某地產(chǎn)公司項(xiàng)目運(yùn)營管理體系課件

1、目錄前言組織管控模式制度流程體系建設(shè)123龍湖運(yùn)營管理體系4龍湖計(jì)劃管理體系51目 錄學(xué)習(xí)原則學(xué)習(xí)原則轉(zhuǎn)變思路、不要坐井觀天；轉(zhuǎn)變思路、不要坐井觀天； 走出去、引進(jìn)來，為我所用；走出去、引進(jìn)來，為我所用； 外出學(xué)習(xí)，要利用有限資源，實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值；外出學(xué)習(xí)，要利用有限資源，實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值；結(jié)合企業(yè)實(shí)際，帶著問題去學(xué)習(xí)；結(jié)合企業(yè)實(shí)際，帶著問題去學(xué)習(xí)；想到即做到（執(zhí)行力）；想到即做到（執(zhí)行力）；2 產(chǎn)品品質(zhì) 體現(xiàn)指標(biāo)：利潤率 運(yùn)營效率 體現(xiàn)指標(biāo)：周轉(zhuǎn)速度 資本實(shí)力 體現(xiàn)指標(biāo)：融資創(chuàng)新能力？當(dāng)今房地產(chǎn)企業(yè)三大核心競爭力3當(dāng)今房地產(chǎn)企業(yè)四大關(guān)鍵成功要素4 變化不斷增加和加快； 利益相關(guān)者不斷增加； 客戶和

2、自身要求不斷提高； 項(xiàng)目復(fù)雜性不斷提高；呼喚房地產(chǎn)的運(yùn)營管理房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理的意義5異地多項(xiàng)目都會遇到的問題：集權(quán)和放權(quán)如何進(jìn)行平衡人才瓶頸：現(xiàn)有項(xiàng)目總不具備綜合業(yè)務(wù)能力，空降兵不能融入團(tuán)隊(duì)房地產(chǎn)多區(qū)域多項(xiàng)目運(yùn)營的趨勢分析6異地多項(xiàng)目情況下必須依靠流程制度化管理運(yùn)營管理的發(fā)展路徑7很多房地產(chǎn)企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象部門職能不清，相互推諉，交叉工作難協(xié)調(diào)崗位職責(zé)不明，干好干不好不清授權(quán)不清，不知該不該做主單個項(xiàng)目做得很好，但多項(xiàng)目運(yùn)作問題不斷總有忙不完的事情，但不知道在忙什么，為什么同樣的問題重復(fù)發(fā)生。不斷地處理問題但總也處理不完換一個領(lǐng)導(dǎo)換一種做法越級指揮，計(jì)劃天天變制度流程一大堆，形同虛設(shè)員工

3、不斷抱怨，雖然收入越來越高滿意度越來越低客戶投訴不斷8原因出現(xiàn)這種現(xiàn)象的根本原因在于企業(yè)在發(fā)展的過程中并未形成一套規(guī)范化的運(yùn)營管理體系，這樣的企業(yè)據(jù)統(tǒng)計(jì)占行業(yè)的80%。9你有同感嗎？一家上海著名開發(fā)企業(yè)的董事長說：“公司正在運(yùn)作的項(xiàng)目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項(xiàng)目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關(guān)系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人，飛人了”10某集團(tuán)化房地產(chǎn)公司遇到的問題：1、該XX控股集團(tuán)的董事長屬于說一不二的權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)，對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)有時不管，有時管的又很細(xì)致、很深入，弄的各房地產(chǎn)公司經(jīng)理往往不知道如何請示、匯報(bào)。2、各房地產(chǎn)公司經(jīng)理習(xí)慣于向董事長請

4、示、匯報(bào)工作，而集團(tuán)公司董事長又特別忙，弄得集團(tuán)公司分管副總經(jīng)理無所是從，有被邊緣化的感覺，積極性不高。3、集團(tuán)公司具有實(shí)際控制權(quán)的A/B/C/D公司的人員及派駐到E公司的人員大多數(shù)是集團(tuán)公司的員工（原國有企業(yè)職工），其余的是外聘人員和其他股東單位人員。這樣就導(dǎo)致了薪資體系的“雙軌制”，一部分高管人員還不如外聘的部門經(jīng)理的薪資高。4、在項(xiàng)目啟動初期，集團(tuán)公司各項(xiàng)目公司經(jīng)理承諾過一定比例的項(xiàng)目獎金。但其中一個項(xiàng)目開盤就銷售一空了，而且實(shí)際銷售額比計(jì)劃銷售額高出了40%。按次計(jì)算，項(xiàng)目獎金應(yīng)兌現(xiàn)1400多萬元，顯然集團(tuán)公司和其他項(xiàng)目經(jīng)理難以接受。5、各房地產(chǎn)公司各做各的，沒有統(tǒng)一的薪資和考核標(biāo)準(zhǔn)，

5、也沒有統(tǒng)一的管理流程，信息、資源等應(yīng)該共享的也沒有實(shí)現(xiàn)共享。比如，跑規(guī)劃局各跑各的，用銷售代理公司也是各用各的。6、對參股房地產(chǎn)公司已經(jīng)出現(xiàn)了失控的苗頭，因此存在潛在的巨大風(fēng)險(xiǎn)。11目前跨區(qū)域、多項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)企業(yè)普遍面臨的問題“多項(xiàng)目開發(fā)綜合癥”：u公司與項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰；u公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對項(xiàng)目部實(shí)施有效考核；u項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）受項(xiàng)目經(jīng)理的“人治”影響較大或者過于依賴公司，或者不愿服從公司管理u項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）的執(zhí)行力較差，計(jì)劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差；u與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽；u人力資源

6、、資金供應(yīng)緊張，既有資源又不能實(shí)現(xiàn)共享；u對企業(yè)品牌建設(shè)貢獻(xiàn)不大等等12目前跨區(qū)域、多項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)企業(yè)普遍面臨的問題結(jié)果：工作效率低，目標(biāo)偏差率大（特別是計(jì)劃成本，利潤目標(biāo)）原因：業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰資源配置不合理1. 規(guī)章制度不健全13房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域、多項(xiàng)目拓展開發(fā)需要考慮的問題地域的選擇與戰(zhàn)略不同地域文化之間的差別和沖突管理團(tuán)隊(duì)的選擇與建設(shè)管理跨度與模式管理體制企業(yè)品牌的影響力14運(yùn)營管理：在分析企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，通過融資、投資、調(diào)度等運(yùn)營籌劃與管理手段，把控企業(yè)經(jīng)營狀況，從而實(shí)現(xiàn)資源效率的最大化。計(jì)劃管理：在管理學(xué)中，計(jì)劃具有兩重含義，其一是計(jì)劃工作，是指根據(jù)對組織外部環(huán)境與

7、內(nèi)部條件的分析，提出在未來一定時期內(nèi)要達(dá)到的組織目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案途徑。其二是計(jì)劃形式，是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來一定時期內(nèi)關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理事件。市場預(yù)判看水平！運(yùn)營部門不僅僅是統(tǒng)計(jì)報(bào)表！計(jì)劃管理不等于運(yùn)營管理15運(yùn)營管理的主要職責(zé)組織制定公司全年、半年、季度和月度工作計(jì)劃提出內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置及崗位設(shè)立方案組織擬定公司的業(yè)務(wù)規(guī)范和運(yùn)營流程組織建立各部門業(yè)績評估體系，對部門和主管進(jìn)行考評協(xié)調(diào)各部門之間的工作關(guān)系主持召開日常運(yùn)營會議，跟蹤，監(jiān)察，協(xié)調(diào)各職能部門的工作16小 結(jié) 在中國，喝酒和行賄的確能辦許多事情，但只知道喝酒和行賄的

8、開發(fā)商注定做不大，也走不遠(yuǎn)。 要做大、做強(qiáng)，必須走規(guī)范化的發(fā)展道路，必須提升運(yùn)營管理的能力。主要需要解決三個能力：對市場趨勢的敏銳洞察能力；系統(tǒng)、科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力； 規(guī)范且高屋建瓴的把控能力。17目錄前言組織管控模式制度流程體系建設(shè)123龍湖運(yùn)營管理體系4龍湖計(jì)劃管理體系518目標(biāo)計(jì)劃監(jiān)控考核激勵流程管理控制制度管 控 模 式企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織定位權(quán)責(zé)劃分組織設(shè)計(jì)職能設(shè)置崗位設(shè)置 a 什么是管控模式-理論模型管理支持 管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為保障，以流程和制度為支持,以實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值最大化的動態(tài)系統(tǒng)19 b 方法20 集團(tuán)管控(母子公司)的三種模式與3

