2006年第三屆中國人力資源管理現狀調查報告

1、2006年第三屆中國人力資源管理現狀調查報告（一）     前言：“二十一世紀什么最貴：人才”，2005年初的一部賀歲電影中的一句話成為時至今日都頗為流行的調侃語。人們在相互調侃的同時，也道出了人力資本在現代企業(yè)中的重要性，越來越多的企業(yè)意識到人力資本對企業(yè)生存和發(fā)展的意義和作用。   隨著中國社會主義市場經濟的發(fā)展，現代的企業(yè)管理理念逐步被中國企業(yè)所接受并開始應用于企業(yè)管理實踐，人力資源管理作為企業(yè)存在與發(fā)展所必需的基本管理技術已經在大多數企業(yè)得到了推廣與發(fā)展。目前，中國3/4的企業(yè)擁有獨立的人力資源部門，另有近1/4企業(yè)的人力資源

2、職能由其他部門代為執(zhí)行。但作為一門進入中國不足30年并且面臨文化與傳統(tǒng)沖突的管理技術，其理論的發(fā)展與實踐應用還處在探索的階段。了解目前中國企業(yè)人力資源管理的現狀，對提升中國企業(yè)人力資源管理實踐，促進中國人力資源管理理論發(fā)展都具有重要的參考價值和指導意義。    自2003年開始，中國人力資源開發(fā)網就開始進行中國企業(yè)人力資源管理現狀的調查。此次調查由中人網獨立完成，問卷題目數量122題，涉及制度建設、崗位分析、績效管理、招聘選拔、薪酬管理、高層領導等人力資源管理領域的方方面面。調查歷時1年，回收數據5320份，經篩選，有效數據1862份。有效樣本分布于全國30個省市

3、地區(qū)，其中以廣東、北京、浙江、江蘇、上海為主，五省市的數據量占全部有效數據的57.8%，樣本涉及食品、化工、汽車、紡織、醫(yī)藥、電子、信息技術（IT）服務和軟件業(yè)、金融保險等近30個行業(yè)，涉及國民經濟的各個行業(yè)，參與調查的國企、外企（含合資）、私企的企業(yè)數量比例也符合我國企業(yè)性質的分布比例。從各種企業(yè)的分布比例來說，本次調查的樣本能夠代表我國企業(yè)的基本情況，據此得出的結論可以用以描述我國企業(yè)人力資源管理工作的現狀。我國僅有不足四成的企業(yè)建立了與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結合的人力資源管理制度，能夠切實執(zhí)行這一制度的企業(yè)比例僅為12.9%    人力資源的制度建設是否完善、合理以

4、及執(zhí)行是否得力是企業(yè)人力資源工作規(guī)范操作、有效運作的基礎。在接受調查的企業(yè)中，已經制定了與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結合的人力資源規(guī)劃的企業(yè)比例為12.9%，制定了但執(zhí)行不力的企業(yè)占26.6%，其余沒有建立或正在建立的企業(yè)占58.1%（如：圖1）。這就是說在已經建立了人力資源規(guī)劃的這40%的企業(yè)中，僅有不足1/3的企業(yè)能夠按照規(guī)劃來實施人力資源工作。這些數據一方面說明我國的企業(yè)還普遍缺乏與能夠服務與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源規(guī)劃，另一方面也是非常重要的一點，說明人力資源規(guī)劃的推行工作還很不完善。    數據顯示在國有和集體企業(yè)中實施人力資源規(guī)劃的比例高于其他類型的企業(yè)，其比例達到

5、52%，這一比例遠高于私企的37.3%和外企、合資企業(yè)的37.8%。在國有企業(yè)中人力資源規(guī)劃得以有效執(zhí)行的企業(yè)占17.7%，私企和外企分別為12.2%和11%。這說明我國大型國有企業(yè)（參與此次調查的國有企業(yè)中一半上的資產總額超過3億，90%超過3000萬）認識到了人力資源戰(zhàn)略對企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要意義，他們在人力資源的制度建設與規(guī)范方面已經走在了前面。    處在成熟期的企業(yè)建立并執(zhí)行人力資源規(guī)劃的比例為23%，比值最高，處在轉型期的企業(yè)由于面臨結構調整、人員重組等問題，建立并執(zhí)行人力資源規(guī)劃的比例最低，為4.9%。    此外，上

6、市公司的人力資源規(guī)劃的建設與執(zhí)行情況好于未上市公司；銷售額與企業(yè)資產情況與企業(yè)人力資源規(guī)劃的建設與推行工作具有高度相關，銷售額與資產越高的企業(yè)制定及執(zhí)行人力資源管理制度的企業(yè)比例越高。    在人力資源的各項管理制度中，社會保障制度、薪酬制度、新員工的崗前培訓或見習制度是最健全并執(zhí)行最得力的三項人力資源制度，分別有79%、76%、78%的企業(yè)建立了相應的制度，能夠切實實施的企業(yè)所占比例分別為：58%、51%、48%。即有接近半數或超過半數的企業(yè)嚴格按照企業(yè)規(guī)定實施員工的社會保障制度、薪酬制度及新員工培訓或見習制度。    員工職業(yè)生涯

