第九章組織知識管理的評估

1、LOGO4/6/2022 7:54 AM9.1 組織知識管理評估的內(nèi)涵組織知識管理評估的內(nèi)涵v沒有評估，就沒有管理。沒有評估，就沒有管理。任何政策的執(zhí)行如果沒有對其績?nèi)魏握叩膱?zhí)行如果沒有對其績效進行評估就無法產(chǎn)生反饋信息，組織將無從了解執(zhí)行的效果，效進行評估就無法產(chǎn)生反饋信息，組織將無從了解執(zhí)行的效果，以及方向是否正確、達成率如何、有什么問題及投資報酬率如以及方向是否正確、達成率如何、有什么問題及投資報酬率如何。何。v 組織對投資于知識管理過程、目標(biāo)達成及投資報酬率上，組織對投資于知識管理過程、目標(biāo)達成及投資報酬率上，所作的一種成效評估，以便了解達成戰(zhàn)略目標(biāo)的效果所作的一種成效評估，以便了解

2、達成戰(zhàn)略目標(biāo)的效果（Effectiveness）與實施的效率（）與實施的效率（Efficiency）程度，并作）程度，并作為后續(xù)行動的改進準(zhǔn)則。為后續(xù)行動的改進準(zhǔn)則。4/6/2022 7:54 AM1. 組織知識管理評估的原因與重要性組織知識管理評估的原因與重要性v組織之所以要對知識管理的投資進行評估，主要原因：組織之所以要對知識管理的投資進行評估，主要原因： 有效地溝通及了解知識管理推動的過程與目的有效地溝通及了解知識管理推動的過程與目的利用評估，可以確切地了解組織推動知識管理的過程與目標(biāo)，以利用評估，可以確切地了解組織推動知識管理的過程與目標(biāo)，以及可能產(chǎn)生的效果。及可能產(chǎn)生的效果。 管理員

3、工的行為：管理員工的行為：如果沒有評估，那么對每位員工是否在一定時間如果沒有評估，那么對每位員工是否在一定時間內(nèi)具有有貢獻和有價值的知識就會無從了解，賞罰無據(jù)，員工也不內(nèi)具有有貢獻和有價值的知識就會無從了解，賞罰無據(jù)，員工也不會有動機共享知識。會有動機共享知識。 確切地了解組織本身知識能力的競爭能力確切地了解組織本身知識能力的競爭能力一個組織如果沒有通過外部的標(biāo)桿（一個組織如果沒有通過外部的標(biāo)桿（Benchmark） ，則組織將如，則組織將如井底之蛙，無法確切地了解自己所處環(huán)境的危險性。井底之蛙，無法確切地了解自己所處環(huán)境的危險性。 尋找知識管理推動失敗的癥結(jié)尋找知識管理推動失敗的癥結(jié) 明確地

4、掌握資源的投資報酬率明確地掌握資源的投資報酬率如果你是如果你是v 決策者決策者 知識管理對企業(yè)發(fā)展能有什么幫助？知識管理對企業(yè)發(fā)展能有什么幫助？ 在知識管理方面的投入值得嗎？在知識管理方面的投入值得嗎？ 如何才能如何才能“看得見看得見”知識管理的效果？知識管理的效果？v CKO 我的團隊是在做有意義的事情嗎？我的團隊是在做有意義的事情嗎？ 我們的工作真的有成效嗎？我們的工作真的有成效嗎？ 知識管理成果怎樣才能有知識管理成果怎樣才能有“顯示度顯示度”？v 企業(yè)員工企業(yè)員工 知識管理對我有好處嗎？知識管理對我有好處嗎？ 我能感受到企業(yè)在實施知識管理嗎？我能感受到企業(yè)在實施知識管理嗎？ 我能看到知識

5、管理的成果嗎？我能看到知識管理的成果嗎？v 社會社會 人人都是老王，個個都自夸？人人都是老王，個個都自夸？ 哪個企業(yè)是知識管理的典范？哪個企業(yè)是知識管理的典范？ 哪個企業(yè)的知識管理值得我們學(xué)習(xí)？哪個企業(yè)的知識管理值得我們學(xué)習(xí)？4/6/2022 7:54 AM2. 組織知識管理評估的困難與問題組織知識管理評估的困難與問題v知識管理的成效常是無法量化評估的：知識管理的成效常是無法量化評估的：如知識管理提升如知識管理提升了員工的決策和吸收新知識的能力與創(chuàng)新精神，并提升了團隊了員工的決策和吸收新知識的能力與創(chuàng)新精神，并提升了團隊溝通、協(xié)調(diào)與合作能力，促進了與顧客與伙伴之間的知識交流溝通、協(xié)調(diào)與合作能力

6、，促進了與顧客與伙伴之間的知識交流與共享，這些對組織非常重要，卻難以客觀量化與共享，這些對組織非常重要，卻難以客觀量化v知識管理對量化的財務(wù)指標(biāo)之影響常是知識管理對量化的財務(wù)指標(biāo)之影響常是“間接的間接的”：其因果關(guān)系較難以明確地定義。因果關(guān)系的路徑越短，效益就其因果關(guān)系較難以明確地定義。因果關(guān)系的路徑越短，效益就越容易評估，如越容易評估，如“利息下降利息下降成本下降成本下降利潤上升利潤上升”這樣這樣的一般通則清楚地定義出因果關(guān)系。的一般通則清楚地定義出因果關(guān)系。v知識管理的成本不容易估算清楚知識管理的成本不容易估算清楚4/6/2022 7:54 AM圖圖9-1 知識管理與企業(yè)績效的網(wǎng)絡(luò)關(guān)聯(lián)圖知

7、識管理與企業(yè)績效的網(wǎng)絡(luò)關(guān)聯(lián)圖最終效益更快地反應(yīng)與傳遞產(chǎn)品服務(wù)更大的市場滲透率與占有率提高企業(yè)的獲利提高企業(yè)的存活力縮短決策、前置時間與產(chǎn)品上市時間知識管理活動更有能力了解顧客的需求與問題產(chǎn)品與服務(wù)更符合顧客需求高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)提供有價值與成功的產(chǎn)品服務(wù)給顧客提高顧客的滿意度提高產(chǎn)品服務(wù)的需求量與訂單推動知識創(chuàng)造與分享的政策移轉(zhuǎn)最佳實踐給相關(guān)員工建立知識庫與群組軟件使更多的員工有利用知識的動機提高技術(shù)與經(jīng)驗的再利用降低作業(yè)成本與作業(yè)錯誤內(nèi)部作業(yè)導(dǎo)向的效益產(chǎn)品服務(wù)導(dǎo)向的改善外部顧客與市場導(dǎo)向的效益中間效益4/6/2022 7:54 AM9.2 組織知識管理評估方式的主要分類結(jié)構(gòu)組織知識管理評估方

