軟件公司HR售前實施顧問培訓績效管理培訓資料

1、績效管理業(yè)務知識績效管理業(yè)務知識關于績效管理體系關于績效管理體系績效管理績效管理Step1Step1：績效計劃：績效計劃績效管理績效管理Step2Step2：輔導與檢查：輔導與檢查績效管理績效管理Step3Step3：評估與反饋：評估與反饋績效管理績效管理Step4Step4：結果應用：結果應用目錄目錄 不僅看你做了什么，還看你是怎么做的！ 高層要做正確的事；中層要把事情做正確；基層要正確地做事。結果 過程/行為 不僅要看員工當前做了什么，也要關注將來還能夠做什么，能給公司帶來什么價值。 更適合知識工作者。做了什么 能做什么績效是什么？績效是什么？績效績效（Performance），也稱為業(yè)績

2、、效績、成效等，反應的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。 考核是大棒考核是大棒 將考核作為一種單純的管理手段，缺少與員工的溝通HRHR人員包辦考核人員包辦考核HR人員設置考核制度、表格供業(yè)務部門使用；HR部門參與對業(yè)務部門員工的考核評價考核緯度單一考核緯度單一以單純的業(yè)務量指標為主，關注結果而忽視過程“兩張皮兩張皮”現(xiàn)象現(xiàn)象1）各部門績效考核結果很好，但公司整體的經(jīng)營績效并不好。2）員工的考核內(nèi)容與員工的實際工作內(nèi)容不相一致。趨中現(xiàn)象趨中現(xiàn)象 考核結果高度集中，拉不開差距，考核結果無法應用。流于形式流于形式考核結果未能有效應用，不能做到獎優(yōu)罰劣，績效管理沒有被真正重視，員工考好考壞都無所

3、謂。渠道績效管理中的誤區(qū)渠道績效管理中的誤區(qū)績效管理不是什么績效管理不是什么 簡單的任務管理； 評價表； 尋找員工的錯處，記員工的黑帳； 人力資源部的工作； 迫使員工更好或更努力工作的棍棒； 只在績效低下時使用； 一年一次的填表工作； 績效考核； 對事不對人績效管理是人力資源管理的中樞和關鍵績效管理是人力資源管理的中樞和關鍵組織機構設置組織機構設置職類職種劃分職類職種劃分潛能評價體系潛能評價體系任職資格體系任職資格體系薪酬管理體系薪酬管理體系培訓開發(fā)體系培訓開發(fā)體系中樞和關鍵中樞和關鍵績效管理體系績效管理體系基礎環(huán)節(jié)基礎環(huán)節(jié)激勵環(huán)節(jié)激勵環(huán)節(jié)戰(zhàn)略戰(zhàn)略基基 礎礎確定課程確定課程 依據(jù)素質(zhì)依據(jù)素質(zhì)產(chǎn)

4、生績效的產(chǎn)生績效的 潛質(zhì)依據(jù)潛質(zhì)依據(jù)產(chǎn)生績效的產(chǎn)生績效的 行為依據(jù)行為依據(jù)級確定薪酬級確定薪酬依據(jù)資格等依據(jù)資格等基于績效改進基于績效改進 的培訓需求的培訓需求發(fā)放薪酬的依據(jù)發(fā)放薪酬的依據(jù)績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)績效績效計劃計劃輔導輔導檢查檢查評估評估反饋反饋結果結果應用應用Step 1Step 2Step 3Step 4績效管理不是一個什么特別的事物，更不是人力資源部的專利；它首先就是管理，管理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織、領導、協(xié)調(diào)、控制。因此，績效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不開。績效管理是一個持續(xù)溝通的過程績效管理是一個持續(xù)溝通的過程績效管理是管理者和員工雙方就目標及

5、如何達到目標而達成共識，并協(xié)助員工成功達到目標的管理方法。特別強調(diào)溝通、輔導及員工能力的提高，而且溝通應該是貫穿始終的?？冃в媱濍A段績效計劃階段主管與員工經(jīng)過溝通就目標與計劃達成一致，并確定績效評價的標準。輔導與檢查階段輔導與檢查階段員工就完成績效目標過程中遇到的問題和障礙向主管求助；員工向主管匯報工作的進展情況；主管對員工在完成目標過程中出現(xiàn)的問題進行及時糾偏，避免問題的累積和擴大；根據(jù)條件的變化，員工與主管溝通提出計劃變更，確定新的評價標準。評估與反饋階段評估與反饋階段為了對員工在考核期內(nèi)的工作進行合理公正和全面的評價；主管在向員工反饋時，應將這種溝通視為雙方共同解決問題的一個機會，就員工

6、出現(xiàn)的問題的原因與員工進行溝通，找出工作中不足，并明確下一個階段的改進方向?？冃гu估僅僅是績效管理的環(huán)節(jié)之一績效評估僅僅是績效管理的環(huán)節(jié)之一績效管理績效考核 實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的管理系統(tǒng) 通過對工作全過程的管理，實現(xiàn)預定目標 側重工作過程的績效改善 計劃與調(diào)控式 企業(yè)和個人協(xié)調(diào)一致，雙贏共進 考核工作結果的人力資源程序 通過對工作結果的評判，實施獎懲政策 側重工作結果的優(yōu)劣評判 評判與獎懲式 被評估人接受評判，被動反應簡單的評判手段完整的管理系統(tǒng) 計劃式 問題解決 雙贏 結果與過程 管理程序 關注未來的績效 判斷式 秋后算帳 成敗 結果 人力資源程序 關注過去績效績效管理的戰(zhàn)略意義（一）績效管理