7、發(fā)展計劃、員工申述制度、員工合理化建議制度為企業(yè)人力資源管理制度中建立及實施都最不完備的三項。建立并按照制度執(zhí)行員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的企業(yè)僅占全部企業(yè)的9%。建立并執(zhí)行員工申訴制度及員工合理化建議制度的企業(yè)分別占企業(yè)總數的五分之一。    另外，考核制度和培訓制度在已建立起相應制度的企業(yè)中，是執(zhí)行最不得力的兩項制度，分別有近一半的企業(yè)不按照公司的規(guī)定執(zhí)行考核制度及員工培訓制度。我國有36%的企業(yè)進行過崗位分析，崗位分析的結果主要應用于考核、招聘、薪酬設計及人員崗位調整四個方面。    在完成崗位分析企業(yè)中，64%的企業(yè)認為崗位分析起到

8、的作用一般或者沒有作用。認為崗位分析發(fā)揮了很大或較大作用的企業(yè)占36%。    在接受調查的企業(yè)中，有60%的企業(yè)做過或正在做崗位分析，另有31.7%的企業(yè)準備做崗位分析。在36.4%已經完成了崗位分析的企業(yè)中，有超過八成的企業(yè)在進行崗位分析前進行過較大或局部的組織結構的調整；有四分之三的企業(yè)在崗位分析之后進行了較大或局部的人員調整；崗位分析的結果主要應用在考核、招聘、薪酬設計和人員崗位調整四個方面；認為崗位分析對企業(yè)的人力資源工作發(fā)揮了加大作用的企業(yè)比例為36%，64%的企業(yè)認為崗位分析起到的作用一般或者沒有作用。    數據顯示，

9、外資及合資企業(yè)做過或正在做崗位分析的企業(yè)比例略高于私企及國有、集體企業(yè)；上市企業(yè)進行過崗位分析的企業(yè)高于未上市企業(yè)，而在國外上市的企業(yè)又高于在國內上市的企業(yè)；年銷售額與企業(yè)資產總額越高的企業(yè)進行過崗位分析的比例越高。    崗位分析情況與企業(yè)增長趨勢之間的相關則趁顯出有趣的現象（如：圖2），雖然隨著企業(yè)增長趨勢的增加進行過崗位分析的企業(yè)比例呈現逐漸增加的趨勢，但在正在進行或準備進行崗位分析的企業(yè)中，下降趨勢為510%的企業(yè)的比例最高，增長趨勢510%的企業(yè)次之。之后是下降趨勢05%的企業(yè)。正在進行或準備進行崗位分析的企業(yè)比例普遍較高，說明現在企業(yè)對崗位分析越來越重

10、視，希望借助于崗位分析來為考核、招聘、薪酬設計、人員調整等人力資源工作提供依據，將科學的管理理念引入并應用于企業(yè)的管理實踐中。從調查結果可以看到，越是企業(yè)盈利能力趨于下降的企業(yè)越是期望借助于崗位分析等手段改善公司人員結構、營運模式等，進而實現公司的正向增長。招聘會、網絡招聘、人才交流中心、校園招聘是目前企業(yè)使用最廣的人員招聘途徑；面試是企業(yè)使用最多的招聘技術；成熟期的企業(yè)使用專業(yè)測評工具進行招聘的比例最高，成長期的企業(yè)最低；企業(yè)增長趨勢與是否使用專業(yè)測評工具進行招聘具有高度相關。    現代企業(yè)的人員招聘途徑越來越多，網絡、獵頭公司、招聘會、校園招聘、媒體廣告等眾

11、多方式都可以為企業(yè)提供大量的人才信息，使企業(yè)擁有更多獲取人才的途徑，此次調查顯示，在眾多招聘方式中，企業(yè)使用最多的方式分別是招聘會、網絡招聘、人才交流中心和校園招聘。超過半數的企業(yè)會到招聘會上尋找人才，45%的企業(yè)選擇了通過網絡招聘來獲取人才信息，選擇人才交流中心和校園招聘來進行人員招聘的企業(yè)比例分別為37%和32%。    超過九成的企業(yè)在招聘中使用面試的技術，半數企業(yè)會借助于知識考試來衡量應聘人員。另外部分企業(yè)使用心理測量、演講等方式作為招聘依據。    對于企業(yè)在招聘工作中是否使用專業(yè)的測評工具的回答顯示，處于成熟期的企業(yè)使用專

12、業(yè)測評工具進行招聘的比例最高，而處在成長期的企業(yè)則最低；隨著資產總額、年銷售額及增長趨勢的升高，企業(yè)使用專業(yè)測評工具的比例也隨之升高；但對于下降趨勢較高的企業(yè)，準備使用專業(yè)測評工具進行人員選拔和招聘的企業(yè)比例最高，下降比例超過5%的企業(yè)有50%的企業(yè)計劃在招聘中使用專業(yè)的測評工具，在增長較快的企業(yè)中，也有超過45%的企業(yè)計劃在招聘中使用專業(yè)的測評工具。我國尚有1/3的企業(yè)沒有實行績效考核；3/4的企業(yè)將業(yè)績作為考核的首要內容。    數據顯示，我國已有2/3的企業(yè)實行了績效考核。在已經上市或擬上市的企業(yè)中，均有超過3/4的企業(yè)已經實行了績效考核；而在未上市的企業(yè)中

