管理學(xué)原理_05_組織

1、第五章第五章 組織組織管理學(xué)管理學(xué)原理原理 CMPCMP出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變 戈里夫婦戈里夫婦19711971年建立了年建立了CMPCMP出版公司，所設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)出版公司，所設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)將所有重大決策都集中在他們手中，到將所有重大決策都集中在他們手中，到19871987年，公司出版年，公司出版的的1010種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。他們所服務(wù)的計算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和醫(yī)療保健市他們所服務(wù)的計算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和醫(yī)療保健市場也為公司成長提供了充分的機(jī)會。場也為公司成長提供了充分的機(jī)會。198

2、71987年情況發(fā)生了變年情況發(fā)生了變化：想約見戈里的人早上化：想約見戈里的人早上8:008:00就要在辦公室外等候。員工就要在辦公室外等候。員工越來越難以得到對日常問題的答復(fù)。要求快速反應(yīng)的決策越來越難以得到對日常問題的答復(fù)。要求快速反應(yīng)的決策常常被耽誤。當(dāng)初設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)，對這個成長中的公司常常被耽誤。當(dāng)初設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)，對這個成長中的公司已經(jīng)不適應(yīng)了。已經(jīng)不適應(yīng)了。 認(rèn)識這一問題后，他們立即對公司組織進(jìn)行了重組：認(rèn)識這一問題后，他們立即對公司組織進(jìn)行了重組：1. 1.將將公司分解為可管理的單位分部。每個分部配備一名經(jīng)理，公司分解為可管理的單位分部。每個分部配備一名經(jīng)理，授予足夠的權(quán)利。授

3、予足夠的權(quán)利。2.2.設(shè)立出版委員會負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。設(shè)立出版委員會負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。他們夫婦和各分部經(jīng)理都是該委員會的成員。分部經(jīng)理向他們夫婦和各分部經(jīng)理都是該委員會的成員。分部經(jīng)理向委員會匯報工作，委員會負(fù)責(zé)確保各分部按公司的總戰(zhàn)略委員會匯報工作，委員會負(fù)責(zé)確保各分部按公司的總戰(zhàn)略運作。組織結(jié)構(gòu)變革的效果：共出版了運作。組織結(jié)構(gòu)變革的效果：共出版了1414種刊物，年銷售種刊物，年銷售額達(dá)到近額達(dá)到近2 2億美元，公司收益按公司設(shè)定的億美元，公司收益按公司設(shè)定的30%30%的年增長的年增長率目標(biāo)不斷增加。率目標(biāo)不斷增加。 CMPCMP出版公司的例子說明了什么呢？在組織演進(jìn)過程中選出版公司的例

4、子說明了什么呢？在組織演進(jìn)過程中選擇合適的結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的。擇合適的結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的。第五章第五章 組織組織 第一節(jié)第一節(jié) 組織及組織工作組織及組織工作 第二節(jié)第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 第三節(jié)第三節(jié) 職權(quán)體系職權(quán)體系 第四節(jié)第四節(jié) 組織變革組織變革 第五節(jié)第五節(jié) 組織文化組織文化第一節(jié)第一節(jié) 組織及組織工作組織及組織工作 一、組織的涵義一、組織的涵義 二、組織的類型二、組織的類型 三、三、組織工作的過程組織工作的過程 四、組織設(shè)計的原則四、組織設(shè)計的原則 五、組織工作的要求五、組織工作的要求 一、組織的涵義一、組織的涵義 組織，通常有兩種意義上的涵義組織，通常有兩種意義上的涵義: : ( (一

5、一) )實體組織實體組織OrganizationOrganization 組織是為實現(xiàn)某一共同目標(biāo)，由分工與合作及不組織是為實現(xiàn)某一共同目標(biāo)，由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度構(gòu)成的人的集合。同層次的權(quán)力和責(zé)任制度構(gòu)成的人的集合。 ( (二二) )組織職能組織職能OrganizingOrganizing 組織職能是指為了有效地實現(xiàn)共同目標(biāo)和任務(wù)，組織職能是指為了有效地實現(xiàn)共同目標(biāo)和任務(wù)，合理地確定組織成員、任務(wù)及各項活動之間關(guān)系，合理地確定組織成員、任務(wù)及各項活動之間關(guān)系，并對組織資源進(jìn)行合理配置的過程。并對組織資源進(jìn)行合理配置的過程。 設(shè)計一種組織結(jié)構(gòu)，并使之運行設(shè)計一種組織結(jié)構(gòu)，并使之

6、運行二、組織的類型二、組織的類型 按組織是否自發(fā)形成分類按組織是否自發(fā)形成分類 1 1、正式組織、正式組織: :正式組織是為了有效地實現(xiàn)組正式組織是為了有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)而規(guī)定組織成員之間職責(zé)范圍和相織目標(biāo)而規(guī)定組織成員之間職責(zé)范圍和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)?；リP(guān)系的一種結(jié)構(gòu)。 （1 1）不是自發(fā)形成的；）不是自發(fā)形成的； （2 2）有明確的效率標(biāo)準(zhǔn)；）有明確的效率標(biāo)準(zhǔn)； （3 3）具有強(qiáng)制性。）具有強(qiáng)制性。 2 2、非正式組織、非正式組織: :非正式組織是人們在共同工作或非正式組織是人們在共同工作或活動中，由于抱有共同的社會感情和愛好，以共活動中，由于抱有共同的社會感情和愛好，以共同的利益和需要為

7、基礎(chǔ)而自發(fā)形成的團(tuán)體。同的利益和需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的團(tuán)體。 （1 1）自發(fā)性；（）自發(fā)性；（2 2）內(nèi)聚性；（）內(nèi)聚性；（3 3）不穩(wěn)定性。）不穩(wěn)定性。正式組織中的非正式組織正式組織中的非正式組織 （1 1）非正式組織的積極影響）非正式組織的積極影響 增進(jìn)個人間感情增進(jìn)個人間感情, ,提高個人間的協(xié)作程度提高個人間的協(xié)作程度 提供了個人表達(dá)思想、感情的機(jī)會，增加信息交提供了個人表達(dá)思想、感情的機(jī)會，增加信息交流和溝通流和溝通 減少個人對工作和環(huán)境的厭煩感，提高士氣減少個人對工作和環(huán)境的厭煩感，提高士氣 （2 2）非正式組織的消極影響）非正式組織的消極影響 非正式組織可能成為實現(xiàn)正式組織目標(biāo)的

8、障礙非正式組織可能成為實現(xiàn)正式組織目標(biāo)的障礙 非正式組織的群體壓力，可能影響組織統(tǒng)一的價非正式組織的群體壓力，可能影響組織統(tǒng)一的價值觀、共同信息的形成值觀、共同信息的形成 非正式組織可能成為組織變革的一種阻力非正式組織可能成為組織變革的一種阻力三、組織工作的過程三、組織工作的過程 組織工作的過程組織工作的過程 組織設(shè)計是組織工作中最重要、最核心的一個環(huán)組織設(shè)計是組織工作中最重要、最核心的一個環(huán)節(jié)，著眼于建立一種有效的組織結(jié)構(gòu)框架，對組節(jié)，著眼于建立一種有效的組織結(jié)構(gòu)框架，對組織成員在實現(xiàn)組織目標(biāo)中的工作分工協(xié)作關(guān)系作織成員在實現(xiàn)組織目標(biāo)中的工作分工協(xié)作關(guān)系作出正式、規(guī)范的安排。組織設(shè)計的目的，