7、的戰(zhàn)略意義（一）績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體通過目標分解與設定，使公司的戰(zhàn)略目標層層分解、傳遞到組織和個人，將戰(zhàn)略轉化為執(zhí)行語言 績效管理的戰(zhàn)略意義（二）績效管理的戰(zhàn)略意義（二）績效管理是強化公司文化、塑造員工思維模式的工具績效管理是強化公司文化、塑造員工思維模式的工具 企業(yè)成功 = 戰(zhàn)略 X 組織能力 員工思維模式員工思維模式員工能力員工能力員工治理方式員工治理方式組織能力組織能力愿不愿意？愿不愿意？容不容許？容不容許？會不會？會不會？績效管理的戰(zhàn)略意義（三）績效管理的戰(zhàn)略意義（三）績效管理是企業(yè)價值分配的基礎績效管理是企業(yè)價值分配的基礎 創(chuàng)造要素的價值定位 誰創(chuàng)

8、造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合 知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素 依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序評價機制與工具 以素質(zhì)模型為核心的能力評價系統(tǒng) 以任職資格標準為核心的職業(yè)化行為評價體系 以戰(zhàn)略為導向的KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng) 以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng) 以提高管理者人力資源管理責任為中心的績效管理循環(huán)體系分配機制與形式 多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、期權認可、學習 分享報酬體系的建立，兩金工程（金手銬與金飯碗） 報酬的內(nèi)在結構與差異； 富有競爭力的報酬水平確定； 核心是組織權力與經(jīng)濟利益分享（價值實現(xiàn)與價值增值）（價值實現(xiàn)與價值增值）績效管理的戰(zhàn)略

9、意義（四）績效管理的戰(zhàn)略意義（四）績效管理是提升各級管理者管理水平和員工自身能力的績效管理是提升各級管理者管理水平和員工自身能力的有效手段有效手段 1 1、績效考核層次、績效考核層次：管理者只重視考核本身，側重于管理者只重視考核本身，側重于對過去工作表現(xiàn)的評估對過去工作表現(xiàn)的評估，關注員工行為的，關注員工行為的細節(jié)表現(xiàn)，具有威懾的，強調(diào)考核者的作用和職權，被考核者往往處于被細節(jié)表現(xiàn)，具有威懾的，強調(diào)考核者的作用和職權，被考核者往往處于被動地位。動地位。2 2、績效管理層次、績效管理層次：以目標計劃為基礎，根據(jù)績效衡量指標以目標計劃為基礎，根據(jù)績效衡量指標/ /標準對績效進行考核，標準對績效進行

10、考核，側重于過側重于過程管理，程管理，由計劃、輔導、考核和激勵四個環(huán)節(jié)組成，由計劃、輔導、考核和激勵四個環(huán)節(jié)組成，著眼于未來績效的提著眼于未來績效的提高，強調(diào)結果導向，高，強調(diào)結果導向，關注員工是否達到績效目標，是否改善了實現(xiàn)績效目關注員工是否達到績效目標，是否改善了實現(xiàn)績效目標的方法或手段，以目標為導向，依靠績效目標牽引員工實現(xiàn)績效承諾。標的方法或手段，以目標為導向，依靠績效目標牽引員工實現(xiàn)績效承諾。3 3、績效文化層次、績效文化層次：當組織內(nèi)部各級當組織內(nèi)部各級管理者的管理水平管理者的管理水平達到非常成熟的階段時，績效管理在各達到非常成熟的階段時，績效管理在各層面上得到充分的貫徹實施，并層

11、面上得到充分的貫徹實施，并已和日常管理融為一體，已和日常管理融為一體，成為公司組織文成為公司組織文化的組成部分?；慕M成部分?？冃Ч芾淼娜齻€層次績效管理的三個層次國內(nèi)企業(yè)績效管理中的常見問題國內(nèi)企業(yè)績效管理中的常見問題績效管理中的難點績效管理中的難點占全體樣本的比例占全體樣本的比例有些工作無法客觀衡量有些工作無法客觀衡量82.4%82.4%上級沒有就績效指標或目標制定與員工充分溝通上級沒有就績效指標或目標制定與員工充分溝通49.0%49.0%員工認為上級的評價不夠客觀或全面員工認為上級的評價不夠客觀或全面43.1%43.1%績效指標的目標值很難進一部分解41.2%沒有科學制定績效考核指標的方法

12、37.3%不能有效幫助高層管理人員發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題35.3%員工對績效管理工作參與不積極33.3%其他11.8%來自德勤咨詢2003年對51家企業(yè)的調(diào)查報告關于績效管理體系關于績效管理體系績效管理績效管理Step1Step1：績效計劃：績效計劃績效管理績效管理Step2Step2：輔導與檢查：輔導與檢查績效管理績效管理Step3Step3：評估與反饋：評估與反饋績效管理績效管理Step4Step4：結果應用：結果應用績效計劃績效計劃績效管理績效管理輔導與檢查輔導與檢查評估與反饋評估與反饋結果應用結果應用-目標分解-設定目標-形成書面承諾-制定行動計劃績效管理績效管理Step1Step1：績

13、效計劃：績效計劃策略規(guī)劃表（策略規(guī)劃表（hoshin plan)策略規(guī)劃表介紹；策略規(guī)劃表介紹；運用策略規(guī)劃表進行目運用策略規(guī)劃表進行目標分解標分解目標設置目標設置基本概念與作用基本概念與作用目標設置框架目標設置框架目標設置流程目標設置流程主要內(nèi)容主要內(nèi)容目標的概念與作用目標的概念與作用1 1、目標的概念：、目標的概念： 目標是達到何種目的和標準的描述，含有指標和衡量標準二個元素。指標指的是從哪些方面對工作產(chǎn)出進行衡量與評估。 衡量標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。 指標解決的是我們需要評估“什么”的問題，衡量標準解決的是要求被評估者做得“怎樣”或完成 “多少”的問題。2 2、目

