同特點和普遍趨勢。在歐美國家，特別是在西門子、GE、IBM等國際知名跨國公司，建立資金集中管理中心，對集團(tuán)內(nèi)部資金和市場風(fēng)險實行集中管理和控制，已成為公司管理的必不可少的一部分，世界前500強(qiáng)企業(yè)中，實現(xiàn)資金集中管理的己達(dá)80%；國內(nèi)眾多知名大型企業(yè)，如海爾、

10、聯(lián)想、華能等也早已推行資金集中管理。許多企業(yè)利用集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)公司、結(jié)算中心等資金平臺，大力推行資金和債務(wù)集中管理，推動內(nèi)部資金融通，加快了資金周轉(zhuǎn)，節(jié)約了資金成本，有效發(fā)揮了集團(tuán)資源的聚合效應(yīng)。資金結(jié)算中心管理模式在國內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)中的應(yīng)用實踐證明，這是一種行之有效的資金管理手段，可以充分發(fā)揮資金集中優(yōu)勢，盤活企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資金，提高企業(yè)集團(tuán)對成員企業(yè)的控制力，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的融資能力和信用擴(kuò)張能力，提升企業(yè)管理水平。 （三）子公司股東會授權(quán)委托管理方式為集團(tuán)公司集中管理提供法律保障 由于集團(tuán)公司所屬成員企業(yè)大部分為獨立法人，集團(tuán)公司將其納入資金集中管理涉及對企業(yè)法人財產(chǎn)管理的問題，

11、按照法人治理結(jié)構(gòu)的管理要求，需要得到各成員企業(yè)股東會委托集團(tuán)公司對其進(jìn)行資金管理授權(quán)，在履行相關(guān)法律程序后，集團(tuán)公司對成員企業(yè)進(jìn)行資金集中管理的行為將受到法律保護(hù)。（四）網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展的飛速發(fā)展，保證了資金集中管理的技術(shù)可行性集團(tuán)公司及控股公司、各子公司己經(jīng)全面實現(xiàn)了會計核算的電算化，統(tǒng)一的NC管理軟件加上商業(yè)銀行在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)基礎(chǔ)上實現(xiàn)的“銀企互聯(lián)”，使集團(tuán)公司的資金管理人員不僅可以能夠通過網(wǎng)絡(luò)及時了解各成員單位的資金狀況，還可以進(jìn)行遠(yuǎn)程處理、在線管理，進(jìn)而可以做到對成員單位資金的實時監(jiān)控和對資金實行動態(tài)化的集中管理。因此，網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展保證了資金集中管理的技術(shù)可行性。四、集團(tuán)公司資金

12、結(jié)算中心運(yùn)作方案（一） 總體思路建立資金結(jié)算中心的總體思路是：以結(jié)算中心為資金集中運(yùn)作的平臺，以集團(tuán)公司資金管理系統(tǒng)為載體，以資金預(yù)算為主要控制手段，依托“銀企直聯(lián)”網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，設(shè)置總分賬戶結(jié)合的賬戶管理體系，按照收支兩條線管理模式，將集團(tuán)所屬部分企業(yè)的資金集中起來，形成統(tǒng)籌運(yùn)作的“資金池”， 科學(xué)規(guī)范管理，確保資金安全，全面提高資金使用效率，實現(xiàn)集團(tuán)公司整體資金效益最大化。（二）功能定位1、資金管理功能資金結(jié)算中心作為集團(tuán)的資金管理部門，代表集團(tuán)行使資金管理權(quán)。對所屬成員企業(yè)的資金收入、支出、融資進(jìn)行事前、事中、事后全方位管理。強(qiáng)化各成員企業(yè)資金管理意識，統(tǒng)籌安排，減少資金閑置，有效防范支付危