9、就是要出正式、規(guī)范的安排。組織設(shè)計的目的，就是要形成實現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的正式組織。形成實現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的正式組織。組織變革組織變革組織運作組織運作目標(biāo)目標(biāo)環(huán)境環(huán)境資源資源組織設(shè)計組織設(shè)計確定實確定實現(xiàn)組織現(xiàn)組織目標(biāo)所目標(biāo)所必需的必需的活動活動對活動進(jìn)對活動進(jìn)行分組，行分組，形成職形成職位、部門位、部門和層次和層次配備人配備人員，劃員，劃分職責(zé)分職責(zé)和權(quán)限和權(quán)限設(shè)置縱設(shè)置縱向和橫向和橫向聯(lián)系向聯(lián)系手段手段 ( (一一) )組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計的任務(wù) 組織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)：層次劃組織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)：層次劃分、部門劃分、職權(quán)劃分。分、部門劃分、職權(quán)劃分。 復(fù)雜性是指

10、每一個組織內(nèi)部的專業(yè)化分工程度、復(fù)雜性是指每一個組織內(nèi)部的專業(yè)化分工程度、組織層級、管理幅度以及人員之間、部門之間關(guān)組織層級、管理幅度以及人員之間、部門之間關(guān)系所存在著的巨大差別性。一個組織分工越細(xì)、系所存在著的巨大差別性。一個組織分工越細(xì)、組織層級越多、管理幅度越大，組織的復(fù)雜性就組織層級越多、管理幅度越大，組織的復(fù)雜性就越高。越高。 規(guī)范性是指組織需要靠制定規(guī)章制度以及程序化、規(guī)范性是指組織需要靠制定規(guī)章制度以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作，規(guī)范性地引導(dǎo)員工的行為。標(biāo)準(zhǔn)化的工作，規(guī)范性地引導(dǎo)員工的行為。 集權(quán)性是指組織在決策時正式權(quán)力在管理層級中集權(quán)性是指組織在決策時正式權(quán)力在管理層級中分布與集中

11、的程度。分布與集中的程度。 ( (二二) )組織設(shè)計的步驟組織設(shè)計的步驟 1 1 、確定組織目標(biāo)：確定組織目標(biāo)： 2 2 、確定確定活動活動：根據(jù)組織目標(biāo)的要求，來確定為實：根據(jù)組織目標(biāo)的要求，來確定為實現(xiàn)這些目標(biāo)所必須進(jìn)行的現(xiàn)這些目標(biāo)所必須進(jìn)行的活動活動，并按照，并按照活動活動性質(zhì)進(jìn)性質(zhì)進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆诸?。行適當(dāng)?shù)姆诸悺?3 3 、確定組織機(jī)構(gòu)：要根據(jù)工作量的范圍來確定組確定組織機(jī)構(gòu)：要根據(jù)工作量的范圍來確定組織的規(guī)模，組織的部門設(shè)置，組織的層次結(jié)構(gòu)等。織的規(guī)模，組織的部門設(shè)置，組織的層次結(jié)構(gòu)等。 4 4 、配備人員：根據(jù)工作的要求與所設(shè)置的組織機(jī)配備人員：根據(jù)工作的要求與所設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)來選擇

12、人員，并明確其職務(wù)內(nèi)容。構(gòu)來選擇人員，并明確其職務(wù)內(nèi)容。 5 5 、規(guī)定職責(zé)權(quán)限：根據(jù)組織目標(biāo)的要求，明確規(guī)規(guī)定職責(zé)權(quán)限：根據(jù)組織目標(biāo)的要求，明確規(guī)定各單位與各部門負(fù)責(zé)人的職責(zé)權(quán)限。定各單位與各部門負(fù)責(zé)人的職責(zé)權(quán)限。 6 6 、整體集成整體集成 ：把各子系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合，成為一個：把各子系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合，成為一個完整的管理系統(tǒng)。完整的管理系統(tǒng)。 ( (三三) ) 組織設(shè)計的結(jié)果組織設(shè)計的結(jié)果 1 1 、組織系統(tǒng)圖（又稱組織樹）、組織系統(tǒng)圖（又稱組織樹） 其水平形態(tài)表示分工和部門化；垂直形態(tài)表示職權(quán)其水平形態(tài)表示分工和部門化；垂直形態(tài)表示職權(quán)關(guān)系。關(guān)系。 總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）（主管生

13、產(chǎn)）副總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）（主管營銷）制造部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理銷售部經(jīng)理銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理采購采購主管主管制造制造主管主管運輸運輸主管主管分銷分銷經(jīng)理經(jīng)理1分銷分銷經(jīng)理經(jīng)理2產(chǎn)品研產(chǎn)品研究主管究主管客戶研客戶研究主管究主管直線職權(quán)直線職權(quán)職能職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)參謀職權(quán) 圖中的方框表示各種管理職務(wù)或相應(yīng)的部門，箭圖中的方框表示各種管理職務(wù)或相應(yīng)的部門，箭線表示不同職權(quán)的指向。通過直線職務(wù)方框進(jìn)行線表示不同職權(quán)的指向。通過直線職務(wù)方框進(jìn)行連接，雖然沒有表示出各種職權(quán)與職責(zé)的具體內(nèi)連接，雖然沒有表示出各種職權(quán)與職責(zé)的具體內(nèi)容以及在哪一個階段哪一

14、個部門最為重要，但卻容以及在哪一個階段哪一個部門最為重要，但卻清晰地廓清了組織內(nèi)正式職位系統(tǒng)的決策層級和清晰地廓清了組織內(nèi)正式職位系統(tǒng)的決策層級和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，同時也標(biāo)明了各種管理職務(wù)或各個部聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，同時也標(biāo)明了各種管理職務(wù)或各個部門在組織結(jié)構(gòu)中的地位以及它們之間的相互關(guān)系。門在組織結(jié)構(gòu)中的地位以及它們之間的相互關(guān)系。 2 2、職位說明書（也稱為崗位標(biāo)準(zhǔn)或工作標(biāo)準(zhǔn)）、職位說明書（也稱為崗位標(biāo)準(zhǔn)或工作標(biāo)準(zhǔn)） 包括工作名稱、工作內(nèi)容、主要職能、職責(zé)以及包括工作名稱、工作內(nèi)容、主要職能、職責(zé)以及相應(yīng)的職權(quán)，組織中該職務(wù)與其他職務(wù)之間的區(qū)相應(yīng)的職權(quán)，組織中該職務(wù)與其他職務(wù)之間的區(qū)別與聯(lián)系，職務(wù)當(dāng)事人所應(yīng)

15、具備的專業(yè)背景、知別與聯(lián)系，職務(wù)當(dāng)事人所應(yīng)具備的專業(yè)背景、知識結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗、管理能力等基本條件。識結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗、管理能力等基本條件。 職位設(shè)計的幾種形式職位設(shè)計的幾種形式 1 1、職位專業(yè)化、職位專業(yè)化 在在2020世紀(jì)上半葉以前，職位設(shè)計是與勞動分工、工作專業(yè)世紀(jì)上半葉以前，職位設(shè)計是與勞動分工、工作專業(yè)化意義相同的，管理者都在設(shè)法將其組織中各個職位的工化意義相同的，管理者都在設(shè)法將其組織中各個職位的工作設(shè)計得盡可能簡單、細(xì)小、易做。時至今日，分工專業(yè)作設(shè)計得盡可能簡單、細(xì)小、易做。時至今日，分工專業(yè)化原則繼續(xù)指導(dǎo)著許多職務(wù)的設(shè)計，生產(chǎn)工人在流水線上化原則繼續(xù)指導(dǎo)著許多職務(wù)的設(shè)計，生產(chǎn)工