14、標的作用：、目標的作用： 為你的團隊制定統(tǒng)一的努力方向 指引成員集中力量去完成最重要的工作 實現(xiàn)更多的任務，并減少在非關鍵性任務上的力量消耗 激勵你的團隊，并提高其總體的工作成效定量目標可以從以下四個方面進行衡量：定量目標可以從以下四個方面進行衡量：定量目標定量目標1 1、 數(shù)量：數(shù)量： 利潤、收款、收入2 2、 成本：成本： 人工成本、實際對比預算3 3、 質(zhì)量：質(zhì)量： 產(chǎn)品缺陷率、性能、出錯率4 4、 時間：時間： 期限、到達市場時間衡量定性目標，可以采用“行為定位等級評價法+關鍵事件法”。 行為定位等級評價法（行為定位等級評價法（BARSBARS）：）：通過一張行為等級定位評價表定義各種

15、水平的績效的考評標準以及具體行為等級。 關鍵事件法：關鍵事件法：通過觀察，書面記錄下員工有關工作成敗的“關鍵性”事實。 定性目標定性目標客戶導向思維：客戶導向思維：0-40-4分分：缺乏滿足客戶的需求的愿望和態(tài)度。個人生活的獨立性差，思考問題總是從個人利益出發(fā)；交談或辦事可能常常表現(xiàn)出不耐煩或急躁，缺少熱情。 5-65-6分分：與客戶保持溝通，跟蹤了解客戶的問題、要求和不滿。表現(xiàn)出了一定的耐心，對人有熱情；對有興趣的工作，有熱心；愿意幫助人，但不太主動。 7-87-8分分：對客戶的問題作出快速的反應。能主動地幫助他人，能為他人著想，把組織與集體的利益放在個人利益之上。 9-109-10分分：了

16、解客戶的潛在需求并為客戶的利益發(fā)展提供建議。把發(fā)展客戶與給予服務作為一種價值取向來要求自己，并成為一種職業(yè)習慣和行為。BARSBARS示例示例公司公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略經(jīng)理人、員工的共同參與經(jīng)理人、員工的共同參與績效目標來源績效目標來源績效目標類型績效目標類型績效目標原則績效目標原則q 公司戰(zhàn)略目標、部門目標q 部門職責、工作職責q 客戶需求/導向q 平衡計分卡 q 業(yè)績目標q 行為/態(tài)度目標q 能力目標q SMART原則q ABC原則目標設置框架目標設置框架目標的來源目標的來源1. 公司、部門目標的層層分解；2. 部門職責（對于經(jīng)理人）；3. 工作職責（對于一般員工）；4. 客戶需求；客戶導向；5.

17、市場/同行/對手：競爭性目標。目標的類型目標的類型1 1、經(jīng)理人目標類型：、經(jīng)理人目標類型： 財務緯度； 客戶與伙伴緯度； 組織與流程緯度； 成長能力緯度。2 2、一般員工目標類型：、一般員工目標類型： 業(yè)績目標； 行為/態(tài)度目標； 能力目標(能力提升/績效改進)。 目標設置原則目標設置原則SMARTSMARTS(Specific)S(Specific) 具體的、明確的：具體的、明確的：目標要具體，不能籠統(tǒng)，以保證其明確的牽引性；績效目標應該用容易理解的語言準確地描述要實現(xiàn)的成就（完成什么，什么時候，怎樣完成等）。 M(Measurable)M(Measurable) 可衡量的：可衡量的：目標

18、的達成情況是可測量的、可驗證的。A(Attainable)A(Attainable) 可實現(xiàn)的：可實現(xiàn)的： 目標要有挑戰(zhàn)性，在付出較大努力情況下可實現(xiàn)。避免設立過高或過低的目標。 R(Relevant)R(Relevant) 相關的：相關的：目標必須是驅(qū)動崗位績效的關鍵性的指標，必須與公司戰(zhàn)略、部門策略和目標具有相關性，對組織的目標達成起到到支持作用。 T(Time-based)T(Time-based) 以時間為基礎的：以時間為基礎的：有明確的達成時間要求。目標設置原則目標設置原則ABCABCAlignedAligned：一致的，與公司目標一致 BenchmarkedBenchmarked：

19、有競爭力的 CustomerCustomerorientedoriented：客戶導向的 目標制定中的誤區(qū)目標制定中的誤區(qū)目標制定中缺少溝通，目標制定是經(jīng)理一人的事情，缺少員工的參與目標緯度單一，考核指標局限于業(yè)務量、銷售額等單純的業(yè)績指標考核目標過多，一般員工的考核指標多達十幾、二十項，有些指標僅占1%2%的權重策略規(guī)劃表（策略規(guī)劃表（hoshin plan)策略規(guī)劃表介紹；策略規(guī)劃表介紹；運用策略規(guī)劃表進行目運用策略規(guī)劃表進行目標分解標分解目標設置目標設置基本概念與作用基本概念與作用目標設置框架目標設置框架目標設置流程目標設置流程主要內(nèi)容主要內(nèi)容目標分解工具目標分解工具Hoshin Pla