9、P-管理三要素 b 方法21戰(zhàn)略指導(dǎo)下的房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管控體系22業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是區(qū)域、產(chǎn)品和價(jià)值鏈的選擇，對管控模式的影響尤其深遠(yuǎn)23戰(zhàn)略決定組織，因此，確定組織管控模式前請回答以下八個有關(guān)戰(zhàn)略的問題24房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)管理提升工程管控方案下屬公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性獨(dú)立相關(guān)母公司控制力弱強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向價(jià)值鏈導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向價(jià)值鏈導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向營銷策劃代理業(yè)務(wù)物業(yè)管理業(yè)務(wù)建筑業(yè)務(wù)教育業(yè)務(wù)電站業(yè)務(wù)商業(yè)物業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)25價(jià)值鏈管控-基于房地產(chǎn)價(jià)值鏈各階段價(jià)值進(jìn)行針對性管控26價(jià)值鏈管理的核心思想是平衡現(xiàn)狀能力與價(jià)值鏈中的價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵點(diǎn)有針對性進(jìn)行管控27

10、組織管理:組織對項(xiàng)目的管理的三種模式 類 型職能管理型矩陣式管理型根據(jù)對項(xiàng)目的授權(quán)程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理部門項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)對項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實(shí)施條件項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項(xiàng)目管理型項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部

11、開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項(xiàng)目管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項(xiàng)目部缺點(diǎn)職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意28發(fā)展階梯發(fā)展階梯某集團(tuán)管控選擇歷程某集團(tuán)管控選擇歷程選擇選擇特點(diǎn)特點(diǎn)項(xiàng)目數(shù)量項(xiàng)目數(shù)量1-31-3年年操作管控（本地項(xiàng)目業(yè)務(wù)集權(quán)） 集團(tuán)總部+項(xiàng)目部本地發(fā)展資源共享單項(xiàng)目到同時3個項(xiàng)目3-53-5年年操作管控部分操作管控（開始異地項(xiàng)目業(yè)務(wù)分權(quán)）集團(tuán)總部+城

12、市公司異地單項(xiàng)目部分放權(quán)3個項(xiàng)目到多個項(xiàng)目5-105-10年年部分操作管控戰(zhàn)略管控（開始跨城市管理多項(xiàng)目城市分權(quán)）集團(tuán)總部+城市公司異地多項(xiàng)目業(yè)務(wù)管理重心下移項(xiàng)目數(shù)量10-201010年以上年以上戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控（項(xiàng)目重心下移城市集權(quán)）集團(tuán)總部+城市中心+城市（城市公司）全國系統(tǒng)布局城市決策項(xiàng)目數(shù)量20-50管控模式選擇歷程：隨著項(xiàng)目數(shù)量增多、規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)管理水平的成熟，集團(tuán)總部逐步向一線進(jìn)行分權(quán)。項(xiàng)目數(shù)量與管控模式選擇29各類項(xiàng)目類型組織模式及項(xiàng)目模式的選擇跨區(qū)域多項(xiàng)目類本地多項(xiàng)目類本地少項(xiàng)目類 華潤置地（北京）股份有限公司 深圳星河地產(chǎn) 萬科 金地 中鴻天（紅石） 中航地產(chǎn)多業(yè)務(wù)房地產(chǎn)板

13、塊類 萬通實(shí)業(yè)集團(tuán) 中遠(yuǎn)房地產(chǎn) 鵬基集團(tuán) 長城集團(tuán)項(xiàng)目管理模式項(xiàng)目管理模式按照區(qū)域及項(xiàng)目多少類似確定多采用項(xiàng)目制管理完全控制，以職能式組織模式為主 兩類情況：放權(quán)較多的項(xiàng)目制多采用控制較多的弱矩陣管理制或職能制管理 區(qū)域公司下屬城市公司采用矩陣制或職能制項(xiàng)目公司城市公司組織管理模式 區(qū)域公司事業(yè)部、項(xiàng)目公司異地少項(xiàng)目類 上海城發(fā)投資 深圳城發(fā)投資兩類情況：同區(qū)域設(shè)城市公司下設(shè)項(xiàng)目部矩陣制或職能制，不同區(qū)域采用項(xiàng)目制 城市公司/項(xiàng)目公司企業(yè)生命周期與管控模式選擇30管控模式、組織管理模式通常需要隨著開發(fā)量及下屬公司的能力提升而變化管控模式、組織管理模式通常需要隨著開發(fā)量及下屬公司的能力提升而變化

14、管控模式第一階段操作控制 第二階段價(jià)值鏈管控 房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)模 下屬公司的能力 項(xiàng)目公司運(yùn)作城市公司運(yùn)作 第三階段戰(zhàn)略管控 財(cái)務(wù)管控 區(qū)域公司運(yùn)作項(xiàng)目管理模式職能式 矩陣式 項(xiàng)目制式 31 管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，集團(tuán)定位為基礎(chǔ)，以集團(tuán)和項(xiàng)目公司權(quán)力劃分為核心的體系，管控模式是明確組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)的主要依據(jù)之一。集團(tuán)對下屬公司管控模式內(nèi)容集團(tuán)化管控邏輯關(guān)系和內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)定位集團(tuán)與下屬公司管控模式戰(zhàn)略管理權(quán)限劃分投資管理權(quán)限劃分人力資源管理權(quán)限劃分財(cái)務(wù)管理權(quán)限劃分業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)限劃分組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)績效項(xiàng)目管理模式32 總經(jīng)理資金管理中心戰(zhàn)略投資部財(cái)務(wù)管理部風(fēng)險(xiǎn)管理部 產(chǎn)品管理部 建筑研

15、究中心 工程管理部總經(jīng)理辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長董事會辦公室 長三角城市管理本部珠三角城市管理本部環(huán)渤海城市管理本部上海南京南昌杭州蘇州深圳SS佛山東莞大連SS廣州沈陽天津海南成都武漢 流程與信息部 西安長沙產(chǎn)品線運(yùn)營線管理線監(jiān)控線鞍山青島無錫萬科管理層級：集團(tuán)總部+區(qū)域本部+城市公司三級 2003成立了區(qū)域管理中心，運(yùn)用3+x模式，成立珠三角、環(huán)渤海、長三角，后來成立成都、武漢、西安幾個公司，即類似于二級管控又類似三級管控，是一種混合型的管控模式；中海地產(chǎn)則是成立南方地產(chǎn)和北方地產(chǎn)兩大板塊；金地也是分三大區(qū)，類似于萬科的方式。這其中有一個特點(diǎn)，就是地產(chǎn)公司大部分是剛成立的時候是二級的

16、，成熟后管不過來的時候改成三級。那么，二級和三級是怎樣區(qū)分的？什么時候該二級，什么時候該三級？是二級管控有利還是三級有利？3312個部門，2007年總部員工有202人，2008年在建項(xiàng)目150個左右，總部員工近300人流程信息部為2008年新增加部門萬科集團(tuán)對下屬公司開始采用典型的操作管控型模式，但隨著區(qū)域管理總部的成立，已向戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變?nèi)f科總部的定位是對產(chǎn)品線側(cè)重于支持及服務(wù)、創(chuàng)新及研發(fā)，對投資、資金、人力資源、企業(yè)文化、風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行集權(quán)管理。從其“合分合”過程，體現(xiàn)集團(tuán)定位的轉(zhuǎn)變34萬科的衡量指標(biāo)萬科的衡量指標(biāo)指標(biāo)類型指標(biāo)類型名稱名稱計(jì)算方法計(jì)算方法 用途用途基準(zhǔn)指標(biāo)基準(zhǔn)指標(biāo)考核凈利潤考核凈