16、人在流水線上從事簡單、重復(fù)的工作，辦公室職員坐在計算機(jī)終端前執(zhí)從事簡單、重復(fù)的工作，辦公室職員坐在計算機(jī)終端前執(zhí)行范圍狹窄、標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)，甚至護(hù)士、會計及其他職業(yè)行范圍狹窄、標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)，甚至護(hù)士、會計及其他職業(yè)人員也發(fā)現(xiàn)他們的許多任務(wù)都只是專業(yè)化的勞動。人員也發(fā)現(xiàn)他們的許多任務(wù)都只是專業(yè)化的勞動。 2 2、職位擴(kuò)大化：與職位專業(yè)化相對立的一種設(shè)計思想。、職位擴(kuò)大化：與職位專業(yè)化相對立的一種設(shè)計思想。它不是將工作劃分為細(xì)小的部分，使每個人單獨承擔(dān)其中它不是將工作劃分為細(xì)小的部分，使每個人單獨承擔(dān)其中某一部分的活動，而是相反地，把若干活動合并為一件工某一部分的活動，而是相反地，把若干活動合并為一

17、件工作，擴(kuò)大工作的廣度和范圍。作，擴(kuò)大工作的廣度和范圍。 3 3、職位輪換：讓員工有次序地從一項工作更換到、職位輪換：讓員工有次序地從一項工作更換到另一項工作上去。舉倉庫工作為例，員工可以周另一項工作上去。舉倉庫工作為例，員工可以周一卸貨，周二搬運，周三核對，周四運出倉庫，一卸貨，周二搬運，周三核對，周四運出倉庫，周五裝車。經(jīng)過這樣的轉(zhuǎn)換后，同一個工人在一周五裝車。經(jīng)過這樣的轉(zhuǎn)換后，同一個工人在一周內(nèi)的每一天都從事一種新的工作，如此可以發(fā)周內(nèi)的每一天都從事一種新的工作，如此可以發(fā)展員工的多樣技能，并減少工作的單調(diào)和枯燥感。展員工的多樣技能，并減少工作的單調(diào)和枯燥感。 4 4、職位豐富化、職位豐

18、富化 ：從縱向上充實和豐富工作內(nèi)容。：從縱向上充實和豐富工作內(nèi)容。從增加員工對工作的自主性和責(zé)任心的角度，使從增加員工對工作的自主性和責(zé)任心的角度，使其體驗工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。其體驗工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。 （四）組織設(shè)計的原則（四）組織設(shè)計的原則 1 1、目標(biāo)至上原則。、目標(biāo)至上原則。 2 2、統(tǒng)一指揮原則。、統(tǒng)一指揮原則。 3 3、分工協(xié)作原則。、分工協(xié)作原則。 4 4、管理幅度原則。、管理幅度原則。 5 5、權(quán)責(zé)對等原則。、權(quán)責(zé)對等原則。 6 6、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。 7 7、精簡、效率原則。、精簡、效率原則。第二節(jié)第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)

19、一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的依據(jù)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的依據(jù) 二、組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計二、組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計 三、三、組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計 四、組織結(jié)構(gòu)的類型四、組織結(jié)構(gòu)的類型 一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的依據(jù)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的依據(jù) 管理學(xué)家認(rèn)為影響組織設(shè)計的因素主要有管理學(xué)家認(rèn)為影響組織設(shè)計的因素主要有四個：四個： 1 1 、環(huán)境、環(huán)境 環(huán)境穩(wěn)定程度高時，宜選擇機(jī)械式結(jié)構(gòu)環(huán)境穩(wěn)定程度高時，宜選擇機(jī)械式結(jié)構(gòu) 環(huán)境不穩(wěn)定程度高時，宜選擇有機(jī)式結(jié)構(gòu)環(huán)境不穩(wěn)定程度高時，宜選擇有機(jī)式結(jié)構(gòu) 2 2、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略 3 3、技術(shù)、技術(shù) 技術(shù)的含義：一是指機(jī)器設(shè)備的性質(zhì)與特點，二技術(shù)的含義：一是指機(jī)器設(shè)備的性質(zhì)與特點，二是

20、指知識與技能是指知識與技能單件生產(chǎn)單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)管理層次管理層次3468管理幅度管理幅度213041501120工資占總成本的比例工資占總成本的比例363414復(fù)雜化復(fù)雜化低低高高低低集權(quán)化集權(quán)化低低高高低低規(guī)范化規(guī)范化低低高高低低有效組織結(jié)構(gòu)有效組織結(jié)構(gòu)有機(jī)有機(jī)機(jī)械機(jī)械有機(jī)有機(jī) 4 4、規(guī)模、規(guī)模 彼得彼得布勞（布勞（Peter BlauPeter Blau）和斯蒂芬）和斯蒂芬P P羅賓斯羅賓斯 組織規(guī)模擴(kuò)大時，組織層次、組織的部門、職別組織規(guī)模擴(kuò)大時，組織層次、組織的部門、職別數(shù)目以及職能化程度等方面的分化程度隨之提高數(shù)目以及職能化程度等方面的分化程度隨之提高 隨

21、著組織規(guī)模由小到大的發(fā)展，組織規(guī)模對組織隨著組織規(guī)模由小到大的發(fā)展，組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響程度會減弱。結(jié)構(gòu)的影響程度會減弱。Y2X2Y1X1規(guī)模規(guī)模結(jié)構(gòu)復(fù)雜化程度結(jié)構(gòu)復(fù)雜化程度 5 5、J JT ThomashomasCannonCannon提出了組織發(fā)展的五階段論，提出了組織發(fā)展的五階段論，認(rèn)為組織的發(fā)展過程要經(jīng)過五個階段認(rèn)為組織的發(fā)展過程要經(jīng)過五個階段 （1 1）創(chuàng)業(yè)階段。）創(chuàng)業(yè)階段。 （2 2）職能發(fā)展階段。）職能發(fā)展階段。 （3 3）分權(quán)階段。）分權(quán)階段。 （4 4）參謀激增階段。）參謀激增階段。 （5 5）再集權(quán)階段。）再集權(quán)階段。二、組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計二、組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計 1

22、1、管理幅度、管理幅度 ：所謂管理幅度，就是研究一個管所謂管理幅度，就是研究一個管理者能夠直接領(lǐng)導(dǎo)多少部屬人員。理者能夠直接領(lǐng)導(dǎo)多少部屬人員。 根據(jù)格拉丘納斯（根據(jù)格拉丘納斯（V VA AG Graicunasraicunas）的上下級關(guān)系的上下級關(guān)系理論，在管理幅度以理論，在管理幅度以算術(shù)級數(shù)算術(shù)級數(shù)增加時，主管人員增加時，主管人員和下屬間可能存在的互相交往的人際關(guān)系數(shù)將以和下屬間可能存在的互相交往的人際關(guān)系數(shù)將以幾何級數(shù)幾何級數(shù)增加。增加。 公式為：公式為：C=n2C=n2n-1n-1+(n-1)+(n-1) 式中，式中，C C可能存在的人際關(guān)系數(shù)可能存在的人際關(guān)系數(shù) n n管理幅度管理幅

23、度 影響管理幅度的因素影響管理幅度的因素 (1)職務(wù)的性質(zhì)。一般說來，高層職務(wù)管理幅度較職務(wù)的性質(zhì)。一般說來，高層職務(wù)管理幅度較小，基層職務(wù)管理幅度較大。小，基層職務(wù)管理幅度較大。 (2)工作能力強(qiáng)弱。工作能力包括管理者的工作能工作能力強(qiáng)弱。工作能力包括管理者的工作能力和下級的工能力。力和下級的工能力。 (3)工作本身的性質(zhì)。性質(zhì)復(fù)雜的工作，應(yīng)設(shè)置較工作本身的性質(zhì)。性質(zhì)復(fù)雜的工作，應(yīng)設(shè)置較窄的管理幅度窄的管理幅度 。 (4)標(biāo)準(zhǔn)化和授權(quán)程度。標(biāo)準(zhǔn)化和授權(quán)程度。 (5)信息反饋情況。如果信息反饋快，管理幅度可信息反饋情況。如果信息反饋快，管理幅度可適當(dāng)加寬。適當(dāng)加寬。 2 2、管理層次的劃分、管

