明確變革期的組織架構(gòu),構(gòu)建并完善x集團(tuán)戰(zhàn)略支撐體系

1、明確變革期的組織架構(gòu)，構(gòu)建并完善明確變革期的組織架構(gòu)，構(gòu)建并完善x x集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略支撐體系支撐體系2在此基礎(chǔ)上設(shè)計績效合同在此基礎(chǔ)上設(shè)計績效合同房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理權(quán)重權(quán)重稅前利潤15%銷售收入50%35%經(jīng)營性凈現(xiàn)金流流入10%7%經(jīng)營性凈現(xiàn)金流流出5%3%重點(diǎn)工作目標(biāo)評價35%20%客戶滿意度10%員工培養(yǎng)10%一季度四季度123456階階段段目目標(biāo)標(biāo)二季度三季度下屬子房地產(chǎn)集團(tuán)滿意度綜合得分員工以員工培養(yǎng)計劃為考核標(biāo)準(zhǔn)財務(wù) 營運(yùn)見下客戶05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理目標(biāo)責(zé)任書半年度年度指標(biāo)見下05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)目標(biāo)05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)目標(biāo)0

2、5年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)05年房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營計劃目標(biāo)房地產(chǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系建設(shè)工程管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)房地產(chǎn)集團(tuán)計劃預(yù)算體系推進(jìn)成本管理體系建設(shè)權(quán)重重點(diǎn)工作目標(biāo)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂及戰(zhàn)略計劃管理房地產(chǎn)集團(tuán)績效管理體系推進(jìn) 重點(diǎn)工作指標(biāo)是目標(biāo)責(zé)任人當(dāng)期需推進(jìn)或完成的重點(diǎn)管理改善事項，是公司核心能力構(gòu)建的基礎(chǔ)。此指標(biāo)由x集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略要求和年度工作計劃制訂舉例舉例3績效合同績效合同房地產(chǎn)集團(tuán)營銷策劃中心主任房地產(chǎn)集團(tuán)營銷策劃中心主任權(quán) 重權(quán) 重集 團(tuán) 利 潤 指 標(biāo) 10%部 門 預(yù) 算 費(fèi) 用 控 制 率10%10%銷 售 收 入 指 標(biāo)50%35

3、%回 款 率10%5%重 點(diǎn) 工 作 目 標(biāo)30%20%客 戶 滿 意 度 10%員 工 培 養(yǎng) 10%一 季 度四 季 度12345678房 地 產(chǎn) 集 團(tuán) 經(jīng) 營 計 劃 目 標(biāo)客 戶員 工 見 下房 地 產(chǎn) 集 團(tuán) 經(jīng) 營 計 劃 目 標(biāo) 房 地 產(chǎn) 集 團(tuán) 經(jīng) 營 計 劃 目 標(biāo)房 地 產(chǎn) 集 團(tuán) 經(jīng) 營 計 劃 目 標(biāo)房 地 產(chǎn) 集 團(tuán) 營 銷 策 劃 中 心 總 監(jiān) 目 標(biāo) 契 約 書以 員 工 培 養(yǎng) 計 劃 為 考 核 標(biāo) 準(zhǔn)營 運(yùn)見 下下 屬 子 房 地 產(chǎn) 集 團(tuán) 滿 意 度 綜 合 得 分目 標(biāo) 以 部 門 費(fèi) 用 預(yù) 算 為 標(biāo) 準(zhǔn)目 標(biāo)房 地 產(chǎn) 集 團(tuán) 經(jīng) 營 計

4、劃 目 標(biāo)以 部 門 費(fèi) 用 預(yù) 算 為 標(biāo) 準(zhǔn)半 年 度年 度指 標(biāo)財 務(wù)階 段 目 標(biāo)二 季 度三 季 度客 戶 服 務(wù) 標(biāo) 準(zhǔn) 制 定前 期 拓 展權(quán) 重重 點(diǎn) 工 作 目 標(biāo)銷 售 案 場 標(biāo) 準(zhǔn) 體 系 的 建 設(shè)明 源 銷 售 軟 件 的 推 廣媒 介 的 戰(zhàn) 略 伙 伴 關(guān) 系 建 設(shè)客 戶 數(shù) 據(jù) 庫 和 分 析 系 統(tǒng) 建 設(shè)舉例舉例4績效合同績效合同-子公司總經(jīng)理子公司總經(jīng)理權(quán)重權(quán)重稅前利潤10%銷售收入40%30%經(jīng)營性現(xiàn)金流入7%3%經(jīng)營性現(xiàn)金流出3%2%開工面積2%2%竣工面積3%3%項目成本控制率10%5%回款率10%5%工程質(zhì)量、安全事故(負(fù)向指標(biāo))5%5%重點(diǎn)工

5、作目標(biāo)評價20%20%客戶滿意度10%員工培養(yǎng)5%一季度四季度123重點(diǎn)工作由房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理對子公司總經(jīng)理進(jìn)行考評0次，以損失超過_萬元為準(zhǔn)客戶營運(yùn)05年公司經(jīng)營計劃目標(biāo)0次，以損失超過_萬元為準(zhǔn)按滿意度調(diào)查表評分05年公司經(jīng)營計劃目標(biāo)以項目執(zhí)行計劃書為標(biāo)準(zhǔn)見下05年公司經(jīng)營計劃目標(biāo)05年公司經(jīng)營計劃目標(biāo)05年公司經(jīng)營計劃目標(biāo)05年公司經(jīng)營計劃目標(biāo)05年公司經(jīng)營計劃目標(biāo)05年公司經(jīng)營計劃目標(biāo)年度05年公司經(jīng)營計劃目標(biāo)05年公司經(jīng)營計劃目標(biāo)子公司總經(jīng)理2005年度目標(biāo)責(zé)任書指標(biāo)半年度目標(biāo)目標(biāo)以項目執(zhí)行計劃書為標(biāo)準(zhǔn)見下財務(wù)05年公司經(jīng)營計劃目標(biāo)05年公司經(jīng)營計劃目標(biāo)05年公司經(jīng)營計劃目標(biāo)根據(jù)集團(tuán)

6、統(tǒng)一工作布置，在公司推行成本管理體系根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一工作布置，推行公司計劃預(yù)算體系權(quán)重重點(diǎn)工作目標(biāo)階段目標(biāo)二季度三季度以員工培養(yǎng)計劃為考核標(biāo)準(zhǔn)員工舉例舉例5年度工作期間上級對下級要進(jìn)行持續(xù)的績效輔導(dǎo)與監(jiān)控，幫助員年度工作期間上級對下級要進(jìn)行持續(xù)的績效輔導(dǎo)與監(jiān)控，幫助員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)A A業(yè)績報告業(yè)績報告 業(yè)績審議會議業(yè)績審議會議B B 進(jìn)行進(jìn)行績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)C C 同意同意新的行動計劃新的行動計劃業(yè)績報告業(yè)績報告績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)行動計劃行動計劃 建立監(jiān)視系統(tǒng) 收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù) 準(zhǔn)備業(yè)績報告 針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因 制定初步解決方案 質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標(biāo) 針對業(yè)

