XX集團全面預(yù)算管理工作匯報

1、 集團全面預(yù)算管理集團全面預(yù)算管理關(guān)于推行全面預(yù)算管理工作匯報關(guān)于推行全面預(yù)算管理工作匯報余余X X勇勇20152015年年1010月月3131日日 集團全面預(yù)算管理集團全面預(yù)算管理 匯報內(nèi)匯報內(nèi) 容容一、什么是全面預(yù)算管理？一、什么是全面預(yù)算管理？二、為什么要進行全面預(yù)算管理？二、為什么要進行全面預(yù)算管理？三、全面預(yù)算管理組織體系三、全面預(yù)算管理組織體系四、全面預(yù)算責(zé)任單位四、全面預(yù)算責(zé)任單位五、全面預(yù)算內(nèi)容（六大內(nèi)容）五、全面預(yù)算內(nèi)容（六大內(nèi)容）六、全面預(yù)算編制（體系、流程、依據(jù)、方式、方法）六、全面預(yù)算編制（體系、流程、依據(jù)、方式、方法）七、全面預(yù)算的分解執(zhí)行七、全面預(yù)算的分解執(zhí)行八、全

2、面預(yù)算修訂八、全面預(yù)算修訂九、全面預(yù)算分析與監(jiān)控九、全面預(yù)算分析與監(jiān)控十、全面預(yù)算考評十、全面預(yù)算考評十一、全面預(yù)算管理報告十一、全面預(yù)算管理報告 集團全面預(yù)算管理集團全面預(yù)算管理一、什么是全面預(yù)算管理？一、什么是全面預(yù)算管理？全面預(yù)算管理是全方全面預(yù)算管理是全方位、全過程和全員的位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)，一種整合性管理系統(tǒng)，是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化與價值略化、人本化與價值化理念為一體的現(xiàn)代化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理工具，具有企業(yè)管理工具，具有全面控制和約束力全面控制和約束力, ,它它不僅是一種管理制度不僅是一種管理制度和控制方略，更是一和控制方略，更是一種

3、管理理念。種管理理念。 集團全面預(yù)算管理集團全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理是一個完整的管控流程全面預(yù)算管理是一個完整的管控流程預(yù)算組織預(yù)算組織公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)業(yè)績績薪薪酬酬預(yù)算目標預(yù)算目標預(yù)算編制預(yù)算編制預(yù)算考評預(yù)算考評預(yù)算反饋報告預(yù)算反饋報告預(yù)算監(jiān)控預(yù)算監(jiān)控 集團全面預(yù)算管理集團全面預(yù)算管理二、為什么要進行全面預(yù)算管理？二、為什么要進行全面預(yù)算管理？1 1、基礎(chǔ)作用、基礎(chǔ)作用全面預(yù)算管理為管理層的重大決策提供依據(jù)全面預(yù)算管理為管理層的重大決策提供依據(jù) 。2 2、滲透作用、滲透作用3 3、互動作用、互動作用全面預(yù)算促使企業(yè)管理更深入細致。全面預(yù)算促使企業(yè)管理更深入細致。全面預(yù)算管理體系要求不斷發(fā)現(xiàn)

4、和提出問題，不斷研究和解決問題。全面預(yù)算管理體系要求不斷發(fā)現(xiàn)和提出問題，不斷研究和解決問題。 4 4、資源優(yōu)化配置作用資源優(yōu)化配置作用全面預(yù)算對有限的資源進行合理配置。全面預(yù)算對有限的資源進行合理配置。5 5、考核激勵作用考核激勵作用全面預(yù)算管理是將企業(yè)預(yù)算期內(nèi)的經(jīng)營目標量化和細化，它將全面預(yù)算管理是將企業(yè)預(yù)算期內(nèi)的經(jīng)營目標量化和細化，它將企業(yè)的目標逐步分解到各個層次，各個部門，甚至每個個人，企業(yè)的目標逐步分解到各個層次，各個部門，甚至每個個人，為每個人和部門提供了工作目標和行為依據(jù)。為每個人和部門提供了工作目標和行為依據(jù)。 6 6、考核激勵作用考核激勵作用全面預(yù)算管理是資金支出和費用授權(quán)審批