24、理層次的劃分 一般說來，大部分組織的管理層次往往可以分為一般說來，大部分組織的管理層次往往可以分為三層，即上層、中層、基層。三層，即上層、中層、基層。 美國美國斯隆管理學(xué)院斯隆管理學(xué)院提出一種叫做提出一種叫做“安東尼結(jié)安東尼結(jié)構(gòu)構(gòu)”( (Anthony Structure)Anthony Structure)的經(jīng)營管理層次結(jié)構(gòu)，把的經(jīng)營管理層次結(jié)構(gòu)，把經(jīng)營管理分成三個層次。經(jīng)營管理分成三個層次。 戰(zhàn)略規(guī)劃層考慮的是組織的全局性、方向性以及戰(zhàn)略規(guī)劃層考慮的是組織的全局性、方向性以及涉及到與目標(biāo)有關(guān)的大政方針問題涉及到與目標(biāo)有關(guān)的大政方針問題 。 戰(zhàn)術(shù)計劃層戰(zhàn)術(shù)計劃層 主要考慮的是在既定方針下怎樣

25、組織主要考慮的是在既定方針下怎樣組織和安排和安排 資源。資源。 運行管理層則關(guān)心的是怎樣干好的問題，即具體運行管理層則關(guān)心的是怎樣干好的問題，即具體實行計劃、組織生產(chǎn)實行計劃、組織生產(chǎn) 。 3、管理層次與管理幅度的關(guān)系、管理層次與管理幅度的關(guān)系 管理幅度同管理層次成反比關(guān)系。管理幅度同管理層次成反比關(guān)系。 4 4、兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)、兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài) ： (1)(1)扁平結(jié)構(gòu)。管理幅度大，管理層次較少。扁平結(jié)構(gòu)。管理幅度大，管理層次較少。 優(yōu)點：優(yōu)點： 層次少，信息傳遞速度快，便于上級盡快發(fā)現(xiàn)信層次少，信息傳遞速度快，便于上級盡快發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題并及時采取措施。息所反映的問題并及

26、時采取措施。 信息傳遞經(jīng)過的層次少，傳遞的過程中失真的可信息傳遞經(jīng)過的層次少，傳遞的過程中失真的可能性也小。能性也小。 較大的管理幅度，使主管人員對下級不可能控制較大的管理幅度，使主管人員對下級不可能控制得過死，有利于下屬人員主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。得過死，有利于下屬人員主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。 缺點：缺點： 管理幅度大，主管難以對下級進(jìn)行充分有效的監(jiān)管理幅度大，主管難以對下級進(jìn)行充分有效的監(jiān)督和指導(dǎo)。督和指導(dǎo)。 每個主管人員獲取的信息量過大，可能淹沒最重每個主管人員獲取的信息量過大，可能淹沒最重要的信息要的信息。 （2 2）直式結(jié)構(gòu)。管理幅度小，管理層次較多）直式結(jié)構(gòu)。管理幅度小，管理層次較多

27、。 優(yōu)點：優(yōu)點： 上級從每個下屬那里得到有限信息，有利于對上級從每個下屬那里得到有限信息，有利于對每個下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)。每個下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)。 管理嚴(yán)密、分工明確，上下級易迅速適應(yīng)和協(xié)管理嚴(yán)密、分工明確，上下級易迅速適應(yīng)和協(xié)調(diào)。調(diào)。 缺點：缺點： 過多的管理層次，不僅影響了信息從基層傳遞過多的管理層次，不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由于經(jīng)過的層次太多，容易到高層的速度，而且由于經(jīng)過的層次太多，容易導(dǎo)致信息的失真。導(dǎo)致信息的失真。 過多的管理層次，不利于下屬積極性的發(fā)揮。過多的管理層次，不利于下屬積極性的發(fā)揮。 管理層次多，管理費用高。管理層次多，管理費用高。 上下級之間直接接觸

28、少，嚴(yán)重影響協(xié)作過程。上下級之間直接接觸少，嚴(yán)重影響協(xié)作過程。三、三、組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計 組織的任務(wù)分解成了具體的可執(zhí)行的工作組織的任務(wù)分解成了具體的可執(zhí)行的工作以后，接著就要將這些工作按某種要求歸以后，接著就要將這些工作按某種要求歸并成一系列組織單元，這就是部門劃分。并成一系列組織單元，這就是部門劃分。部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特殊的領(lǐng)域。務(wù)有權(quán)管轄的一個特殊的領(lǐng)域。 組織設(shè)計中經(jīng)常運用的部門劃分標(biāo)準(zhǔn)有四種：組織設(shè)計中經(jīng)常運用的部門劃分標(biāo)準(zhǔn)有四種： 1 1、職能。是根據(jù)專業(yè)化的原則，以工作或任務(wù)的職能。是根據(jù)專業(yè)

29、化的原則，以工作或任務(wù)的性質(zhì)為基礎(chǔ)來劃分部門。性質(zhì)為基礎(chǔ)來劃分部門。 2 2、產(chǎn)品。產(chǎn)品部門化是指以某一種產(chǎn)品為中心，、產(chǎn)品。產(chǎn)品部門化是指以某一種產(chǎn)品為中心，將為實現(xiàn)管理目標(biāo)的一切工作，按是否與該產(chǎn)品將為實現(xiàn)管理目標(biāo)的一切工作，按是否與該產(chǎn)品有關(guān)進(jìn)行歸類，凡與同一產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)的工作有關(guān)進(jìn)行歸類，凡與同一產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)的工作歸為同一產(chǎn)品部門。歸為同一產(chǎn)品部門。 3 3、工藝。工藝部門化是以工作程序為基礎(chǔ)組合各、工藝。工藝部門化是以工作程序為基礎(chǔ)組合各項活動，從而劃分部門的一種方法。項活動，從而劃分部門的一種方法。 4 4、地區(qū)。這是一種較為普遍的方法，特別適用于、地區(qū)。這是一種較為普遍的方法

30、，特別適用于規(guī)模較大且業(yè)務(wù)分布廣的組織。是根據(jù)地理因素規(guī)模較大且業(yè)務(wù)分布廣的組織。是根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)來設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同部門的經(jīng)理。劃分給不同部門的經(jīng)理。檔 案培 訓(xùn)考 核人 事 副 總 裁采 購供 應(yīng)制 造生 產(chǎn) 副 總 裁財 會信 貸財 務(wù) 副 總 裁廣 告銷 售市 場銷 售 副 總 裁總 裁總經(jīng)理總經(jīng)理銷售銷售生產(chǎn)生產(chǎn)A產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)會計會計銷售銷售會計會計總經(jīng)理總經(jīng)理毛坯毛坯裝配裝配機(jī)械加工機(jī)械加工生產(chǎn)生產(chǎn)會計會計生產(chǎn)生產(chǎn)會計會計生產(chǎn)生產(chǎn)會計會計總經(jīng)理總經(jīng)理銷售銷售生產(chǎn)生產(chǎn)A地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)