7、績差的領(lǐng)域確定差距及根本原因 通過討論，制定最終的解決方案 制定解決的行動計劃同意行動計劃并執(zhí)行KPI 1KPI 1驅(qū)動力驅(qū)動力根本原因根本原因及時生成報表, 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問題在全年都能迅速采取行動改正問題6結(jié)合結(jié)合x x現(xiàn)狀，針對不同層級的考評對象，建議采取不同的考評方現(xiàn)狀，針對不同層級的考評對象，建議采取不同的考評方式和考評頻度式和考評頻度部門部門( (人人) )集團(tuán)總部總監(jiān)以上及集團(tuán)總部總監(jiān)以上及子公司總經(jīng)理班子子公司總經(jīng)理班子按目標(biāo)責(zé)任書為考評半年集團(tuán)部門經(jīng)理集團(tuán)部門經(jīng)理按目標(biāo)責(zé)任書為考評半年集團(tuán)部門經(jīng)理以下員集團(tuán)部門經(jīng)理以下員工工( (含部門副

8、經(jīng)理含部門副經(jīng)理) )按照工作職責(zé)和工作計劃，由部門經(jīng)理采取進(jìn)行管理季度子公司部門經(jīng)理子公司部門經(jīng)理以子公司的目標(biāo)責(zé)任書考評，集團(tuán)對應(yīng)職能部門對之有部分考評權(quán)*季度/半年子公司部門經(jīng)理以下子公司部門經(jīng)理以下員工員工( (含部門副經(jīng)理含部門副經(jīng)理) )按照工作職責(zé)和工作計劃，由部門經(jīng)理采取進(jìn)行管理季度績效考評績效考評考評方式考評方式考評頻度考評頻度注：* 建議集團(tuán)職能對下屬公司工程技術(shù)、行政人事、營銷策劃部門有15%左右的考評權(quán)，對預(yù)算部有50%的考評權(quán)，對財務(wù)部有80%的考評權(quán)7績效考評得分由三個部份組成績效考評得分由三個部份組成總分總分量化指標(biāo)評量化指標(biāo)評分分評價指標(biāo)得評價指標(biāo)得分分重點(diǎn)工作

9、目重點(diǎn)工作目標(biāo)評分標(biāo)評分8指標(biāo)完成率%完成率120%120%完成率60%60%完成率得分10分10分完成率0分量化指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)量化指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)正向完成率=實(shí)際計劃 例：銷售計劃完成率等負(fù)向完成率=計劃實(shí)際 例：費(fèi)用預(yù)算控制率計劃達(dá)成率%60%6分0120%10分得分量化指標(biāo)的評分方法量化指標(biāo)的評分方法100%9績效考核得分一般由三個部份組成績效考核得分一般由三個部份組成總分總分量化指標(biāo)評量化指標(biāo)評分分評價指標(biāo)得評價指標(biāo)得分分重點(diǎn)工作目重點(diǎn)工作目標(biāo)評分標(biāo)評分內(nèi)部服務(wù)滿意度評價集團(tuán)化管理綜合評價10內(nèi)部服務(wù)滿意度評價主要針對難以量化的服務(wù)性職能部門，標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部服務(wù)滿意度評價主要針對難以量化的服務(wù)性職

10、能部門，標(biāo)準(zhǔn)及考核辦法如下及考核辦法如下得分10分8分6分4分2分評分標(biāo)準(zhǔn) 服務(wù)質(zhì)量高于約定的標(biāo)準(zhǔn) 服務(wù)質(zhì)量達(dá)到約定標(biāo)準(zhǔn) 服務(wù)質(zhì)量未完全達(dá)到約定的標(biāo)準(zhǔn) 能及時整改并滿足要求 服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn) 能及時進(jìn)行整改，但結(jié)果仍難滿足要求 服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn) 對低于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的事項長期不改服務(wù)承諾評分標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)承諾評分標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)承諾指標(biāo)服務(wù)承諾指標(biāo)服務(wù)者與被服務(wù)者商討確定5項以內(nèi)的關(guān)鍵服務(wù)事項，并確定服務(wù)輸出質(zhì)量的評定標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重序號需提供的服務(wù)事項衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重12345合計100%內(nèi)部滿意度指標(biāo)內(nèi)部滿意度指標(biāo)11服務(wù)承諾示例服務(wù)承諾示例序號重要服務(wù)事項承諾標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重評價得分備注1招聘及時性1、在接到高管

11、人員招聘申請后50天內(nèi)安排三個以上人員面試，70天內(nèi)保證人員基本到崗。 2、在接到中管人員招聘申請后30天內(nèi)安排三個以上人員面試，50天內(nèi)保證人員基本到崗。 3、在接到基層管人員招聘申請后20天內(nèi)安排三個以上人員面試，30天內(nèi)保證人員基本到崗。 4、在接到一般員工招聘申請后7天內(nèi)安排三個以上人員面試，15天內(nèi)保證人員基本到崗。25%2人事制度流程每月20日與部門負(fù)責(zé)人溝通下月將轉(zhuǎn)正人員，2日內(nèi)辦理人事手續(xù)，開始轉(zhuǎn)正流程，審批后，2日內(nèi)給予員工反饋；對人事制度、流程一般性問題咨詢立即答復(fù)，需向上級請示，2日內(nèi)回復(fù)。一周內(nèi)檢查是否給予員工反饋。25%3保險辦理有效指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門推進(jìn)績效管理，并結(jié)合實(shí)

12、際情況及時優(yōu)化績效管理15%4績效考核反饋及時性轉(zhuǎn)正員工當(dāng)月完成保險報表，次月完成社保局申報，申報成功2日內(nèi)反饋員工；離職員工當(dāng)月完成保險報表，次月完成社保局申報，再次月15日前完成結(jié)算工作，2日內(nèi)相關(guān)資料交離職員工本人。20%5員工關(guān)系管理定期、主動收集員工意見并合理反饋，員工生日慰問及時、無遺漏。15%100%人力資源中心服務(wù)承諾評價表人力資源中心服務(wù)承諾評價表按5分制評分，5分=超過承諾標(biāo)準(zhǔn)；4分=完全達(dá)到承諾標(biāo)準(zhǔn)；3分=與承諾標(biāo)準(zhǔn)有一定差距；2分=與承諾標(biāo)準(zhǔn)有較大差距；1分=完全達(dá)不到承諾標(biāo)準(zhǔn)。評分等于5分或小于等于2分時，需說明理由；合計評分基準(zhǔn)示例示例凱捷客戶舉例凱捷客戶舉例凱捷將

13、與集團(tuán)服務(wù)職能部門如總裁辦、財務(wù)部、人力資源部討論服務(wù)承諾書凱捷將與集團(tuán)服務(wù)職能部門如總裁辦、財務(wù)部、人力資源部討論服務(wù)承諾書12針對集團(tuán)對子公司工作配合度的考評，建議設(shè)置集團(tuán)化管理評價針對集團(tuán)對子公司工作配合度的考評，建議設(shè)置集團(tuán)化管理評價指標(biāo)，其考評標(biāo)準(zhǔn)和考評辦法如下指標(biāo)，其考評標(biāo)準(zhǔn)和考評辦法如下得分10分8分6分4分2分評分標(biāo)準(zhǔn) 工作配合質(zhì)量高于約定的標(biāo)準(zhǔn)，對集團(tuán)管理工作有很大支持 工作配合質(zhì)量達(dá)到約定標(biāo)準(zhǔn)，響應(yīng)及時 工作配合質(zhì)量未完全達(dá)到約定的標(biāo)準(zhǔn) 能及時整改并滿足要求 對集團(tuán)布置的工作配合質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)，反應(yīng)較慢 能及時進(jìn)行整改，但結(jié)果仍難滿足要求 對集團(tuán)的工作配合質(zhì)量低于約定的