20、nHoshin Plan一種計劃和管理體系，讓組織中所有的人參與聚焦組織的關鍵目標，為顧客創(chuàng)造突破性的價值，關注持續(xù)不斷的改進與突破，并選擇需要改進的方面，分配合適的責任人，確保計劃達成。 Hoshin Plan與戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)別：戰(zhàn)略規(guī)劃導向組織長期的戰(zhàn)略目標，Hoshin Plan關注的是在一個年度內(nèi)，組織的戰(zhàn)略目標如何落實到策略和行動。 形象地描述，Hoshin Plan就象一個管理的指南針，將組織中所有的人指向同一方向，同一目標。 CEOCEO管理層管理層管理層管理層總經(jīng)理、大區(qū)總經(jīng)理、大區(qū)/ /機構機構員工員工員工員工目標目標?策略策略( (Goal) (KPI)Goal) (KPI)

21、目標目標目標目標?策略策略策略策略( ( ( (Goal) (KPI)Goal) (KPI)Goal) (KPI)Goal) (KPI)目標目標?策略策略( (Goal) (KPI)Goal) (KPI)目標目標目標目標?策略策略策略策略( ( ( (Goal) (KPI)Goal) (KPI)Goal) (KPI)Goal) (KPI)目標目標?策略策略( (Goal) (KPI)Goal) (KPI)目標目標目標目標?策略策略策略策略( ( ( (Goal) (KPI)Goal) (KPI)Goal) (KPI)Goal) (KPI)目標目標?策略策略( (Goal) (KPI)Goal)

22、 (KPI)目標目標目標目標?策略策略策略策略( ( ( (Goal) (KPI)Goal) (KPI)Goal) (KPI)Goal) (KPI)1 1、通過Hoshin Plan對公司目標進行分解，保證公司目標的層層分解與落實，保證下級能承接上級的目標。保證下級能承接上級的目標。2、用于對部門任務的監(jiān)督、檢查。通過Hoshin Plan 中的行動計劃，對關鍵指標進行監(jiān)控。HoshinHoshin Plan Plan的作用的作用根據(jù)上級的目標和根據(jù)上級的目標和策略、本人的工作策略、本人的工作職責與日常工作制職責與日常工作制定本人的目標與方定本人的目標與方向向 制定策略與制定策略與KPI制定目

23、標與方向制定目標與方向運用運用Hoshin Plan Hoshin Plan 分解的步驟分解的步驟 制定本人制定本人BSC指標及季度指標指標及季度指標 分解為下屬任務分解為下屬任務根據(jù)本人的目標與根據(jù)本人的目標與方向制定相關的策方向制定相關的策略與略與KPI將本人的平衡計分將本人的平衡計分卡卡KPI分解成下屬分解成下屬的任務，并制定行的任務，并制定行動計劃動計劃根據(jù)策略規(guī)劃表的根據(jù)策略規(guī)劃表的內(nèi)容得出本人的平內(nèi)容得出本人的平衡計分卡指標，并衡計分卡指標，并且將指標分解為季且將指標分解為季度指標度指標策略規(guī)劃表（包括兩部分）是幫助本人制定幫助本人制定BSCBSC目標的目標的。第一部分中的目標包括

24、兩項內(nèi)容（見下圖）：一是上級分解給你本人的目標，即上級的策略，是對上級策略的承接是對上級策略的承接；二是本人工作職責與日常工作的目標。XXX 策略規(guī)劃表策略規(guī)劃表 規(guī)劃人： 日期： 部門/區(qū)域： BSC 目標目標（公司目標在本業(yè)務部門如何體現(xiàn)？）（公司目標在本業(yè)務部門如何體現(xiàn)？） 1.11.1 1.21.2 財務 1.31.3 2 2.1.1 企業(yè)文化：戰(zhàn)略與變革組織學習 客戶與伙伴 2 2. .2 2 統(tǒng)一集團績效管理辦法及體系 組織與流程 成長與能力 把上級分解給你本人的目標，即上級的策略（來源于上級的策略規(guī)劃表）填入表中，這是由上級分解給你的目標。這是由上級分解給你的目標。把與本人工作職

25、責以及日常工作重點的目標填入表中。這是與本人工作相關這是與本人工作相關的目標。的目標。 運用運用HoshinHoshin Plan Plan進行目標分解進行目標分解(1)(1)對上級任務的承接，即上級分解到本人的任務即為本人的策略。策略KPI即為上級分解到本人的任務KPI。第二部分是為完成第一部分中的目標，制定所需采取的策略及衡量策略的KPI。包括兩項內(nèi)容：一是對上級任務的承接，即上級分解到本人的任務即為本人的策略。二是從本人工作職責及日常工作的目標中制定策略即衡量策略的KPI。為了完成為了完成 BSC 四個維度的目標，應當采取何種策略？四個維度的目標，應當采取何種策略？這些策略的落實是否能夠

26、保證目標的實現(xiàn)？這些策略的落實是否能夠保證目標的實現(xiàn)？ No.（）（） 策略策略 策略負責人策略負責人 策略策略 KPI 2.1.1在全集團組織戰(zhàn)略與變革學習活動 呂忠崗 兩次 2.2.1 統(tǒng)一渠道的績效考核 呂忠崗 全集團績效考核覆蓋率：100% 為完成上一表中所列的關于本人工作職責及日常工作的目標，需采取何種策略，以及衡量策略的 KPI。運用運用HoshinHoshin Plan Plan進行目標分解進行目標分解(2)(2)策略執(zhí)行規(guī)劃表是將本人的平衡計分卡指標分解成下級的任務，并制定行動計劃（時間安排）。 XXX 策略執(zhí)行規(guī)劃表策略執(zhí)行規(guī)劃表 規(guī)劃人： 日期： 部門/區(qū)域： 與策略規(guī)劃表