17、利潤本年度調(diào)整后的考核凈利潤本年度調(diào)整后的考核凈利潤衡量公司當(dāng)前業(yè)績衡量公司當(dāng)前業(yè)績集團(tuán)資源回報(bào)率集團(tuán)資源回報(bào)率考核凈利潤考核凈利潤/ /平均占用集團(tuán)資源平均占用集團(tuán)資源綜合衡量綜合衡量: :盈利能力資本結(jié)盈利能力資本結(jié)構(gòu)構(gòu) 周轉(zhuǎn)能力周轉(zhuǎn)能力總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入銷售收入/ /平均總資產(chǎn)平均總資產(chǎn)衡量公司周轉(zhuǎn)能力衡量公司周轉(zhuǎn)能力銷售收入銷售收入按簽約口徑計(jì)算按簽約口徑計(jì)算衡量公司銷售能力和工作衡量公司銷售能力和工作量量 銷售利潤率銷售利潤率( (銷售毛利銷售毛利( (項(xiàng)目利潤項(xiàng)目利潤)-)-營業(yè)費(fèi)用營業(yè)費(fèi)用)/)/簽約銷售額簽約銷售額衡量公司銷售效率衡量公司銷售效率財(cái)務(wù)視角財(cái)務(wù)視角凈

18、利潤增長率凈利潤增長率調(diào)整后的考核凈利潤調(diào)整后的考核凈利潤/ /上年度調(diào)整后的凈利潤上年度調(diào)整后的凈利潤衡量公司獲利提升速度衡量公司獲利提升速度土地儲備周轉(zhuǎn)期土地儲備周轉(zhuǎn)期( (年初土地儲備建筑面積年初土地儲備建筑面積+ +年末土地儲備建筑面年末土地儲備建筑面積積)/()/(當(dāng)年開工建筑面積當(dāng)年開工建筑面積X2)X2)衡量戰(zhàn)略資源衡量戰(zhàn)略資源- -土地的獲取土地的獲取能力能力客戶視角客戶視角客戶忠誠度客戶忠誠度達(dá)成情況以集團(tuán)客戶滿意度調(diào)查結(jié)果為準(zhǔn)達(dá)成情況以集團(tuán)客戶滿意度調(diào)查結(jié)果為準(zhǔn)衡量客戶對公司的總體滿衡量客戶對公司的總體滿意程度和忠誠度意程度和忠誠度市場占有增長率市場占有增長率本年度市場占有

19、率本年度市場占有率/ /上來度市場占有率上來度市場占有率-1-1競爭市場中公司的市場占競爭市場中公司的市場占有狀況有狀況由總部制定相關(guān)的績效衡量指標(biāo),并對績效結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控,專門的部門進(jìn)行跟蹤和考核35指標(biāo)類型指標(biāo)類型名稱名稱計(jì)算方法計(jì)算方法 用途用途內(nèi)部流程視角內(nèi)部流程視角項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率對每個項(xiàng)目的各期以集團(tuán)批準(zhǔn)的經(jīng)對每個項(xiàng)目的各期以集團(tuán)批準(zhǔn)的經(jīng)營計(jì)劃為依據(jù)統(tǒng)計(jì)如下節(jié)點(diǎn)是否按營計(jì)劃為依據(jù)統(tǒng)計(jì)如下節(jié)點(diǎn)是否按時完成時完成衡量項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃控制能力衡量項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃控制能力專業(yè)工作滿意度專業(yè)工作滿意度各專業(yè)各專業(yè)( (規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程質(zhì)量、銷規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程質(zhì)量、銷售服

20、務(wù)、客服、物業(yè)服務(wù)）工作滿售服務(wù)、客服、物業(yè)服務(wù)）工作滿意度意度/5/5衡量產(chǎn)品的總體質(zhì)量情況衡量產(chǎn)品的總體質(zhì)量情況學(xué)習(xí)成長視角學(xué)習(xí)成長視角員工綜合滿意度員工綜合滿意度問卷調(diào)查獲取問卷調(diào)查獲取衡量員工的總體滿意度及其改衡量員工的總體滿意度及其改善情況善情況人力投入產(chǎn)出人力投入產(chǎn)出調(diào)整后的考核凈利潤調(diào)整后的考核凈利潤/ /公司年度人公司年度人力成本力成本衡量組織效能衡量組織效能骨干人員價(jià)值流失率骨干人員價(jià)值流失率當(dāng)年所有骨干人員離職時的月工資當(dāng)年所有骨干人員離職時的月工資/ /本年度內(nèi)骨干人員的平均月度總本年度內(nèi)骨干人員的平均月度總工資工資衡量公司骨干人員的保有能力衡量公司骨干人員的保有能力萬科

21、的衡量指標(biāo)36集團(tuán)對下屬公司8項(xiàng)考核排名 ,下屬城市公司將這些排名作為考核相關(guān)部門的指標(biāo)n 設(shè)計(jì)滿意排名n 采購檢查排名n 工程管理排名n 成本管理排名n 銷售滿意度排名n 客戶滿意排名n 信息管理排名n 資金管理排名萬科的衡量指標(biāo)37萬科集團(tuán)管控特點(diǎn)戰(zhàn)略導(dǎo)向 平臺支持管理強(qiáng)勢控制前端管理方式：集團(tuán)在三個方面強(qiáng)勢管理 下屬公司管理一致性高人力資源 風(fēng)險(xiǎn)管控（審計(jì)） 財(cái)務(wù)管理。控制方式：重點(diǎn)控制價(jià)值鏈前端（從項(xiàng)目論證到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)）通過制定程序及確定方法(如戰(zhàn)略采購）控制前端通過過程信息反饋進(jìn)行過程監(jiān)控事后評估或者考核實(shí)現(xiàn)事后控制（如成本考核 審計(jì)） 戰(zhàn)略導(dǎo)向：關(guān)注產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和工業(yè)化生產(chǎn)部門

22、：建筑研究中心 產(chǎn)品管理部 （2008年： 創(chuàng)新與產(chǎn)品工業(yè)化、一軸兩翼聚焦、綠色環(huán)保戰(zhàn)略。其中“一軸兩翼”是指：一軸是主流住宅，兩翼分別是保障性住房和城市綜合體。）2類平臺：資源平臺產(chǎn)品平臺、供方與采購平臺、HR平臺、資金平臺管理平臺流程與信息化 風(fēng)險(xiǎn)管控38 龍湖經(jīng)營管理特點(diǎn)一切以客戶為中心，營銷至上區(qū)域聚焦，單一城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模增長。專注目標(biāo)客戶，目標(biāo)市場：集中于再改和豪宅市場，集中于城市主要發(fā)展區(qū)域、城市中心、優(yōu)質(zhì)資源區(qū)域的高成長性、稀缺性土地。標(biāo)準(zhǔn)化操作思路，保證品質(zhì)，節(jié)約成本。戰(zhàn)略高效的決策對市場變化快速反應(yīng)，并快速做出決策，迅速調(diào)整策略。強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力明確結(jié)果導(dǎo)向。組織建立以

23、“客戶最佳體驗(yàn)”為核心的示范區(qū)，提供卓越的品質(zhì)體驗(yàn)感受，特別注重營造項(xiàng)目整體的自然環(huán)境、人文氛圍、優(yōu)質(zhì)建筑，讓人震撼和驚艷：驚艷：通過極具視覺沖擊力的景觀打動客戶。溫馨：通過示范區(qū)、售樓處和樣板間展示出客戶未來的生活場景，通過體驗(yàn)營銷感染客戶。秉承“善待你一生”的服務(wù)理念，貫穿到每一個細(xì)節(jié)，以細(xì)節(jié)感動客戶，以專業(yè)打動客戶。戰(zhàn)術(shù)39龍湖集團(tuán)與地區(qū)的集分權(quán)原則龍湖集團(tuán)與地區(qū)的集分權(quán)原則 總體原則總體原則：集分權(quán)根據(jù)競爭、組織發(fā)展、戰(zhàn)略需要而動態(tài)調(diào)整 分權(quán)原則分權(quán)原則： 激發(fā)地區(qū)公司的活力與能量 慎重設(shè)立集團(tuán)的職能和職能模塊數(shù)量 警惕地區(qū)公司諸侯化 集權(quán)原則集權(quán)原則： 在地區(qū)公司的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)上集權(quán) 在地

24、區(qū)公司能力薄弱時集權(quán) 在有規(guī)模效應(yīng)的領(lǐng)域集權(quán) 警惕集團(tuán)組織膨脹和官僚4041龍湖集團(tuán)組織層級：集團(tuán)總部+地區(qū)公司+項(xiàng)目部橫向到邊，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對下屬城市公司各環(huán)節(jié)的監(jiān)控、服務(wù)、支持集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)戰(zhàn)略運(yùn)營部集團(tuán)人力資源行政部集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)公共事務(wù)部集團(tuán)投資拓展部集團(tuán)運(yùn)營中心城市總經(jīng)理投資發(fā)展研發(fā)設(shè)計(jì)工程管理造價(jià)管理營銷管理計(jì)財(cái)管理人資行政商運(yùn)管理物業(yè)管理研發(fā)經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理營銷經(jīng)理地區(qū)PMO項(xiàng)目負(fù)責(zé)人縱向到底，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對下屬城市公司的運(yùn)營管控對于年銷售100億以上的龍湖集團(tuán)來說集團(tuán)總部已轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略管控型，業(yè)務(wù)下放城市公司，但管控的精髓可以借鑒41龍湖集團(tuán)組織層級：集團(tuán)總部龍湖集團(tuán)組織層級：