8、式的主要分類結(jié)構(gòu)v定性化的評估定性化的評估vs.量化的評估量化的評估v財務(wù)性指標(biāo)評估財務(wù)性指標(biāo)評估vs.非財務(wù)性指標(biāo)評估非財務(wù)性指標(biāo)評估v內(nèi)部績效評估法內(nèi)部績效評估法vs.外部績效評估法外部績效評估法v知識管理項目的評估知識管理項目的評估vs.整體組織知識管理的評估整體組織知識管理的評估4/6/2022 7:54 AM9.2 1定性化的評估定性化的評估vs.量化的評估量化的評估1. 定性化的評估定性化的評估 此派學(xué)者主張知識管理的產(chǎn)出許多是無形的效益。因此派學(xué)者主張知識管理的產(chǎn)出許多是無形的效益。因此除了一些可明確地量化評估的指標(biāo)外，其余的評估此除了一些可明確地量化評估的指標(biāo)外，其余的評估不必

9、也無法利用量化（不必也無法利用量化（Quantitive）的指標(biāo)來評估，而）的指標(biāo)來評估，而可以用定性化（可以用定性化（Qualitative）的方式。）的方式。2. 量化的評估量化的評估 此派學(xué)者認為知識管理的績效，應(yīng)盡可能地以量化的此派學(xué)者認為知識管理的績效，應(yīng)盡可能地以量化的數(shù)據(jù)來客觀呈現(xiàn)，因定性化的評估太過主觀，容易被數(shù)據(jù)來客觀呈現(xiàn)，因定性化的評估太過主觀，容易被人有意操縱。人有意操縱。4/6/2022 7:54 AM表表9-1 知識管理之有形及無形的不同效益知識管理之有形及無形的不同效益知識管理可量化的有形效益知識管理可量化的有形效益知識管理較難量化的無形效益知識管理較難量化的無形效

10、益節(jié)省作業(yè)成本節(jié)省作業(yè)成本提高作業(yè)生產(chǎn)力提高作業(yè)生產(chǎn)力縮短產(chǎn)品上市時間縮短產(chǎn)品上市時間顧客的保留率顧客的保留率減少客服人員減少客服人員縮短項目完成的時間縮短項目完成的時間擴大市場的占有率擴大市場的占有率專利權(quán)與授權(quán)的收入專利權(quán)與授權(quán)的收入提高股票價值提高股票價值提高銷貨收入提高銷貨收入提高員工的能力與決策質(zhì)量提高員工的能力與決策質(zhì)量讓員工可更快速地獲取有用的知讓員工可更快速地獲取有用的知 識，及找到需要的專家識，及找到需要的專家員工充分地交流知識員工充分地交流知識實踐團隊的成立風(fēng)氣實踐團隊的成立風(fēng)氣提高團隊合作精神提高團隊合作精神組織充分重視學(xué)習(xí)組織充分重視學(xué)習(xí)組織的創(chuàng)新風(fēng)氣與口碑組織的創(chuàng)新風(fēng)

11、氣與口碑組織應(yīng)變的彈性與能力組織應(yīng)變的彈性與能力組織與戰(zhàn)略伙伴的知識交流組織與戰(zhàn)略伙伴的知識交流4/6/2022 7:54 AM9.2.2 財務(wù)性指標(biāo)評估財務(wù)性指標(biāo)評估vs.非財務(wù)性指標(biāo)評估非財務(wù)性指標(biāo)評估1. 財務(wù)性指標(biāo)評估財務(wù)性指標(biāo)評估 有的評估工具以客觀、量化與傳統(tǒng)財務(wù)會計數(shù)據(jù)相關(guān)有的評估工具以客觀、量化與傳統(tǒng)財務(wù)會計數(shù)據(jù)相關(guān)的所謂財務(wù)性指標(biāo)（的所謂財務(wù)性指標(biāo)（Financial Index）來評估，例如）來評估，例如評估其投入多少直接與間接成本、回收多少營業(yè)收入評估其投入多少直接與間接成本、回收多少營業(yè)收入與利潤等。與利潤等。2. 非財務(wù)性指標(biāo)評估非財務(wù)性指標(biāo)評估 許多知識管理的績效是

12、通過間接的、與會計信息不相許多知識管理的績效是通過間接的、與會計信息不相關(guān)的所謂非財務(wù)性指標(biāo)（關(guān)的所謂非財務(wù)性指標(biāo)（Non-financial Index），來影），來影響最終的財務(wù)性指標(biāo)，例如獲取知識庫的響最終的財務(wù)性指標(biāo)，例如獲取知識庫的“次數(shù)次數(shù)”、顧客的顧客的“滿意度滿意度”、實踐團隊的、實踐團隊的“數(shù)量數(shù)量”、提案的、提案的“次數(shù)次數(shù)”、員工的忠誠度、員工的忠誠度、BBS上的討論次數(shù)等。上的討論次數(shù)等。4/6/2022 7:54 AM9.2.3 內(nèi)部績效評估法內(nèi)部績效評估法vs.外部績效評估法外部績效評估法1. 內(nèi)部績效評估法內(nèi)部績效評估法 此種方式主要目的在評估組織內(nèi)部知識管理的此

13、種方式主要目的在評估組織內(nèi)部知識管理的“過程過程效率效率”與與“目標(biāo)達成效能目標(biāo)達成效能”。 主要方法包括知識管理項目投資報酬率、平衡計分卡、主要方法包括知識管理項目投資報酬率、平衡計分卡、績效導(dǎo)向的評估法、過程導(dǎo)向的評估法等?？冃?dǎo)向的評估法、過程導(dǎo)向的評估法等。2. 外部績效評估法外部績效評估法 主要是通過與外部的標(biāo)桿企業(yè)、主要競爭對手等，來主要是通過與外部的標(biāo)桿企業(yè)、主要競爭對手等，來比較及評估本身知識管理執(zhí)行的績效。該方法認為企比較及評估本身知識管理執(zhí)行的績效。該方法認為企業(yè)主要是對外競爭而不只是與企業(yè)的過去做比較，只業(yè)主要是對外競爭而不只是與企業(yè)的過去做比較，只有通過外部的比較才能評