13、機(jī)。2、資金融通職能資金結(jié)算中心以吸收存款的方式把集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)暫時閑置分散的資金集中起來，再以發(fā)放內(nèi)部貸款的形式分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的成員企業(yè)，從而實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。3、內(nèi)部監(jiān)控職能集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金收付都通過資金結(jié)算中心辦理，資金結(jié)算中心對各企業(yè)進(jìn)出資金的合規(guī)性、安全性、效益性和計劃性進(jìn)行審查，從而使集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下。4、增收節(jié)支功能資金結(jié)算中心通過集團(tuán)內(nèi)部資金融通，把集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的結(jié)余資金留在集團(tuán)中，從而減少了資金閑置，同時降低因?qū)ν饨杩疃Ц兜睦?；此外，因為財?wù)結(jié)算中心經(jīng)營集團(tuán)內(nèi)部存貸款業(yè)務(wù)，還會形成一個存貸款利息差，降低集團(tuán)整體財務(wù)費(fèi)用。5、擴(kuò)

14、大信用功能集團(tuán)內(nèi)各個企業(yè)的發(fā)展是不平衡的，有的企業(yè)經(jīng)濟(jì)實力雄厚，效益較好，較容易獲得商業(yè)銀行的貸款，而有的企業(yè)經(jīng)濟(jì)實力弱，財務(wù)狀況差，難以得到商業(yè)銀行的貸款支持。這種狀況在很大程度上影響了集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的平衡發(fā)展和集團(tuán)整體實力的提高。成立資金結(jié)算中心，集團(tuán)資金整體優(yōu)勢得到充分體現(xiàn)，進(jìn)一步增強(qiáng)銀行對集團(tuán)公司的信心，統(tǒng)一由集團(tuán)公司出面與銀行談判，可增加談判籌碼，從整體上擴(kuò)大集團(tuán)的銀行信用，有效解決所屬部分規(guī)模較小的成員企業(yè)貸款難、貸款利率高問題。（三）組織架構(gòu)按照實施方案，結(jié)算中心隸屬于集團(tuán)公司財務(wù)管理部，是集團(tuán)財務(wù)管理部所屬內(nèi)部機(jī)構(gòu)；資金結(jié)算中心設(shè)置資金管理、資金結(jié)算、出納等崗位，具體業(yè)務(wù)人員編制

15、5人（不包括部門經(jīng)理）。資金結(jié)算中心及崗位職能如下：結(jié)算中心作為集團(tuán)的內(nèi)部銀行，借鑒商業(yè)銀行的運(yùn)作模式，做到賬務(wù)日清月結(jié)，保證資金頭寸的調(diào)配和各賬戶余額的準(zhǔn)確。它的主要職責(zé)是：l 遵循國家及人民銀行發(fā)布的有關(guān)金融法規(guī)和對結(jié)算中心的要求，制定相應(yīng)的規(guī)章制度和內(nèi)部管理制度；l 統(tǒng)一管理集團(tuán)本部及各企業(yè)銀行賬戶；l 統(tǒng)一管理對外融資，籌集集團(tuán)和各公司經(jīng)營所需的資金；l 接受企業(yè)貸款申請，通過對外融資和調(diào)劑企業(yè)存款發(fā)放內(nèi)部貸款；l 統(tǒng)一管理、規(guī)劃、調(diào)劑集團(tuán)資金，加強(qiáng)結(jié)算、信貸、資金調(diào)劑的規(guī)范化管理，防止資金的流失、沉淀、閑置、提高資金的利用效率，確保結(jié)算中心業(yè)務(wù)的順利運(yùn)行；l 協(xié)助企業(yè)制定資金使用計劃