25、集團(tuán)總部+ +地區(qū)公司地區(qū)公司+ +項(xiàng)目部項(xiàng)目部42龍湖地產(chǎn)（重慶）項(xiàng)目運(yùn)營體系組織架構(gòu)龍湖地產(chǎn)（重慶）項(xiàng)目運(yùn)營體系組織架構(gòu)A項(xiàng)目項(xiàng)目總監(jiān)A項(xiàng)目發(fā)展經(jīng)理材料設(shè)備組總經(jīng)理PMO召集人（運(yùn)營副總）發(fā)展部研發(fā)部營銷部工程部造價(jià)采購部景觀部裝飾裝修部B項(xiàng)目發(fā)展經(jīng)理B項(xiàng)目項(xiàng)目總監(jiān)A項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理B項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理A項(xiàng)目營銷經(jīng)理B項(xiàng)目營銷經(jīng)理A項(xiàng)目工程經(jīng)理B項(xiàng)目工程經(jīng)理A項(xiàng)目成本經(jīng)理B項(xiàng)目成本經(jīng)理A項(xiàng)目景觀專員A項(xiàng)目裝修專員B項(xiàng)目裝修專員招投標(biāo)組預(yù)結(jié)算組策劃中心客戶中心簽約中心報(bào)建中心技術(shù)支持組配套支持組A項(xiàng)目景觀專員財(cái)務(wù)部A項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理B項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理會計(jì)中心資金中心稅政中心43龍湖集團(tuán)總部部門設(shè)置龍湖集團(tuán)總部

26、部門設(shè)置2010年，龍湖地產(chǎn)三大主營業(yè)務(wù)板塊地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)服務(wù)及商業(yè)運(yùn)營共實(shí)現(xiàn)銷售額333億元，較2009年同比增長近80%。44龍湖對城市公司的管控：主要集中在PMO體系、區(qū)域公司會議管理體系與知識管理體系三個方面45龍湖集團(tuán)的管控特點(diǎn)龍湖集團(tuán)的管控特點(diǎn)定位清晰 簡單高效關(guān)注成果注重運(yùn)營管理方式：過程中以成果為導(dǎo)向進(jìn)行管理控制方式：專業(yè)化運(yùn)營管理模式，統(tǒng)一運(yùn)營平臺及運(yùn)營模式 集團(tuán)定位：專家型精英型總部，強(qiáng)調(diào)專業(yè)管理能力支持服務(wù)為主部門設(shè)置：每個中心精簡 高效 46 商業(yè)管理公司財(cái)務(wù)管理部聯(lián)席總裁行政及人力資源部副總裁營銷策劃管理部風(fēng)險(xiǎn)管理部成本管理部研發(fā)品質(zhì)中心客戶服務(wù)部董事會助理執(zhí)行董事資

27、金管理部產(chǎn)品線財(cái)務(wù)線管理線工程及采購部投資發(fā)展部副總裁物業(yè)管理公司副總裁酒店管理公司佳兆業(yè)地產(chǎn)（深圳）有限公司列居深圳行業(yè)第二。目前己在深圳、東莞、惠州、珠海、廣州、成都、SS、沈陽、上海、長沙等地進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)、年開發(fā)規(guī)模達(dá)100萬平方米以上，己形成具有較強(qiáng)核心競爭力的業(yè)務(wù)體系與地產(chǎn)品牌城市公司佳兆業(yè)集團(tuán)控股城市公司47總經(jīng)理市場營銷部成本管理部財(cái)務(wù)管理部設(shè)計(jì)管理部項(xiàng)目開發(fā)部戰(zhàn)略規(guī)劃土地拓展概念設(shè)計(jì)規(guī)劃設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)市場研究項(xiàng)目策劃品牌推廣客戶服務(wù)成本分析成本控制招投標(biāo)合同管理會計(jì)核算管理會計(jì)資金管理行政人事部招聘培訓(xùn)法律事務(wù)行政總務(wù)施工圖設(shè)計(jì)績效考核人事服務(wù)IT管理計(jì)劃管理公共關(guān)系稅務(wù)

28、管理行政總監(jiān)營銷總監(jiān)設(shè)計(jì)總監(jiān)項(xiàng)目管理中心工程總監(jiān)營運(yùn)副總經(jīng)理項(xiàng)目支持項(xiàng)目監(jiān)控項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目人員培養(yǎng)依據(jù)金地集團(tuán)區(qū)域公司矩陣式管理模式，區(qū)域公司在職能和專業(yè)化方面較為強(qiáng)化。區(qū)域公司各職能部門的名稱、職責(zé)以及區(qū)域公司高層設(shè)置如下 ：注：金地區(qū)域公司各職能部門的名稱、職責(zé)以及核心區(qū)域高層設(shè)置圖48項(xiàng)目總經(jīng)理銷售部/經(jīng)理工程部/經(jīng)理質(zhì)量管理安全管理進(jìn)度管理銷售管理水暖通配套辦公室/主任項(xiàng)目后勤入伙管理績效考核人員管理計(jì)劃管理項(xiàng)目總助項(xiàng)目總助客戶服務(wù)設(shè)計(jì)部/經(jīng)理成本代表設(shè)計(jì)控制設(shè)計(jì)變更成本控制招投標(biāo)項(xiàng)目副總經(jīng)理合同管理材料管理報(bào)批報(bào)建項(xiàng)目總助金地區(qū)域公司在矩陣式管理模式下，強(qiáng)化項(xiàng)目總經(jīng)理的職能，在強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目

29、完整獨(dú)立運(yùn)作的同時，強(qiáng)化區(qū)域公司專業(yè)的整合能力 。注：金地項(xiàng)目部各職能部門的名稱、職責(zé)以及核心崗位設(shè)置圖點(diǎn)評：1、金地之所以實(shí)施矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，跟金地的戰(zhàn)略和歷史沿革有一定關(guān)系。2、金地從集團(tuán)到區(qū)域各公司注重專業(yè)能力的培養(yǎng)，也具備實(shí)施矩陣模式的基礎(chǔ)，項(xiàng)目也不像萬科那么多，所以在人力資源的儲備上相對較強(qiáng)。3、為了保證快速的發(fā)展，矩陣式可以明確項(xiàng)目主體的責(zé)任和目標(biāo)，又能充分利用各職能部門的專業(yè)能力。4、不過近兩年來金地也開始對項(xiàng)目組織模式的探討和思考，因?yàn)轫?xiàng)目制對項(xiàng)目總經(jīng)理的要求較高，能力較為全面的項(xiàng)目經(jīng)理越來越成為行業(yè)內(nèi)所有房地產(chǎn)商項(xiàng)目發(fā)展的瓶頸。5、金地各分公司的項(xiàng)目組織模式都不盡相同，部門

30、的設(shè)置上也有很大的差別。49金地另外一區(qū)域公司項(xiàng)目組織模式跟前面提到的區(qū)域公司不盡相同 。項(xiàng)目總經(jīng)理水暖工程師資料員 /秘書項(xiàng)目副總/總助工程經(jīng)理電氣工程師弱電工程師專項(xiàng)工程師精裝工程師材料工程師現(xiàn)場工程師土建主管機(jī)電主管成本經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理營銷經(jīng)理客服經(jīng)理工程管理 招投標(biāo)管理 協(xié)調(diào)、配合成本、設(shè)計(jì)、營銷、客服等相關(guān)工作工作關(guān)系：項(xiàng)目部每周應(yīng)組織一次項(xiàng)目協(xié)調(diào)例會，各職能部門業(yè)務(wù)經(jīng)理應(yīng)參加項(xiàng)目的協(xié)調(diào)會議。 項(xiàng)目部核心職責(zé)：50標(biāo)桿企業(yè)人工效能比較標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展和人員訓(xùn)練，產(chǎn)值基本在1200萬元左右。51專業(yè)比例需要合理配置專業(yè)比例需要合理配置設(shè)計(jì)：營銷設(shè)計(jì)：營銷 ：工程（含：工程（含采購）：