14、標(biāo)準(zhǔn)，反應(yīng)很慢，工作失誤導(dǎo)致嚴(yán)重?fù)p失集團(tuán)化綜合管理評價標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)化綜合管理評價標(biāo)準(zhǔn)綜合管理評價指標(biāo)綜合管理評價指標(biāo)集團(tuán)職能部門與下屬子公司就工作配合的主要內(nèi)容和關(guān)鍵事項，并確定工作質(zhì)量的評定標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重序號下屬公司需配合的工作目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重12345合計100%集團(tuán)化綜合管理評價指標(biāo)集團(tuán)化綜合管理評價指標(biāo)13績效考核得分一般由三個部份組成績效考核得分一般由三個部份組成總分總分量化指標(biāo)評量化指標(biāo)評分分評價指標(biāo)得評價指標(biāo)得分分重點(diǎn)工作目重點(diǎn)工作目標(biāo)評分標(biāo)評分14重點(diǎn)工作目標(biāo)的評價方法及標(biāo)準(zhǔn)重點(diǎn)工作目標(biāo)的評價方法及標(biāo)準(zhǔn)得分10分8分6分4分2分評分標(biāo)準(zhǔn) 結(jié)果超過設(shè)定的目標(biāo)水平 結(jié)果達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平

15、質(zhì)量或進(jìn)度未完全達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平但可以彌補(bǔ)，對整體影響不大 質(zhì)量或進(jìn)度與設(shè)定的目標(biāo)水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補(bǔ) 結(jié)果與設(shè)定的目標(biāo)水平存在重大偏差，結(jié)果幾乎不可用評分標(biāo)準(zhǔn)評分標(biāo)準(zhǔn)說明說明: :1、重點(diǎn)工作目標(biāo)由被考評者的直接上級評價打分；2、由考評者的直接上級審批后交人力資源管理部門；3、下屬子公司職能部門經(jīng)理的部分重點(diǎn)工作指標(biāo)需由集團(tuán)職能部門經(jīng)理評價打分15目標(biāo)管理卡目標(biāo)管理卡時間時間03.01.01時間時間11NO重要度重要度%331、 （淺黑色）部份由責(zé)任人填入2、 （深黑色）部份由直屬主管填入3、1由責(zé)任人填好后交直屬主管評議。4、2由直屬主管填入評語。5、3在直屬主管評議后

16、，由責(zé)任人填入下期業(yè)務(wù)主題和目標(biāo)。態(tài)度和方法（創(chuàng)造性態(tài)度和方法（創(chuàng)造性全局性全局性挑戰(zhàn)性挑戰(zhàn)性自律性自律性) ) 03 03 年年 1 1 季度季度 2 2 月 下期目標(biāo)設(shè)定 下期目標(biāo)設(shè)定 與直屬主管討論后記入實(shí)實(shí)施施實(shí)實(shí)績績自自我我評評價價備注備注4能根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)迅速展開工作，但對工作計劃不夠重視，沒能按計劃有重點(diǎn)、分步驟地進(jìn)行工作，對可能出現(xiàn)的偏差缺少有效預(yù)判正確性正確性迅速性迅速性03.02.29工作積極性高，勇于面對出現(xiàn)的困難，思維活躍，在工作方法上有較強(qiáng)的創(chuàng)新改進(jìn)意識。在工作開展過程中與同事及關(guān)聯(lián)部門溝通不夠，易從個人角度看問題，今后需逐步提高換位思考、多角度考慮問題的意識，提高對

17、問題的全面把握能力3、一次交驗合格率和在庫資金降低未能達(dá)到目標(biāo)2直屬主管評語2直屬主管評語部門部門 03 03 年年 1 1 季度季度 1 1 月 實(shí)施實(shí)績評價 實(shí)施實(shí)績評價 目標(biāo)執(zhí)行人記入后交直屬主管評議123相對于目標(biāo)的實(shí)際完成程度相對于目標(biāo)的實(shí)際完成程度得分得分完成采購計劃申報流程改善，通過半個月試運(yùn)行，提高了計劃準(zhǔn)確性9.825%15%830%關(guān)于目標(biāo)實(shí)際達(dá)成結(jié)果關(guān)于目標(biāo)實(shí)際達(dá)成結(jié)果計劃間接材料采購一次交驗合格率97%，實(shí)際90%，達(dá)成率92%9.230%期目標(biāo)，方案尚需根據(jù)實(shí)際運(yùn)行情況作進(jìn)一步完善和補(bǔ)充按期完成庫存差異分析報告，基本找出了差異原因，并制定了對策計劃在庫金額降低5%，實(shí)

18、際降低4%，達(dá)成率80%1、所有項目均能按期完成。2、庫存差異分析及對策、采購計劃流程優(yōu)化基本達(dá)到預(yù)9時期時期(何時)重要度重要度（%）通過并實(shí)施采購部目的目的(為什么)初始化供應(yīng)商檔案數(shù)據(jù)準(zhǔn)確/完整規(guī)范供應(yīng)商管理40%03.02.2903.02.2903.02.2903.01.05直屬主管直屬主管王XX目標(biāo)執(zhí)行人目標(biāo)執(zhí)行人張XX完成初案/報批降低采購成本降低附件、包裝和工具的采購成本降低7%35%10%具體措施具體措施(怎樣做)目標(biāo)目標(biāo)(什么程度)15%制定供應(yīng)商評審制度建立間接材料ABC分類管理制度1 12對部門員工的考評，由部門經(jīng)理采用目標(biāo)管理卡當(dāng)期目標(biāo)進(jìn)行管對部門員工的考評，由部門經(jīng)理

19、采用目標(biāo)管理卡當(dāng)期目標(biāo)進(jìn)行管理理16基本假設(shè)基本假設(shè)部門主管的績效得分代表了該部門總體業(yè)績水平計算公式計算公式修正系數(shù)=部門主管績效得分部門員工績效平均分員工得分主管得分修正系數(shù)ABCD平均例1修正前99.38.57.98.77.50.86修正后7.887.36.87.5例2修正前6.87.187.67.48.31.13修正后7.7898.68.3員工個人績效需與部門業(yè)績相關(guān)聯(lián)，以提高團(tuán)隊意識并保證考評員工個人績效需與部門業(yè)績相關(guān)聯(lián)，以提高團(tuán)隊意識并保證考評的公正性的公正性17基于業(yè)績的激勵形式基于業(yè)績的激勵形式目的目的 把員工的努力導(dǎo)向正確的方向 激勵員工發(fā)揮其最大的潛能手段手段貨幣榮譽(yù)職業(yè)