16、，幫助企業(yè)理財。 資金結(jié)算崗：主要負(fù)責(zé)成員企業(yè)賬戶的管理、收支結(jié)算、利息計算、內(nèi)部賬務(wù)管理、內(nèi)部銀行結(jié)算、銀行對賬、現(xiàn)金管理和財務(wù)報表的編制等；資金管理崗：主要負(fù)責(zé)制定資金計劃、辦理成員企業(yè)內(nèi)部融資手續(xù)；定期審查各個成員單位上報的資金預(yù)算，掌握集團(tuán)各企業(yè)的資金流向及資金需求，提出集團(tuán)資金安排意見；出納：主要負(fù)責(zé)現(xiàn)金管理，對外資金劃撥記賬等。（四）管理內(nèi)容1、資金計劃資金結(jié)算中心的管理以資金計劃為先導(dǎo)，各成員企業(yè)必須嚴(yán)格執(zhí)行計劃管控制度，資金的調(diào)撥與支付納入年度預(yù)算，在年度資金預(yù)算框架下分解、細(xì)化為月度資金計劃、周資金計劃，甚至日資金計劃。資金計劃的內(nèi)容包括：收入計劃、支出計劃、融資計劃，按具體

17、項目分項列示。為在有效管控的前提下，兼顧提高效率，在董事會批準(zhǔn)的年度資金預(yù)算框架下，對資金計劃實行分級審批制度：（1）月度資金計劃報集團(tuán)公司相關(guān)管理部門審核后，報集團(tuán)公司主管財務(wù)副總裁、總裁審批；（2）周資金計劃報資金結(jié)算中心審批；（3）資金計劃以外的開支，按上述（1）程序?qū)徍伺鷾?zhǔn)后方可實施。2、賬戶管理（1）管理模式根據(jù)集團(tuán)公司及各成員企業(yè)的實際情況，結(jié)合其他企業(yè)的管理經(jīng)驗，在嚴(yán)格控制的前提下適當(dāng)給予成員單位一定的自由度，資金結(jié)算中心擬采用收支兩條線結(jié)合備用金撥付的模式進(jìn)行結(jié)算管理。按照收入、支出兩種類型在銀行開設(shè)結(jié)算戶（支出戶可以沿用企業(yè)基本戶）；收入戶資金由資金結(jié)算中心定時歸集到總賬戶（

18、每日清零），支出戶資金根據(jù)預(yù)算及資金計劃從總賬戶下?lián)埽善髽I(yè)自行辦理結(jié)算業(yè)務(wù)，并根據(jù)各企業(yè)的實際情況核定賬戶資金備用金余額。該模式的優(yōu)點是收支賬戶分開，資金走向明晰，既便于監(jiān)控管理又確保運(yùn)轉(zhuǎn)靈活、通暢。（2）賬戶設(shè)置資金結(jié)算中心賬戶結(jié)算中心在結(jié)算銀行（目前所有給予集團(tuán)本部及下屬企業(yè)貸款授信的銀行）開設(shè)集團(tuán)公司主賬戶，作為成員企業(yè)的“資金池”，用于歸集各成員企業(yè)上劃資金和向成員企業(yè)劃撥資金。在主賬戶下，按各成員企業(yè)名稱開設(shè)內(nèi)部結(jié)算賬戶（集團(tuán)本部也作為一個成員企業(yè)），用于核算各成員企業(yè)資金以及計算利息，及與成員企業(yè)在結(jié)算銀行開立的外部賬戶相銜接；此外，還可根據(jù)內(nèi)外部融資及成員企業(yè)理財需要，開設(shè)銀行

19、貸款賬戶、內(nèi)部貸款賬戶、通知存款賬戶、定期存款賬戶。成員單位賬戶成員企業(yè)在結(jié)算中心指定的銀行開設(shè)外部賬戶，賬戶分為收入戶和支出戶?！笆杖霊簟睂Ｓ糜谑湛?，其資金支付僅限于定時上劃到財務(wù)結(jié)算中心總賬戶上，該賬戶余額每日保持為零；“支出戶”專用于支付，其資金來源于所屬財務(wù)結(jié)算中心內(nèi)部賬戶下?lián)芸?，成員企業(yè)定期按計劃向財務(wù)結(jié)算中心申請下?lián)苜Y金，下?lián)艿馁Y金由成員企業(yè)自行辦理支付業(yè)務(wù)?？紤]成員企業(yè)現(xiàn)金支付需要，其支出戶全部指定為基本戶，一般情況下，其支出戶只設(shè)定為一個；收入戶通常只在有貸款授信的銀行設(shè)立。由于集團(tuán)多融資平臺模式短期內(nèi)無法改變，因此，集團(tuán)多賬戶模式短期內(nèi)也無法取消。目前銀行對項目貸款通常要求專