31、其他采購）：其他備注備注萬科1：1.3：3.2：3.5廣州公司數(shù)據(jù)，萬科銷售外包XX1：3：16.5：29設(shè)計(jì)和營銷偏低52標(biāo)桿人均管理數(shù)據(jù)標(biāo)桿人均管理數(shù)據(jù)深圳廣州東莞珠海佛山長沙平均人均利潤4991905757105181.6人均產(chǎn)值154212357071106213960.6人均銷售面積529814277131141179011411210711178人均管理面積22.362.12.16.2522.962人均設(shè)計(jì)管理面積5.318.76-7.03553項(xiàng)目工程管理人員比較項(xiàng)目工程管理人員比較建筑面積（）容積率工程人員人均管理面積（萬）龍湖（重慶悠山郡）47.121.9176.73萬科（東

32、莞某項(xiàng)目）27.51.5873.9XX（阜豐豪庭）1081.25XX（神州灣畔）11.652.32XX （水岸花都）13.862.3行業(yè)平均1.5-5.054XXXX專業(yè)人員編制設(shè)計(jì)專業(yè)人員編制設(shè)計(jì)08年設(shè)計(jì)面積08年施工面積10萬126000設(shè)計(jì)口人均設(shè)計(jì)面積工程口人均工程管理面積實(shí)際系數(shù)（=08年建筑面積/專業(yè)口人數(shù)）1.3萬/人4345 /人09年設(shè)計(jì)面積09年施工面積20萬7.2萬設(shè)計(jì)口人均設(shè)計(jì)面積工程口人均工程管理面積調(diào)整系數(shù)（以萬科為標(biāo)桿）3.5(萬科的50%）2.5(萬科的85%）設(shè)計(jì)人員數(shù)工程人員數(shù)人員配置建議5.7人（ 目前是 2人）3人（目前是29 人）55職能線1、戰(zhàn)略與

33、投資3、財(cái)務(wù)與資金5、人才管理6、產(chǎn)品經(jīng)營8、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控企業(yè)發(fā)展部設(shè)計(jì)管理部財(cái)務(wù)部人事行政部品牌小組工程管理部運(yùn)營管理部物業(yè)管理部華潤置地（11個部門）融資策劃部法律部審計(jì)部戰(zhàn)略投資部財(cái)務(wù)管理部流程信息部人力資源部產(chǎn)品管理部總裁辦公室建筑研究中心 萬科集團(tuán)（12個部門）資金管理中心風(fēng)險(xiǎn)管控部工程采購部戰(zhàn)略管理部產(chǎn)品研發(fā)部運(yùn)營管理部行政人力部 金地集團(tuán)（8個部門）計(jì)劃財(cái)務(wù)部資本管理部物業(yè)管理部2、企業(yè)運(yùn)營【借鑒】行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)總部職能部門設(shè)置一覽7、產(chǎn)品品質(zhì)董事會辦公室審計(jì)法務(wù)部運(yùn)營發(fā)展部人力資源行政部龍湖地產(chǎn)（4個部門）財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略品牌部技術(shù)研究中心總經(jīng)理辦公室人力資源中心 保利地產(chǎn)（7個部門）財(cái)

34、務(wù)管理中心董事會秘書辦公室投資管理中心品牌管理中心招商地產(chǎn)（16個部門）董秘處審計(jì)稽查部企管部法律事務(wù)部辦公室人力資源部信息技術(shù)部控股財(cái)務(wù)部成本管理部客服中心發(fā)展部商業(yè)地產(chǎn)中心營銷中心策劃設(shè)計(jì)中心工程管理中心地產(chǎn)財(cái)務(wù)部9、法人治理4、行政管理董事會辦公室5657標(biāo)桿企業(yè)管控模式組織結(jié)構(gòu)的啟發(fā)標(biāo)桿企業(yè)管控模式組織結(jié)構(gòu)的啟發(fā)集團(tuán)總部的重心是從做產(chǎn)品、做項(xiàng)目轉(zhuǎn)變?yōu)橐詰?zhàn)略、資本運(yùn)營、經(jīng)營監(jiān)控、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌建設(shè)和售后服務(wù)為重心，將項(xiàng)目業(yè)務(wù)下移區(qū)域公司，因此未來在產(chǎn)品、項(xiàng)目管理相對成熟也將業(yè)務(wù)下放有利項(xiàng)目開發(fā)運(yùn)營效率的提升。對項(xiàng)目采取矩陣式管理模式，為項(xiàng)目一線服務(wù)，各職能部門將圍繞項(xiàng)目驅(qū)動來進(jìn)行工作。統(tǒng)

35、一的開發(fā)模式，包括目標(biāo)客戶確定、產(chǎn)品路線、營銷策劃、成本管理等，保持公司在不同城市所開發(fā)的產(chǎn)品的統(tǒng)一品味、風(fēng)格和穩(wěn)定的質(zhì)量。強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目運(yùn)營管理，聚焦項(xiàng)目計(jì)劃檢查落實(shí)，明確項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)成果標(biāo)準(zhǔn)，對重要節(jié)點(diǎn)進(jìn)行考核，保障項(xiàng)目計(jì)劃目標(biāo)的完成。57目錄前言組織管控模式制度流程體系建設(shè)123龍湖運(yùn)營管理體系4龍湖計(jì)劃管理體系5目 錄58制度管理的發(fā)展進(jìn)階救火規(guī)范化理性化文化化人性化出現(xiàn)什么問題，解決什么問題完善與管理相關(guān)的各種制度，并培訓(xùn)實(shí)施 企業(yè)已能按照既有制度及流程自行運(yùn)作 企業(yè)形成自有的企業(yè)文化并根植每位員工的心中，并為公司的長期戰(zhàn)略共同努力 企業(yè)超越理性的約束，更加注重人性化的管理 We are he

36、re.59標(biāo)桿企業(yè)制度流程實(shí)踐研究（龍湖）標(biāo)桿企業(yè)制度流程實(shí)踐研究（龍湖）1、公司級流程2、職能級流程3、簡明流程圖4、流程操作指引60標(biāo)桿企業(yè)制度流程實(shí)踐研究（萬科）標(biāo)桿企業(yè)制度流程實(shí)踐研究（萬科）6. 項(xiàng)目成本后期評估作業(yè)指引7. 工程款審核作業(yè)指引8. 成本信息庫作業(yè)指引六. 工程項(xiàng)目管理流程1. 項(xiàng)目前期階段工程管理流程2.項(xiàng)目實(shí)施、驗(yàn)收階段工程管理流程3.工程現(xiàn)場簽證管理流程4.項(xiàng)目工程管理檢查評估流程5.工程質(zhì)量控制作業(yè)指引6.工程進(jìn)度控制作業(yè)指引7.工程安全文明管理作業(yè)指引8.工程竣工驗(yàn)收作業(yè)指引9.工程圖紙與檔案管理作業(yè)指引10.對項(xiàng)目部的檢查考核指引11.對監(jiān)理單位的檢查考核

37、指引七. 招商推廣管理流程1. 招商推廣管理流程2. 商戶租賃進(jìn)場管理流程3. 商戶離場管理流程八.客戶服務(wù)管理流程1. 物業(yè)移交管理流程2. 售后客戶事務(wù)管理流程3. 客戶投訴管理流程4. 物業(yè)保修管理流程5. 客戶滿意度調(diào)查管理流程九.風(fēng)險(xiǎn)控制管理流程1. 合同管理流程2. 審計(jì)管理流程3. 工程審計(jì)作業(yè)指引4. 財(cái)務(wù)審計(jì)作業(yè)指引5. 離任審計(jì)作業(yè)指引十.計(jì)劃管理流程1. 流程審核管理流程2. 計(jì)劃管理流程3. 月度工作計(jì)劃表4. 項(xiàng)目計(jì)劃模板 萬科集團(tuán)公司企業(yè)管理流程一.項(xiàng)目拓展管理流程1.項(xiàng)目拓展及論證管理流程2.市場研究作業(yè)指引3.項(xiàng)目可行性報(bào)告內(nèi)容二.營銷策劃管理流程1.營銷供應(yīng)商