13、實行了績效考核的比例為61.7%。實施績效考核的企業(yè)比例隨企業(yè)的資產總額、年銷售額、增長趨勢的增加而升高。在實施績效考核的企業(yè)中，超過六成的企業(yè)以定量考核為主，定性考核為輔。兩成的企業(yè)以定性考核為主，定量考核為輔；一成的企業(yè)僅做定量考核，僅進行定性考核的企業(yè)比例非常低，僅為4.8%。    在考核周期方面，超過四成的企業(yè)僅進行一種考核，多數只進行一種考核的企業(yè)選擇進行月度考核。23.7%的企業(yè)選擇選擇兩種考核周期，以月度考核結合年度考核為主。20%的企業(yè)進行三種方式的考核。15%的企業(yè)進行四種或四種以上的考核。總體看來，選擇進行月度考核的企業(yè)數量最多，占企業(yè)總數的

14、63.1%，其次為年度考核，占企業(yè)總數的58.8%，此外，有35.7%的企業(yè)進行季度考核，27%的企業(yè)進行半年考核，12.6%的企業(yè)進行項目周期考核，選擇進行日考核及周考核的企業(yè)數目非常少，這部分企業(yè)主要集中在制造業(yè)、房地產業(yè)、信息技術服務行業(yè)這些以計件生產、銷售、服務為主的企業(yè)。    目標考核法是企業(yè)在考核時使用最多的方法，62.8%的企業(yè)使用了此方法，其次為量表法，工作訴職法、360度考評法、民主評議法也是企業(yè)在考核時常用的方法。38.6%的企業(yè)考核時使用單一的考核方法，30.1%的企業(yè)使用兩種考核方法，主要是目標考核法為主，結合量表法、工作訴職法、360度

15、考評法等。22.7%的企業(yè)使用三種考核方法，即以目標考核法、工作訴職法結合量表法、民主評議法、360度考評法等。8.6%的企業(yè)使用四種或以上的考評方法。    目前，我國企業(yè)主要還是將考核作為獎金分配和調薪的依據，近七成的企業(yè)將考核結果應用于獎金的分配，近六成的企業(yè)將考核結果應用于薪資的調整。而將考核結果應用于崗位調動的企業(yè)僅占34.3%?？梢娍己私Y果在企業(yè)人力資源管理中的應用還有待進一步加強。    3/4的企業(yè)將業(yè)績作為考核的首要內容，其次13%的企業(yè)將態(tài)度作為績效考核的首要內容，9.6%的企業(yè)將技能作為考核的首要內容，其余2.1

16、%的企業(yè)將勞動紀律作為考核的首要內容。資產總額超過3億的企業(yè)使用關鍵績效指標及平衡記分卡進行績效考核的比例為51.2%和15.9%，顯著高于資產總額小于3億的企業(yè)分別不足40%和10%的比例。    在增長趨勢超過50%的企業(yè)中，有超過半數都使用了關鍵績效指標來進行績效考核，這一比例在正常趨勢低于10%的企業(yè)中為30%。    關鍵績效指標和平衡記分卡作為已經較為成熟的績效考核技術，已經為大多數的企業(yè)所接受并應用。85%的企業(yè)培訓經費占銷售收入的不足5；95.1%的企業(yè)選擇進行公司內部培訓，62%的企業(yè)選擇進行外部短訓；過半數的企業(yè)制

17、定了員工培訓計劃，但員工培訓計劃的執(zhí)行情況不容樂觀；培訓對改善員工績效的作用也不令人滿意。  基于企業(yè)戰(zhàn)略需要、崗位需求和員工發(fā)展需求的培訓對企業(yè)持續(xù)獲得創(chuàng)新和發(fā)展、保持工作熱情、吸引員工等具有重要的意義和作用。本次調查顯示，2006年中國85%的企業(yè)培訓經費占銷售收入的不足5，培訓經費超過銷售收入5的企業(yè)比例為15，這一比例較之上一屆的調查結果11.7%，比例有所增加。相比企業(yè)培訓經費的緩步提升，我國政府在更早的時候就顯示出對人才的培養(yǎng)與繼續(xù)教育的關注。2002年，中國政府頒發(fā)了20022005年全國人才隊伍建設規(guī)劃綱要，其中在加強教育培訓部分指出，“強化用人單位在人才教

18、育培訓中的主體地位，把人才的教育培訓納入單位發(fā)展規(guī)劃，建立帶薪學習制度和經費保障制度?！庇纱丝梢?，雖然中國企業(yè)員工培訓投資增長緩慢，但政府在政策法律規(guī)劃上是鼓勵企業(yè)員工培訓投資的。  處在不同發(fā)展階段的企業(yè)對培訓經費的投入也有所不同，處于成熟期的企業(yè)對培訓經費的投入比例最高，處于衰退期的企業(yè)投入與培訓的經費比例最低，七成的這類企業(yè)用于員工培訓的經費不足銷售收入的1。  在培訓方式的選擇上，95.1%的企業(yè)都選擇了進行公司內訓，62%的企業(yè)選擇進行外部培訓。57%的企業(yè)同時選擇了這兩種培訓形式，其中14%的企業(yè)還輔以其他的培訓形式，如學歷教育、外部長期培訓、參觀考察等。