14、估出自己推動的效果。有通過外部的比較才能評估出自己推動的效果。 主要方法如標(biāo)桿學(xué)習(xí)評估法及知識戰(zhàn)略缺口模式等。主要方法如標(biāo)桿學(xué)習(xí)評估法及知識戰(zhàn)略缺口模式等。4/6/2022 7:54 AM9.2.4 知識管理項目的評估知識管理項目的評估vs.整體組織知識管理的評估整體組織知識管理的評估1. 知識管理項目的評估知識管理項目的評估 針對某個知識管理項目執(zhí)行的過程及結(jié)果的績效評估，針對某個知識管理項目執(zhí)行的過程及結(jié)果的績效評估，范圍上較為狹窄，但評估的標(biāo)的卻較明確。范圍上較為狹窄，但評估的標(biāo)的卻較明確。2. 整體組織知識管理的評估整體組織知識管理的評估 針對整個組織、多側(cè)面、多層次的評估。針對整個組

15、織、多側(cè)面、多層次的評估。 如同時評估組織整體知識管理相關(guān)的流程、領(lǐng)導(dǎo)、文如同時評估組織整體知識管理相關(guān)的流程、領(lǐng)導(dǎo)、文化、技術(shù)等各個側(cè)面，并且同時評估知識管理戰(zhàn)略、化、技術(shù)等各個側(cè)面，并且同時評估知識管理戰(zhàn)略、管理和執(zhí)行等各層次的績效。管理和執(zhí)行等各層次的績效。4/6/2022 7:54 AM9.3 過程導(dǎo)向的知識管理評估方法過程導(dǎo)向的知識管理評估方法 組織項目績效的評估可以分為兩大部分：一是產(chǎn)出后所組織項目績效的評估可以分為兩大部分：一是產(chǎn)出后所產(chǎn)生的效果，二是實施過程中的效率。前者注重目標(biāo)的產(chǎn)生的效果，二是實施過程中的效率。前者注重目標(biāo)的大程度，后者強調(diào)資源的有效利用。大程度，后者強調(diào)資

16、源的有效利用。1. 知識管理過程有效性的評估知識管理過程有效性的評估 主要是評估知識管理投資最直接的效果。主要是評估知識管理投資最直接的效果。v 主要的思考主要的思考 此方面的評估執(zhí)行過程導(dǎo)向、直接的因果關(guān)系、非財此方面的評估執(zhí)行過程導(dǎo)向、直接的因果關(guān)系、非財務(wù)性指標(biāo)，屬于操作層次的評估，為知識管理負責(zé)人務(wù)性指標(biāo)，屬于操作層次的評估，為知識管理負責(zé)人最關(guān)心，也是其最主要的責(zé)任。最關(guān)心，也是其最主要的責(zé)任。4/6/2022 7:54 AM表表9-2 知識管理過程績效的主要評估指標(biāo)知識管理過程績效的主要評估指標(biāo)知識的創(chuàng)造與獲取知識的創(chuàng)造與獲取知識的分享與移轉(zhuǎn)知識的分享與移轉(zhuǎn)知識的存儲與利用知識的存

17、儲與利用員工每人每年的員工每人每年的提案次數(shù)提案次數(shù)提案被組織采用提案被組織采用的比率的比率組織每年由外部組織每年由外部獲取知識的頻率獲取知識的頻率組織每年成功引組織每年成功引進新技術(shù)的比率進新技術(shù)的比率組織每年參與外組織每年參與外部新科技研發(fā)的部新科技研發(fā)的案件案件組織研發(fā)部門每組織研發(fā)部門每年技術(shù)成功移轉(zhuǎn)年技術(shù)成功移轉(zhuǎn)的次數(shù)的次數(shù)組織每年將創(chuàng)意組織每年將創(chuàng)意商品化的次數(shù)與商品化的次數(shù)與比率比率員工每人每年在知識員工每人每年在知識庫上貢獻知識的次數(shù)庫上貢獻知識的次數(shù)員工獲取知識庫的頻員工獲取知識庫的頻率率實踐團隊成立的數(shù)量實踐團隊成立的數(shù)量與參與人數(shù)與參與人數(shù)員工對知識庫上知識員工對知識庫上

18、知識的滿意程度的滿意程度參與知識分享員工人參與知識分享員工人數(shù)數(shù)員工利用知識庫上知員工利用知識庫上知識次數(shù)識次數(shù)員工對于知識庫質(zhì)量員工對于知識庫質(zhì)量的評分的評分員工對知識分享意愿員工對知識分享意愿的高低的高低分布各地的團隊是否分布各地的團隊是否能有效地分享知識能有效地分享知識員工記錄存儲最佳實踐的意愿與員工記錄存儲最佳實踐的意愿與次數(shù)次數(shù)員工能否容易、便利且快速地找員工能否容易、便利且快速地找到所需的知識到所需的知識員工能否容易、便利且快速地找員工能否容易、便利且快速地找到所需要的專家到所需要的專家知識庫介面的設(shè)計是否非常人性知識庫介面的設(shè)計是否非常人性化、直覺化化、直覺化知識庫獲取的機制是否

19、很有彈性知識庫獲取的機制是否很有彈性員工對知識庫內(nèi)容是否有很高信員工對知識庫內(nèi)容是否有很高信任度任度員工對新知識吸收能力是否很強員工對新知識吸收能力是否很強員工對新知識利用意愿是否很高員工對新知識利用意愿是否很高員工面對問題與顧客時，是否能員工面對問題與顧客時，是否能在第一時間得到最好的知識在第一時間得到最好的知識每個工作是否永遠利用最佳實踐每個工作是否永遠利用最佳實踐來操作來操作4/6/2022 7:54 AM9.4 目標(biāo)導(dǎo)向的知識管理評估方法目標(biāo)導(dǎo)向的知識管理評估方法v 此派學(xué)者主張知識管理的評估應(yīng)評估其預(yù)定目標(biāo)的達成度，目此派學(xué)者主張知識管理的評估應(yīng)評估其預(yù)定目標(biāo)的達成度，目標(biāo)達成度越高

20、，績效（標(biāo)達成度越高，績效（Performance）、結(jié)果（）、結(jié)果（Outcome）越好，）越好，則表示知識管理的成效越好，此目標(biāo)或績效不一定指財務(wù)性指則表示知識管理的成效越好，此目標(biāo)或績效不一定指財務(wù)性指標(biāo)，也應(yīng)包含非財務(wù)性指標(biāo)。標(biāo)，也應(yīng)包含非財務(wù)性指標(biāo)。4/6/2022 7:54 AM1. 對內(nèi)部作業(yè)流程績效支持的有效性評估對內(nèi)部作業(yè)流程績效支持的有效性評估v 表表9-3 對員工（團隊）工作及內(nèi)部作業(yè)流程績效的有效性評估對員工（團隊）工作及內(nèi)部作業(yè)流程績效的有效性評估員工與團隊的能力員工與團隊的能力內(nèi)部作業(yè)流程的績效內(nèi)部作業(yè)流程的績效發(fā)現(xiàn)與定義問題的能力發(fā)現(xiàn)與定義問題的能力解決問題的能力