38、選擇管理流程2.項(xiàng)目定位策劃管理流程3.銷售前期管理流程4.銷售過程管理流程5.銷售后期管理流程6.營銷計(jì)劃編寫作業(yè)指引7.銷售手冊編寫作業(yè)指引三. 設(shè)計(jì)類管理流程1. 施工圖設(shè)計(jì)管理流程2.景觀設(shè)計(jì)管理流程3.設(shè)計(jì)供應(yīng)商選擇管理流程4.概念設(shè)計(jì)管理流程5.方案設(shè)計(jì)管理流程6.擴(kuò)初設(shè)計(jì)管理流程7.景觀設(shè)計(jì)管理流程9.室內(nèi)設(shè)計(jì)管理流程9.設(shè)計(jì)變更管理流程10.設(shè)計(jì)任務(wù)書標(biāo)準(zhǔn)模板四.招標(biāo)采購管理流程1.工程供應(yīng)商采購管理流程2. 材料設(shè)備供應(yīng)商采購管理流程3. 招標(biāo)管理流程4. 材料設(shè)備驗(yàn)收作業(yè)指引五. 成本控制管理流程1. 項(xiàng)目成本管理流程2. 項(xiàng)目動態(tài)成本管理流程3. 乙供材料認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)管理流程

39、4. 目標(biāo)成本編制作業(yè)指引5. 工程預(yù)結(jié)算編制及審核作業(yè)指引1、公司級流程2、職能級流程61標(biāo)桿企業(yè)制度流程實(shí)踐研究（萬達(dá)）標(biāo)桿企業(yè)制度流程實(shí)踐研究（萬達(dá)）1、公司級制度匯編2、職能級流程王健林（2011年年會）：萬達(dá)每兩年修訂一次，2011年歷時四個多月，修訂頒布了2012版制度。2012版各項(xiàng)制度同內(nèi)容的文字量相比2010版制度平均減少35%。2012版制度實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、表格化，使制度更具操作性。62龍湖流程63縱向:-四級層次-下級支持上級-接口引用運(yùn)作表格 二級流程(程序) 16-20個公司規(guī)范公司流程 三級流程(作業(yè)指引+規(guī)范) 40-60個一級流程 制度流程的架構(gòu)層級64市場定位：流

40、程中是否考慮如何移交下一環(huán)節(jié)？定位報(bào)告內(nèi)審?fù)瓿?？【互相扯皮】設(shè)計(jì)變更導(dǎo)（公攤變大可售面積減少）：設(shè)計(jì)中心需要告知成本中心、財(cái)務(wù)中心、營銷中心；【影響銷售面積預(yù)測、營銷財(cái)務(wù)預(yù)算、影響現(xiàn)金流、影響高層決策】施工圖審查環(huán)節(jié)（特殊施工工藝能否實(shí)現(xiàn)）：應(yīng)安排工程管理中心相關(guān)人員參與審圖；【施工圖反復(fù)調(diào)整、工程延期、施工單位索賠】施工圖移交：施工圖是否具備移交條件（藍(lán)圖和電子版不一致）？是否含交樓標(biāo)準(zhǔn)，二者是否一致？和招標(biāo)流程如何銜接？現(xiàn)場施工條件（臨時臨電場地布置等）誰來提供？【總包索賠、工程延期】材料供應(yīng)商/施工單位更換（外墻涂料）：成本中心需要告知設(shè)計(jì)中心重新確認(rèn)樣板；【出現(xiàn)大面積色差、業(yè)主鬧事】工

41、程驗(yàn)收：工程應(yīng)通知營銷（房管測量計(jì)算）和設(shè)計(jì)（勘測院勘測）驗(yàn)收，確保房測報(bào)告范圍一致；【影響規(guī)劃驗(yàn)收、無法如期交付】 思考：流程設(shè)計(jì)中如何考慮規(guī)避這些問題？制度流程編制經(jīng)驗(yàn)（案例分享）65制度流程建設(shè)關(guān)注重點(diǎn)1、輸入2、輸出3、成果4、主責(zé)崗5、規(guī)則6、范圍工作界面的 銜接問題制度流程建設(shè)關(guān)注重點(diǎn)及工作界面銜接問題66制度門戶OA制度門戶（統(tǒng)一歸口管理）672條流程主線（1）業(yè)務(wù)流公司級制度12個 (中心)職能級流程N(yùn)個 (職責(zé))操作級指引M個 (操作)12NM組織架構(gòu)-職責(zé)制度（2）OA審批流N個授權(quán)授權(quán)體系表N個 OA審批流程授權(quán)表審批流制度流程管理框架設(shè)計(jì)68制度層級結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（三個層級）

42、運(yùn)營管理制度計(jì)劃管理流程會議管理流程籌備計(jì)劃制定及變更指引一級計(jì)劃制定及變更指引二級計(jì)劃制定及變更指引標(biāo)準(zhǔn)周期維護(hù)指引公司級制度操作指引信息管理流程職能級流程階段性成果管理流程制度管理流程總公司管控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)考核激勵機(jī)制目責(zé)任書制定及變更指引項(xiàng)目后評估管理指引M個12個N個69制度發(fā)布審批流程（集團(tuán)）制度初稿完成后需要征詢意見：與相關(guān)中心做意見征詢，形式不限（OA報(bào)審、專題會審核、線下溝通）。在正式上OA前必須確保與各中心達(dá)成一致意見。制度發(fā)布OA審批流程中，行政文員主要對是編寫計(jì)劃審批、發(fā)文編碼、發(fā)文格式、發(fā)文會簽選擇等進(jìn)行審核。制度發(fā)布OA審批流程中，相關(guān)中心總監(jiān)必須選擇會簽。70制度發(fā)布審

43、批流程（區(qū)域公司）71（1）制度發(fā)文模板統(tǒng)一制度編寫語言，掌握編寫方法！公司制度的編寫規(guī)則72（1）制度發(fā)文模板統(tǒng)一制度編寫語言，掌握編寫方法！公司制度的編寫規(guī)則73（2）制度編號規(guī)則發(fā)制度順序號從001開始，順序遞增；初始版本號從V1.0開始。制度有比較大的調(diào)整時，增加版本號第一個數(shù)字；制度只有局部小的調(diào)整時，增加版本號第二個數(shù)字；公司制度的編寫規(guī)則74（3）中心制度代字序號序號中心中心代字代字序號序號中心中心代字代字1行政管理中心XZ9工程管理中心GC2人力資源中心RZ10客戶服務(wù)中心KF3融資財(cái)務(wù)中心CW11計(jì)劃經(jīng)營中心JY4審計(jì)監(jiān)察中心SJ12商業(yè)管理中心SY5投資發(fā)展中心TZ13黨工

44、團(tuán)DGT6市場營銷中心YX14黨支部DZ7成本管理中心CB15工會GH8規(guī)劃設(shè)計(jì)中心GH16團(tuán)委TW公司制度的編寫規(guī)則75輸入輸出流程圖：一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動輸入輸入輸入輸出輸出輸出輸出輸入輸入輸出組織的內(nèi)部流程構(gòu)成了一個系統(tǒng)的流程網(wǎng)絡(luò)或體系公司流程圖的編寫規(guī)則76行人過路口的流程圖典型案例公司流程圖的編寫規(guī)則7778公司流程圖繪制方法（流程圖要素）典型案例流程信息輸入/輸出審批部門階段劃分圖例說明78公司流程圖節(jié)點(diǎn)定義表編寫（格式）公司流程圖節(jié)點(diǎn)定義表編寫（格式）引用或輸出的表格/單據(jù)等負(fù)責(zé)崗位（部門）該步工作的輸出成果該步工作啟動的前置條件對該步工作內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的

45、說明流程圖中步驟內(nèi)容流程圖中步驟序號流程名稱：一級計(jì)劃制定及變更指引流程名稱：一級計(jì)劃制定及變更指引流程編碼：流程編碼：流程管理部門：集團(tuán)計(jì)劃經(jīng)營中心流程管理部門：集團(tuán)計(jì)劃經(jīng)營中心步步 驟驟步驟名稱步驟名稱工作內(nèi)容描述工作內(nèi)容描述關(guān)鍵輸入關(guān)鍵輸入關(guān)鍵輸出關(guān)鍵輸出主責(zé)崗主責(zé)崗附表附表編 號1 1通知區(qū)域/項(xiàng)目公司啟動一級計(jì)劃編寫通知或督促區(qū)域/項(xiàng)目公司開始編寫一級計(jì)劃，一級計(jì)劃的編寫要在項(xiàng)目地塊摘牌后7個工作日內(nèi)完成初稿項(xiàng)目地塊摘牌通知集團(tuán)計(jì)劃經(jīng)營中心項(xiàng)目主管/專員2 2明確項(xiàng)目計(jì)劃編制成員確定項(xiàng)目已計(jì)劃編制人員，項(xiàng)目計(jì)劃編制人員一般由區(qū)域/項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人組成計(jì)劃編寫啟動通知項(xiàng)目計(jì)劃編制成員名單