27、對應，為了落實策略，應當完成多少項工作任務？這些工作任務的完成，是否可以保證策略的落實？與策略規(guī)劃表對應，為了落實策略，應當完成多少項工作任務？這些工作任務的完成，是否可以保證策略的落實？ 完成時間完成時間 Q1 Q2 Q3 Q4 No. （）（） 對應于策對應于策略規(guī)劃表略規(guī)劃表 策略策略 對應于策略規(guī)劃表對應于策略規(guī)劃表 工作任務工作任務 策略如何分解成多策略如何分解成多項任務？項任務？ 任務任務 KPI 每項任務如何衡每項任務如何衡量？量？ 任務負責任務負責人人 可能需要跨部可能需要跨部門合作？門合作？ M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 組織集

28、團員工進行 04 年戰(zhàn)略及變革的 學習 2 次 Benson 學習檢查及效果 評估 學習參與率 90% Benson 組織全集團員工 學習戰(zhàn)略與變革 總裁沙龍 2 次 Benson 根據(jù)工作任務制定詳細的行動計劃及時間安排。將本人的平衡計分卡策略指標分解成下級的工作任務，并確定任務 KPI 及負責人。運用運用HoshinHoshin Plan Plan進行目標分解進行目標分解(3)(3)緯度緯度 KPIKPI 第一第一季度目季度目標標/ /任務任務 半年目標半年目標/ /任務任務 前三季度累計前三季度累計目標目標/ /任務任務 全面目標全面目標/ /任務任務 組織集團員工進行 04 年戰(zhàn)略及變

29、革的學習 2次 組織一次 組織一次 財務財務緯度緯度 全集團績效考核 覆 蓋 率 ：100%發(fā)布集團統(tǒng)一績效管理辦法試點效果滿意度80%以上完成全集團的下半年目標下達全集團績效考核覆蓋率：100%客戶客戶與伙與伙伴伴 緯度緯度根據(jù)前兩張表中的策略及 KPI 得出本人的平衡計分卡四個緯度的衡量指標。 （包括由上級分解而來的 KPI 以及本人工作職責相關的 KPI。將策略 KPI 分解成季度目標或任務， 以便于對目標進行季度跟蹤與檢查。根據(jù)策略規(guī)劃表的內(nèi)容得出本人的平衡計分卡四個緯度指標。并且將平衡計分卡的指標分解為季度目標/任務。運用運用HoshinHoshin Plan Plan進行目標分解進

30、行目標分解(4)(4)目標目標策略策略權重權重1、統(tǒng)一集團績效管理統(tǒng)一規(guī)范渠道績效管理20%主要崗位職責主要崗位職責工作目標和任務工作目標和任務成功標準成功標準指標及衡量標準指標及衡量標準2、推動績效管理的實施推動考核結果的正態(tài)分布各部門考核結果符合正態(tài)分布總部部門員工考核結果符合正態(tài)分布的比率：10010%3、績效管理宣傳通過績效快報和培訓使員工對績效管理有更深入的了解及時發(fā)布績效管理快報發(fā)布5期績效管理快報10%員工目標設置表員工目標設置表部門：人力資源部姓名：職位：績效主管一、業(yè)績目標：一、業(yè)績目標：來源于上級來源于上級分解的目標分解的目標指標及衡量標準指標及衡量標準渠道員工績效管理覆蓋

31、率：100來源于崗位來源于崗位職責的目標職責的目標step1：根據(jù)上級的目標與策略分解到下級的目標及衡量指標step2：列出員工崗位的主要職責，制定考核周期內(nèi)該職責的主要目標或任務，明確該工作目標或任務成功的標準是什么，再根據(jù)成功標準制定指標及衡量標準。員工目標設置（員工目標設置（1 1）權重權重10%10% 指標指標（針對崗位的要求，員工需提高的能力）針對崗位的要求，員工需提高的能力）衡量標準衡量標準學習能力A、除崗位要求的知識技能外，還主動學習其它相關的知識技能，工作能力明顯提高（10）；B、有意識地學習崗位要求的知識技能和業(yè)界先進經(jīng)驗，并在工作中加以實踐（8）；C、在工作中學習，能夠從失

32、誤中吸取教訓、舉一反三，防患于未然（6）；D、學習能力較差，對新知識掌握緩慢，在工作中能夠不出現(xiàn)相同的失誤，但不能防患于未然（4）；E、學習能力差，對新知識有抵觸情緒，工作中多次出現(xiàn)相同的失誤（2）。戰(zhàn)略思維能力A、能夠在工作中經(jīng)常進行預見性、全局性、系統(tǒng)性思考并用于實踐，取得良好效果，具有較強的機遇意識（10）；B、工作中注意整理、分析公司信息，有時能夠提出預見性、全局性、系統(tǒng)性的想法，并用于工作實踐（8）；C、有時能夠提出預見性、全局性、系統(tǒng)性的想法，但實踐意義較小（6）；D、較少提出預見性、全局性、系統(tǒng)性的想法，很少關注公司的戰(zhàn)略和變革（4）；E、工作經(jīng)常表現(xiàn)為缺少預見性、全局性、系統(tǒng)性

33、和機遇意識，從不關心公司的戰(zhàn)略與變革（2）。 指標指標（為完成目標員工需要具備什么能力）為完成目標員工需要具備什么能力）衡量標準衡量標準step4：該崗位要求員工具備學習能力，而該員工的學習能力尚未達到崗位要求，需要提高該能力，因而將學習能力作為該員工的考核指標，并制定各個等級得分的衡量標準。step3：員工為完成目標，需要具備戰(zhàn)略思維能力，因而戰(zhàn)略思維能力作為該員工的考核指標，并制定各個等級得分的衡量標準。二、能力目標：員工目標設置（員工目標設置（2 2）權重權重10%10%指標指標（公司倡導的行為（公司倡導的行為/態(tài)度）態(tài)度）衡量標準衡量標準責任心A、主動、認真履行自己的工作職責，積極承擔