5、的前提，是內(nèi)控管理的全面預(yù)算管理是資金支出和費用授權(quán)審批的前提，是內(nèi)控管理的手段，是全面經(jīng)濟活動分析的依據(jù)，是財務(wù)預(yù)警的標尺。手段，是全面經(jīng)濟活動分析的依據(jù)，是財務(wù)預(yù)警的標尺。 集團全面預(yù)算管理集團全面預(yù)算管理三、全面預(yù)算管理組織體系三、全面預(yù)算管理組織體系集團董事會集團董事會集團預(yù)算管理委員會集團預(yù)算管理委員會成員企業(yè)預(yù)算執(zhí)行委員會成員企業(yè)預(yù)算執(zhí)行委員會各級執(zhí)行部門各級執(zhí)行部門集團預(yù)算委員會辦公室集團預(yù)算委員會辦公室成員企業(yè)預(yù)算委員會辦公室成員企業(yè)預(yù)算委員會辦公室計劃財務(wù)部計劃財務(wù)部人力資源部人力資源部生產(chǎn)部生產(chǎn)部投資管理部投資管理部財務(wù)部財務(wù)部人力資源部人力資源部生產(chǎn)部生產(chǎn)部全面預(yù)算管理是

6、多緯度、全面預(yù)算管理是多緯度、全要素、全面的管理全要素、全面的管理 董事會也管預(yù)算董事會也管預(yù)算啊！?。〖瘓F預(yù)算組織體系有集團董事會、集團預(yù)算管理委員會、集團預(yù)算組織體系有集團董事會、集團預(yù)算管理委員會、成員企業(yè)預(yù)算執(zhí)行委員會，及相應(yīng)對接的預(yù)算辦公室成員企業(yè)預(yù)算執(zhí)行委員會，及相應(yīng)對接的預(yù)算辦公室和專業(yè)（項目或部門）預(yù)算小組組成。和專業(yè)（項目或部門）預(yù)算小組組成。 集團全面預(yù)算管理集團全面預(yù)算管理我知道了，董事會管公司戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略決定了預(yù)算目標！ 集團全面預(yù)算管理集團全面預(yù)算管理預(yù)算委員會預(yù)算委員會分為預(yù)算管分為預(yù)算管理委員會和理委員會和預(yù)算執(zhí)行委預(yù)算執(zhí)行委員會員會集團集團和成和成員企員企業(yè)都

7、業(yè)都有預(yù)有預(yù)算辦算辦公室公室 集團全面預(yù)算管理集團全面預(yù)算管理四、全面預(yù)算責(zé)任單位四、全面預(yù)算責(zé)任單位集團公司投資中心，集團公司投資中心，側(cè)重資本預(yù)算支出側(cè)重資本預(yù)算支出編制；財務(wù)中心側(cè)編制；財務(wù)中心側(cè)重資金預(yù)算的編制；重資金預(yù)算的編制；各成員企業(yè)側(cè)重成各成員企業(yè)側(cè)重成本、利潤預(yù)算的編本、利潤預(yù)算的編制。具體指標編制制。具體指標編制責(zé)任劃分見責(zé)任劃分見全面全面預(yù)算管理制度預(yù)算管理制度低低二十六條規(guī)定二十六條規(guī)定。 集團全面預(yù)算管理集團全面預(yù)算管理責(zé)任中心劃分責(zé)任范圍劃定集團公司責(zé)任結(jié)構(gòu)集團公司責(zé)任結(jié)構(gòu)責(zé)任關(guān)系確定預(yù)算目標體系預(yù)算目標體系（按責(zé)任結(jié)構(gòu)匯總和分解）（按責(zé)任結(jié)構(gòu)匯總和分解）預(yù)算編制調(diào)