19、60; 調查表明，過半數的企業(yè)制定了員工培訓計劃，制定員工培訓計劃的企業(yè)比例隨企業(yè)資產總額及年銷售額的增長而增加。  總體而言，員工培訓計劃隨企業(yè)增長趨勢的增高而增加，但準備制定員工培訓計劃的企業(yè)隨企業(yè)增長趨勢的降低而增加。即隨著企業(yè)的增長速度的降低甚至負增長的增高，準備制定員工培訓計劃的企業(yè)比例呈增加的趨勢  在半數已經制定了員工培訓計劃的企業(yè)中，有近2/3的企業(yè)執(zhí)行不利或根本沒有執(zhí)行培訓計劃；在進行了員工培訓的企業(yè)中，有半數沒有對培訓效果進行跟蹤評估；多數企業(yè)認為培訓對改善員工績效沒有明顯的效果，認為有很大或較大效果的企業(yè)僅占22.3%，60.4%的企業(yè)認為效果一般。&

20、#160; 值得探討的是，在員工培訓計劃執(zhí)行不力、缺乏跟蹤評估、對績效提升效果不明顯的情況下，培訓結果對員工晉升卻有著不小的影響。調查表明，培訓結果對晉升沒有影響的企業(yè)占28.4%，其他企業(yè)都會根據培訓結果來影響員工的晉升。這說明，在企業(yè)引入現代的管理理念的同時，企業(yè)在具體的操作中存在生硬套用的現象。三成的企業(yè)對不同類別的人員采取相同的薪酬結構；國企、集體企業(yè)工資同質化情況高于其他類型企業(yè)；技術人員的固定工資比例高于其他崗位人員；銷售人員傭金比例遠高于其他崗位人員；相對而言，外資、合資企業(yè)中技術人員與銷售人員的固定工資比例比私企、國企高；半數企業(yè)人工成本占企業(yè)總成本的10-30%。 

21、   目前我國已有七成的企業(yè)根據不同類別的人員設置不同的薪酬結構。但相對于不同性質的企業(yè)而言，其薪酬構成比例有所不同，國有企業(yè)的薪酬同質化情況要略高于其他類型的企業(yè)。    相對于銷售人員而言，技術人員的固定工資比例較高。外資企業(yè)中，技術人員的固定工資達到80%以上的數量最多，而其他類型的企業(yè)中技術人員的固定工資占40-60%的企業(yè)數量最多。外資企業(yè)中銷售人員的固定工資占40-60%的企業(yè)數量最多，而其他類型的企業(yè)中，銷售人員的固定工資占20-40%的企業(yè)數量最多?？梢?，外資企業(yè)更趨于一種相對穩(wěn)定的薪酬結構。   

22、 在技術人員的工資構成中，92.7%的企業(yè)都將崗位工資作為技術人員工資的一部分，此外，獎金、津貼、技能工資在技術人員工資構成中也占有較大的比例。7.3%的企業(yè)中技術人員的工資僅由職務工資、傭金（含提成）、獎金等構成。    89.2%的企業(yè)為銷售人員設置了崗位工資， 48.7%的企業(yè)為銷售人員設置傭金（含提成），這一比例遠高于其他崗位8.4%的比例。    對企業(yè)進行的長期激勵措施的調查表明，19.6%的企業(yè)將虛擬股權作為長期激勵，18.9的企業(yè)將股票期權作為長期激勵，11.8%的企業(yè)將股票作為長期激勵。而78.2%的企業(yè)沒有實行長期

23、激勵措施。    對于人工成本占公司總成本比例的調查表明，過半數的企業(yè)人工成本占公司總成本的10-30%，超過兩成的企業(yè)人工成本不足公司總成本的10%，另有不足兩成的企業(yè)人工成本占公司總成本的30-50%。    在企業(yè)制定員工工資標準時，有超過4成的企業(yè)是參照同行業(yè)其他公司的數據來制定，三成的企業(yè)是根據本公司歷史水平制定的工資標準，其他的參照標準還有參照薪酬調查結果、公司的財務狀況、主管機構規(guī)定的標準，分別有一成的企業(yè)在制定工資標準時采用這些作為依據。在對薪酬體系建立情況的調查中發(fā)現，有超過六成的企業(yè)從未進行過嚴格的崗位價值評估，處

24、于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)尤為如此。    目前，我國企業(yè)中執(zhí)行6-10級工資標準的企業(yè)數量最多（如：表2），其次為10-15級工資標準。但在國有、集體企業(yè)中有10.2%的企業(yè)執(zhí)行25級以上的工資標準，從側面反映了部分國有企業(yè)劃分過細、行政級別過多的現象。而私營企業(yè)的薪酬結構在5級以下的企業(yè)數量占23.1%，除部分私營企業(yè)規(guī)模較小外，不排除某些私營企業(yè)行政劃分過于簡單的原因。僅26.3%的企業(yè)為員工繳納“五險一金”，45%的企業(yè)為員工繳納“五險”，60%的企業(yè)為員工繳納“四險”。僅15%的企業(yè)為員工繳納“五險一金”以外的其他保險；56.9%的企業(yè)沒有為員工繳納住房公積金；&#