20、發(fā)展休假物質(zhì)獎勵精神獎勵實(shí)物調(diào)薪長期激勵績效工資獎品增加感情的活動，如聚會，郊游休假旅游晚餐、戲票等主管夸獎業(yè)績公布升遷降職/解雇18考評得分薪酬分配曲線薪酬分配曲線6100%60%0薪酬分配比例10120%12ABC績效得分得分12分12得分66分得分分配比例120%得分10分100%0%按績效結(jié)果分配績效工資，將個人績效表現(xiàn)與薪酬掛鉤按績效結(jié)果分配績效工資，將個人績效表現(xiàn)與薪酬掛鉤績效工資績效工資= =績效工資標(biāo)準(zhǔn)額績效工資標(biāo)準(zhǔn)額薪酬分配比例薪酬分配比例利潤分享額利潤分享額= =凈利潤崗職分享比例凈利潤崗職分享比例薪酬分配比例薪酬分配比例薪酬分配比例薪酬分配比例19根據(jù)業(yè)績調(diào)整薪酬的辦法根

21、據(jù)業(yè)績調(diào)整薪酬的辦法績效得分等級條件調(diào)薪 得分4.5分A 3年內(nèi)累計2A 3年內(nèi)未達(dá)到，則從零開始重新累計 提升一個薪酬分位 提升后若超出職位薪酬范圍，則一次性給予N倍的分位級差獎勵 4.5分得分3.5分B3年內(nèi)累計3B或1A+2B3年內(nèi)未達(dá)到，則從零開始重新累計 3.5分得分3分C不升、不降以3年為周期，重新累計不變 3分得分D累計2D以3年為周期，重新累計 降一個薪酬分位 處于職位薪酬最低分位時，薪酬不變20根據(jù)業(yè)績和能力評估結(jié)果，建立業(yè)績矩陣，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰根據(jù)業(yè)績和能力評估結(jié)果，建立業(yè)績矩陣，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰C:C:發(fā)出警告、進(jìn)行指導(dǎo)、安排不同職位C-:淘汰這部分人員A:A:計劃職位提升或特

22、殊項目B:B:不動這部分員工，管理他們的薪資基于合理水平A+: A+: 制定相應(yīng)的職業(yè) 發(fā)展計劃給予他們獎勵A(yù): 明確能力發(fā)展重點(diǎn)以提升整體能力績效績效能力能力低中高中高最差的最差的5%5%員工員工最優(yōu)秀的最優(yōu)秀的5%5%員工員工低21在業(yè)績矩陣的基礎(chǔ)上，通過建立核心員工培養(yǎng)計劃來保證管理能在業(yè)績矩陣的基礎(chǔ)上，通過建立核心員工培養(yǎng)計劃來保證管理能力的持續(xù)性力的持續(xù)性職位名稱-Band職位名稱-Band職位職責(zé)職位職責(zé)候選XXX一到兩年候選XXX候選XXX一到兩年候選XXX一到兩年候選XXX一到兩年候選XXX一到兩年候選XXX一到兩年一到兩年候選XXX一到兩年候選XXX候選XXX一到兩年候選XX

23、X一到兩年候選XXX一到兩年候選XXX一到兩年候選XXX一到兩年一到兩年不用漲工資實(shí)現(xiàn)對員工的激勵候選制定有利于企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定把員工工作和自我發(fā)展相結(jié)合22分析具分析具 體情況體情況按總數(shù)按總數(shù)% %控控制分析人制分析人數(shù)數(shù)發(fā)現(xiàn)不合格發(fā)現(xiàn)不合格的員工干部的員工干部觀察后觀察后再考核再考核建立明確建立明確標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)入觀察期轉(zhuǎn)入觀察期調(diào)換部門調(diào)換部門降級降級/ /職職立即離開立即離開衡量淘汰衡量淘汰執(zhí)行情況執(zhí)行情況無需進(jìn)一步無需進(jìn)一步行動行動 用硬性排名方法，根據(jù)比例找出排名靠后的員工/干部 將明顯不需淘汰個案減去 根據(jù)績效，工作能力和態(tài)度進(jìn)行分析能力低下、績效差、素質(zhì)不好或留下會對CTI有明顯負(fù)

24、面影響能力不夠能力及潛力不適合現(xiàn)部門高潛力或原因不清楚，再給一次機(jī)會處理方法因部門優(yōu)秀，全體員工合格轉(zhuǎn)崗轉(zhuǎn)崗/ /淘汰程序淘汰程序23附錄：附錄：績效績效考核數(shù)據(jù)來源及評分公式考核數(shù)據(jù)來源及評分公式指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱目的目的算式算式數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)采集/ /考考核部門核部門備注備注利潤測定年度經(jīng)營凈收益達(dá)成率=實(shí)際利潤/計劃利潤*100%財務(wù)中心、子公司財務(wù)部建議利潤按權(quán)責(zé)發(fā)生制計算,匹配成本銷售收入過程性指標(biāo)，測定階段性經(jīng)營收入達(dá)成率=實(shí)際收入/計劃收入*100%財務(wù)中心、子公司財務(wù)部建議收入按權(quán)責(zé)發(fā)生制計算凈現(xiàn)金流達(dá)成率評價經(jīng)營現(xiàn)金流的管理能力達(dá)成率實(shí)際凈現(xiàn)金流入額/計劃凈現(xiàn)金流流入額*100%

25、財務(wù)中心、子公司財務(wù)部按收現(xiàn)實(shí)付制計算融資計劃達(dá)成率多方面融資支撐業(yè)務(wù)增長的能力，強(qiáng)調(diào)過程性中的匹配達(dá)成率實(shí)際融資完成情況/融資計劃*100%財務(wù)中心控制計劃中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)開工面積評價公司實(shí)際開發(fā)規(guī)模達(dá)成率實(shí)際開工面積/規(guī)劃開工面積*100%研發(fā)技術(shù)中心峻工面積評價公司開發(fā)進(jìn)度完成情況達(dá)成率實(shí)際峻工面積/規(guī)劃峻工面積*100%研發(fā)技術(shù)中心峻工面積指工程進(jìn)度已達(dá)到國家有關(guān)政策規(guī)定可以開始銷售的數(shù)量項目進(jìn)度計劃達(dá)成率評價單項目進(jìn)度管理能力，按時、保質(zhì)、保量提供產(chǎn)品達(dá)成率實(shí)際項目進(jìn)度/計劃進(jìn)度*100%研發(fā)技術(shù)中心以項目執(zhí)行計劃書為準(zhǔn)項目進(jìn)度計劃綜合達(dá)成率評價房產(chǎn)集團(tuán)多個項目進(jìn)度綜合管理能力綜合達(dá)成率

26、研發(fā)技術(shù)中心Pn是各房地產(chǎn)子公司的項目進(jìn)度計劃達(dá)成率得分項目目標(biāo)成本達(dá)成率嚴(yán)格控制項目開發(fā)成本達(dá)成率目標(biāo)開發(fā)成本/實(shí)際開發(fā)成本成本管理中心目標(biāo)成本是項目執(zhí)行計劃書規(guī)定的計劃成本項目目標(biāo)成本綜合達(dá)成率評價房地產(chǎn)集團(tuán)多項目的綜合成本控制能力綜合達(dá)成率成本管理中心Cn是各項目的目標(biāo)成本達(dá)成率得分研發(fā)計劃達(dá)成率評價研發(fā)計劃的執(zhí)行情況和研究質(zhì)量達(dá)成率實(shí)際研發(fā)完成數(shù)/計劃研發(fā)完成數(shù)研發(fā)技術(shù)中心以決策委員會通過為標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用預(yù)算控制率嚴(yán)格控制各項管理費(fèi)用控制率=費(fèi)用預(yù)算總額/實(shí)際費(fèi)用總額*100%財務(wù)中心、子公司財務(wù)部以計劃預(yù)算為基礎(chǔ) i=1n(P1+P2+.+Pn)N i=1n(C1+C2+.+Cn)N24目