21、解決問題的能力決策的質(zhì)量決策的質(zhì)量工作的生產(chǎn)力工作的生產(chǎn)力降低重蹈覆轍的成本降低重蹈覆轍的成本創(chuàng)意與創(chuàng)新的能力創(chuàng)意與創(chuàng)新的能力每個產(chǎn)品的單位成本每個產(chǎn)品的單位成本相關(guān)作業(yè)的生產(chǎn)力相關(guān)作業(yè)的生產(chǎn)力產(chǎn)品質(zhì)量的次品率產(chǎn)品質(zhì)量的次品率產(chǎn)品制造周期的長短產(chǎn)品制造周期的長短產(chǎn)品存貨的管理成本產(chǎn)品存貨的管理成本環(huán)保的符合程度環(huán)保的符合程度4/6/2022 7:54 AM2. 對產(chǎn)出質(zhì)量支持的有效性評估對產(chǎn)出質(zhì)量支持的有效性評估v可運用可運用Tracy & Wiersema（1993）三大價值命題中的）三大價值命題中的“顧客的親密性顧客的親密性”與與“產(chǎn)品的領(lǐng)先性產(chǎn)品的領(lǐng)先性”來代表。來代表。 知識管

22、理在顧客的親密性目標(biāo)上的評估知識管理在顧客的親密性目標(biāo)上的評估 知識管理在產(chǎn)品的領(lǐng)先性目標(biāo)上的評估知識管理在產(chǎn)品的領(lǐng)先性目標(biāo)上的評估 知識管理在作業(yè)的出色性目標(biāo)上的評估知識管理在作業(yè)的出色性目標(biāo)上的評估4/6/2022 7:54 AM表表9-4顧客的親密性與產(chǎn)品的領(lǐng)先性的評估指標(biāo)顧客的親密性與產(chǎn)品的領(lǐng)先性的評估指標(biāo)顧客的親密性顧客的親密性產(chǎn)品的領(lǐng)先性產(chǎn)品的領(lǐng)先性顧客的保留率顧客的保留率顧客的滿意度顧客的滿意度顧客的忠誠度顧客的忠誠度顧客問題回覆的速度顧客問題回覆的速度提供量身訂作產(chǎn)品提供量身訂作產(chǎn)品/服務(wù)的能力服務(wù)的能力顧客的抱怨次數(shù)顧客的抱怨次數(shù)顧客銷售升級與交叉銷售的程度顧客銷售升級與交叉

23、銷售的程度既有顧客銷售額的提高程度既有顧客銷售額的提高程度明確了解顧客需求的程度明確了解顧客需求的程度產(chǎn)品符合顧客需求的程度產(chǎn)品符合顧客需求的程度產(chǎn)品上市的周期產(chǎn)品上市的周期新產(chǎn)品上市的成功比率新產(chǎn)品上市的成功比率每年新產(chǎn)品上市的頻率每年新產(chǎn)品上市的頻率某段時間（例如某段時間（例如3年）內(nèi)新產(chǎn)品營業(yè)年）內(nèi)新產(chǎn)品營業(yè)收入占總營業(yè)收入的比率收入占總營業(yè)收入的比率某段時間內(nèi)新產(chǎn)品的總營業(yè)收入某段時間內(nèi)新產(chǎn)品的總營業(yè)收入4/6/2022 7:54 AM知識管理在顧客的親密性目標(biāo)上的評估知識管理在顧客的親密性目標(biāo)上的評估v Arthur Anderson咨詢公司的價值命題在顧客的服務(wù)上所咨詢公司的價值命

24、題在顧客的服務(wù)上所采取的評估工具就是顧客親密性導(dǎo)向的目標(biāo)評估：采取的評估工具就是顧客親密性導(dǎo)向的目標(biāo)評估：v 顧客保留率顧客保留率 90%v 顧客問題響應(yīng)速度顧客問題響應(yīng)速度 幾小時之內(nèi)幾小時之內(nèi)v 顧客抱怨數(shù)顧客抱怨數(shù) 每月下降每月下降50%4/6/2022 7:54 AM知識管理在產(chǎn)品的領(lǐng)先性目標(biāo)上的評估知識管理在產(chǎn)品的領(lǐng)先性目標(biāo)上的評估v休斯航太公司、羅氏（休斯航太公司、羅氏（Hoffman-La Roche）公司知）公司知識管理項目的目標(biāo)評估包括：識管理項目的目標(biāo)評估包括： 產(chǎn)品上市的周期是否縮短產(chǎn)品上市的周期是否縮短30% 新產(chǎn)品上市的成功比率是否大于新產(chǎn)品上市的成功比率是否大于20

25、% 5年內(nèi)新產(chǎn)品的營業(yè)收入是否占總收入的年內(nèi)新產(chǎn)品的營業(yè)收入是否占總收入的50% 新產(chǎn)品上市的速度是否超越對手新產(chǎn)品上市的速度是否超越對手20%4/6/2022 7:54 AM知識管理在作業(yè)的卓越性目標(biāo)上的評估知識管理在作業(yè)的卓越性目標(biāo)上的評估v得州儀器公司、得州儀器公司、Skandia AFS公司等的知識管理項目公司等的知識管理項目目標(biāo)評估就包括：目標(biāo)評估就包括：v生產(chǎn)線的生產(chǎn)力是否提高生產(chǎn)線的生產(chǎn)力是否提高 30%v每單位生產(chǎn)成本是否下降每單位生產(chǎn)成本是否下降 20%v產(chǎn)品的質(zhì)量不合格率小于產(chǎn)品的質(zhì)量不合格率小于 1%v產(chǎn)品的制造周期是否縮短產(chǎn)品的制造周期是否縮短 30%v產(chǎn)品的存貨管理成

26、本是否下降產(chǎn)品的存貨管理成本是否下降 15%4/6/2022 7:54 AM9.5 競爭優(yōu)勢導(dǎo)向的知識管理評估方法競爭優(yōu)勢導(dǎo)向的知識管理評估方法 知識管理對于組織的戰(zhàn)略方向、核心能力、知識知識管理對于組織的戰(zhàn)略方向、核心能力、知識缺口是否支持，績效如何，是評估知識管理的一個重缺口是否支持，績效如何，是評估知識管理的一個重要方向。要方向。 績效評估不僅與自己的過去相比，更要與對手進績效評估不僅與自己的過去相比，更要與對手進行標(biāo)桿評比。行標(biāo)桿評比。4/6/2022 7:54 AM9.5.1 知識管理對組織競爭優(yōu)勢支持的有效性評估知識管理對組織競爭優(yōu)勢支持的有效性評估1. 知識管理對競爭推力的支持程