20、款專用并監(jiān)督貸款資金的使用，如對項目貸款資金進(jìn)行歸集，銀行方面認(rèn)為涉嫌挪用項目貸款，因此對成員企業(yè)的借款資金的歸集與監(jiān)控需要與各銀行具體協(xié)商，在必要的情況下，可由成員企業(yè)在有貸款授信的銀行另設(shè)立一個賬戶，用于貸款資金的收支，結(jié)算中心對該賬戶進(jìn)行監(jiān)控。成員單位在結(jié)算中心主賬戶下開設(shè)內(nèi)部結(jié)算賬戶，上劃結(jié)算中心的資金體現(xiàn)為這個賬戶余額的增加，結(jié)算中心下?lián)苜Y金體現(xiàn)為賬戶余額的減少。結(jié)算中心賬戶體系如圖：商城公司其他其他集團(tuán)本部商城賬戶地產(chǎn)賬戶超市賬戶友嘉超市合升地產(chǎn)公司集團(tuán)主賬戶（結(jié)算中心）注：圖中虛線框外為在商業(yè)銀行開立的實體賬戶，虛線框內(nèi)為各成員企業(yè)在結(jié)算中心主賬戶下開立的內(nèi)部賬戶（虛擬賬戶）。3

21、、資金結(jié)算（1）結(jié)算原則l 誰的錢進(jìn)誰的賬，由誰使用；l 集團(tuán)資金結(jié)算中心不墊款；l 存貸款有償使用；l 日清月結(jié)按時核對。（2）收款結(jié)算對于在結(jié)算中心主賬戶下開立了內(nèi)部賬戶的成員企業(yè)，其收入先由外部客戶打入其在銀行開立的外部收入賬戶中，再由銀行根據(jù)銀企協(xié)議，定時、定期（擬每日）全部上劃至結(jié)算中心主賬戶。其流程如下：l 外部客戶與成員企業(yè)進(jìn)行外部交易，根據(jù)約定，將資金直接打入成員企業(yè)外部收入賬戶。l 銀行根據(jù)銀企三方協(xié)議，定時或?qū)崟r將資金從成員企業(yè)外部收入賬戶上劃至結(jié)算中心管理的集團(tuán)主賬戶上。l 結(jié)算中心根據(jù)外部銀行的進(jìn)賬回單，換制成結(jié)算中心的內(nèi)部傳票，記載外部銀行賬戶和成員企業(yè)的收款情況。l

22、 結(jié)算中心生成貸記通知單（收款通知單），加蓋結(jié)算中心業(yè)務(wù)章及經(jīng)辦人印章，連同銀行進(jìn)賬單復(fù)印件交收款單位，收款單位作據(jù)此編制會計憑證。（3）付款結(jié)算結(jié)算中心采用預(yù)算驅(qū)動模式向成員企業(yè)撥款，即將資金結(jié)算系統(tǒng)與預(yù)算管理系統(tǒng)銜接，將成員企業(yè)編制的資金預(yù)算細(xì)化生成資金收支計劃，經(jīng)審批后，按計劃從成員企業(yè)在結(jié)算中心主賬戶下的內(nèi)部賬戶撥付到其外部賬戶中，成員企業(yè)按照資金預(yù)算及資金收支計劃自行對外支付，結(jié)算中心對其預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，如已撥款項兩日后仍未實際支出，由銀行根據(jù)銀企協(xié)議，劃轉(zhuǎn)至結(jié)算中心主賬戶。其流程如下：l 資金管理員依據(jù)經(jīng)公司審批的資金調(diào)度計劃審核各成員企業(yè)的撥款請求，并向資金結(jié)算員發(fā)出付款審