27、錄目錄一一項目回顧項目回顧二二中期報告要點(diǎn)回顧中期報告要點(diǎn)回顧三三x x變革期組織架構(gòu)、部門職責(zé)及授權(quán)體系變革期組織架構(gòu)、部門職責(zé)及授權(quán)體系四四薪酬激勵體系要點(diǎn)薪酬激勵體系要點(diǎn)五五績效考核體系要點(diǎn)績效考核體系要點(diǎn)六六x x流程體系要點(diǎn)流程體系要點(diǎn)七七項目實(shí)施計劃項目實(shí)施計劃25合理的組織結(jié)構(gòu)固然十分重要，但一個公司的成功還取決于有效合理的組織結(jié)構(gòu)固然十分重要，但一個公司的成功還取決于有效的管理及業(yè)務(wù)流程支持，及這些流程在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行的管理及業(yè)務(wù)流程支持，及這些流程在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)規(guī)定了每個人的職責(zé)，而程序則將這些職責(zé)轉(zhuǎn)化成經(jīng)營活動中的具體行動管理及業(yè)務(wù)流程是公司管理活

28、動及經(jīng)營活動的具體載體，和對部門及個人職責(zé)、行動的具體定義，其： 規(guī)定了各部門在主要經(jīng)營活動中的職責(zé)和任務(wù) 明確了各步驟的最終產(chǎn)品，使參與者有明確的目標(biāo)，檢查工作也有可靠依據(jù) 將公司內(nèi)各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作 同時也是公司聯(lián)結(jié)市場、客戶，進(jìn)行業(yè)務(wù)活動的載體，是建立市場競爭力的基石26本次項目，凱捷與本次項目，凱捷與x x共同梳理了企業(yè)戰(zhàn)略，明確了管控和組織結(jié)共同梳理了企業(yè)戰(zhàn)略，明確了管控和組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)而明確了本次流程改善的環(huán)境、重心、績效等流程基礎(chǔ)構(gòu)，進(jìn)而明確了本次流程改善的環(huán)境、重心、績效等流程基礎(chǔ)流流程程環(huán)環(huán)境境流流程程重重心心流流程程績績效效業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)模式模式價值取向：價值

29、取向：規(guī)模擴(kuò)張與投資效益并重區(qū)域：區(qū)域：以長三角二三線城市為重心的“1N”結(jié)構(gòu)集約化布局產(chǎn)品產(chǎn)品：立足于住宅及配套商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)價值鏈價值鏈：首先重點(diǎn)發(fā)展?fàn)I銷代理和房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)，形成與房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)良好的協(xié)同管控模式：管控模式：總部對下屬公司由簡單的服務(wù)職能轉(zhuǎn)向服務(wù)、監(jiān)督和管理職能運(yùn)作模式運(yùn)作模式：房地產(chǎn)子集團(tuán)、子公司和項目公司三級架構(gòu)組織授權(quán)：組織授權(quán)：集團(tuán)層面完善研發(fā)、工程管理、預(yù)決算、營銷、人力資源和財務(wù)部門的專業(yè)人員配置、能力建設(shè)和權(quán)限流程重心由下屬公司轉(zhuǎn)向集團(tuán)，根據(jù)流程環(huán)境的變化，開發(fā)業(yè)務(wù)的一些重要環(huán)節(jié)由集團(tuán)進(jìn)行控制，主要是策劃定位、規(guī)劃設(shè)計、施工圖審查等環(huán)節(jié)以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)控制為績效目標(biāo)以

30、滿足規(guī)模擴(kuò)張與投資效益并重的價值取向，集團(tuán)通過控制流程重心，更好的控制成本、進(jìn)度，提高效率和投資收益27根據(jù)項目要求，凱捷幫助根據(jù)項目要求，凱捷幫助x x確定集團(tuán)層面的核心管理流程，共設(shè)確定集團(tuán)層面的核心管理流程，共設(shè)計十二個核心管理流程計十二個核心管理流程計劃預(yù)算流程計劃預(yù)算流程戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略管理流程財務(wù)管控流程財務(wù)管控流程績效管理流程績效管理流程年年度度計計劃劃預(yù)預(yù)算算調(diào)調(diào)整整流流程程戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制定定流流程程年年度度計計劃劃預(yù)預(yù)算算制制定定流流程程財財務(wù)務(wù)管管理理流流程程績績效效指指標(biāo)標(biāo)制制定定流流程程績績效效輔輔導(dǎo)導(dǎo)流流程程績績效效考考核核流流程程資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理流流程程資資金金管管理

31、理流流程程財財務(wù)務(wù)審審計計流流程程三三年年戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃制制定定流流程程投資管理流程投資管理流程投投資資決決策策流流程程28投資決策流程投資決策流程投資決策流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心總責(zé)任人：董事長審核:簽署：決策委員會戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心集團(tuán)財務(wù)部成本管理中心研發(fā)技術(shù)中心外部合作單位責(zé)任人備注營銷策劃中心主任或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理營銷策劃中心主任或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理董事長營銷策劃中心主任或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理董事長1.非開發(fā)類業(yè)務(wù)，以及通過營銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開發(fā)類業(yè)務(wù)由集團(tuán)營銷策劃中心牽頭項目

32、信息初步評估擬訂項目建議書評審尋找新項目信息或或修改項目建議書否決通過否決通過項目立項三年戰(zhàn)略規(guī)劃立項調(diào)研，成立項目評估小組擬訂可行性研究報告，完成投資估算和總體策劃決策尋找新項目信息或或修改可研報告1 1項目建議流程項目可研流程29投資決策流程投資決策流程說明文件說明文件1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)投資決策，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為x集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。集團(tuán)需要投資決策的時點(diǎn)適用本流程2 2 職責(zé)職責(zé)流程的總責(zé)任人是集團(tuán)董事長營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持調(diào)研、評估，項目建議書和可行性研究報告的撰寫，傳統(tǒng)房

33、地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由營銷策劃中心主持，非開發(fā)業(yè)務(wù)，以及通過房地產(chǎn)金融、營銷代理融資合作的開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部主持決策委員會是投資決策的主體研發(fā)技術(shù)中心、成本管理中心、集團(tuán)財務(wù)部及外部設(shè)計單位作為項目評估小組成員共同完成可行性研究報告3 3 流程概要流程概要營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部主持對土地進(jìn)行初步調(diào)研和評估，五個工作日之內(nèi)制定項目建議書作為房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理立項決策的依據(jù)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是營銷策劃中心主任房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理決策是否立項，決策周期為三個工作日。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭與研發(fā)技術(shù)中心、成本管理中心、集團(tuán)財務(wù)部及外部設(shè)計單位共同成立項目評估小組營銷策劃中心/戰(zhàn)略

34、發(fā)展部負(fù)責(zé)可行性研究總論撰寫，領(lǐng)導(dǎo)項目小組于十五個工作日內(nèi)共同完成項目可行性研究報告。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是營銷策劃中心主任提交決策委員會審批，決定修改可研或項目立項，決策周期為一周。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)董事長4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 項目建議書：對土地、經(jīng)濟(jì)和地塊環(huán)境、當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)市場與競爭格局、初步定位的建議可行性研究報告：項目背景、項目初步定位、容積率綠化率和戶型配置、項目投資、成本與收益估算、集團(tuán)資金安排的可行性流程說明文件流程說明文件30在幫助在幫助x x撰寫關(guān)鍵管理流程的同時，凱捷為撰寫關(guān)鍵管理流程的同時，凱捷為x x梳理了核心業(yè)務(wù)流程梳理了核心業(yè)務(wù)流程，形成以下二級流程架構(gòu)，形成