8、整預(yù)算編制調(diào)整（按責(zé)任中心歸集數(shù)據(jù)，（按責(zé)任中心歸集數(shù)據(jù)，明確責(zé)任目標）明確責(zé)任目標）預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控（責(zé)任中心按責(zé)任目標執(zhí)（責(zé)任中心按責(zé)任目標執(zhí)行）行）預(yù)算考評反饋預(yù)算考評反饋（按可控原則對責(zé)任中心（按可控原則對責(zé)任中心進行考評）進行考評）預(yù)算責(zé)任劃分預(yù)算責(zé)任劃分 集團全面預(yù)算管理集團全面預(yù)算管理目標設(shè)定目標設(shè)定經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算資本支出預(yù)算資本支出預(yù)算財務(wù)預(yù)算（總預(yù)算）財務(wù)預(yù)算（總預(yù)算）財財務(wù)務(wù)說說明明書書策略計劃策略計劃五、全面預(yù)算管理的內(nèi)容五、全面預(yù)算管理的內(nèi)容全面預(yù)算是由全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按一系列預(yù)算按其經(jīng)濟內(nèi)容及其經(jīng)濟內(nèi)容及相互關(guān)系有序相互關(guān)系有序排列組成的有排列組成的有

9、機體，主要包機體，主要包括策略計劃、括策略計劃、目標設(shè)定、經(jīng)目標設(shè)定、經(jīng)營預(yù)算、資本營預(yù)算、資本支出預(yù)算、財支出預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、預(yù)算務(wù)預(yù)算、預(yù)算說明書六部分。說明書六部分。 集團全面預(yù)算管理集團全面預(yù)算管理策略計劃策略計劃是以企是以企業(yè)歷年的經(jīng)營績效為業(yè)歷年的經(jīng)營績效為基礎(chǔ)，全面審視目標基礎(chǔ)，全面審視目標市場的政治、經(jīng)濟環(huán)市場的政治、經(jīng)濟環(huán)境，判斷它們對于未境，判斷它們對于未來企業(yè)發(fā)展的影響，來企業(yè)發(fā)展的影響，并通過企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)并通過企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)劣勢分析，制定出企劣勢分析，制定出企業(yè)在未來一年中的經(jīng)業(yè)在未來一年中的經(jīng)營策略，主要包括地營策略，主要包括地區(qū)環(huán)境信息、產(chǎn)品線區(qū)環(huán)境信息、產(chǎn)品線分析、

10、機會與威脅、分析、機會與威脅、策略計劃。是企業(yè)經(jīng)策略計劃。是企業(yè)經(jīng)營預(yù)算的依據(jù)和基礎(chǔ)營預(yù)算的依據(jù)和基礎(chǔ)。宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部分析企業(yè)內(nèi)部分析SWOT分析優(yōu)勢劣勢機會威脅策策略略計計劃劃企業(yè)產(chǎn)品能力企業(yè)產(chǎn)品能力企業(yè)資源企業(yè)資源 集團全面預(yù)算管理集團全面預(yù)算管理目標設(shè)定目標設(shè)定是以上述策略計劃為依托而制定出企業(yè)是以上述策略計劃為依托而制定出企業(yè)未來一年內(nèi)的經(jīng)營目標，是全面預(yù)算的總體概括。未來一年內(nèi)的經(jīng)營目標，是全面預(yù)算的總體概括。 財務(wù)財務(wù)客戶客戶學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部運營內(nèi)部運營 集團全面預(yù)算管理集團全面預(yù)算管理銷售預(yù)算經(jīng)營預(yù)算報表預(yù)算產(chǎn)品銷售預(yù)算產(chǎn)

11、品銷售預(yù)算（數(shù)量、單價、收入）（數(shù)量、單價、收入）長期銷售預(yù)算期末庫存余額預(yù)算（虛擬庫存金額）產(chǎn)品成本預(yù)算（采購數(shù)量、單價及總額、采購費用）費用預(yù)算（各項經(jīng)營費用、管理費用、財務(wù)費用）資本支出預(yù)算（固定資產(chǎn)更新、新建項目等）現(xiàn)金預(yù)算（現(xiàn)金流入、流出預(yù)算）預(yù)算損益表預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負債表預(yù)算資產(chǎn)負債表預(yù)算現(xiàn)金流量表預(yù)算現(xiàn)金流量表經(jīng)營預(yù)算是指與公司經(jīng)營預(yù)算是指與公司日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)、日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)、具有實質(zhì)性的基本活具有實質(zhì)性的基本活動的預(yù)算，與公司損動的預(yù)算，與公司損益表的計算有關(guān)。益表的計算有關(guān)。 財務(wù)預(yù)算是以經(jīng)營預(yù)算和資本支出預(yù)算財務(wù)預(yù)算是以經(jīng)營預(yù)算和資本支出預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標