31、理B地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)會計會計銷售銷售會計會計四、組織結(jié)構(gòu)的類型四、組織結(jié)構(gòu)的類型 機(jī)械與有機(jī)性組織結(jié)構(gòu)的基本含義機(jī)械與有機(jī)性組織結(jié)構(gòu)的基本含義 1 1、機(jī)械式組織。機(jī)械式組織，也稱官僚行政組織，是綜合、機(jī)械式組織。機(jī)械式組織，也稱官僚行政組織，是綜合使用傳統(tǒng)組織設(shè)計原則的自然產(chǎn)物。具有正式的職權(quán)層級使用傳統(tǒng)組織設(shè)計原則的自然產(chǎn)物。具有正式的職權(quán)層級鏈，窄的管理跨度，形成了一種高聳的、非人格化的結(jié)構(gòu)。鏈，窄的管理跨度，形成了一種高聳的、非人格化的結(jié)構(gòu)。 (1)(1)非人格化。組織對勞動高度的分工，導(dǎo)致工作變得簡單非人格化。組織對勞動高度的分工，導(dǎo)致工作變得簡單化、常規(guī)化和標(biāo)準(zhǔn)化。通過采用

32、部門化方法，及進(jìn)一步專化、常規(guī)化和標(biāo)準(zhǔn)化。通過采用部門化方法，及進(jìn)一步專業(yè)化，使組織的非人格化特征增強(qiáng)。提出了重疊的管理層業(yè)化，使組織的非人格化特征增強(qiáng)。提出了重疊的管理層次來協(xié)調(diào)專業(yè)化部門的需要。其結(jié)構(gòu)應(yīng)該像高效率的機(jī)器次來協(xié)調(diào)專業(yè)化部門的需要。其結(jié)構(gòu)應(yīng)該像高效率的機(jī)器一樣，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑。一樣，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑。 (2)(2)對權(quán)變因素處理。機(jī)械式組織對權(quán)變因素處理時，可能對權(quán)變因素處理。機(jī)械式組織對權(quán)變因素處理時，可能取兩種方案之一：職能型結(jié)構(gòu)，其側(cè)重點主要是通過將同取兩種方案之一：職能型結(jié)構(gòu)，其側(cè)重點主要是通過將同類專家組合在一起，從勞動分工中取得效率性；

33、分部型結(jié)類專家組合在一起，從勞動分工中取得效率性；分部型結(jié)構(gòu)，則創(chuàng)造出自我包容的機(jī)械式自治單位。構(gòu)，則創(chuàng)造出自我包容的機(jī)械式自治單位。 2 2、有機(jī)式組織。、有機(jī)式組織。 有機(jī)式組織。有機(jī)式組織是一種松散、靈活的具有高度適有機(jī)式組織。有機(jī)式組織是一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的、低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的形式。它因為不應(yīng)性的、低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的形式。它因為不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例，所以是一種松散的結(jié)構(gòu)，具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例，所以是一種松散的結(jié)構(gòu)，能根據(jù)需要迅速地作出調(diào)整。能根據(jù)需要迅速地作出調(diào)整。 (1)(1)非標(biāo)準(zhǔn)化。有機(jī)式組織也進(jìn)行勞動分工，但人們所做的非標(biāo)準(zhǔn)化。有機(jī)

34、式組織也進(jìn)行勞動分工，但人們所做的工作并不是標(biāo)準(zhǔn)化的。員工多是職業(yè)化的，具有熟練的技工作并不是標(biāo)準(zhǔn)化的。員工多是職業(yè)化的，具有熟練的技巧，并經(jīng)過訓(xùn)練能處理多種多樣的問題。他們所受的教育巧，并經(jīng)過訓(xùn)練能處理多種多樣的問題。他們所受的教育已經(jīng)使他們把職業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn)作為習(xí)慣，所以不需要多少已經(jīng)使他們把職業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn)作為習(xí)慣，所以不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。 (2)(2)低集權(quán)化。有機(jī)式組織保持低程度的集權(quán)化，就是為低集權(quán)化。有機(jī)式組織保持低程度的集權(quán)化，就是為了使職業(yè)人員能對問題作出迅速的反應(yīng)；另一方面，人們了使職業(yè)人員能對問題作出迅速的反應(yīng)；另一方面，人們并不能期望高層管

35、理者擁有作出必要決策所需的各種技能。并不能期望高層管理者擁有作出必要決策所需的各種技能。 (3)(3)選擇設(shè)計方案。有機(jī)式設(shè)計方案的選擇，包括簡單型、選擇設(shè)計方案。有機(jī)式設(shè)計方案的選擇，包括簡單型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型和任務(wù)小組及委員會結(jié)構(gòu)等。矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型和任務(wù)小組及委員會結(jié)構(gòu)等。 （一）直線型組織（一）直線型組織 這是最早、最簡單的組織結(jié)構(gòu)。它的特點是組織這是最早、最簡單的組織結(jié)構(gòu)。它的特點是組織中的職位按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管負(fù)責(zé)人中的職位按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)行使統(tǒng)一指揮和管理職能，一般不設(shè)或只在負(fù)責(zé)行使統(tǒng)一指揮和管理職能，一般不設(shè)或只在上層組織配備少數(shù)職能人員協(xié)助主管人

36、員工作。上層組織配備少數(shù)職能人員協(xié)助主管人員工作。其結(jié)構(gòu)圖如下：其結(jié)構(gòu)圖如下： 直線制的優(yōu)點是直線制的優(yōu)點是: :結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、權(quán)責(zé)分明，結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、權(quán)責(zé)分明，上下級關(guān)系明確，決策迅速、命令統(tǒng)一。上下級關(guān)系明確，決策迅速、命令統(tǒng)一。 其缺點是：缺乏橫向聯(lián)系；其缺點是：缺乏橫向聯(lián)系；權(quán)力完全集中于一人，權(quán)力完全集中于一人，對最高領(lǐng)導(dǎo)者的依賴性大，容易發(fā)生失誤對最高領(lǐng)導(dǎo)者的依賴性大，容易發(fā)生失誤。 因而這種組織結(jié)構(gòu)一般適用于生產(chǎn)規(guī)模小、生產(chǎn)因而這種組織結(jié)構(gòu)一般適用于生產(chǎn)規(guī)模小、生產(chǎn)非常簡單的小型企事業(yè)單位。非常簡單的小型企事業(yè)單位。廠長廠長車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間

37、主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長 （二）職能型組織（二）職能型組織 職能型組織結(jié)構(gòu)是按分工負(fù)責(zé)的原則組成的機(jī)構(gòu)，職能型組織結(jié)構(gòu)是按分工負(fù)責(zé)的原則組成的機(jī)構(gòu)，是在直線管理的同時，設(shè)立相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，分是在直線管理的同時，設(shè)立相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，分擔(dān)企業(yè)某些職能管理的業(yè)務(wù)。這些職能機(jī)構(gòu)對上擔(dān)企業(yè)某些職能管理的業(yè)務(wù)。這些職能機(jī)構(gòu)對上級主管直接負(fù)責(zé)，在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，有權(quán)對級主管直接負(fù)責(zé)，在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，有權(quán)對下級管理機(jī)構(gòu)和人員下達(dá)命令和指示，因此下級下級管理機(jī)構(gòu)和人員下達(dá)命令和指示，因此下級行政負(fù)責(zé)人除接受上級行政負(fù)責(zé)人的指揮外，還行政負(fù)責(zé)人除接受上級行政負(fù)責(zé)人的指揮外，還要接受上級各級職