35、以下二級流程架構(gòu)A.3項目策劃流程B.3規(guī)劃設(shè)計管理流程B.4施工圖設(shè)計與會審流程B.1規(guī)劃需求制定流程C.1總控計劃制定流程銷售管理C.10竣工驗收流程C.8施工成本控制流程客戶服務(wù)D.3物業(yè)交接流程D.1營銷策劃流程D.4項目后評估流程土地獲取A.2項目可研流程銷售交房一級流程一級流程二級流程二級流程D D銷售銷售客服客服C C工程工程管理管理B B規(guī)劃規(guī)劃設(shè)計設(shè)計A A研發(fā)研發(fā)拓展拓展C.6施工進(jìn)度控制流程C.7施工質(zhì)量控制流程C.9施工變更管理流程C.2施工圖預(yù)算流程C.4施工招投標(biāo)流程A.1項目建議流程C.11竣工決算流程報批報建、證照辦理C.3材料招投標(biāo)流程B.2設(shè)計招投標(biāo)流程C.

36、5監(jiān)理招投標(biāo)流程D.2營銷定價流程該施工圖預(yù)算流程特指費(fèi)率招投標(biāo)狀況下31具體業(yè)務(wù)流程由凱捷指導(dǎo)，已分配到相關(guān)責(zé)任部門書寫，流程內(nèi)具體業(yè)務(wù)流程由凱捷指導(dǎo)，已分配到相關(guān)責(zé)任部門書寫，流程內(nèi)容和任務(wù)界定容和任務(wù)界定1 1A.1 A.1 項目建議流程項目建議流程A.2 A.2 項目可研流程項目可研流程A.3 A.3 項目策劃流程項目策劃流程內(nèi)內(nèi) 容容流程負(fù)責(zé)部門流程負(fù)責(zé)部門對土地進(jìn)行初步評估，進(jìn)行初步土地、產(chǎn)品和市場調(diào)研，以及簡單經(jīng)濟(jì)測算，制定項項目建議書目建議書，建議立項調(diào)研或放棄子集團(tuán)營銷策劃中心制定流程圖、說明文件及項目建議書范本立項后，營銷策劃中心牽頭成立項目評估小組由各個相關(guān)部門抽專人配合

37、，共同完成可行性研究報告可行性研究報告作為拿地決策的依據(jù)子集團(tuán)營銷策劃中心制定流程圖、說明文件及可研報告范本決策委員會批準(zhǔn)拿地后，子集團(tuán)營銷策劃中心主持?jǐn)M訂項目營銷策劃與定位，區(qū)域公司營銷企劃部協(xié)助并提出建議B.1 B.1 規(guī)劃需求制定流程規(guī)劃需求制定流程由子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心牽頭，集團(tuán)、子集團(tuán)和區(qū)域公司各部門配合制定規(guī)劃建議書規(guī)劃建議書，明確提出規(guī)劃需求子集團(tuán)營銷策劃中心制定流程圖、說明文件及相關(guān)表單子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、說明文件及規(guī)劃建議書范本32流程內(nèi)容和任務(wù)界定流程內(nèi)容和任務(wù)界定2 2B.3 B.3 規(guī)劃設(shè)計管理流程規(guī)劃設(shè)計管理流程B.4 B.4 施工圖設(shè)計會審流程施工圖設(shè)計會審

38、流程內(nèi)內(nèi) 容容流程負(fù)責(zé)部門流程負(fù)責(zé)部門子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心為主導(dǎo)，區(qū)域公司工程技術(shù)部配合，與設(shè)計院溝通配合并監(jiān)督審核完成規(guī)劃方案、初步設(shè)計規(guī)劃方案、初步設(shè)計與項目概算項目概算，并組織最終會審子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、說明文件區(qū)域公司工程技術(shù)部主持施工圖設(shè)計與設(shè)計單位溝通配合并監(jiān)督審核完成施工圖，并組織集團(tuán)和外部機(jī)構(gòu)會審區(qū)域公司開發(fā)建設(shè)部制定流程圖、說明文件C.1 C.1 總控計劃制定流程總控計劃制定流程從規(guī)劃設(shè)計階段，子集團(tuán)研發(fā)策劃中心指導(dǎo)區(qū)域公司工程技術(shù)部著手制定項目總控計項目總控計劃書劃書，并在施工圖之后定稿，決策委員會最終審批，明確集團(tuán)對項目總體控制目標(biāo)，以及進(jìn)度、成本、銷售、推廣進(jìn)度

39、控制計劃區(qū)域公司開發(fā)建設(shè)部制定流程圖、說明文件及總控計劃書范本B.2 B.2 設(shè)計招投標(biāo)流程設(shè)計招投標(biāo)流程子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心主持設(shè)計招投標(biāo)，子集團(tuán)成本管理中心制定統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)并進(jìn)行監(jiān)督審核子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、說明文件子集團(tuán)成本管理中心制定招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與范本33流程內(nèi)容和任務(wù)界定流程內(nèi)容和任務(wù)界定3 3C.3 C.3 材料招投標(biāo)流程材料招投標(biāo)流程內(nèi)內(nèi) 容容流程負(fù)責(zé)部門流程負(fù)責(zé)部門區(qū)域公司材料配置部主持材料招投標(biāo)，子集團(tuán)成本管理中心制定統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)并進(jìn)行監(jiān)督審核南京公司材料配置部制定流程圖、說明文件，子集團(tuán)成本管理中心制定招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與范本C.2 C.2 施工圖預(yù)算制定流程施

40、工圖預(yù)算制定流程區(qū)域公司投資預(yù)算部牽頭，子集團(tuán)成本管理中心指導(dǎo)，相關(guān)中心與區(qū)域公司相關(guān)配合，在概算的基礎(chǔ)上制定項目施工圖預(yù)算南京公司投資預(yù)算部制定流程圖、說明文件C.4 C.4 施工招投標(biāo)流程施工招投標(biāo)流程區(qū)域公司工程技術(shù)部主持施工招投標(biāo)，子集團(tuán)成本管理中心制定統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)并進(jìn)行監(jiān)督審核南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件，子集團(tuán)成本管理中心制定招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與范本C.5 C.5 監(jiān)理招投標(biāo)流程監(jiān)理招投標(biāo)流程區(qū)域公司工程技術(shù)部主持監(jiān)理招投標(biāo)，子集團(tuán)成本管理中心制定統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)并進(jìn)行監(jiān)督審核南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件，子集團(tuán)成本管理中心制定招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與范本34流程內(nèi)容和