12、，以現(xiàn)金流為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標，以現(xiàn)金流量為核心進行編制，主要以現(xiàn)金預(yù)算、量為核心進行編制，主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負債表和預(yù)計損益表形式予以預(yù)計資產(chǎn)負債表和預(yù)計損益表形式予以體現(xiàn)。體現(xiàn)。 集團全面預(yù)算管理集團全面預(yù)算管理預(yù)算說明書預(yù)算說明書主要說明編制預(yù)算采用的會計政策以及與預(yù)算有關(guān)的重要事項，以便于閱讀理解各預(yù)主要說明編制預(yù)算采用的會計政策以及與預(yù)算有關(guān)的重要事項，以便于閱讀理解各預(yù)算報表。主要包括業(yè)務(wù)前提條件或基礎(chǔ)、主要業(yè)務(wù)交易量、產(chǎn)品毛利率水平、信用政策、折舊政策、算報表。主要包括業(yè)務(wù)前提條件或基礎(chǔ)、主要業(yè)務(wù)交易量、產(chǎn)品毛利率水平、信用政策、折舊政策、稅收政策、重要費用支出項目說明

13、、預(yù)計已產(chǎn)生但賬面未處理之呆壞帳情況說明、資金借貸及利息稅收政策、重要費用支出項目說明、預(yù)計已產(chǎn)生但賬面未處理之呆壞帳情況說明、資金借貸及利息費用情況說明等。費用情況說明等。一、業(yè)務(wù)前提條件一、業(yè)務(wù)前提條件二、主要業(yè)務(wù)交易量二、主要業(yè)務(wù)交易量四、經(jīng)營信用政策四、經(jīng)營信用政策三、毛利率水平三、毛利率水平五、折舊及資產(chǎn)攤銷政策五、折舊及資產(chǎn)攤銷政策六、稅收政策六、稅收政策七、呆壞賬情況七、呆壞賬情況八、資金及利息情況八、資金及利息情況 集團全面預(yù)算管理集團全面預(yù)算管理六、全面預(yù)算編制六、全面預(yù)算編制 全面預(yù)算編制體系全面預(yù)算編制體系 集團全面預(yù)算管理集團全面預(yù)算管理資本預(yù)算資本預(yù)算銷售預(yù)算銷售預(yù)算

14、生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算存貨調(diào)整存貨調(diào)整直接材料預(yù)算直接材料預(yù)算制造費用預(yù)算制造費用預(yù)算經(jīng)營目標經(jīng)營目標銷售費用預(yù)算銷售費用預(yù)算管理費用預(yù)算管理費用預(yù)算 產(chǎn)品成本預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算籌資預(yù)算籌資預(yù)算損益表預(yù)算損益表預(yù)算 現(xiàn)金流量表預(yù)算現(xiàn)金流量表預(yù)算資產(chǎn)負債表預(yù)算資產(chǎn)負債表預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算直接人工預(yù)算直接人工預(yù)算 全面預(yù)算編制線路圖全面預(yù)算編制線路圖 集團全面預(yù)算管理集團全面預(yù)算管理經(jīng)營目標下達：經(jīng)營目標下達：預(yù)算委員會將預(yù)算目標分解下達到各預(yù)算執(zhí)行單位；預(yù)算委員會將預(yù)算目標分解下達到各預(yù)算執(zhí)行單位；資本預(yù)算制定：資本預(yù)算制定：董事會根據(jù)年度經(jīng)營目標，確定與其相配套的投資計劃，包董事會根據(jù)年度經(jīng)

15、營目標，確定與其相配套的投資計劃，包括：企業(yè)購并計劃、擴大現(xiàn)有生產(chǎn)能力的基建、設(shè)備投資等；括：企業(yè)購并計劃、擴大現(xiàn)有生產(chǎn)能力的基建、設(shè)備投資等；銷售預(yù)算制定：銷售預(yù)算制定：銷售部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營目標，在客觀估計未來市場銷售部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營目標，在客觀估計未來市場( (包括已取得訂單情況包括已取得訂單情況) )及企業(yè)自身生產(chǎn)能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售結(jié)及企業(yè)自身生產(chǎn)能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、銷售單價，最終確定收入預(yù)算。銷售部門應(yīng)根據(jù)市場及歷史情況，制定構(gòu)、銷售單價，最終確定收入預(yù)算。銷售部門應(yīng)根據(jù)市場及歷史情況，制定出相應(yīng)的銷售政策出相應(yīng)的銷售政策( (重點客戶信用管