46、區(qū)域/項(xiàng)目總經(jīng)理助理典型案例79小結(jié)小結(jié)1、流程在公司層面需進(jìn)行統(tǒng)一管理和版本維護(hù)2、流程應(yīng)采取分層管理（公司、職能）以兼顧規(guī)范性和靈活性3、流程要簡明（流程圖）、操作要明確（操作指引）4、流程版本升級需基于組織管控及職責(zé)變化進(jìn)行80目錄前言組織管控模式制度流程體系建設(shè)123龍湖運(yùn)營管理體系4龍湖計(jì)劃管理體系581目 錄龍湖集團(tuán)運(yùn)營體系龍湖集團(tuán)運(yùn)營體系82龍湖龍湖PMOPMO體系體系 公司經(jīng)營活動的中心在地區(qū)公司公司經(jīng)營活動的中心在地區(qū)公司 項(xiàng)目層面的決策權(quán)通過項(xiàng)目層面的決策權(quán)通過PMO體系下放到地區(qū)公司體系下放到地區(qū)公司集團(tuán)運(yùn)營中心制定制度，梳理流程知識管理和資源共享關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃管控階段性成

47、果管控地區(qū)公司PMO會議項(xiàng)目預(yù)案審核與控制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃審核與控制項(xiàng)目目標(biāo)成本審核與控制項(xiàng)目質(zhì)量與階段性成果審核與控制項(xiàng)目投資收益監(jiān)控與應(yīng)對83龍湖龍湖PMOPMO架構(gòu)架構(gòu)84龍湖地區(qū)公司會議管理體系龍湖地區(qū)公司會議管理體系地區(qū)公司會議管理體系運(yùn)營會議體系非運(yùn)營會議體系85運(yùn)營會議體系運(yùn)營會議體系PMO預(yù)案決策會拿地前PMO項(xiàng)目啟動會取得土地后15日內(nèi)階段成果審查會項(xiàng)目階段成果審查PMO關(guān)鍵決策會根據(jù)需要半年年度總結(jié)會7月、1月12345PMO月度運(yùn)營會每月初6項(xiàng)目周例會每周7現(xiàn)場會根據(jù)需要886非運(yùn)營會議體系非運(yùn)營會議體系辦公周例會每周一季度綜合指標(biāo)回顧會每季結(jié)束后15日內(nèi)跨部門研討會根據(jù)需要

48、高層座談會每季或不定期半年年度總結(jié)會半年12345年度總結(jié)會年度687會議要素88PMO預(yù)案決策會（運(yùn)營）與會人員 參會人員：PMO成員 列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會議時間 會議時間：不定期，項(xiàng)目取得前；通常會持續(xù)3-6個工作小時會議內(nèi)容 1、就發(fā)展、營銷、研發(fā)提供資料進(jìn)行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性； 2、找出關(guān)鍵計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、決策點(diǎn)和重要敏感指標(biāo)，討論如何提高項(xiàng)目競爭力和風(fēng)險(xiǎn)控制水平； 3、對項(xiàng)目達(dá)成共識，對重要計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、工作包和工作質(zhì)量做出承諾；會議目的 新項(xiàng)目的研討及決策89PMO項(xiàng)目啟動會（運(yùn)營）與會人員 參會人員：PMO成員、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人（盡量） 列席人員：經(jīng)

49、地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會議時間 會議時間：項(xiàng)目取得后15個工作日內(nèi)；通常會持續(xù)12-24個工作小時會議內(nèi)容 1、在項(xiàng)目獲得后對項(xiàng)目進(jìn)行審視、推演； 2、對項(xiàng)目一二級計(jì)劃及目標(biāo)成本預(yù)案進(jìn)行梳理； 3、向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人交底； 4、進(jìn)一步達(dá)成共識，對計(jì)劃、成本以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源匹配。會議目的 盡快對項(xiàng)目進(jìn)行推演和設(shè)定決策點(diǎn)、控制點(diǎn)； 作出項(xiàng)目第一次（也是最重要的）決策；90PMO階段成果審查會（運(yùn)營）與會人員 參會人員：PMO成員（人力資源負(fù)責(zé)人可不參加）、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人 列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會議時間 會議時間：按計(jì)劃擬定的時間召開；通常會持續(xù)1

50、-2個工作小時會議內(nèi)容 1、由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將階段性成果逐項(xiàng)向PMO成員展示； 2、與會成員對照上一階段的階段性成果系統(tǒng)分析討論其間的聯(lián)系、成果的質(zhì)量，揭示可能的瑕疵風(fēng)險(xiǎn)以及提出改進(jìn)意見；會議目的 對項(xiàng)目階段性成果進(jìn)行審查；91PMO項(xiàng)目關(guān)鍵決策會（運(yùn)營）與會人員 參會人員：PMO成員（人力資源負(fù)責(zé)人可不參加）、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人 列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會議時間 會議時間：不定期；根據(jù)實(shí)際需要，但PMO召集人應(yīng)事先預(yù)告會議內(nèi)容 1、由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人表述問題和遇到的決策困難； 2、與會人員討論對策； 3、達(dá)成共識或由地區(qū)公司總經(jīng)理最后裁定。會議目的 遇到項(xiàng)目周例會中第（3）和（4）情況時

51、；92PMO項(xiàng)目月度運(yùn)營會（運(yùn)營）與會人員 參會人員：PMO成員（人力資源負(fù)責(zé)人可不參加）、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人 列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會議時間 會議時間：每月最后3個工作日之前會議內(nèi)容 1、由計(jì)財(cái)部和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人展示項(xiàng)目在售價(jià)、現(xiàn)金流、成本等三個維度的變化引起的財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化； 2、對項(xiàng)目一二級計(jì)劃進(jìn)行回顧； 3、與會人員圍繞變化的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃進(jìn)行分析，并找出原因和下一步改進(jìn)對策； 4、相應(yīng)職能負(fù)責(zé)人就改進(jìn)措施和時間做出承諾。會議目的 以月為單位，對項(xiàng)目運(yùn)營進(jìn)行回顧；93PMO年度或半年運(yùn)營總結(jié)會（運(yùn)營）與會人員 參會人員：PMO成員（人力資源負(fù)責(zé)人可不參加）、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目職

52、能負(fù)責(zé)人 列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)會議時間 會議時間：半年或年末最后3個工作日之前會議內(nèi)容 1、由計(jì)財(cái)部和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人展示項(xiàng)目在售價(jià)、現(xiàn)金流、成本等三個維度的變化引起的財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化； 2、對項(xiàng)目一二級計(jì)劃進(jìn)行回顧； 3、與會人員圍繞變化的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃進(jìn)行分析，并找出原因和下一步改進(jìn)對策； 4、相應(yīng)職能負(fù)責(zé)人就改進(jìn)措施和時間做出承諾。會議目的 以半年或年度為單位，對項(xiàng)目運(yùn)營進(jìn)行回顧； 可與當(dāng)月的月度運(yùn)營會合并召開；94項(xiàng)目周例會（運(yùn)營）與會人員 參會人員：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人+項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人；：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人+項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人+某些職能負(fù)責(zé)人會議時間 會議時間：每周五定期召開（也可臨時增加召開，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)

53、人決定）；會議內(nèi)容 、不影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和各項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人達(dá)成共識并得到承諾后，可直接調(diào)整計(jì)劃。 、不影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的完成，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和各項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人不能達(dá)成一致時，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可要求相關(guān)職能負(fù)責(zé)人參加并達(dá)成共識，會后可直接調(diào)整計(jì)劃； 、不影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的完成，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和各項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人、各職能負(fù)責(zé)人未能達(dá)成共識且未能得到承諾后，職能負(fù)責(zé)人應(yīng)在會后當(dāng)日（最遲不超過第二天）召開專題會議討論，并達(dá)成共識，否則上報(bào)地區(qū)公司總經(jīng)理裁決，或由地區(qū)公司總經(jīng)理安排上PMO會議決策。 、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人預(yù)測到如影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，立即上報(bào)地區(qū)公司PMO召集人，評判是否立即召開PMO會議決定。會議目的