25、160;   我國企業(yè)的退休員工的工資發(fā)放63.8%完全由屬地社保機構發(fā)放。為退休員工提供福利的企業(yè)占企業(yè)總數的15.6%。    調查顯示，我國能夠為員工完整繳納基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、計劃生育保險、住房公積金的企業(yè)僅為26.3%。能夠為員工繳納住房公積金的企業(yè)僅為43.1%。45%的企業(yè)僅為員工繳納五險，而不提供住房公積金，其中32%的企業(yè)除為員工五險以外，還提供了其他的補充保險。60%的企業(yè)為員工繳納“四險”，即基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險，其中52.9%的企業(yè)除“四險”外，為員工提供了其他補充保

26、險。    值得關注的是，調查中，很多人反映，企業(yè)只為部分員工繳納保險和住房公積金，因此，實際得到各項社會保障的個體數量還要小于上面所列的比例。    隨著我國人口逐步步入老齡化階段，退休員工的生活保障問題越來越成為社會公眾關注的焦點，目前，我國63.8%的企業(yè)完全不負擔退休員工的任何費用；有15.6%的企業(yè)退休員工在完全從社保機構領取養(yǎng)老金等費用的同時，能夠得到原企業(yè)提供的福利；部分由社保機構發(fā)放，企業(yè)補齊差額的占14.6%；完全由企業(yè)發(fā)放退休金的企業(yè)占6 %。企業(yè)為退休員工提供福利或為退休員工補齊社保差額的企業(yè)中，國有、集體企業(yè)的

27、比例較其他性質的企業(yè)高。半數企業(yè)沒有建立高管人員任職資格體系，尤以外企為最；    外企中總經理的薪酬高于普通員工薪酬的比例最大，近20%的外資、合資企業(yè)的總經理的薪酬是普通員工薪酬的50倍以上。國有企業(yè)總經理與員工的工資差距最小。    國企中超過六成的高層管理人員由上級或行業(yè)主管機構任命，僅3.3%的國企高層管理人員是從社會招聘而來，而私營企業(yè)或外資、合資企業(yè)則更多由董事會任命或從社會招聘。    在接受調查的企業(yè)中，49.5%的企業(yè)沒有建立高管人員的任職資格體系，在外資、合資企業(yè)中，這一比例高達58

28、%。高管人員任職資格體系的缺失是當前我國各類企業(yè)普遍面臨的問題，今年頻頻發(fā)生的高管離職事件也影射了我國企業(yè)高管任職制度的規(guī)范、監(jiān)管的缺失和不完善。    在高管人員的產生方式上，超過六成的國企由上級或行業(yè)主管機構任命企業(yè)高管，從社會招聘來的企業(yè)高管僅占3.3%。而私營企業(yè)的高管人員更多的來自董事會的任命和社會招聘，分別占42.5%、28%。外資、合資企業(yè)的高管人員除42.5%由董事會在公司內部招聘外，上級或行業(yè)主管部門任命及社會招聘各占一般。    高管人員的薪酬主要由崗位工資、獎金、職務工資、各種津貼等構成。與一般員工相比，有更多的

29、企業(yè)為高管人員提供了長期激勵措施。    對總經理與普通員工的薪酬差距的調查發(fā)現，有近兩成的外資、合資企業(yè)的總經理薪酬是普通員工的50倍以上。而國有企業(yè)總經理的薪酬與普通員工的薪酬比多數保持在3-10倍之間。近六成的私營企業(yè)總經理的薪酬與普通員工的薪酬比分布在3-15倍之間。    負責實施高管人員考評的主體主要由董事會、主管部門、考評小組、群眾、老板本人等構成。調查顯示，61.3%的企業(yè)高管人員是由董事會來進行考評的，其中14.5的企業(yè)除董事會外，還會參考其他考評辦法，如主管部門評定、民主評議等方法。41.6%的企業(yè)在考評高管人員時

30、會參考主管部門的意見，但主管部門不會成為唯一的考評主體，一定與其他考評主體的意見相結合。由老板一人之見作為高管人員的考核依據的情況在某些企業(yè)仍然存在。    總體看來，我國的人力資源管理水平仍需進一步的提高和完善，以適應市場經濟飛速發(fā)展的要求。解決了人的選、育、用、留的問題，才能為企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展奠定基礎，從而為企業(yè)的發(fā)展與騰飛提供可能。三看與三忌-我做人力資源經理的一點體會 (2008-11-21 10:52:06) 蔣北麒昨天下午，受北京西三角人事技術研究所所長黃亨煜博士的邀請，我到北師大參加了由西三角與北師大管理學院聯合舉辦的第一期人事沙龍，并受邀作為主講

31、嘉賓，介紹了我在企業(yè)中擔任人事經理的一些體會。說實在的，離開大學環(huán)境十幾年了，重新回到這個大雅之堂，面對著眾多管理學院的專家們和學生，還有在企業(yè)從事十幾年人力資源工作的同行們，雖然之前我做了認真的準備，但難免還是有些緊張，感到有較大壓力。好在在黃博士和管理學院的李永瑞副院長的鼓勵下，我還是以拋磚引玉的心態(tài)，完成了這個主題發(fā)言，而且得到了大家的贊揚。我在九十年代后半期曾在一家著名的IT高科技企業(yè)中負責人力資源的管理工作，有賴于企業(yè)領導和同事們的支持，以及包括西三角在內的各界人士的幫助，我牽頭完成了在國內人力資源界頗具影響力的一些重大項目，也算是成就了一番事業(yè)。離開人力資源管理崗位后，我又在該企業(yè)