34、責任，主動發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，積極學習、創(chuàng)新和提出合理化建議，精益求精（10）；B、認真履行自己的工作職責，積極學習、思考和推動本職工作開展（8）；C、能夠較好地履行自身職責，偶爾需要跟催，工作中少有改進，有時出現(xiàn)差錯（6）；D、工作時有應付，經(jīng)常需要跟催，工作沒有改進而且經(jīng)常出錯（4）；E、經(jīng)常應付工作，不思改進，頻繁出現(xiàn)差錯，不遵守工作紀律和規(guī)定，經(jīng)常遲到、早退、缺勤（2）?？蛻魧蛩季SA、關注和尊重客戶的需求、反饋，在工作中能夠換位思考，通過自己的工作開展幫助客戶解決問題，取得與客戶的雙贏，經(jīng)常得到客戶贊賞（10）；B、關注和尊重客戶的需求、反饋，工作中能夠換位思考，并通過工作言行表現(xiàn)出

35、幫助顧客解決問題，取得較好的客戶滿意度效果（8）；C、注意了解客戶的需求、反饋，能夠換位思考，但表現(xiàn)及效果稍有欠缺（6）；D、不關注客戶的需求，不能進行換位思考，偶爾會被客戶抱怨（4）；E、自我為中心，缺乏客戶意識，工作和成果不被客戶認可和接受，經(jīng)常被客戶抱怨、投訴（2）。指標指標（員工通過何種行為使目標完成）（員工通過何種行為使目標完成）衡量標準衡量標準step6：公司倡導員工要有責任心，因而將責任心作為該員工的考核指標，并制定各個等級得分的衡量標準。step5：為完成目標，要求該員工需具備客戶導向思維，因而客戶導向思維作為該員工的考核指標，并制定各個等級得分的衡量標準。三、行為/態(tài)度目標：

36、員工目標設置（員工目標設置（3 3）關于績效管理體系關于績效管理體系績效管理績效管理Step1Step1：績效計劃：績效計劃績效管理績效管理Step2Step2：輔導與檢查：輔導與檢查績效管理績效管理Step3Step3：評估與反饋：評估與反饋績效管理績效管理Step4Step4：結果應用：結果應用周期性計周期性計劃、總結劃、總結 建議通過HR系統(tǒng)以周、月為單位，進行工作計劃與總結，確保績效目標的有效達成。日常績效日?？冃лo導輔導/ /檢查檢查 經(jīng)理人必須對下屬的績效目標進展情況進行必要的跟蹤、檢查和輔導，幫助下屬達成績效目標是經(jīng)理人義不容辭的責任。季度績效季度績效回顧回顧 為確保考核周期過程

37、中間的績效總結與回顧，要求員工在4月、10月各進行一次季度績效回顧，對上一季度的工作進行總結，制定下季度的工作計劃，并形成書面文檔。季度績效回顧重點在于工作總結與回顧，不進行績效評估。 績效輔導與檢查的方法績效輔導與檢查的方法績效數(shù)據(jù)收績效數(shù)據(jù)收集、關鍵事集、關鍵事件記錄件記錄 必須對下屬的績效進展及過程中的相關數(shù)據(jù)、關鍵事件進行記錄，為后續(xù)的績效評估提供依據(jù)。經(jīng)理人中經(jīng)理人中期述職期述職中期述職旨在促進任職者與周邊相關人員的溝通和知識共享，找出不足，明確改進方向與措施。績效目標績效目標的調(diào)整的調(diào)整 為保證目標的嚴肅性與嚴謹性，績效目標在HR系統(tǒng)中下達后，一般情況下不允許修訂及調(diào)整。員工的績效

38、目標必須經(jīng)過間接上級批準后才能進行調(diào)整?？冃лo導與檢查的方法績效輔導與檢查的方法( (續(xù)）續(xù)）有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？有應用知識和經(jīng)驗的相關技能嗎有應用知識和經(jīng)驗的相關技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱知識態(tài)度技能外部因素績效輔導的績效輔導的Q12Q121 1、我知道對我的工作要求嗎？、我知道對我的工作要求嗎？2 2、我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？、我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？3 3、在工作中，我每天都有機會做我最擅長的事嗎？、在工作中，我每天都有機會做我最擅長

39、的事嗎？4 4、在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚嗎？、在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚嗎？5 5、我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？、我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？6 6、工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？、工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？7 7、在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？、在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？8 8、公司的使命、公司的使命/ /目標使我覺得我的工作重要嗎？目標使我覺得我的工作重要嗎？9 9、我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？、我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？1010、我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？、我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？1111、在過

40、去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步嗎？、在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步嗎？1212、過去一年里，我在工作中有機會學習和成長嗎？、過去一年里，我在工作中有機會學習和成長嗎？ 蓋洛普公司蓋洛普公司首先，打破一切常規(guī)首先，打破一切常規(guī)觀察并監(jiān)督行為分析并對可能的原因提出假設給出反饋獎勵和增強技能解決問題構建培養(yǎng)技能目標和行動計劃輔導模式輔導模式績效輔導示例績效輔導示例姓名：姓名：XX職位：職位：客戶服務職員上級：上級：MM行為：行為：一些（4個）客戶抱怨她在過去兩周中的無禮行為，同事和主管報告說很難與他一起工作診斷診斷：在職培訓不足使XX感受到挫折和壓力，時間管理技能不夠?qū)е?/p>