23、核單據(jù)。l 資金結(jié)算員在接到付款審核單據(jù)后，首先檢查各成員企業(yè)在結(jié)算中心內(nèi)部賬戶中的資金余額是否足夠支付數(shù)，在確認(rèn)資金足夠后，將款項撥付至各成員企業(yè)指定外部支出賬戶；如資金不足，不能進(jìn)行撥付操作，視該企業(yè)內(nèi)部信用額度，決定是否給予辦理內(nèi)部貸款。l 成員企業(yè)收到下?lián)芸詈蠹皶r將款付出。l 資金結(jié)算員監(jiān)督各成員企業(yè)每日付款情況并進(jìn)行提示。l 如款項下?lián)軆扇蘸蟪蓡T企業(yè)仍未實際付出，銀行根據(jù)銀企三方協(xié)議，將款自動劃回結(jié)算中心主賬戶。上述資金劃撥權(quán)限僅限于成員企業(yè)間賬戶的劃撥。集團(tuán)公司向外部單位劃撥資金仍按照公司目前的資金支付規(guī)定辦理。之所以將對外和對內(nèi)支付資金分開不同的流程，是在結(jié)算崗和出納間設(shè)定一道防

24、火墻，防范資金調(diào)度風(fēng)險。對內(nèi)資金劃撥業(yè)務(wù)筆數(shù)較多，要求劃撥速度較快，但資金只在成員企業(yè)間進(jìn)行流動，從提高管理效率出發(fā)，可以對結(jié)算崗適度授權(quán)，另外，從風(fēng)險控制的角度出發(fā)，其權(quán)限只設(shè)定為成員企業(yè)賬戶間的劃撥，對外支付則按另一審批流程進(jìn)行。（4）利息計算所有單位的存款及貸款利息計算均可通過軟件系統(tǒng)自動生成。企業(yè)存款：按照設(shè)定的存款利率計息，每月批量計息后自動入息。企業(yè)貸款：根據(jù)貸款合同利率計息，從貸款合同中確定的扣息賬戶中扣取。利息單問題：企業(yè)在銀行存款時，銀行通常按月計息并給企業(yè)出具計息單用于記賬。結(jié)算中心成立后，成員企業(yè)在結(jié)算中心開立內(nèi)部賬戶，由結(jié)算中心歸集成員企業(yè)的資金，銀行只給結(jié)算中心出具計

25、息單，成員企業(yè)的計息單由結(jié)算中心出具。為解決入賬憑證的合法性和稅前抵扣問題，經(jīng)咨詢稅務(wù)機(jī)關(guān)，可采取復(fù)印結(jié)算中心計息單加蓋公章，并配合結(jié)算中心出具的計息單同時入賬的辦法。4、內(nèi)部貸款對成員企業(yè)的貸款需求，在集團(tuán)主賬戶“資金池”資金富余的前提下，優(yōu)先考慮內(nèi)部調(diào)劑供給，不足部分由集團(tuán)公司統(tǒng)一對外融資解決。為確保內(nèi)部貸款的安全、高效使用，結(jié)算中心按照銀行貸款管理模式對內(nèi)部貸款進(jìn)行管理。（1）內(nèi)部貸款審批成員企業(yè)如需使用內(nèi)部貸款，需向結(jié)算中心提出申請并報送相關(guān)材料。結(jié)算中心受理借款申請后，對借款人的生產(chǎn)經(jīng)營及財務(wù)狀況、借款用途、償還能力等進(jìn)行必要調(diào)查，上報集團(tuán)公司審批。在成員企業(yè)經(jīng)批準(zhǔn)的年度融資預(yù)算內(nèi)，