41、任務(wù)界定流程內(nèi)容和任務(wù)界定4 4C.8 C.8 施工成本控制流程施工成本控制流程內(nèi)內(nèi) 容容流程負(fù)責(zé)部門流程負(fù)責(zé)部門項目部據(jù)項目執(zhí)行計劃書項目執(zhí)行計劃書和和施工圖預(yù)施工圖預(yù)算算保障成本，區(qū)域公司投資預(yù)算部和子集團(tuán)成本管理中心根據(jù)權(quán)限監(jiān)督和審批C.9 C.9 施工變更管理流程施工變更管理流程項目部對于施工過程中的各種變更進(jìn)行管理，根據(jù)權(quán)限報上級審批南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件C.6 C.6 施工進(jìn)度控制流程施工進(jìn)度控制流程項目部據(jù)項目執(zhí)行計劃書項目執(zhí)行計劃書保障進(jìn)度，區(qū)域公司工程技術(shù)部監(jiān)督，子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心抽檢C.7 C.7 施工質(zhì)量控制流程施工質(zhì)

42、量控制流程南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件項目部據(jù)項目執(zhí)行計劃書項目執(zhí)行計劃書保障質(zhì)量，區(qū)域公司工程技術(shù)部監(jiān)督，子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心抽檢35流程內(nèi)容和任務(wù)界定流程內(nèi)容和任務(wù)界定5 5內(nèi)內(nèi) 容容流程負(fù)責(zé)部門流程負(fù)責(zé)部門C.10 C.10 竣工驗收流程竣工驗收流程區(qū)域公司工程技術(shù)部主持完成竣工驗收，子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心支持和監(jiān)督，各相關(guān)部門配合C.11 C.11 竣工決算流程竣工決算流程南京公司投資預(yù)算部制定流程圖、說明文件南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說明文件區(qū)域公司投資預(yù)算部主持竣工決算，子集團(tuán)成本管理中心協(xié)助并監(jiān)督D.1 D.1 營銷定價流程營銷定價流

43、程子集團(tuán)營銷策劃中心主持，財務(wù)、研發(fā)技術(shù)與成本管理中心配合，區(qū)域公司營銷企劃部配合并建議，決策委員會審批區(qū)域公司營銷策劃部制定流程圖、說明文件D.2 D.2 營銷策劃流程營銷策劃流程區(qū)域公司營銷企劃部主持完成營銷策劃方案，子集團(tuán)營銷策劃中心協(xié)助并審批南京公司營銷企劃部制定流程圖、說明文件36流程內(nèi)容和任務(wù)界定流程內(nèi)容和任務(wù)界定6 6內(nèi)內(nèi) 容容流程負(fù)責(zé)部門流程負(fù)責(zé)部門D.3 D.3 物業(yè)交接流程物業(yè)交接流程區(qū)域公司營銷企劃部協(xié)調(diào)各部門完成物業(yè)交接工作D.4D.4項目后評估流程項目后評估流程由子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心牽頭，協(xié)調(diào)各部門總結(jié)項目執(zhí)行情況，撰寫項目總結(jié)報告，作為集團(tuán)經(jīng)驗積累南京公司營銷企劃部制

44、定流程圖、說明文件子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、說明文件，以及項目總結(jié)報告范本37以項目可研流程為例以項目可研流程為例項目可研流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心總責(zé)任人：董事長審核:簽署：決策委員會戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心合作單位區(qū)域公司配合人員研發(fā)技術(shù)中心成本管理中心集團(tuán)財務(wù)部責(zé)任人備注營銷策劃中心主任或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理營銷策劃中心主任或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理營銷策劃中心主任或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理研發(fā)中心總監(jiān)相關(guān)中心總監(jiān)相關(guān)中心總監(jiān)財務(wù)副總裁營銷策劃中心主任或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理董事長1.通過營銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開

45、發(fā)類業(yè)務(wù)由集團(tuán)營銷策劃中心牽頭2.已有項目的區(qū)域由區(qū)域公司配合，新進(jìn)入的區(qū)域完全由戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心負(fù)責(zé)1 12 2市場調(diào)查區(qū)域經(jīng)濟(jì)分析制定并下達(dá)可研總論與可研范本成立立項調(diào)研小組初步方案盈虧平衡分析與成本分析擬訂可研報告初步市場定位與地價測算項目估算項目估算否決通過決策修改可研獲取土地配套建議配置建議集團(tuán)財務(wù)狀況分析38項目可研流程說明文件項目可研流程說明文件1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用 為規(guī)范集團(tuán)投資決策，提供有效決策依據(jù)，特制訂本流程 本程序適用范圍為x集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行，立項拿地的時點(diǎn)適用本流程2 職責(zé)職責(zé) 流程總負(fù)責(zé)人是董事長 戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心為流

46、程控制協(xié)調(diào)部門，負(fù)責(zé)成立調(diào)研小組，組織市場調(diào)查，確定初步市場定位并主持制定項目可研報告、通過營銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開發(fā)類業(yè)務(wù)由集團(tuán)營銷策劃中心牽頭 研發(fā)技術(shù)中心、成本管理中心、集團(tuán)財務(wù)部與外部合作單位共同組成調(diào)研小組，參與可研報告撰寫，在x已進(jìn)入?yún)^(qū)域由當(dāng)?shù)毓局概蓪Ｈ伺浜?。決策委員會決策是否投資3 流程概要流程概要戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心組建項目調(diào)研小組，一周內(nèi)與外部合作單位共同完成市場調(diào)研與區(qū)域經(jīng)濟(jì)分析，完成項目初步定位與地價初步測算。該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營銷策劃中心主任戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心一周內(nèi)與外部合作單位共同，制定可研范本

47、并完成可研總論，分發(fā)到各部門指導(dǎo)撰寫可研報告，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營銷策劃中心主任。同時，研發(fā)技術(shù)中心根據(jù)市場定位，主持制定初步方案，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是研發(fā)技術(shù)中心主任營銷策劃中心主持制定配套方案，研發(fā)技術(shù)中心完成配置方案，該環(huán)節(jié)周期為一周，責(zé)任人為營銷策劃中心主任營銷策劃中心負(fù)責(zé)盈虧平衡分析，成本管理中心、營銷策劃中心與研發(fā)技術(shù)中心以及區(qū)域公司配合人員、外部合作單位共同完成成本測算，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人為各相關(guān)中心總監(jiān)集團(tuán)財務(wù)部負(fù)責(zé)集團(tuán)財務(wù)狀況分析，并最終完成可研報告的投資估算部分，該環(huán)節(jié)時間為一周，責(zé)任人為財務(wù)副總裁戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心三個工作日內(nèi)完成匯總并擬訂可行性研究報告，報決策委員

48、會審批決策委員會決策投資、否決或修改可研報告，決策周期為三天，責(zé)任人是集團(tuán)董事長4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 可行性研究報告：較深入的定位、主題、方案、成本、經(jīng)濟(jì)，完成項目估算流程說明文件流程說明文件39流程需要持續(xù)改進(jìn)，本次項目建立和規(guī)范了流程體系，隨著公司流程需要持續(xù)改進(jìn)，本次項目建立和規(guī)范了流程體系，隨著公司未來的發(fā)展，還需要進(jìn)一步的流程優(yōu)化甚至重組未來的發(fā)展，還需要進(jìn)一步的流程優(yōu)化甚至重組業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)流程重組程重組業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程建立和規(guī)范業(yè)務(wù)流程建立和規(guī)范優(yōu)化階段優(yōu)化階段評估現(xiàn)有流程的績效，在現(xiàn)有流程環(huán)境下，優(yōu)化流程，提高流程的運(yùn)作效率，降低流程成本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段戰(zhàn)略