41、她與客戶交往中出現(xiàn)混亂的、沖動的行為目標：目標：在未來4周使客戶抱怨減少到零，把壓力減少到她自己和同事能夠接受的程度行動：行動：1、為期兩周的密切而具有支持性的同事監(jiān)督；2、進行簡單的心理映射訓練以學會分清事情的輕重緩急；3、用兩個訓練時段進行減少壓力的技能訓練，比如，腹式呼吸法練習，深層肌肉放松反饋及檢查：反饋及檢查：安排兩周時間，涉及自我報告，同時和主管報告客。關于績效管理體系關于績效管理體系績效管理績效管理Step1Step1：績效計劃：績效計劃績效管理績效管理Step2Step2：輔導與檢查：輔導與檢查績效管理績效管理Step3Step3：評估與反饋：評估與反饋績效管理績效管理Step

42、4Step4：結果應用：結果應用反饋面談反饋面談評估誤區(qū)評估誤區(qū)評估流程評估流程主要內(nèi)容主要內(nèi)容評估流程評估流程本人自評本人自評 考核周期結束后，本考核周期結束后，本人首先進行自評。本人首先進行自評。本人自評打分供直接上人自評打分供直接上級參考。級參考。直接上級評價直接上級評價直接上級根據(jù)員工績直接上級根據(jù)員工績效目標達成情況，并效目標達成情況，并參考工作相關人評估參考工作相關人評估結果，對員工績效作結果，對員工績效作出綜合評估，確定評出綜合評估，確定評估等級。估等級。 間接上級審核間接上級審核間接上級行使審核權，間接上級行使審核權，對直接上級的評估結對直接上級的評估結果進行審核，可根據(jù)果進行

43、審核，可根據(jù)部門考核結果正態(tài)分部門考核結果正態(tài)分布要求及所了解的員布要求及所了解的員工績效情況，建議直工績效情況，建議直接上級調(diào)整員工考核接上級調(diào)整員工考核結果。結果。工作總結工作總結收到系統(tǒng)收到系統(tǒng)提示郵件提示郵件登陸數(shù)登陸數(shù)字神經(jīng)字神經(jīng)自我評分自我評分工作總結工作總結保存提交保存提交被考核者被考核者進行自我總結。進行自我總結。 總結的內(nèi)容包括但不限于以下內(nèi)容總結的內(nèi)容包括但不限于以下內(nèi)容: : 考核目標的達成情況，并分析達成考核目標的達成情況，并分析達成/ /未達成的原因；未達成的原因； 上半年的主要突破工作，成功經(jīng)驗分享；上半年的主要突破工作，成功經(jīng)驗分享； 上半年的工作主要不足，經(jīng)驗教

44、訓分享與改進措施；上半年的工作主要不足，經(jīng)驗教訓分享與改進措施； 工作中的困難與需要的幫助（例如資源支持）。工作中的困難與需要的幫助（例如資源支持）。過去績效評估中員工總結時常見的問題：過去績效評估中員工總結時常見的問題： 不在不在HRHR系統(tǒng)中進行工作總結；系統(tǒng)中進行工作總結； 工作總結時只是發(fā)表感想，或避實就虛；工作總結時只是發(fā)表感想，或避實就虛； 總結缺少事實和依據(jù)，缺少量化指標描述；總結缺少事實和依據(jù)，缺少量化指標描述； 脫離考核目標，沒有針對目標進行總結。脫離考核目標，沒有針對目標進行總結。提示：為了避免大家在提示：為了避免大家在HRHR系統(tǒng)里操作的時間太久，請被考核者系統(tǒng)里操作的時

45、間太久，請被考核者在填寫在填寫“工作總結工作總結”時，先在時，先在WORDWORD里編寫完畢后，再拷貝到系里編寫完畢后，再拷貝到系統(tǒng)里。統(tǒng)里。反饋面談反饋面談評估誤區(qū)評估誤區(qū)評估流程評估流程主要內(nèi)容主要內(nèi)容特征特征：以個體的某一特征為基礎形成其總體印象，即以偏概全。例如例如：某主管在判斷某員工表現(xiàn)時，分離出某種單一的特征，如待人熱情，并使他的總體評價受到這一單獨特征的影響；而另一位員工有可能是安靜、內(nèi)向的，但工作認真勤奮且技術水平高超，因風格不夠熱情，則其他特點也不會得到很高的評價；避免措施避免措施：以績效目標完成情況為評估依據(jù)。 暈輪效應暈輪效應特征特征：以近期印象代替對某員工的整體評價。例

46、如例如：某員工在年中評估前兩個月中出現(xiàn)差錯，工作效率下降，但其半年表現(xiàn)尚可，尤其是在1-4月的工作令人滿意，而主管因?qū)υ搯T工的近期錯誤印象較深，對其所作的半年度評估成績?yōu)镈.避免措施避免措施：定期記錄員工的關鍵工作表現(xiàn)，作為半年度績效評估的參考。近期誤差近期誤差特征特征：對員工的評價受到最近接觸的其他員工的影響。例如例如：某主管在評估員工A時將其表現(xiàn)和最近接觸的員工B相比，員工B的表現(xiàn)優(yōu)異，因此該主管對員工A的評價較低；而在評估員工C時，又將其與最近接觸的員工D相比，如員工D的表現(xiàn)一般，則員工C的評估則偏高。避免措施避免措施：充分理解評估標準的含義，評估員工時盡量和標準比較，避免過分依賴“人與