26、審批權(quán)限暫按集團(tuán)公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。（2）內(nèi)部貸款發(fā)放內(nèi)部貸款的發(fā)放遵循效益性、安全性和流動性的原則。內(nèi)部貸款實行有償使用，但為讓成員企業(yè)享受到內(nèi)部貸款的優(yōu)惠，結(jié)算中心提供的內(nèi)部貸款利率不高于銀行同期貸款利率（具體根據(jù)結(jié)算中心綜合測算按總體效益最大化確定）；為避免將成員企業(yè)的資金風(fēng)險轉(zhuǎn)移到集團(tuán)公司，對于生產(chǎn)經(jīng)營較差、預(yù)計到期不能收回貸款、信用狀況不符合貸款要求的成員，結(jié)算中心將不予提供內(nèi)部貸款；由于 “資金池” 富余資金具有流動性較強(qiáng)的特點，如內(nèi)部調(diào)劑用于作長期投資，短期內(nèi)無法回籠，將可能影響其他企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和結(jié)算中心的運(yùn)轉(zhuǎn)，因此，內(nèi)部貸款原則上用于流動資金支出，只有當(dāng)成員企業(yè)有長期閑置資金的

27、情況下，才允許調(diào)劑用作長期投資，或者成員企業(yè)有銀行貸款授信而且其長期不可能使用的情況下，才允許內(nèi)部調(diào)劑用作長期投資。內(nèi)部貸款發(fā)放應(yīng)由結(jié)算中心與借款企業(yè)簽訂借款合同，明確借款用途、方式、金額、期限、利率、還款方式、借貸雙方權(quán)利、義務(wù)，違約責(zé)任和雙方認(rèn)為需要約定的其他事項。貸款發(fā)放后，結(jié)算中心應(yīng)對成員企業(yè)執(zhí)行借款合同情況及借款人的經(jīng)營情況進(jìn)行追蹤調(diào)查。（3）內(nèi)部貸款收回結(jié)算中心應(yīng)監(jiān)督成員企業(yè)按時還本付息。如因特殊原因不能按期歸還貸款，借款企業(yè)應(yīng)提前十五天提出展期貸款申請，按貸款審批程序報經(jīng)集團(tuán)公司同意后簽訂展期還款協(xié)議書，展期只限一次。如成員企業(yè)到期未能還款又未獲準(zhǔn)展期還款的，結(jié)算中心從其賬戶中無

28、條件自動扣還借款。5、融資業(yè)務(wù)集中管理資金結(jié)算中心根據(jù)頭寸狀況判斷是否需向銀行借款，如需借款，由財務(wù)管理部統(tǒng)一辦理。在資金結(jié)算中心籌備階段，下屬企業(yè)需要融資時，以集團(tuán)財務(wù)管理部為主，下屬企業(yè)配合，共同與銀行談判，爭取最優(yōu)惠的融資條件；在資金結(jié)算中心試運(yùn)行階段，在前期實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，制定融資業(yè)務(wù)管理制度等，成員企業(yè)對外融資須經(jīng)過集團(tuán)公司審批才能實施，實現(xiàn)融資業(yè)務(wù)的集中管理。融資業(yè)務(wù)集中管理，有利于發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢，爭取更優(yōu)惠的融資條件，降低財務(wù)費(fèi)用。6、收益考核結(jié)算中心在集團(tuán)管理中更多是起監(jiān)控管理、防范財務(wù)風(fēng)險的作用，在資金運(yùn)作過程中也可能會產(chǎn)生一定的經(jīng)濟(jì)效益，雖然效益來自于歸集的成員企業(yè)資金

29、的運(yùn)作，考慮到資金運(yùn)作前期并不穩(wěn)定，歸集成員企業(yè)資金運(yùn)作產(chǎn)生的效益暫時不在成員企業(yè)間進(jìn)行分配。不過可以將此效益及成員企業(yè)配合度作為對成員單位目標(biāo)考核項之一。這樣既可以提高成員企業(yè)的積極性，也可以避免效益分配所帶來的不必要支出。如結(jié)算中心資金運(yùn)作的效益高于成員企業(yè)自身運(yùn)作的效益，成員企業(yè)認(rèn)可度較高，配合程度相應(yīng)也會提高。7、風(fēng)險防范資金結(jié)算中心面臨的風(fēng)險主要體現(xiàn)在制度風(fēng)險、業(yè)務(wù)系統(tǒng)風(fēng)險、操作風(fēng)險。以上風(fēng)險可采取如下措施進(jìn)行控制：（1）分析風(fēng)險點，建立完善的內(nèi)部規(guī)章制度、內(nèi)控制度和操作規(guī)程，規(guī)避管理制度上的盲點；（2） 選用安全性能好應(yīng)用軟件，要求其建立多層次安全體系，并在試運(yùn)行階段著重對軟件安全