32、中負責過策略投資和南方區(qū)的經營業(yè)務。在從企業(yè)不同崗位的角度去看待企業(yè)人力資源管理工作后，所得到的感受就更全面了。近來正好工作不是很忙，我也有意地針對在企業(yè)中十幾年工作的經驗、教訓認真地總結了一下，確實感覺到“磨刀不誤砍柴工”，總結反思，大有裨益。在我看來，企業(yè)的人力資源管理存在有兩個層次的工作，一是戰(zhàn)術層面上的執(zhí)行、操作性的工作，二是戰(zhàn)略層面的規(guī)劃、體系設計方面的工作。前者就好比是汽車中的曲軸，通過它可以將發(fā)動機的動力源源不斷地輸出到汽車的相關部位，離了它，汽車肯定是跑不動的。但同時它也是被動地承擔著自己的責任、完成著自己的工作。而后者則更象是汽車的設計師，通過他的設計，有了V6發(fā)動機，有了渦

33、輪增壓，使發(fā)動機能夠輸出更加澎湃的動力。無論從事哪個層次的人力資源管理工作，也無論是人力資源部門的普通員工，還是參與企業(yè)核心決策的人力資源高層管理者，都應該從三個方面來看待、分析問題。這“三看”就是我在企業(yè)擔任人力資源管理工作的體會。一看，看社會。企業(yè)的發(fā)展離不開社會環(huán)境。隨著國家經濟的發(fā)展，人才競爭愈演愈烈，在這種社會環(huán)境中，如果一位企業(yè)的人力資源經理對社會環(huán)境毫不敏感，該企業(yè)在人才競爭中將難以占得先機?？瓷鐣?，重點要看以下幾個方面：-看社會的發(fā)展進程。社會的發(fā)展進程對人們的道德、倫理趨向，教育水平，擇業(yè)觀念等方面有著很大的影響。-看政府的宏觀政策政府的宏觀政策對人才的走向有著重要的引導作用

34、。比如說，在黨的十七屆三中全會后，新農業(yè)將是未來的發(fā)展重點，我相信很多的人才對于“農業(yè)”將從“避之不及”，逐漸轉變?yōu)椤摆呏趄\”，這就是宏觀政策的導向作用。-看國家的法律法規(guī)象勞動合同法這類的法律法規(guī)，是人力資源經理必須經常關注，并研究透徹的。一方面要針對國家法律法規(guī)的變動，及時修改企業(yè)的相關規(guī)章制度，做好企業(yè)人力成本變動的預測，為修改、完善企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃做好準備；另一方面，也要吃透國家法律法規(guī)的核心內容，在不違反國家法律的前提下，找到一條“常在河邊走，就是不濕鞋”的道路。-看行業(yè)變化趨勢行業(yè)變化趨勢，特別是行業(yè)競爭態(tài)勢對人才擇業(yè)有著較大影響。根據行業(yè)變化趨勢，制定相關對策，是爭奪人才，特別是

35、在大型企業(yè)集中招聘人才（如高校應屆生的招聘）時的有效方法。-看人才市場的供求關系這直接決定了各類人才的多寡和成本的高低。二看，看企業(yè)。了解企業(yè)環(huán)境，是進入企業(yè)、著手工作之前的必修課。對于剛上崗的人力資源經理來說，這一點就更為重要?？雌髽I(yè)，我認為重點要看這幾方面：-看企業(yè)的業(yè)務狀況在我擔任人力資源經理期間，我經常對我的團隊成員說的一句話是：“管人的人要懂事，管事的人要懂人”。后一句話是我們人力資源同行中大家經常關注到的，也逐漸形成了一句在企業(yè)管理方面很有名的話-每一位經理首先是人事經理。但作為人事經理是否經常有意識地去“懂事”呢？我感覺未必。無論是設計人力資源管理體系、制定人力資源管理制度，其執(zhí)

36、行的范圍往往都是整個公司。如果制定者不了解業(yè)務狀況，難免會閉門造車，難以得到企業(yè)群體的認可。-看企業(yè)的發(fā)展進程看企業(yè)的發(fā)展進程有三個方面的含義。首先是了解企業(yè)的發(fā)展史，唐太宗說過“以史為鏡，可以知興替”。從企業(yè)的發(fā)展史中，我們可以分析出企業(yè)成敗的主要原因，可以看出企業(yè)股東的價值取向，也可以看到企業(yè)文化的由來。這對于人力資源經理制定相關政策、原則和制度會很有幫助。其次，根據對企業(yè)發(fā)展進程的分析，可以幫助人力資源經理確定當前人力資源工作的主要方向和內容。企業(yè)人力資源管理工作在企業(yè)整體管理體制中的定位和作用是隨著企業(yè)的發(fā)展進程動態(tài)地變化著，如果不考慮企業(yè)發(fā)展進程，片面地刻意抬高人力資源管理的作用，或