54、 每周在四個項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人之間自行回顧并做出判斷、決策；95現(xiàn)場會關(guān)鍵樣板點(diǎn)評會與會人員 召集人：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 參會人員：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人、公司相關(guān)職能負(fù)責(zé)人（運(yùn)營、研發(fā)、營銷、工程、造價(jià)、客戶）。其中大堂及公共空間樣板和景觀樣板需召集物業(yè)經(jīng)理參加。會議時間 建筑外立面樣板、單元大堂及標(biāo)準(zhǔn)層公共空間精裝修樣板、精裝房樣板、別墅組團(tuán)景觀樣板會議內(nèi)容 、檢查及確定效果標(biāo)準(zhǔn)（外觀效果、空間效果） 、檢查及確定配置標(biāo)準(zhǔn)（材料品牌、材質(zhì)品質(zhì)、苗木質(zhì)量） 、檢查現(xiàn)場實(shí)際與銷售承諾是否一致（針對銷售時對于檔次、品牌、苗木品種等的宣傳） 、檢查及確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（施工工藝、施工質(zhì)量） 在產(chǎn)品大面積實(shí)施前進(jìn)

55、行現(xiàn)場樣板點(diǎn)評，以確保其大面積實(shí)施的效果會議目的96現(xiàn)場會關(guān)鍵效果點(diǎn)評會會議時間 景觀效果、售樓處樣板房精裝修效果 在產(chǎn)品最終呈現(xiàn)前進(jìn)行現(xiàn)場點(diǎn)評，以確保其最終效果會議目的與會人員 召集人：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或PMO召集人 參會人員：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人、公司相關(guān)職能負(fù)責(zé)人（運(yùn)營、研發(fā)、營銷、工程、造價(jià)、客戶）。其中景觀效果需召集物業(yè)經(jīng)理參加。會議內(nèi)容景觀效果點(diǎn)評 、點(diǎn)評硬景材質(zhì)、小品位置和體量、施工工藝 、點(diǎn)評喬木檔次和質(zhì)量、栽植位置；點(diǎn)評灌木搭配；點(diǎn)評綠量。 、點(diǎn)評堆土造型、高差（擋墻）處理、及空間感受。售樓處樣板房精裝修效果點(diǎn)評 、點(diǎn)評空間、布局、造型、配色 、處理使用功能與展示效果的矛盾

56、、點(diǎn)評家具及配飾效果 、點(diǎn)評施工質(zhì)量97關(guān)鍵環(huán)節(jié)現(xiàn)場會現(xiàn)場進(jìn)度會會議時間 體驗(yàn)區(qū)搶工階段、業(yè)主開放日或交房沖刺階段 當(dāng)項(xiàng)目關(guān)鍵進(jìn)度遇到困難時，集中公司資源幫助項(xiàng)目解決問題會議目的與會人員 召集人：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或PMO召集人 參會人員：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人、公司相關(guān)職能負(fù)責(zé)人（運(yùn)營、工程、造價(jià)采購、客戶）、主要施工單位和供應(yīng)商負(fù)責(zé)人。其中交房進(jìn)度會需召集物業(yè)經(jīng)理參加。會議內(nèi)容 、協(xié)調(diào)勞動力資源可進(jìn)行跨項(xiàng)目資源調(diào)配。 、協(xié)調(diào)材料供應(yīng)問題。 、協(xié)調(diào)工程資金問題，可突破資金計(jì)劃調(diào)撥應(yīng)急資金促進(jìn)進(jìn)度。 、協(xié)調(diào)各部門的配合工作（主要是營銷、客戶、物業(yè)）98什么是項(xiàng)目啟動會啟動會是通過多次會議多次會議，

57、短時間、高強(qiáng)度、高效率、群策群力短時間、高強(qiáng)度、高效率、群策群力完成對項(xiàng)目第一第一次次、也是最重要最重要的一次決策 參會人員：參會人員：地區(qū)公司總經(jīng)理、 運(yùn)營副總、PMO成員、項(xiàng)目總監(jiān)及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，集團(tuán)運(yùn)營管理部會議主持人：項(xiàng)目總監(jiān)會議主持人：項(xiàng)目總監(jiān)會議召開方式：會議召開方式：需召開多次會議(按模塊多次、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部、職能參與、公司決策等）每次會議均需做出決策，并定出決策點(diǎn)每次會后，分頭收集信息，進(jìn)行專業(yè)之間的碰撞99項(xiàng)目啟動會原則、目的明確項(xiàng)目成功標(biāo)尺項(xiàng)目成功標(biāo)尺及具體指標(biāo)，達(dá)成共識、做出承諾。對項(xiàng)目進(jìn)行沙盤推演，設(shè)定項(xiàng)目的決策點(diǎn)、控制點(diǎn)。決策點(diǎn)、控制點(diǎn)。識別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，提出預(yù)

58、案針對目標(biāo)和工作范圍做好減法做好減法，對意愿和能力、資源之間的差距應(yīng)有清醒認(rèn)識。100項(xiàng)目啟動會時間要求 啟動會成果提交時間要求啟動會成果提交時間要求 ： 模仿、復(fù)制項(xiàng)目：取得土地（第一筆土地款支付）后20個工作日內(nèi)； 創(chuàng)新項(xiàng)目、新公司第一個項(xiàng)目、商業(yè)面積超過5萬平米（不計(jì)社區(qū)商業(yè)門面）：取得土地（第一筆土地款支付）后45個工作日內(nèi)101項(xiàng)目啟動會邏輯圖102項(xiàng)目啟動會成果內(nèi)容一、產(chǎn)品研發(fā)一、產(chǎn)品研發(fā)二、二、工程管控工程管控三、景觀規(guī)劃三、景觀規(guī)劃四、體驗(yàn)區(qū)規(guī)劃四、體驗(yàn)區(qū)規(guī)劃五、成本管控五、成本管控六、營銷策略六、營銷策略七、成功標(biāo)尺及總經(jīng)理承諾七、成功標(biāo)尺及總經(jīng)理承諾103龍湖階段性成果體系

59、龍湖階段性成果體系104階段性成果管理流程105目錄前言組織管控模式制度流程體系建設(shè)123龍湖運(yùn)營管理體系4龍湖計(jì)劃管理體系5目 錄106萬科計(jì)劃節(jié)點(diǎn)107計(jì)劃節(jié)點(diǎn)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)作業(yè)名稱作業(yè)名稱節(jié)點(diǎn)完成的成果節(jié)點(diǎn)完成的成果事事業(yè)業(yè)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)營營銷銷事事務(wù)務(wù)采采購購成成本本四大節(jié)點(diǎn)四大節(jié)點(diǎn)開工開工總包單位定標(biāo)“中標(biāo)通知” 基礎(chǔ)開工“開工快報(bào)”開放開放銷售展示區(qū)開放時間，含樣板房新推出“開放快報(bào)”開盤開盤預(yù)售許可證“取證知會” 銷售開盤時間“開盤快報(bào)”交付交付集中交付“集中交付通知”規(guī)劃驗(yàn)收許可證“取證知會” 竣工備案證“取證知會”四證四證國有土地使用證國有土地使用證 建設(shè)用地規(guī)劃許可證建

60、設(shè)用地規(guī)劃許可證用地方案圖“發(fā)圖通知” 取得建設(shè)用地規(guī)劃許可證 “取證知會” 建設(shè)工程規(guī)劃許可證建設(shè)工程規(guī)劃許可證施工報(bào)建圖完成“發(fā)圖通知” 取得建設(shè)工程規(guī)劃許可證 “取證知會” 建設(shè)工程施工許可證建設(shè)工程施工許可證全套施工圖外審?fù)瓿桑捎糜谇鍐握袠?biāo)）“發(fā)圖通知” 取得建設(shè)工程施工許可證 “取證知會” 萬科計(jì)劃節(jié)點(diǎn)108基準(zhǔn)分：100分被考核部門：事業(yè)部4個、設(shè)計(jì)部4個、項(xiàng)目事務(wù)部5個、采購部1個考核節(jié)點(diǎn)：考核時間點(diǎn)落在本季度內(nèi)的所有節(jié)點(diǎn)計(jì)劃得分=考核時間點(diǎn)落在本季度內(nèi)的所有節(jié)點(diǎn)得分加權(quán)平均，取整，分?jǐn)?shù)小數(shù)部分均剔除，無四舍五入d自然日關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)作業(yè)名稱作業(yè)名稱重要程度重要程度扣分原則扣