38、能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)和指示，其結(jié)構(gòu)要接受上級各級職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)和指示，其結(jié)構(gòu)圖如下：圖如下： 其優(yōu)點是其優(yōu)點是: :發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用; ;減輕直減輕直線主管負(fù)擔(dān)線主管負(fù)擔(dān)。 其缺點是其缺點是: :多頭領(lǐng)導(dǎo)多頭領(lǐng)導(dǎo); ;不利于明確劃分直線人員與不利于明確劃分直線人員與職能部門的職責(zé)權(quán)限職能部門的職責(zé)權(quán)限 。 ( (三三) )直線職能型直線職能型 這類組織是當(dāng)前各類組織中最常采用的一種結(jié)構(gòu)。無論這類組織是當(dāng)前各類組織中最常采用的一種結(jié)構(gòu)。無論機(jī)關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院、這種結(jié)構(gòu)隨處可見。它的特點是設(shè)置機(jī)關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院、這種結(jié)構(gòu)隨處可見。它的特點是設(shè)置了兩套系統(tǒng)。一套是按命令統(tǒng)一原

39、則組織的指揮系統(tǒng)；另了兩套系統(tǒng)。一套是按命令統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng)；另一套是按專業(yè)化原則組織的管理職能系統(tǒng)。直線部門和人一套是按專業(yè)化原則組織的管理職能系統(tǒng)。直線部門和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有決定權(quán)，對其所屬下級的工作實員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有決定權(quán)，對其所屬下級的工作實行指揮和命令，并負(fù)全部責(zé)任，而職能部門和人員僅是直行指揮和命令，并負(fù)全部責(zé)任，而職能部門和人員僅是直線主管的參謀。只能對下級機(jī)構(gòu)提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒線主管的參謀。只能對下級機(jī)構(gòu)提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒有指揮和命令的權(quán)力。可見，這種組織形式實行的是職能有指揮和命令的權(quán)力?？梢姡@種組織形式實行的是職能的高度集中化。的高度集中化。

40、其優(yōu)點是領(lǐng)導(dǎo)集中、職責(zé)清楚、秩序井然、工作效率較高，其優(yōu)點是領(lǐng)導(dǎo)集中、職責(zé)清楚、秩序井然、工作效率較高，整個組織有較高的穩(wěn)定性。整個組織有較高的穩(wěn)定性。 其缺點是下級部門的主動性和積極性發(fā)揮受到限制；職能其缺點是下級部門的主動性和積極性發(fā)揮受到限制；職能部門間易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調(diào)任務(wù)增大；整個組部門間易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調(diào)任務(wù)增大；整個組織系統(tǒng)的適應(yīng)性差。織系統(tǒng)的適應(yīng)性差。 ( (四四) )事業(yè)部制。事業(yè)部制。 事業(yè)部是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行分權(quán)管理的一種組織事業(yè)部是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行分權(quán)管理的一種組織形式。事業(yè)部必須具備三個條件：獨立的產(chǎn)品和市形式。事業(yè)部必須具備三個條件：獨立的產(chǎn)

41、品和市場、相對獨立的經(jīng)濟(jì)利益、相對獨立的經(jīng)營管理權(quán)。場、相對獨立的經(jīng)濟(jì)利益、相對獨立的經(jīng)營管理權(quán)。這種組織形式最突出的特點是這種組織形式最突出的特點是“集中決策，分散經(jīng)集中決策，分散經(jīng)營營”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營，這是，即總公司集中決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營，這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)制向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)制向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。革。 其優(yōu)點是組織最高管理層擺脫了具體的日常管理事其優(yōu)點是組織最高管理層擺脫了具體的日常管理事務(wù)，有利于集中精力作好戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃，提務(wù)，有利于集中精力作好戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃，提高了管理的靈活性和適應(yīng)性，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管高了管理的靈

42、活性和適應(yīng)性，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。理人才。 其缺點是，由于機(jī)構(gòu)重復(fù)，造成管理人員的浪費；其缺點是，由于機(jī)構(gòu)重復(fù)，造成管理人員的浪費；由于各個事業(yè)部獨立經(jīng)營，各事業(yè)部之間易產(chǎn)生本由于各個事業(yè)部獨立經(jīng)營，各事業(yè)部之間易產(chǎn)生本位主義。位主義。 總經(jīng)理總經(jīng)理事業(yè)部事業(yè)部A事業(yè)部事業(yè)部B事業(yè)部事業(yè)部C工廠工廠B工廠工廠C工廠工廠A財務(wù)部財務(wù)部市場部市場部生產(chǎn)部生產(chǎn)部 （五）矩陣制（五）矩陣制 矩陣制組織是將按職能劃分的部門和按產(chǎn)品、服矩陣制組織是將按職能劃分的部門和按產(chǎn)品、服務(wù)或項目工程劃分的項目小組組織起來而形成的務(wù)或項目工程劃分的項目小組組織起來而形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織形式是為了完成

43、特一種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織形式是為了完成特定的任務(wù)，從有關(guān)職能部門抽調(diào)專業(yè)人員而組成定的任務(wù)，從有關(guān)職能部門抽調(diào)專業(yè)人員而組成項目小組或?qū)I(yè)委員會。參加項目小組的成員一項目小組或?qū)I(yè)委員會。參加項目小組的成員一方面接受職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面在執(zhí)行具體方面接受職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面在執(zhí)行具體計劃工作任務(wù)方面接受項目負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)。任務(wù)計劃工作任務(wù)方面接受項目負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)。任務(wù)一旦完成，成員就回到原來的部門。一旦完成，成員就回到原來的部門。 具有以下優(yōu)點：具有以下優(yōu)點： 1 1、加強(qiáng)了不同部門之間的配合交流，克服了直線職能結(jié)、加強(qiáng)了不同部門之間的配合交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各個部門相互脫節(jié)的

44、現(xiàn)象。構(gòu)中各個部門相互脫節(jié)的現(xiàn)象。 2 2、機(jī)動靈活、彈性較大，可按特定的任務(wù)需要進(jìn)行調(diào)整、機(jī)動靈活、彈性較大，可按特定的任務(wù)需要進(jìn)行調(diào)整和改組，增強(qiáng)了組織的應(yīng)變能力。和改組，增強(qiáng)了組織的應(yīng)變能力。 3 3、只職能人員直接參與項目，在重要決策上又發(fā)言權(quán)，、只職能人員直接參與項目，在重要決策上又發(fā)言權(quán)，有利于發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性有利于發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性 ，提高管理水平。，提高管理水平。 其缺陷：項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因為參加項目的個其缺陷：項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因為參加項目的個人均來自不同的部門，一般隸屬關(guān)系仍在原部門，項目對人均來自不同的部門，一般隸屬關(guān)系仍在原部門，項目對他們工作的

45、好壞沒有足夠的激勵手段。另外矩陣制結(jié)構(gòu)造他們工作的好壞沒有足夠的激勵手段。另外矩陣制結(jié)構(gòu)造成雙重領(lǐng)導(dǎo)容易發(fā)生沖突，因而必須加強(qiáng)信息溝通和和協(xié)成雙重領(lǐng)導(dǎo)容易發(fā)生沖突，因而必須加強(qiáng)信息溝通和和協(xié)調(diào)。調(diào)。 （六）多維立體制（六）多維立體制 這是今年來，在矩陣結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，適應(yīng)新形勢要求而產(chǎn)生這是今年來，在矩陣結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，適應(yīng)新形勢要求而產(chǎn)生的一種新的管理結(jié)構(gòu)。這種組織形式由三方面的管理系統(tǒng)的一種新的管理結(jié)構(gòu)。這種組織形式由三方面的管理系統(tǒng)組成：（組成：（1 1）按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；（）按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；（2 2）按職能劃分的專業(yè)參謀部門，是專業(yè)成本中心；（按職能劃分的