47、人”比較的評估方法，強調(diào)“人與標準”比較。對比效應對比效應特征特征：傾向于按照自己是什么樣的人來評價他人，而不是按照被觀察的他人的真實情況進行評估。例如例如：某主管本人辦事雷厲風行，追求速度，當他在評價下屬時將這一標準應用在所有人身上，當有下屬和他相似時給予評價較高，而某下屬辦事仔細認真、準確率高，但性格或行為和他相差較遠，該主管對他的評價卻較低。避免措施避免措施：以客觀績效指標為依據(jù)，加強績效管理中的溝通。投射效應投射效應反饋面談反饋面談評估誤區(qū)評估誤區(qū)評估流程評估流程主要內(nèi)容主要內(nèi)容不正確的反饋面談不正確的反饋面談反饋面談反饋面談通過電話進行通過hr系統(tǒng)進行不進行面談通過郵件進行正確的反饋

48、面談正確的反饋面談 部門作出最終績效評定結果后，直接上級應與下屬進行績效面談，在評估流程沒有完成之前，直接上級不得向下屬透露績效評估過程在評估流程沒有完成之前，直接上級不得向下屬透露績效評估過程中的結果、評價等信息。中的結果、評價等信息。 績效面談重點在于： 反饋評估結果，肯定成績，指出不足，制定績效改進計劃。 績效評估結果反饋必須當面溝通必須當面溝通。 人力資源管理部門負責對各業(yè)務部門經(jīng)理的績效面談覆蓋率、溝通效果等進行抽查，對不能按規(guī)定完成績效面談的部門經(jīng)理將給予通報批評。 績效反饋面談內(nèi)容績效反饋面談內(nèi)容明確員工過去半年的績效目標達成情況與評估結果；明確員工過去半年的績效目標達成情況與評

49、估結果；指出員工績效中的閃光點（成績），有效激勵；指出員工績效中的閃光點（成績），有效激勵；明確不足與改進方向；明確不足與改進方向；探討下一階段的工作目標；探討下一階段的工作目標；面談之后，建議經(jīng)理人填寫面談之后，建議經(jīng)理人填寫績效反饋與面談記錄績效反饋與面談記錄表表，并由雙方簽字，表格由直接上級與員工各保，并由雙方簽字，表格由直接上級與員工各保存一份。存一份?？冃Х答伱嬲劚砜冃Х答伱嬲劚碚f 明 ： 本 表 用 于 績 效 考 核 評 估 之 后 的 結 果 反 饋 面 談 部 門（ 具 體 至 組 織 結 構 最 小 單 元 ）考 核 周 期 被 考 核 人 姓 名 ： 職 位 ： 直 接

50、上 級 姓 名 ： 職 位 ： 績績 效效 評評 估估 溝溝 通通 欄欄 績 效 評 估 結 果 成成 功功 事事 例例 （ 3 例 ， 請 簡 要 描 述 。 根 據(jù) K PI 目 標 和 影 響 按 優(yōu) 先 次 序 排 列 ） 不不 足足 事事 例例 （ 3 例 ， 請 簡 要 描 述 ） ： 績績 效效 與與 能能 力力 改改 進進 計計 劃劃 ： 溝溝 通通 雙雙 方方 簽簽 字字 欄欄 溝 通 時 間 溝 通 地 點 被 考 核 人 簽 字直 接 上 級 簽 字 績效考核申訴績效考核申訴如果員工對評估結果不能認同，或認為評估有失公正或違反公司規(guī)定的，可通過以下方式解決： 直接與直接上

51、級溝通，提出異議。 向間接上級反映，尋求解決辦法。 通過以上方式仍不能達成一致的，可于績效評估結果反饋之日起10個工作日內(nèi)向人力資源部書面申訴，逾期視為自動棄權，不予受理。人力資源部將在收到投訴后5個工作日內(nèi)，會同申訴人所在部門進行調(diào)研，最終結果由管理部門主管副總裁（或其授權人）裁決，并知會當事人。申訴人對人力資源部答復的結論不認同的，可以保留意見，但評估的結果必須予以運用、實施。關于績效管理體系關于績效管理體系績效管理績效管理Step1Step1：績效計劃：績效計劃績效管理績效管理Step2Step2：輔導與檢查：輔導與檢查績效管理績效管理Step3Step3：評估與反饋：評估與反饋績效管理

52、績效管理Step4Step4：結果應用：結果應用等級等級 含義含義 比例比例 描描 述述 A 優(yōu)秀15% 績效經(jīng)常顯著超出經(jīng)常顯著超出計劃、目標或崗位職責要求，各方面各方面都取得特別出色特別出色的成績，在團隊內(nèi)部起到較好的表率與標桿作用； 一貫制定并完成挑戰(zhàn)性的工作目標，無可挑剔地按時、保質(zhì)保量地完成工作； 工作中表現(xiàn)出極強的責任心、主動性B 良好30% 績效達到或部分達到或部分超過計劃、目標或崗位職責要求，主要方面主要方面都取得特別出色特別出色的成績； 經(jīng)常制定并完成挑戰(zhàn)性的工作目標，只需少量的指導； 工作中表現(xiàn)出較強的責任心、主動性C 合格40% 績效基本達到基本達到計劃、目標或崗位職責要求，無明顯的失誤或差錯； 工作中需要一般性的指導； 工作中表現(xiàn)出的責任心、主動性一般。D 需改進10% 績效未達到未達到計劃、目標或崗位職責要求，在主要方面存在著明顯的不足或失誤； 在工作中需要嚴格的指導； 工作中表現(xiàn)出的責任心、主動性不足。E 較差5% 工作績效遠遠沒有遠遠沒有達到計劃、目標或崗位職責要求，不足與失誤較多； 需要過多監(jiān)督與指導； 責任心、主動性嚴重不足，對公司核心價值觀認同度較低。 評估最終結果等級定義