30、系統(tǒng)進(jìn)行測試、完善，確保系統(tǒng)安全運(yùn)行；（3）嚴(yán)格按崗位分離原則分配管理權(quán)限，辦理資金的審批、結(jié)算、支付；（4）充分利用銀企直聯(lián)系統(tǒng)對各成員企業(yè)賬戶資金實行實時監(jiān)控；（5）加強(qiáng)結(jié)算中心和下屬成員企業(yè)操作人員風(fēng)險防范意識培訓(xùn)。五、資金結(jié)算中心組建步驟上述結(jié)算中心管理方案是在對集團(tuán)資金管理業(yè)務(wù)調(diào)研和借鑒其他企業(yè)成功管理經(jīng)驗基礎(chǔ)上所擬訂的，方案的設(shè)計是否合理及是否適合公司、實施的效果如何還必須經(jīng)過實踐的檢驗。資金結(jié)算工作是一項系統(tǒng)性工程，涉及面大，相關(guān)利益關(guān)系復(fù)雜，實施難度較高，為確保該項工作穩(wěn)妥推進(jìn)，資金結(jié)算中心的組建依照整體規(guī)劃、分步實施的原則，擬分三個階段開展工作：第一階段為資金結(jié)算中心組建籌備

31、階段，計劃從本方案批準(zhǔn)之日起至2013年3月15日，完成各項籌備工作；第二階段為資金結(jié)算中心試運(yùn)行階段，計劃從2013年3月16日至2013年6月30日，試點企業(yè)開始試運(yùn)行，總結(jié)經(jīng)驗完善制度體系及業(yè)務(wù)運(yùn)行系統(tǒng)為下進(jìn)一階段全面實施資金集中管理工作打下良好基礎(chǔ)；第三階段為資金結(jié)算中心全面運(yùn)行階段，計劃從2013年7月1日開始，本階段將在試運(yùn)行成功的基礎(chǔ)上，將條件成熟的其他成員企業(yè)納入全面推行資金集中管理工作。第一階段的主要工作：（一）成立資金結(jié)算中心籌備領(lǐng)導(dǎo)小組資金集中管理是公司本次改革的重點工作之一。資金集中管理將改變公司傳統(tǒng)的管理理念和管理方式，所屬成員企業(yè)的資金管理權(quán)力將轉(zhuǎn)移給集團(tuán)本部，與現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)中各方關(guān)系需要理順，傳統(tǒng)的委托代理契約關(guān)系要作相應(yīng)的改變，因此，資金集中管理必然會帶來理念和利益的沖突和摩擦，籌備結(jié)算中心必須要有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，協(xié)調(diào)項目實施過程中遇到的問題。資金結(jié)算中心籌備領(lǐng)導(dǎo)小組是資金集中結(jié)算改革的組織保障。建議成立集團(tuán)公司財務(wù)副總裁領(lǐng)銜的資金結(jié)算中心籌備領(lǐng)導(dǎo)小組，集團(tuán)公司財務(wù)副總裁任資金結(jié)算中心籌備領(lǐng)導(dǎo)小組的組長，其余公司領(lǐng)導(dǎo)任領(lǐng)導(dǎo)小組成員，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)籌備辦公室，辦公室設(shè)在財務(wù)管理部，抽調(diào)財務(wù)、金融、計算機(jī)、法律與下屬企業(yè)分管財務(wù)負(fù)責(zé)人或財務(wù)經(jīng)理等方面的專業(yè)人員組成，開展具體的籌建工作。（二）建立資金管理制度體系完善的制度體系是資金結(jié)