46、專業(yè)參謀部門，是專業(yè)成本中心；（3 3）按）按地區(qū)劃分的地區(qū)事業(yè)部，是地區(qū)利潤中心。其結(jié)構(gòu)如圖地區(qū)劃分的地區(qū)事業(yè)部，是地區(qū)利潤中心。其結(jié)構(gòu)如圖 在這種管理結(jié)構(gòu)形式下，事業(yè)部經(jīng)理不能單獨作出決策，在這種管理結(jié)構(gòu)形式下，事業(yè)部經(jīng)理不能單獨作出決策，而是由產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)事業(yè)部經(jīng)理和專業(yè)參謀部門而是由產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)事業(yè)部經(jīng)理和專業(yè)參謀部門的代表三方面共同組成產(chǎn)品管理委員會，對各類產(chǎn)品的產(chǎn)的代表三方面共同組成產(chǎn)品管理委員會，對各類產(chǎn)品的產(chǎn)銷進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部和專業(yè)參謀部銷進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部和專業(yè)參謀部門之間的矛盾，加強(qiáng)了信息溝通，對于規(guī)模較大的企業(yè)較門之間

47、的矛盾，加強(qiáng)了信息溝通，對于規(guī)模較大的企業(yè)較為適用。為適用。 （七）（七）控股型結(jié)構(gòu)控股型結(jié)構(gòu) 在非相關(guān)領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種在非相關(guān)領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。建立在企業(yè)間資本參與關(guān)系的基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)形式。建立在企業(yè)間資本參與關(guān)系的基礎(chǔ)之上。之上。 基于持股關(guān)系，對那些企業(yè)單位持有股權(quán)的大公司基于持股關(guān)系，對那些企業(yè)單位持有股權(quán)的大公司便成為了便成為了母公司母公司，被母公司控制和影響的各企業(yè)單，被母公司控制和影響的各企業(yè)單位則成為位則成為子公司子公司( (指被絕對或相對控股的企業(yè)指被絕對或相對控股的企業(yè)) )或或關(guān)關(guān)聯(lián)公司聯(lián)公司( (指僅被一般參股的企業(yè)指僅

48、被一般參股的企業(yè)) )。子公司、關(guān)聯(lián)公。子公司、關(guān)聯(lián)公司和母公司一道構(gòu)成了以母公司為核心的司和母公司一道構(gòu)成了以母公司為核心的企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)。母公司母公司子公司子公司關(guān)聯(lián)公司關(guān)聯(lián)公司 （八）（八）虛擬企業(yè)虛擬企業(yè) 所謂的虛擬企業(yè)，是當(dāng)市場出現(xiàn)新機(jī)遇時，具有所謂的虛擬企業(yè)，是當(dāng)市場出現(xiàn)新機(jī)遇時，具有不同資源與優(yōu)勢的企業(yè)為了共同開拓市場，共同不同資源與優(yōu)勢的企業(yè)為了共同開拓市場，共同對付其他的競爭者而組織的、建立在信息網(wǎng)絡(luò)基對付其他的競爭者而組織的、建立在信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的共享技術(shù)與信息，分擔(dān)費用，聯(lián)合開發(fā)的、礎(chǔ)上的共享技術(shù)與信息，分擔(dān)費用，聯(lián)合開發(fā)的、互利的企業(yè)聯(lián)盟體。虛擬企業(yè)的出現(xiàn)常常是參與互

49、利的企業(yè)聯(lián)盟體。虛擬企業(yè)的出現(xiàn)常常是參與聯(lián)盟的企業(yè)追求一種完全靠自身能力達(dá)不到的超聯(lián)盟的企業(yè)追求一種完全靠自身能力達(dá)不到的超常目標(biāo)，即這種目標(biāo)要高于企業(yè)運用自身資源可常目標(biāo)，即這種目標(biāo)要高于企業(yè)運用自身資源可以達(dá)到的限度。因此企業(yè)自發(fā)的要求突破自身的以達(dá)到的限度。因此企業(yè)自發(fā)的要求突破自身的組織界限，必須與其他對此目標(biāo)有共識的企業(yè)實組織界限，必須與其他對此目標(biāo)有共識的企業(yè)實現(xiàn)全方位的戰(zhàn)略聯(lián)盟，共建虛擬企業(yè)，才有可能現(xiàn)全方位的戰(zhàn)略聯(lián)盟，共建虛擬企業(yè)，才有可能實現(xiàn)這一目標(biāo)。實現(xiàn)這一目標(biāo)。 （九）（九）網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段建立和發(fā)展起來的一種新型組織結(jié)構(gòu)。利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段建

50、立和發(fā)展起來的一種新型組織結(jié)構(gòu)。它只有很精干的中心機(jī)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，它只有很精干的中心機(jī)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他業(yè)務(wù)經(jīng)營活動。依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他業(yè)務(wù)經(jīng)營活動。 下圖是管理當(dāng)局將其經(jīng)營的主要職能都外包出去的一種網(wǎng)絡(luò)下圖是管理當(dāng)局將其經(jīng)營的主要職能都外包出去的一種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。該網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的核心是一個小規(guī)模的經(jīng)理小組，他結(jié)構(gòu)。該網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的核心是一個小規(guī)模的經(jīng)理小組，他們的工作是直接監(jiān)督公司內(nèi)部開展的各項活動，并協(xié)調(diào)同其們的工作是直接監(jiān)督公司內(nèi)部開展的各項活動，并協(xié)調(diào)同其他制造、分銷和執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)組織的其他重要職能的外部機(jī)構(gòu)之他

51、制造、分銷和執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)組織的其他重要職能的外部機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。圖中的虛線代表這種合同關(guān)系。從本質(zhì)上講，網(wǎng)間的關(guān)系。圖中的虛線代表這種合同關(guān)系。從本質(zhì)上講，網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的管理者將大部分時間都花在協(xié)調(diào)和控制這些絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的管理者將大部分時間都花在協(xié)調(diào)和控制這些外部關(guān)系上。外部關(guān)系上。 經(jīng)理經(jīng)理小組小組管理咨詢公司管理咨詢公司研究機(jī)構(gòu)研究機(jī)構(gòu)廣告代理商廣告代理商制造商制造商銷售代理商銷售代理商物流服務(wù)公司物流服務(wù)公司五、組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的趨勢五、組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的趨勢 (一一)組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢 (二二)組織結(jié)構(gòu)的柔性化趨勢組織結(jié)構(gòu)的柔性化趨勢 (三三)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化趨勢組織結(jié)構(gòu)的

52、網(wǎng)絡(luò)化趨勢 第三節(jié)第三節(jié) 職權(quán)體系職權(quán)體系 一、職位、職責(zé)與職權(quán)一、職位、職責(zé)與職權(quán) 二、集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)二、集權(quán)、分權(quán)與授權(quán) 三、三、縱向協(xié)調(diào)與橫向協(xié)調(diào)的關(guān)系縱向協(xié)調(diào)與橫向協(xié)調(diào)的關(guān)系一、職位、職責(zé)與職權(quán)一、職位、職責(zé)與職權(quán) ( (一一) )職位職位 職位是指組織機(jī)構(gòu)中執(zhí)行一定職務(wù)的位置職位是指組織機(jī)構(gòu)中執(zhí)行一定職務(wù)的位置 。 ( (二二) )職責(zé)職責(zé) 職責(zé)是在接受職務(wù)時，到位后必須履行的義務(wù)。職責(zé)是在接受職務(wù)時，到位后必須履行的義務(wù)。 ( (三三) )職權(quán)職權(quán) 是指由于占據(jù)組織中的職位而擁有的權(quán)力。是指由于占據(jù)組織中的職位而擁有的權(quán)力。 職權(quán)的類型職權(quán)的類型 1 1、直線職權(quán)。是直線人員擁有