37、者使人力資源工作滯后于企業(yè)的發(fā)展，都會對企業(yè)的發(fā)展產生負面作用。再次，分析企業(yè)的發(fā)展進程，可以找到當期企業(yè)經營活動中的主要矛盾。在企業(yè)發(fā)展進程中，主要矛盾總在不斷地變化著。我們經常提到木桶理論（即木桶的所裝水量，并不取決于邊緣上最長的木板，而是取決于最短的木板），分析企業(yè)的發(fā)展進程，就能夠找到木桶的短板，并從人力資源的角度協(xié)助企業(yè)的管理者制定解決方案。-看企業(yè)老板對人力資源工作的看法企業(yè)老板是企業(yè)的最高管理者，他對人力資源工作的看法，直接影響著企業(yè)人力資源管理工作的水平與作用。如果企業(yè)老板對人力資源工作不重視，那么人力資源經理即使有三頭六臂，那也只能成為壓在五行山下的孫猴子，有能力但無法發(fā)揮。

38、這一點我在工作中有著深刻的切身感受?？雌髽I(yè)老板對人力資源工作的看法，主要在于兩點，一是老板是否有意識，即在觀念上對人力資源工作的重視程度，二是老板在日常工作中是否有精力直接參與到人力資源工作中來。人力資源管理工作的范圍很廣，但我認為有兩項工作必須是一把手直接要關注的，一是激勵體系的建立與調整，二是企業(yè)文化的整理與宣傳。前者的實質是改變股東與員工的利益分配關系，而后者則是建立企業(yè)的信仰、精神和理念。所以如果一把手在當期騰不出必要的精力，那么這兩項工作索性別做。當然，在了解了企業(yè)老板對人力資源工作的看法后，如何有效地影響老板，讓其增加對人力資源工作的重視程度，這是人力資源經理應該經常思考的重要問題

39、之一。-看企業(yè)文化和制度建設的現狀企業(yè)文化和制度建設工作是人力資源部門長期和重要的工作，了解現狀才能錦上添花，這個道理顯而易見。-看企業(yè)的組織結構通過分析企業(yè)的組織結構，可以看出人力資源部門在企業(yè)的的定位。分析出核心管理層心目中需要的是什么樣的人力資源部門，是操作層面的執(zhí)行部門，還是參與戰(zhàn)略規(guī)劃層面的管理部門。同時也能夠清楚地了解到人力資源部門的各類內部客戶之所在，各個部門之間的相互關系，從而加強管理和服務的針對性。當然，如果能夠進一步分析企業(yè)組織結構的演變過程，也可以看出人力資源部門在企業(yè)內部地位的變化，進而為確定部門未來的發(fā)展提供參考意見。-看人力資源部門在企業(yè)價值鏈中的位置和作用企業(yè)經營

40、管理的目的是為了創(chuàng)造更大的價值，各個部門存在的前提是它能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值。所有的部門組成了企業(yè)的一條完整的價值鏈，而人力資源部門是其中重要的一個環(huán)節(jié)。人力資源經理應該經常考慮和分析人力資源部門在企業(yè)價值鏈中的位置和作用，所有工作都要圍繞著“給企業(yè)創(chuàng)造價值”這個基本原則來開展。-看企業(yè)的人才結構這是人力資源經理的本職工作?？慈瞬沤Y構一要了解現狀，二要通過了解行業(yè)中的成功企業(yè)，以及根據自己的分析，確定企業(yè)更加理想的人才結構。然后找出差距，確定改善人才結構的計劃。-看骨干隊伍看骨干隊伍其作用一是分析成功骨干的共性，幫助老板分析出企業(yè)需要什么樣的干部，特別是在專業(yè)技能之外的對干部的要求。二是了解現狀，

41、有意識地提前作好后備干部的儲備工作。三看，看自己和團隊看過社會和企業(yè)后，人力資源經理基本上確定了“做什么”，也決定了“怎么做”。后面的問題就是“能不能做”，這就要看自己和團隊了。-看自己的長短處人貴有自知之明，道理很明白，但做到卻不容易。-看團隊成員的長短處目的有三，一是利用下屬和同事之“長”，補己之“短”；二是可以通過人員的調整主動完善你的團隊；三是可以有意地對下屬進行指導，幫助其改進。當然在用人方面，努力讓其發(fā)揮長處，要重于讓其改正短處。-看自己的四個角色無論人力資源經理在企業(yè)中位于什么層級，他都同時在扮演著管理者、被管理者、領導者和被領導者這么四個角色。由于人力資源部門在很多企業(yè)中都處于

42、非常重要的位置，所以有些年輕的人力資源經理在工作中會下意識地突出自己管理者和領導者的角色，而忽視了自己的另外兩個角色。長此以往，很容易使其換位思考的意識嚴重弱化，與周邊的領導、以及其他部門的同事的溝通也會產生障礙。-看自己和團隊的站位我認為站位有兩層含義，一是站在局部，還是站在全局；二是站在老板立場上，還是站在員工立場上。對于第一層含義，很多企業(yè)領導和一些管理理論中都強調應該站在全局考慮問題，而我本人卻有不同的理解。我認為考慮任何問題，最好同時從兩個角度去考慮，最終找到最佳的解決方案。特別需要強調的是，過于強調服從大局，很可能使最終的決定成為空中浮云，難以執(zhí)行，或者因阻礙太大，執(zhí)行效果大打折扣