16、理及賒銷政策重點客戶信用管理及賒銷政策) )；生產(chǎn)預(yù)算制定：生產(chǎn)預(yù)算制定：生產(chǎn)部門根據(jù)銷售計劃及庫存商品的情況，確定各產(chǎn)品當(dāng)期生產(chǎn)部門根據(jù)銷售計劃及庫存商品的情況，確定各產(chǎn)品當(dāng)期的產(chǎn)量，進而制定相應(yīng)的生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)預(yù)算具體包括：直接材料預(yù)算、直的產(chǎn)量，進而制定相應(yīng)的生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)預(yù)算具體包括：直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費用預(yù)算等。接人工預(yù)算和制造費用預(yù)算等。采購預(yù)算制定：采購預(yù)算制定：采購部門根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定的直接材料預(yù)算、其他非生產(chǎn)用采購部門根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定的直接材料預(yù)算、其他非生產(chǎn)用材料及庫存材料的情況，確定材料的采購數(shù)量，同時根據(jù)市場及主要供應(yīng)商材料及庫存材料的情況，確定材料的采購

17、數(shù)量，同時根據(jù)市場及主要供應(yīng)商的情況合理確定材料采購價格，制定出企業(yè)的采購計劃及支付政策；的情況合理確定材料采購價格，制定出企業(yè)的采購計劃及支付政策； 集團全面預(yù)算管理集團全面預(yù)算管理費用預(yù)算制定：費用預(yù)算制定：銷售費用銷售費用應(yīng)由銷售部門根據(jù)銷售計劃、銷售政策及應(yīng)由銷售部門根據(jù)銷售計劃、銷售政策及上年實際情況制定出銷售費用預(yù)算；上年實際情況制定出銷售費用預(yù)算；管理費用管理費用應(yīng)由各職能部門根據(jù)應(yīng)由各職能部門根據(jù)各自年度工作計劃及上年實際情況，自行制定部門費用預(yù)算；各自年度工作計劃及上年實際情況，自行制定部門費用預(yù)算；財務(wù)財務(wù)費用費用由財務(wù)部根據(jù)融資計劃及上年實際融資情況由財務(wù)部根據(jù)融資計劃及

18、上年實際融資情況( (借款余額等借款余額等) )編制編制財務(wù)費用預(yù)算。財務(wù)費用預(yù)算。融資預(yù)算制定：融資預(yù)算制定：財務(wù)部綜合企業(yè)銷售回款、采購支付、投資支出、財務(wù)部綜合企業(yè)銷售回款、采購支付、投資支出、費用支付及上年企業(yè)資費用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計劃。金余額情況，平衡資金需求，確定融資計劃?，F(xiàn)金預(yù)算制定：現(xiàn)金預(yù)算制定：財務(wù)部根據(jù)銷售預(yù)算的回款、采購預(yù)算的支付、投財務(wù)部根據(jù)銷售預(yù)算的回款、采購預(yù)算的支付、投資計劃及付現(xiàn)費用預(yù)算及籌資預(yù)算制定企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算。資計劃及付現(xiàn)費用預(yù)算及籌資預(yù)算制定企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算。預(yù)算報表制定：預(yù)算報表制定：財務(wù)部根據(jù)以上各項預(yù)算編制預(yù)算損益表、資

19、產(chǎn)負財務(wù)部根據(jù)以上各項預(yù)算編制預(yù)算損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表。債表和現(xiàn)金流量表。 集團全面預(yù)算管理集團全面預(yù)算管理 全面預(yù)算編制依據(jù)全面預(yù)算編制依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；企業(yè)的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)；企業(yè)的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)；未來市場的客觀預(yù)測；未來市場的客觀預(yù)測；企業(yè)自身的營運能力。企業(yè)自身的營運能力。 全面預(yù)算編制方式全面預(yù)算編制方式全面預(yù)算的編制按全面預(yù)算的編制按“上下結(jié)合，分級編制，逐級匯上下結(jié)合，分級編制，逐級匯總總”的程序進行。的程序進行。 集團全面預(yù)算管理集團全面預(yù)算管理 全面預(yù)算的編制方法：全面預(yù)算的編制方法：1 1、固定預(yù)算：、固定預(yù)算：根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)