53、的包括發(fā)布命令及、直線職權(quán)。是直線人員擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等的權(quán)力，也即指揮權(quán)。執(zhí)行決策等的權(quán)力，也即指揮權(quán)。 2 2、參謀職權(quán)。職能管理人員擁有的輔助性職權(quán)，、參謀職權(quán)。職能管理人員擁有的輔助性職權(quán)，包括咨詢、建議權(quán)。包括咨詢、建議權(quán)。 3 3、職能職權(quán)。參謀人員或某部門的主管人員所擁、職能職權(quán)。參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬于直線主管的那部分權(quán)力。有的原屬于直線主管的那部分權(quán)力。二、集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)二、集權(quán)、分權(quán)與授權(quán) （一）（一）集權(quán)和分權(quán)集權(quán)和分權(quán) 集權(quán)指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度集權(quán)指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中，分權(quán)指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層

54、次的的集中，分權(quán)指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。一定程度的分散。 1 1、判斷集權(quán)和分權(quán)程度的指標(biāo)主要有：、判斷集權(quán)和分權(quán)程度的指標(biāo)主要有： （1 1）決策的頻度。）決策的頻度。 （2 2）決策的幅度。）決策的幅度。 （3 3）決策的重要性。一是決策的影響程度，二是）決策的重要性。一是決策的影響程度，二是決策涉及的費用。決策涉及的費用。 （4 4）下屬決策受控制的程度。）下屬決策受控制的程度。 2、影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素、影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素 (1)決策的代價。決策的代價。 (2)政策的一致性要求。政策的一致性要求。 (3)組織的規(guī)模和性質(zhì)。組織的規(guī)模和性質(zhì)。 (4)組織形

55、成的歷史。組織形成的歷史。 (5)管理哲學(xué)。管理哲學(xué)。 (6)主管人員的數(shù)量與管理水平。主管人員的數(shù)量與管理水平。 (7)控制技術(shù)和手段是否完善。控制技術(shù)和手段是否完善。 (8)分散化的經(jīng)營。分散化的經(jīng)營。 (9)組織的動態(tài)特性。組織的動態(tài)特性。 （二）授權(quán)（二）授權(quán) 1、所謂授權(quán)是指上級把手中的權(quán)力部分委讓給下、所謂授權(quán)是指上級把手中的權(quán)力部分委讓給下級的過程。授權(quán)過程包括三個方面的內(nèi)容：級的過程。授權(quán)過程包括三個方面的內(nèi)容： （1）分派職責(zé)。）分派職責(zé)。 （2）賦予職權(quán)。）賦予職權(quán)。 （3）明確責(zé)任。）明確責(zé)任。 要注意區(qū)別以下幾點要注意區(qū)別以下幾點: (1)授權(quán)不同于代理職務(wù)。授權(quán)不同于

56、代理職務(wù)。 (2)授權(quán)不同于助理或秘書職務(wù)。授權(quán)不同于助理或秘書職務(wù)。 (3)授權(quán)不同于分工。授權(quán)不同于分工。 2 2、授權(quán)的原則、授權(quán)的原則 1 1、逐級授權(quán)原則。、逐級授權(quán)原則。 2 2、絕對責(zé)任原則。、絕對責(zé)任原則。 3 3、責(zé)權(quán)對等原則。、責(zé)權(quán)對等原則。 4 4、目標(biāo)授權(quán)原則。、目標(biāo)授權(quán)原則。第四節(jié)第四節(jié) 組織變革組織變革 一、組織變革的動因一、組織變革的動因與過程與過程 二、組織變革的類型二、組織變革的類型 三、三、 組織變革的展望組織變革的展望 一、組織變革的動因一、組織變革的動因與過程與過程 （一）組織變革的動因：可分外部和內(nèi)部兩個方（一）組織變革的動因：可分外部和內(nèi)部兩個方面。

57、面。 1、外部動因，市場、資源、技術(shù)和環(huán)境的變化，、外部動因，市場、資源、技術(shù)和環(huán)境的變化，這部分因素是組織所不能控制的，只能適應(yīng)。這部分因素是組織所不能控制的，只能適應(yīng)。 2、內(nèi)部動因，主要是人的變化、組織運作和成長、內(nèi)部動因，主要是人的變化、組織運作和成長中的矛盾所引起的。中的矛盾所引起的。 （二）（二）組織變革的過程組織變革的過程 1、組織變革的過程：、組織變革的過程： 解凍：這是改革前的心理準(zhǔn)備階段。一般來講，成功的變革解凍：這是改革前的心理準(zhǔn)備階段。一般來講，成功的變革必須對組織的現(xiàn)狀進(jìn)行解凍，然后通過變革使組織進(jìn)入一個必須對組織的現(xiàn)狀進(jìn)行解凍，然后通過變革使組織進(jìn)入一個新階段，同時

58、對新的變革予以再凍結(jié)。組織在解凍期間的中新階段，同時對新的變革予以再凍結(jié)。組織在解凍期間的中心任務(wù)是改變員工原有的觀念和態(tài)度，組織必須通過積極的心任務(wù)是改變員工原有的觀念和態(tài)度，組織必須通過積極的引導(dǎo)，激勵員工更新觀念、接受改革并參與其中。引導(dǎo)，激勵員工更新觀念、接受改革并參與其中。 變革：這是變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段。進(jìn)入到這一階段，變革：這是變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段。進(jìn)入到這一階段，組織上下已對變革做好了充分的準(zhǔn)備，變革措施就此開始。組織上下已對變革做好了充分的準(zhǔn)備，變革措施就此開始。組織要把激發(fā)起來的改革熱情轉(zhuǎn)化為改革的行為，關(guān)鍵是要組織要把激發(fā)起來的改革熱情轉(zhuǎn)化為改革的行為，關(guān)鍵是要能

59、運用一些策略和技巧減少對變革的抵制，進(jìn)一步調(diào)動員工能運用一些策略和技巧減少對變革的抵制，進(jìn)一步調(diào)動員工參與變革的積極性，使變革成為全體員工的共同事業(yè)。參與變革的積極性，使變革成為全體員工的共同事業(yè)。 再凍結(jié)：這是變革后的行為強(qiáng)化階段，其目的是要能通過對再凍結(jié)：這是變革后的行為強(qiáng)化階段，其目的是要能通過對變革驅(qū)動力和約束力的平衡，使新的組織狀態(tài)保持相對的穩(wěn)變革驅(qū)動力和約束力的平衡，使新的組織狀態(tài)保持相對的穩(wěn)定。定。 2、組織變革的阻力、組織變革的阻力 個人阻力：利益上的（變革從結(jié)果上看可能會威脅到某些個人阻力：利益上的（變革從結(jié)果上看可能會威脅到某些人的利益，如機(jī)構(gòu)的撤并、管理層級的扁平等都會給

60、組織人的利益，如機(jī)構(gòu)的撤并、管理層級的扁平等都會給組織成員造成壓力和緊張感）、心理上的（變革意味著原有的成員造成壓力和緊張感）、心理上的（變革意味著原有的平衡系統(tǒng)被打破，要求成員調(diào)整已經(jīng)習(xí)慣了的工作方式，平衡系統(tǒng)被打破，要求成員調(diào)整已經(jīng)習(xí)慣了的工作方式，而且變革意味著要承擔(dān)一定的風(fēng)險。對未來不確定性的擔(dān)而且變革意味著要承擔(dān)一定的風(fēng)險。對未來不確定性的擔(dān)憂、對失敗風(fēng)險的懼怕、對績效差距拉大的恐慌以及對公憂、對失敗風(fēng)險的懼怕、對績效差距拉大的恐慌以及對公平競爭環(huán)境的擔(dān)憂，都可能造成人們心理上的傾斜。另外，平競爭環(huán)境的擔(dān)憂，都可能造成人們心理上的傾斜。另外，平均主義思想、厭惡風(fēng)險的保守心理、因循守舊