27、度知識管理對競爭推力的支持程度 知識管理是否支持組織達到知識管理是否支持組織達到“成本領(lǐng)導(dǎo)成本領(lǐng)導(dǎo)”的目標(biāo)。的目標(biāo)。 知識管理是否支持組織達到知識管理是否支持組織達到“產(chǎn)品差異化產(chǎn)品差異化”的目標(biāo)。的目標(biāo)。 知識管理是否支持組織達到知識管理是否支持組織達到“成長成長”的目標(biāo)。的目標(biāo)。 知識管理是否支持組織達到知識管理是否支持組織達到“創(chuàng)新創(chuàng)新”的目標(biāo)。的目標(biāo)。 知識管理是否支持組織達到知識管理是否支持組織達到“戰(zhàn)略聯(lián)盟成功戰(zhàn)略聯(lián)盟成功”的目標(biāo)。的目標(biāo)。4/6/2022 7:54 AM2. 知識管理對核心能力的支持程度知識管理對核心能力的支持程度 知識管理是否使核心能力更難模仿。知識管理是否使核

28、心能力更難模仿。 知識管理是否使核心能力的杠桿作用更大。知識管理是否使核心能力的杠桿作用更大。 知識管理是否使核心能力長期持續(xù)創(chuàng)新與進步。知識管理是否使核心能力長期持續(xù)創(chuàng)新與進步。 知識管理是否使核心能力更能創(chuàng)造出差異化與價值。知識管理是否使核心能力更能創(chuàng)造出差異化與價值。3. 知識管理對知識缺口的支持程度知識管理對知識缺口的支持程度知識管理的投資是否能明顯地縮小組織的知識缺口，進而縮小組知識管理的投資是否能明顯地縮小組織的知識缺口，進而縮小組織的戰(zhàn)略缺口。織的戰(zhàn)略缺口。4. 知識管理對動態(tài)能力的支持程度知識管理對動態(tài)能力的支持程度知識的管理戰(zhàn)略應(yīng)考量是否適當(dāng)?shù)貙⒅R模塊化，及具備快速的知識的

29、管理戰(zhàn)略應(yīng)考量是否適當(dāng)?shù)貙⒅R模塊化，及具備快速的整合能力。整合能力。4/6/2022 7:54 AM9.5.2 外部競爭導(dǎo)向的知識管理評估外部競爭導(dǎo)向的知識管理評估1.標(biāo)桿學(xué)習(xí)的基本概念標(biāo)桿學(xué)習(xí)的基本概念經(jīng)由定義出組織內(nèi)、外部（主要是外部）某項最佳的經(jīng)營方式或經(jīng)由定義出組織內(nèi)、外部（主要是外部）某項最佳的經(jīng)營方式或作業(yè)流程，并加以分析了解組織與對方績效及作業(yè)間的差距，由作業(yè)流程，并加以分析了解組織與對方績效及作業(yè)間的差距，由此模仿或?qū)W習(xí)的過程。此模仿或?qū)W習(xí)的過程。2.標(biāo)桿學(xué)習(xí)的作法標(biāo)桿學(xué)習(xí)的作法v其主要步驟如下其主要步驟如下標(biāo)桿參數(shù)的選擇：是指組織應(yīng)先決定需要了解、比較的對象或范標(biāo)桿參數(shù)的選

30、擇：是指組織應(yīng)先決定需要了解、比較的對象或范圍為何。如：創(chuàng)新能力、產(chǎn)品上市周期、作業(yè)的生產(chǎn)方式、解決圍為何。如：創(chuàng)新能力、產(chǎn)品上市周期、作業(yè)的生產(chǎn)方式、解決顧客問題的質(zhì)量顧客問題的質(zhì)量成立標(biāo)桿學(xué)習(xí)團隊。成立標(biāo)桿學(xué)習(xí)團隊。選擇標(biāo)桿學(xué)習(xí)的比較對象：最佳典范、主要競爭對手、產(chǎn)業(yè)的平選擇標(biāo)桿學(xué)習(xí)的比較對象：最佳典范、主要競爭對手、產(chǎn)業(yè)的平均值等幾個主要的外部標(biāo)桿。均值等幾個主要的外部標(biāo)桿。資料的搜集與分析。資料的搜集與分析。4/6/2022 7:54 AMv表9-5 電子化企業(yè)最佳標(biāo)桿公司最佳實踐最佳實踐典范公司典范公司軟件開發(fā)與營銷微軟創(chuàng)新與新產(chǎn)品開發(fā)3M品牌管理迪斯尼顧客依賴度紐約時報網(wǎng)絡(luò)營銷亞馬

31、遜4/6/2022 7:54 AM外部競爭導(dǎo)向的知識管理評估外部競爭導(dǎo)向的知識管理評估3. 標(biāo)桿學(xué)習(xí)的思考重點標(biāo)桿學(xué)習(xí)的思考重點 要有學(xué)習(xí)的焦點：選擇對本身戰(zhàn)略價值最大的目標(biāo)進要有學(xué)習(xí)的焦點：選擇對本身戰(zhàn)略價值最大的目標(biāo)進行比較行比較 不應(yīng)照單全收：不同的組織文化特色會孕育出不同的不應(yīng)照單全收：不同的組織文化特色會孕育出不同的知識與作業(yè)方式知識與作業(yè)方式 注意員工的排斥注意員工的排斥 新舊知識的相容新舊知識的相容4/6/2022 7:54 AM9.6 整合性導(dǎo)向的知識管理評估方法整合性導(dǎo)向的知識管理評估方法v一個組織的知識管理經(jīng)常涉及許多側(cè)面與層次，因此，一個組織的知識管理經(jīng)常涉及許多側(cè)面與層

32、次，因此，需要利用一些較為宏觀、總體及整合性的指標(biāo)，來評需要利用一些較為宏觀、總體及整合性的指標(biāo)，來評估知識管理的整體績效。估知識管理的整體績效。4/6/2022 7:54 AM9.6.1 最卓越知識型企業(yè)的評估方式最卓越知識型企業(yè)的評估方式v MAKEMAKE Most Admired Knowledge EnterpriseMost Admired Knowledge Enterprise 世界著名知識經(jīng)營咨詢機構(gòu)英國Teleos公司 自1998年起，每年評選全球最卓越知識型企業(yè)（MAKE）v MAKEMAKE企業(yè)企業(yè) 能夠使已有的和新創(chuàng)造的企業(yè)知識發(fā)揮杠桿作用 能夠利用企業(yè)知識，使組織在