20、務(wù)量水平編制的預(yù)算，根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項目，如固定成本等。一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項目，如固定成本等。2 2、彈性預(yù)算：、彈性預(yù)算：在按照成本在按照成本( (費用費用) )習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本( (費用費用) )、利潤、利潤等預(yù)算項目，如變動成本、混合成本等。等預(yù)算項目，如變動成本、混合成本等。3 3、滾動預(yù)算：、滾動預(yù)算：是隨時間的推移和市場條件的變化而

21、自行延伸并進行同步調(diào)整的預(yù)算，是隨時間的推移和市場條件的變化而自行延伸并進行同步調(diào)整的預(yù)算，適用于季度預(yù)算的編制的銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算。適用于季度預(yù)算的編制的銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算。4 4、零基預(yù)算：、零基預(yù)算：是對預(yù)算收支以零為基點，對預(yù)算期內(nèi)各項支出的必要性、合理性或是對預(yù)算收支以零為基點，對預(yù)算期內(nèi)各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的者各項收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預(yù)算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項目，如對外投預(yù)算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算

22、項目，如對外投資、對外捐贈等。資、對外捐贈等。5 5、概率預(yù)算：、概率預(yù)算：是對具有不確定性的預(yù)算項目，估計其發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)可是對具有不確定性的預(yù)算項目，估計其發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計算其期望值，從而編制的預(yù)算，一般適用于難以推測預(yù)能出現(xiàn)的最大值和最小值計算其期望值，從而編制的預(yù)算，一般適用于難以推測預(yù)測變動趨勢的預(yù)算項目，如銷售新產(chǎn)品、開拓新業(yè)務(wù)等。測變動趨勢的預(yù)算項目，如銷售新產(chǎn)品、開拓新業(yè)務(wù)等。 集團全面預(yù)算管理集團全面預(yù)算管理預(yù)算編審時間安排預(yù)算編審時間安排1010月下旬月下旬集團預(yù)算委員會組織召開第一次預(yù)算會集團預(yù)算委員會組織召開第一次預(yù)算會議，討

23、論集團來年戰(zhàn)略預(yù)算規(guī)劃、集團及集團各部門議，討論集團來年戰(zhàn)略預(yù)算規(guī)劃、集團及集團各部門和成員企業(yè)下年度工作目標和計劃，擬訂集團及成員和成員企業(yè)下年度工作目標和計劃，擬訂集團及成員企業(yè)經(jīng)營管理總目標、分目標、經(jīng)營計劃和編制要求企業(yè)經(jīng)營管理總目標、分目標、經(jīng)營計劃和編制要求及編制表格等，下發(fā)預(yù)算編制及編制表格等，下發(fā)預(yù)算編制知知 。 1111月中旬月中旬各成員企業(yè)報送下一年度全面預(yù)算編制各成員企業(yè)報送下一年度全面預(yù)算編制方案，集團預(yù)算委員會召開第二次預(yù)算會議逐家討論方案，集團預(yù)算委員會召開第二次預(yù)算會議逐家討論提出會審意見反饋各成員企業(yè)進一步修改完善。提出會審意見反饋各成員企業(yè)進一步修改完善。11

24、11月下旬，各成員企業(yè)再次報送修改后的全面預(yù)算方案，月下旬，各成員企業(yè)再次報送修改后的全面預(yù)算方案，集團預(yù)算辦公室第三次會審，集團計劃財務(wù)部匯總平衡，集團預(yù)算辦公室第三次會審，集團計劃財務(wù)部匯總平衡，提交集團預(yù)算委員會審核。提交集團預(yù)算委員會審核。1212月上旬，集團預(yù)算委員會下達各部門、各企業(yè)下一年月上旬，集團預(yù)算委員會下達各部門、各企業(yè)下一年度全面預(yù)算方案。度全面預(yù)算方案。1212月上旬，集團預(yù)算委員會下達各部門、各企業(yè)下一年月上旬，集團預(yù)算委員會下達各部門、各企業(yè)下一年度全面預(yù)算方案。度全面預(yù)算方案。1212月中旬，層層簽訂目標責(zé)任制（或業(yè)績合同）月中旬，層層簽訂目標責(zé)任制（或業(yè)績合同）