49、轉(zhuǎn)型階段全面評估流程，根據(jù)戰(zhàn)略重新涉及和整合流程，適應(yīng)新的戰(zhàn)略和變化規(guī)范階段規(guī)范階段建立規(guī)范化的流程，使工作例行化，并減少不增值的活動凱捷認(rèn)為，業(yè)務(wù)流程建設(shè)按變革程度可分為以下三個層次凱捷認(rèn)為，業(yè)務(wù)流程建設(shè)按變革程度可分為以下三個層次在組織結(jié)構(gòu)調(diào)在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的前提下，整的前提下，以價值鏈為基以價值鏈為基礎(chǔ)，對業(yè)務(wù)流礎(chǔ)，對業(yè)務(wù)流程體系進(jìn)行梳程體系進(jìn)行梳理和規(guī)范理和規(guī)范本次項目目標(biāo)本次項目目標(biāo)40流程成功的關(guān)鍵要素流程成功的關(guān)鍵要素集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的堅定決心集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的堅定決心集團(tuán)逐步建立制度化、流程化管理的文化，集團(tuán)逐步建立制度化、流程化管理的文化，“人人尊重流人人尊重流程程”通過實(shí)踐來學(xué)習(xí)，容

50、忍過程中的一些通過實(shí)踐來學(xué)習(xí)，容忍過程中的一些“失敗失敗”的經(jīng)驗，而的經(jīng)驗，而不因這些不因這些“失敗失敗”而放棄實(shí)踐，并將成功經(jīng)驗迅速推廣而放棄實(shí)踐，并將成功經(jīng)驗迅速推廣在在“監(jiān)督監(jiān)督”的保證下的的保證下的“放權(quán)放權(quán)”“流程是活動而不是靜態(tài)的流程是活動而不是靜態(tài)的”，在實(shí)踐過程中修正流程，在實(shí)踐過程中修正流程，使其更加符合使其更加符合x的實(shí)際情況的實(shí)際情況總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)抽查，以確保流程得到嚴(yán)格執(zhí)行總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)抽查，以確保流程得到嚴(yán)格執(zhí)行41目錄目錄一一項目回顧項目回顧二二中期報告要點(diǎn)回顧中期報告要點(diǎn)回顧三三x x變革期組織架構(gòu)、部門職責(zé)及授權(quán)體系變革期組織架構(gòu)、部門職責(zé)及授權(quán)體系四四薪酬激勵

51、體系要點(diǎn)薪酬激勵體系要點(diǎn)五五績效考核體系要點(diǎn)績效考核體系要點(diǎn)六六x x流程體系要點(diǎn)流程體系要點(diǎn)七七項目實(shí)施計劃項目實(shí)施計劃42從下周開始，從下周開始，x x項目將從方案設(shè)計階段轉(zhuǎn)入方案實(shí)施階段，凱捷項目將從方案設(shè)計階段轉(zhuǎn)入方案實(shí)施階段，凱捷建議首先要建立專門的咨詢方案實(shí)施機(jī)構(gòu)建議首先要建立專門的咨詢方案實(shí)施機(jī)構(gòu)咨詢方案實(shí)施機(jī)構(gòu)咨詢方案實(shí)施機(jī)構(gòu)x項目領(lǐng)導(dǎo)小組項目領(lǐng)導(dǎo)小組凱捷咨詢支持小組凱捷咨詢支持小組組長：黃國梁組長：黃國梁副組長：舒曉華副組長：舒曉華 副組長：譚剛強(qiáng)副組長：譚剛強(qiáng)副組長：張建敏副組長：張建敏組員：胡景卿組員：胡景卿全面負(fù)責(zé)方案的實(shí)施全面負(fù)責(zé)方案的實(shí)施協(xié)助實(shí)施，具體負(fù)責(zé)新組織協(xié)助

52、實(shí)施，具體負(fù)責(zé)新組織架構(gòu)實(shí)施（人員到位、崗位架構(gòu)實(shí)施（人員到位、崗位職責(zé)界定明晰、明晰授權(quán)）職責(zé)界定明晰、明晰授權(quán)）集團(tuán)流程體系的規(guī)范與推行集團(tuán)流程體系的規(guī)范與推行建立并試行集團(tuán)計劃預(yù)算體建立并試行集團(tuán)計劃預(yù)算體系系負(fù)責(zé)薪酬方案及績效考評方負(fù)責(zé)薪酬方案及績效考評方案實(shí)施案實(shí)施x項目項目經(jīng)理：項目項目經(jīng)理： 黎昱黎昱x項目顧問：劉潔、郭棟、聶凱項目顧問：劉潔、郭棟、聶凱x項目外部人力資源專家：李向峰項目外部人力資源專家：李向峰項目執(zhí)行小組項目執(zhí)行小組組長：高繼勝組長：高繼勝副組長：集團(tuán)高層副組長：集團(tuán)高層總負(fù)責(zé)總負(fù)責(zé)根據(jù)各自職責(zé)根據(jù)各自職責(zé)分工參與分工參與43新組織架構(gòu)實(shí)施計劃新組織架構(gòu)實(shí)施計劃

53、主要活動主要活動責(zé)任人責(zé)任人時限時限最終確定集團(tuán)及房地產(chǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)方案；確定部門職能及關(guān)鍵崗位（集團(tuán)部門經(jīng)理及房地產(chǎn)集團(tuán)中心總監(jiān)級別以上職位）職責(zé)、任職資格、權(quán)限總裁總裁項目領(lǐng)導(dǎo)小組項目領(lǐng)導(dǎo)小組確定關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位人選或來源（內(nèi)部選拔或外部招聘）總裁，項目領(lǐng)導(dǎo)小組總裁，項目領(lǐng)導(dǎo)小組確定各部門其他組成人員人員到位率50項目領(lǐng)導(dǎo)小組、各部門負(fù)責(zé)人、項目領(lǐng)導(dǎo)小組、各部門負(fù)責(zé)人、人力資源部人力資源部集團(tuán)內(nèi)部正式溝通、宣布人員任命總裁總裁各部門負(fù)責(zé)人完成交接工作項目領(lǐng)導(dǎo)小組、各部門負(fù)責(zé)人項目領(lǐng)導(dǎo)小組、各部門負(fù)責(zé)人各部門內(nèi)部培訓(xùn)和方案審視各部門主要負(fù)責(zé)人各部門主要負(fù)責(zé)人新組織架構(gòu)試運(yùn)行20052005年年7

54、 7月月8 8日日20052005年年7 7月月2222日日20052005年年7 7月月2222日日20052005年年8 8月月1919日日20052005年年8 8月月1919日日20052005年年8 8月月1919日日- - 20052005年年1010月月1919日日 正式啟動新組織架構(gòu)20052005年年8 8月月1212日日20052005年年1010月月2020日日20052005年年7 7月月2 29 9日日各中心人員到位率8020052005年年1010月月1919日日總裁總裁總裁、項目領(lǐng)導(dǎo)小組總裁、項目領(lǐng)導(dǎo)小組總裁、項目領(lǐng)導(dǎo)小組、總裁、項目領(lǐng)導(dǎo)小組、各部門負(fù)責(zé)人各部門負(fù)責(zé)人44新的績效管理、薪酬激勵方案、流程體系實(shí)施計劃新的績效管理、薪酬激勵方案、流程體系實(shí)施計劃主要