33、創(chuàng)造性、運行的有效性及產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)質(zhì)性等方面做出一流業(yè)績MAKE全球最卓越知識型企業(yè)全球最卓越知識型企業(yè)vMAKE評選方法評選方法德爾菲（德爾菲（Delphi）法）法vMAKE的專家構(gòu)成的專家構(gòu)成 來自全球財富500強企業(yè) CEO、CFO、CTO、CIO，計1500位 CKO、知識管理專家，計300位 組成專家團，進行評選MAKE全球最卓越知識型企業(yè)全球最卓越知識型企業(yè)v MAKEMAKE的評選程序的評選程序 第一輪，專門討論小組提名可能的全球第一輪，專門討論小組提名可能的全球MAKE公司；公司； 第二輪，專門討論小組成員從被提名的組織中選出最受欽佩的三個第二輪，專門討論小組成員從被提名的組

34、織中選出最受欽佩的三個組織，選票達組織，選票達10的才能成為全球的才能成為全球MAKE最后參加決賽的公司；最后參加決賽的公司； 第三輪，使用第三輪，使用8個指標(biāo)對公司打分，最高個指標(biāo)對公司打分，最高10分，最低是分，最低是1分。分。 最后，最后，Teleos根據(jù)專家討論結(jié)果及其他指標(biāo)，綜合分析出結(jié)果。根據(jù)專家討論結(jié)果及其他指標(biāo)，綜合分析出結(jié)果。公司在創(chuàng)建適應(yīng)需要的知識型文化環(huán)境方面的努力公司在創(chuàng)建適應(yīng)需要的知識型文化環(huán)境方面的努力 1234公司高層管理人員對知識管理的支持與認可程度公司高層管理人員對知識管理的支持與認可程度 公司開發(fā)和提供知識型產(chǎn)品或服務(wù)的能力公司開發(fā)和提供知識型產(chǎn)品或服務(wù)的能

35、力 最大限度發(fā)揮公司智力資本價值的成就最大限度發(fā)揮公司智力資本價值的成就 公司在創(chuàng)建能促進知識共享的環(huán)境方面的措施公司在創(chuàng)建能促進知識共享的環(huán)境方面的措施 5678公司是否已形成了一種能不斷進行持續(xù)學(xué)習(xí)的文化環(huán)境公司是否已形成了一種能不斷進行持續(xù)學(xué)習(xí)的文化環(huán)境 有效管理顧客知識以增加顧客的忠誠度與利潤貢獻度有效管理顧客知識以增加顧客的忠誠度與利潤貢獻度 通過知識管理為股東最大程度創(chuàng)造財務(wù)利潤通過知識管理為股東最大程度創(chuàng)造財務(wù)利潤 MAKE全球最卓越知識型企業(yè)全球最卓越知識型企業(yè)MAKE評選的意義評選的意義v 一個對紐約證券交易市場和一個對紐約證券交易市場和NASDAQ市場的調(diào)查（市場的調(diào)查（2

36、002）v 獲獎及入圍獲獎及入圍MAKE的上市企業(yè)的上市企業(yè) 平均投資回報率是財富平均投資回報率是財富500強企業(yè)的中位值的強企業(yè)的中位值的2.2倍倍 資本回報率是財富資本回報率是財富500強企業(yè)的中位值的強企業(yè)的中位值的1.64倍倍 資產(chǎn)利潤率的倍數(shù)達到資產(chǎn)利潤率的倍數(shù)達到4.1倍倍v 優(yōu)秀的知識管理可以為企業(yè)創(chuàng)造超額的財富。優(yōu)秀的知識管理可以為企業(yè)創(chuàng)造超額的財富。4/6/2022 7:54 AM9.6.2 知識管理評估工具的評估方式知識管理評估工具的評估方式1. 知識管理評估工具的基本概念與評估側(cè)面知識管理評估工具的基本概念與評估側(cè)面 知識管理評估工具知識管理評估工具（Knowledge

37、Management Assessment Tool，KMAT）是由是由Arthur Anderson顧顧問公司與美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（問公司與美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（American Productivity and Quality Center, APQC）在）在1995年所年所發(fā)展出來發(fā)展出來。v KMAT的作用：的作用：測量組織本身的知識分享和管理知識的程度評估組織本身知識管理實踐的優(yōu)劣提醒組織負責(zé)人重視需要加強的知識管理領(lǐng)域。KMAT知識管理評估工具知識管理評估工具v KMAT的使用的使用v測量組織知識管理的實施強度vKMAT評估表中 知識管理流程、領(lǐng)導(dǎo)、文化、科技及評估。 這五個部分

38、由24道題目構(gòu)成。 根據(jù)各個題目的提問，按照“1=沒有表現(xiàn)、2=表現(xiàn)不佳、3=尚可、4=表現(xiàn)良好、5=表現(xiàn)優(yōu)異”五個等級進行評分。 然后通過計算各個部分的分數(shù)總和，評估組織知識管理實施的效果。知識管理的流程方面知識管理的流程方面v 組織是否系統(tǒng)化、明確地定義出知識戰(zhàn)略缺口，并有明確的流程彌補這個缺口v 組織是否開發(fā)一個良好的機制搜集并存儲內(nèi)外部重要的知識資產(chǎn)v 組織內(nèi)所有的成員是否在傳統(tǒng)與創(chuàng)新的領(lǐng)域上熱心地參與新點子與創(chuàng)意的產(chǎn)生v 組織是否利用正式的程序有效地轉(zhuǎn)移最佳實踐和教訓(xùn)學(xué)習(xí)v 組織是否重視隱性知識的價值并將其外化知識管理的領(lǐng)導(dǎo)方面知識管理的領(lǐng)導(dǎo)方面v 組織是否把知識管理當(dāng)成重要的戰(zhàn)略核