25、。集團和各責(zé)任部門（或項目）、各成員企業(yè)。集團和各責(zé)任部門（或項目）、各成員企業(yè)責(zé)任人簽訂，各成員企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任部門責(zé)任人簽訂，各成員企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任部門（或項目）責(zé)任人簽訂。（或項目）責(zé)任人簽訂。 集團全面預(yù)算管理集團全面預(yù)算管理七、全面預(yù)算的分解執(zhí)行七、全面預(yù)算的分解執(zhí)行 按時間分解按時間分解把年度預(yù)算分解成季度把年度預(yù)算分解成季度各部門、各企業(yè)要按季分解落實年度全面預(yù)算，并層層分解落實具體項目和責(zé)任人。各部門、各企業(yè)要按季分解落實年度全面預(yù)算，并層層分解落實具體項目和責(zé)任人。分季度預(yù)算和第一季度預(yù)算各部門、各企業(yè)應(yīng)于分季度預(yù)算和第一季度預(yù)算各部門、各企業(yè)應(yīng)于1212月月2020

26、日前編制報送集團計劃財務(wù)部。日前編制報送集團計劃財務(wù)部。集團計劃財務(wù)部綜合試算平衡后報集團預(yù)算委員會審批，于集團計劃財務(wù)部綜合試算平衡后報集團預(yù)算委員會審批，于1212月月2525日前下達各部門、日前下達各部門、企業(yè)執(zhí)行。以后季度預(yù)算各部門、各企業(yè)應(yīng)于每季度最后一個月企業(yè)執(zhí)行。以后季度預(yù)算各部門、各企業(yè)應(yīng)于每季度最后一個月2020日前編制下季度預(yù)日前編制下季度預(yù)算并向集團報送，集團應(yīng)于每季度最后一個月算并向集團報送，集團應(yīng)于每季度最后一個月2525日前下達各部門、各企業(yè)執(zhí)行。日前下達各部門、各企業(yè)執(zhí)行。把季度預(yù)算分解成月度把季度預(yù)算分解成月度各部門、各企業(yè)要按月分解落實季度全面預(yù)算，并落實到具

27、體項目和責(zé)任人。月度各部門、各企業(yè)要按月分解落實季度全面預(yù)算，并落實到具體項目和責(zé)任人。月度預(yù)算應(yīng)由各部門、各企業(yè)于每月月初預(yù)算應(yīng)由各部門、各企業(yè)于每月月初2 2日前下達各處（科）室、生產(chǎn)車間、具體項目日前下達各處（科）室、生產(chǎn)車間、具體項目和責(zé)任人。和責(zé)任人。 集團全面預(yù)算管理集團全面預(yù)算管理 集團全面預(yù)算管理集團全面預(yù)算管理 按責(zé)任部門和責(zé)任人分解按責(zé)任部門和責(zé)任人分解千千 斤斤 重重 擔(dān)擔(dān) 人人 人人 挑挑 人人 人人 頭頭 上上 有有 指指 標標全面預(yù)算管理是單位內(nèi)的預(yù)算管理，是分塊的預(yù)算管理，將預(yù)算指全面預(yù)算管理是單位內(nèi)的預(yù)算管理，是分塊的預(yù)算管理，將預(yù)算指標層層分解到各級機構(gòu)，強調(diào)

28、自上而下的任務(wù)和分配。標層層分解到各級機構(gòu)，強調(diào)自上而下的任務(wù)和分配。公司預(yù)算公司預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷售預(yù)算銷售預(yù)算費用預(yù)算費用預(yù)算甲車間甲車間乙車間乙車間李四李四辦公費辦公費招待費招待費張三張三 集團全面預(yù)算管理集團全面預(yù)算管理九、全面預(yù)算的分析和監(jiān)控九、全面預(yù)算的分析和監(jiān)控第一季度分析第一季度分析年度分析一月份一月份二月份二月份三月份三月份第三季度分析第三季度分析第四季度分析第四季度分析第二季度分析第二季度分析每季度次月中旬，集團召每季度次月中旬，集團召開經(jīng)濟活動分析會議開經(jīng)濟活動分析會議 每月結(jié)束后每月結(jié)束后8 8日內(nèi)，各部門、各企業(yè)結(jié)日內(nèi)，各部門、各企業(yè)結(jié)合經(jīng)濟活動分析會議合經(jīng)濟活動

29、分析會議 集團和成員企業(yè)集團和成員企業(yè)按年（半年）對按年（半年）對各責(zé)任單位預(yù)算各責(zé)任單位預(yù)算執(zhí)行和業(yè)績完成執(zhí)行和業(yè)績完成情況，根據(jù)目標情況，根據(jù)目標責(zé)任制（或業(yè)績責(zé)任制（或業(yè)績合同）進行考核合同）進行考核和獎懲。對于全和獎懲。對于全面預(yù)算管理做得面預(yù)算管理做得好的單位，每年好的單位，每年底由預(yù)算管理委底由預(yù)算管理委員會評出預(yù)算先員會評出預(yù)算先進管理單位，也進管理單位，也給予獎勵。給予獎勵。 集團全面預(yù)算管理集團全面預(yù)算管理預(yù)算執(zhí)行實行四級監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行實行四級監(jiān)控 預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)自控預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)自控 委派財務(wù)總監(jiān)審核監(jiān)控委派財務(wù)總監(jiān)審核監(jiān)控 高層審批監(jiān)控高層審批監(jiān)控 內(nèi)部審計部門獨立監(jiān)控內(nèi)部審計

30、部門獨立監(jiān)控 由各責(zé)任單位的負責(zé)人負責(zé)具體業(yè)務(wù)的預(yù)算標準執(zhí)行督促和控由各責(zé)任單位的負責(zé)人負責(zé)具體業(yè)務(wù)的預(yù)算標準執(zhí)行督促和控制，根據(jù)本公司和本部門的責(zé)任預(yù)算控制資金及成本的支出，制，根據(jù)本公司和本部門的責(zé)任預(yù)算控制資金及成本的支出，努力達成和超過責(zé)任預(yù)算的收入利潤指標；努力達成和超過責(zé)任預(yù)算的收入利潤指標； 依據(jù)預(yù)算標準對預(yù)算執(zhí)行部門的各種經(jīng)濟行為實施事中依據(jù)預(yù)算標準對預(yù)算執(zhí)行部門的各種經(jīng)濟行為實施事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)在預(yù)算標準框架下運營；審核，確保預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)在預(yù)算標準框架下運營； 由預(yù)算管理（或執(zhí)行）委員會對各預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)的預(yù)算外由預(yù)算管理（或執(zhí)行）委員會對各預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)的預(yù)算外行為進

31、行審批控制；行為進行審批控制； 由內(nèi)部審計部門通過定期審計，對各部門、各企業(yè)預(yù)算由內(nèi)部審計部門通過定期審計，對各部門、各企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況進行每半年審計一次，出具半年度和年度審計執(zhí)行情況進行每半年審計一次，出具半年度和年度審計報告，通過不定期抽查、流程穿行測試等方式對單筆業(yè)務(wù)報告，通過不定期抽查、流程穿行測試等方式對單筆業(yè)務(wù)的預(yù)算執(zhí)行控制情況和預(yù)算體系的制度有效性實施監(jiān)控。的預(yù)算執(zhí)行控制情況和預(yù)算體系的制度有效性實施監(jiān)控。 集團全面預(yù)算管理集團全面預(yù)算管理 監(jiān)控報表監(jiān)控報表 集團全面預(yù)算管理集團全面預(yù)算管理十、全面預(yù)算考評十、全面預(yù)算考評 集團全面預(yù)算管理集團全面預(yù)算管理現(xiàn)現(xiàn) 代代 企企 業(yè)業(yè) 數(shù)數(shù) 字字 化化 管管 理理 基基 本本 流流 程程目標預(yù)算與績效管理創(chuàng)新的模式目標預(yù)算與績效管理創(chuàng)新的模式 公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃預(yù)算編制預(yù)算編制執(zhí)行控制執(zhí)行控制績效管理體系績效管理體系個人業(yè)績評估個人業(yè)績評估企業(yè)遠景、使命公司中長期規(guī)劃年