39、心議題v 組織是否認識到知識資產(chǎn)對利潤創(chuàng)造的潛力，并且強有力地把這些觀念推銷給員工v 組織是否利用知識支持提升目前的核心能力，并嘗試開創(chuàng)新的核心能力v 組織是否依據(jù)員工對知識管理的貢獻決定其招募和提升組織管理的文化方面組織管理的文化方面v 組織是否鼓勵及支持知識的共享組織是否鼓勵及支持知識的共享v 組織內(nèi)是否充滿開明與彼此信任的氣氛組織內(nèi)是否充滿開明與彼此信任的氣氛v 組織是否把為顧客創(chuàng)造最大價值當(dāng)成知識管理的首要目標(biāo)組織是否把為顧客創(chuàng)造最大價值當(dāng)成知識管理的首要目標(biāo)v 組織內(nèi)的學(xué)習(xí)過程是否具有很大的彈性，并且成員們充滿了對組織內(nèi)的學(xué)習(xí)過程是否具有很大的彈性，并且成員們充滿了對創(chuàng)新的渴求創(chuàng)新的

40、渴求v 組織內(nèi)的員工是否都能自動自發(fā)地擔(dān)負起自我學(xué)習(xí)成長的責(zé)任組織內(nèi)的員工是否都能自動自發(fā)地擔(dān)負起自我學(xué)習(xí)成長的責(zé)任知識管理的科技方面知識管理的科技方面v 組織內(nèi)各個相關(guān)單位及外部相關(guān)團體，是否利用信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò)進行有效的連接v 組織內(nèi)是否利用信息技術(shù)存儲組織重要的記憶，且所有員工都可以方便獲取v 組織是否利用信息技術(shù)縮短與顧客間的時間與空間的距離v 組織是否鼓勵建立以人性為中心的信息技術(shù)結(jié)構(gòu)v 組織內(nèi)是否建立有效并方便使用的信息技術(shù)結(jié)構(gòu)以支持團隊成員的協(xié)調(diào)分工v 組織內(nèi)支持知識管理的信息技術(shù)是否具有實時、整合與智慧型的特性知識管理的評估方面知識管理的評估方面v 組織是否要評估知識管理與財務(wù)績效

41、之間的因果關(guān)系v 組織是否發(fā)展出評估知識管理績效的特定且明確的指標(biāo)v 組織評估知識管理績效是否兼顧到財務(wù)性指標(biāo)和非財務(wù)性指標(biāo)，以及定性化和量化的指標(biāo)v 組織是否對執(zhí)行知識管理績效較好的單位配置更多的資源4/6/2022 7:54 AM知識管理評估工具的評估方式知識管理評估工具的評估方式2. 知識管理評估工具的利用知識管理評估工具的利用v 其主要包括下列三方面：其主要包括下列三方面： 4個象限劃分與定位：個象限劃分與定位： 根據(jù)重要性程度、實踐成效兩個維度，將組織在知識根據(jù)重要性程度、實踐成效兩個維度，將組織在知識管理各方面的定位，劃分如圖管理各方面的定位，劃分如圖9-6所示的四個象限。所示的四

42、個象限。4/6/2022 7:54 AM圖圖9-2 外部的標(biāo)桿學(xué)習(xí)比較外部的標(biāo)桿學(xué)習(xí)比較立即開始持續(xù)改善停止選擇性進行1553重要性程度重要性程度實踐成效實踐成效3v 立即開始：立即開始：表示這方面對組織而言非常重要（例如知識管理的表示這方面對組織而言非常重要（例如知識管理的領(lǐng)導(dǎo)），但組織實踐效果遠遠落后于產(chǎn)業(yè)平均值（或競爭對領(lǐng)導(dǎo)），但組織實踐效果遠遠落后于產(chǎn)業(yè)平均值（或競爭對手），那么組織應(yīng)該馬上加緊腳步，立即開始迎頭趕上手），那么組織應(yīng)該馬上加緊腳步，立即開始迎頭趕上v 停止：停止：表示這方面的知識管理工作對組織而言并不重要，組織表示這方面的知識管理工作對組織而言并不重要，組織也沒有十分投

43、入時，那么應(yīng)該停止或外包也沒有十分投入時，那么應(yīng)該停止或外包v 選擇性進行：選擇性進行：表示這方面的知識管理所發(fā)揮的價值并不明顯，表示這方面的知識管理所發(fā)揮的價值并不明顯，但組織效果很好，那么組織應(yīng)該選擇性地向價值高的方向進行，但組織效果很好，那么組織應(yīng)該選擇性地向價值高的方向進行，而不應(yīng)全面進行而不應(yīng)全面進行v 持續(xù)改善：持續(xù)改善：表示很重要，很有價值，組織也處理地很好，那么表示很重要，很有價值，組織也處理地很好，那么在這方面要持續(xù)進步，永遠快速地跑在對手前面在這方面要持續(xù)進步，永遠快速地跑在對手前面（2）外部的標(biāo)桿學(xué)習(xí)比較）外部的標(biāo)桿學(xué)習(xí)比較 通過上述知識管理評估工具的通過上述知識管理評估

44、工具的4個象限，組織可個象限，組織可以將其以將其5個知識管理工作的實踐效果與主要對手進行個知識管理工作的實踐效果與主要對手進行比較，以能確切地了解組織本身的比較，以能確切地了解組織本身的SWOT。（3）內(nèi)部的標(biāo)桿學(xué)習(xí)比較）內(nèi)部的標(biāo)桿學(xué)習(xí)比較 利用知識管理評估工具比較各單位目前效果或與利用知識管理評估工具比較各單位目前效果或與過去效果相比找出各單位內(nèi)做得最好的團隊。過去效果相比找出各單位內(nèi)做得最好的團隊。9.6.3 平衡計分卡平衡計分卡v 平衡積分卡（平衡積分卡（Balanced Score Card，BSC）是由美國哈佛卡普蘭、諾）是由美國哈佛卡普蘭、諾頓兩位教授提出的一種企業(yè)管理思想，其設(shè)計

45、的核心是頓兩位教授提出的一種企業(yè)管理思想，其設(shè)計的核心是“怎樣準(zhǔn)確評怎樣準(zhǔn)確評價企業(yè)的真正價值？價企業(yè)的真正價值？”。v BSC是指一個以財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)成長等四個側(cè)面，平衡是指一個以財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)成長等四個側(cè)面，平衡地評估企業(yè)的績效，并利用因果關(guān)系的層次連結(jié)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可行蹤地評估企業(yè)的績效，并利用因果關(guān)系的層次連結(jié)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可行蹤案的一種績效衡量與戰(zhàn)略管理的工具。案的一種績效衡量與戰(zhàn)略管理的工具。v 簡單說來，平衡計分卡表明了企業(yè)員工需要什么樣的知識、技能和系簡單說來，平衡計分卡表明了企業(yè)員工需要什么樣的知識、技能和系統(tǒng)（學(xué)習(xí)和成長角度），才能創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略優(yōu)

46、勢和效率（內(nèi)統(tǒng)（學(xué)習(xí)和成長角度），才能創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程角度），使公司能夠把特定的價值帶給市場（客戶角度），從部流程角度），使公司能夠把特定的價值帶給市場（客戶角度），從而最終實現(xiàn)更高的股東價值（財務(wù)角度）。而最終實現(xiàn)更高的股東價值（財務(wù)角度）。4/6/2022 7:54 AMBSC產(chǎn)生背景產(chǎn)生背景v 績效衡量不平衡的問題績效衡量不平衡的問題v 只衡量只衡量“財務(wù)財務(wù)”績效，沒有衡量更重要的績效，沒有衡量更重要的“非財務(wù)性非財務(wù)性”績效績效（亦即智慧資本）。（亦即智慧資本）。v 只衡量只衡量“過去過去”的歷史表現(xiàn)，未衡量組織的歷史表現(xiàn)，未衡量組織“未來未來”的發(fā)展?jié)摿Α５?/p>

47、發(fā)展?jié)摿Α 只衡量只衡量“短期績效短期績效”，而犧牲了，而犧牲了“長期績效長期績效”。4/6/2022 7:54 AMBSC的基本特性與結(jié)構(gòu)的基本特性與結(jié)構(gòu)v 衡量的四大側(cè)面衡量的四大側(cè)面v 顧客側(cè)面顧客側(cè)面 主要在衡量企業(yè)是否了解其顧客并提供最好的產(chǎn)品主要在衡量企業(yè)是否了解其顧客并提供最好的產(chǎn)品/服務(wù)，作為衡服務(wù)，作為衡量的主要指標(biāo)。量的主要指標(biāo)。v 內(nèi)部流程側(cè)面內(nèi)部流程側(cè)面 為了滿足顧客的需要及為組織創(chuàng)造最大的財務(wù)價值，企業(yè)應(yīng)該專為了滿足顧客的需要及為組織創(chuàng)造最大的財務(wù)價值，企業(yè)應(yīng)該專注在哪些重要的流程上。注在哪些重要的流程上。v 學(xué)習(xí)與成長側(cè)面學(xué)習(xí)與成長側(cè)面 組織可以流程來支持顧客與財

48、務(wù)側(cè)面，而支持流程績效則是最根組織可以流程來支持顧客與財務(wù)側(cè)面，而支持流程績效則是最根本的人力資源。本的人力資源。v 財務(wù)側(cè)面財務(wù)側(cè)面 這是個典型的落后指標(biāo)，因該側(cè)面的衡量顯示出其他側(cè)面所構(gòu)成這是個典型的落后指標(biāo)，因該側(cè)面的衡量顯示出其他側(cè)面所構(gòu)成的戰(zhàn)略是否確實地執(zhí)行，以及戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果是否反映到公司的的戰(zhàn)略是否確實地執(zhí)行，以及戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果是否反映到公司的營業(yè)收入上。營業(yè)收入上。4/6/2022 7:54 AMBSC績效評估的四大側(cè)面績效評估的四大側(cè)面4/6/2022 7:54 AMBSC的基本特性的基本特性 衡量的平衡性：衡量的平衡性： 組織短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間的平衡組織短期目標(biāo)與長期目

49、標(biāo)之間的平衡 財務(wù)與非財務(wù)性目標(biāo)之間的平衡財務(wù)與非財務(wù)性目標(biāo)之間的平衡 內(nèi)部與外部目標(biāo)之間的平衡內(nèi)部與外部目標(biāo)之間的平衡 落后與領(lǐng)先指標(biāo)之間的平衡落后與領(lǐng)先指標(biāo)之間的平衡 知識管理績效計分卡知識管理績效計分卡 把平衡計分卡應(yīng)用于知識管理績效測評，就可建把平衡計分卡應(yīng)用于知識管理績效測評，就可建立知識管理績效計分卡，它也是從財務(wù)、客戶、立知識管理績效計分卡，它也是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個維度來測評知識內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個維度來測評知識管理績效）。管理績效）。表表9-6 知識管理績效計分卡知識管理績效計分卡維度維度要素要素主要評價指標(biāo)主要評價指標(biāo)財務(wù)財務(wù)生存生存銷售額銷售

50、額資產(chǎn)負債率資產(chǎn)負債率經(jīng)營活動的現(xiàn)金流經(jīng)營活動的現(xiàn)金流資金周轉(zhuǎn)率資金周轉(zhuǎn)率庫存資金占用率庫存資金占用率凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率發(fā)展發(fā)展利潤增長率利潤增長率銷售收入增長率銷售收入增長率成本降低率成本降低率投資回報率投資回報率客戶客戶公司形象公司形象企業(yè)市場價值企業(yè)市場價值品牌價值品牌價值市場份額市場份額市場占有率市場占有率新客戶增加率新客戶增加率大客戶比率大客戶比率表表9-6 9-6 知識管理績效計分卡知識管理績效計分卡維度維度要素要素主要評價指標(biāo)主要評價指標(biāo)客戶客戶市場份額市場份額客戶保持率客戶保持率客戶滿意客戶滿意客戶滿意度客戶滿意度客戶投訴率客戶投訴率投訴滿意答復(fù)率投訴滿意答復(fù)率客戶知識收

51、益率客戶知識收益率內(nèi)部業(yè)務(wù)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程流程知識生產(chǎn)知識生產(chǎn)創(chuàng)造的新知識創(chuàng)造的新知識專利開發(fā)速率專利開發(fā)速率新產(chǎn)品開發(fā)周期新產(chǎn)品開發(fā)周期自行產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量自行產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量自行產(chǎn)品開發(fā)比率自行產(chǎn)品開發(fā)比率一次開發(fā)成功率一次開發(fā)成功率知識傳遞知識傳遞知識傳遞速率知識傳遞速率知識共享效率知識共享效率知識吸收效率知識吸收效率知識營銷知識營銷專利商品化速率專利商品化速率響應(yīng)客戶速率響應(yīng)客戶速率準(zhǔn)時交貨率準(zhǔn)時交貨率知識應(yīng)用知識應(yīng)用問題解決方案數(shù)量問題解決方案數(shù)量問題解決效率問題解決效率表表9-6 9-6 知識管理績效計分卡知識管理績效計分卡維度要素主要評價指標(biāo)學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)與成長成長員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)定期培訓(xùn)的數(shù)量定期培訓(xùn)的數(shù)量員工培訓(xùn)頻率員工培訓(xùn)頻率員工培訓(xùn)費用員工培訓(xùn)費用創(chuàng)新能力創(chuàng)新