43、。作為第二層含義中的站位問題，人力資源經理要時刻清楚老板、員工兩者和諧與平衡的重要性，要有意識地同時從各自立場上去考慮、分析問題，制定的方案應有利于維護兩者的和諧與平衡。切記，人力資源部不是“總經理辦公室”，更不是“工會”。-看自己和團隊的溝通與交流能力在大多數的情況下，人力資源經理和人力資源部門的員工管理和服務的對象是企業(yè)的整個員工群體，這就意味著經常要直接與各類、各級員工群體接觸、交流和溝通。所以人力資源經理應該是個溝通專家。-看自己和團隊的總結與學習能力隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，人力資源部門早晚會成為企業(yè)中的戰(zhàn)略管理部門，對人力資源經理的要求也會越來越高。即使目前你只是個操作層面的人力資源部門

44、經理，但如何提高自己的能力，為未來部門的發(fā)展以及為自己在企業(yè)里的發(fā)展提前做好準備，這也是人力資源經理要經?？紤]的問題。加強總結和學習，是迅速提高自己能力的有效路徑。講完了“三看”，我認為作為人力資源經理，還要注意“三忌”。一是忌“剛正不阿”。有些人力資源經理在自己的思路與上級領導發(fā)生沖突時，習慣將自己作為員工利益的代言人，主動頂撞或消極抗命。這種做法很容易破壞老板、員工兩者之間的和諧與平衡，給企業(yè)發(fā)展造成障礙。作為人力資源經理，要明白兩點道理。首先要明白企業(yè)中的最高利益，是企業(yè)的整體利益，人力資源經理應盡力維護企業(yè)利益與員工利益的雙贏局面。如果當兩者發(fā)生嚴重沖突而難以找到平衡點時，人力資源經理

45、的只應作出兩種選擇，“辭職”或者“服從”，“消極抗命”是最不可取的選擇。其次，由于信息不對稱，人力資源經理與老板在對問題的判斷與分析上產生分歧是正常的。大多數情況下，由于了解的情況更多，掌握的材料更全面，老板的決定應該比人力資源經理的建議更有利于企業(yè)的發(fā)展。在這種情況下，選擇服從，并積極地執(zhí)行老板的決策，應該是人力資源經理最好的選擇。當然，在這個過程中調整心態(tài)是非常重要的一個環(huán)節(jié)。-二是忌“理想化”和“理論化”追求理想固然是應該的，但企業(yè)管理的目的只有一個，就是合理調配資源以創(chuàng)造更大的企業(yè)價值，所有的工作都必須以這個目的為中心來開展。設計體系、制定制度時，必須要考慮的企業(yè)當前的狀況，以能夠適應

46、企業(yè)現狀，有效地改善企業(yè)經營狀況，并能夠順利得以執(zhí)行為原則。過于追求理想化，反而使決策脫離實際，難以執(zhí)行。所以在企業(yè)管理中，沒有“最理想”，只有“最合適”，這句話對于人力資源經理來說，意義更為重大。另外，科班出身、具有較好專業(yè)背景的人士初到企業(yè)任職時，容易過度看重自身的理論基礎。我們以前常說“沒有管理是失敗企業(yè)的通病，加強管理是企業(yè)生存的保障，建立有企業(yè)自身特色的管理體制是成功企業(yè)的共性”。如果過于強調“理論化”，這種做法的后果是容易失去企業(yè)自身的特點。在企業(yè)中，理論的價值在于能夠給企業(yè)帶來價值，而給企業(yè)帶來價值的前提是理論必須適應企業(yè)的發(fā)展狀況，離開這個前提，理論的價值肯定將大打折扣。所以對

47、于新上任的人力資源經理來說，無論其具有多么深厚的理論背景，還是先當學生，后當先生。-三是忌“眼高手低”這個道理顯而易見，就不多說了。除了上述的“三看”與“三忌”外，我認為努力尋找、拓展外部管理資源，也是人力資源經理的一條成功捷徑。有效地借助外腦，不僅可以彌補自身的不足，也可以幫助人力資源經理“退出畫面看畫”，更全面、更深層次地判斷、分析問題，從而找到更適當的解決方案。當然，利用外腦來影響老板也是很有效的辦法之一，“外來的和尚會念經”這句話廣泛流傳，必然有其合理性。以上我概述了我對任職人力資源經理的一些體會，這是我在任職人力資源經理期間不斷總結的結果，也是離任后，任其他管理職位時，從不同的角度來

48、觀察、審視企業(yè)人力資源管理工作后得到的感悟。人力資源管理工作是企業(yè)管理中極為重要的一項工作，人力資源部門也是直接負責企業(yè)各方（股東、管理層、員工）利益分配的部門。能否維護企業(yè)內部和諧、平衡的運營環(huán)境，這是企業(yè)對人力資源經理的基本要求。所以說，人力資源經理在企業(yè)中責任重大，但又是舉步唯艱。怎么辦？一個人力資源管理案例陳峰是求索咨詢服務公司的項目經理。兩年前,當他獲得工商管理碩士學位后,陳峰就進入求索咨詢服務公司。因為碩士期間他對人力資源管理和開發(fā)做了大量的研究,所以對客戶的服務也主要集中在人力資源管理和開發(fā)方面。他自認為對人力資源管理有了相當的理論和實踐經驗。早晨,他收到一封來自四海公司的邀請信

49、,請他對公司進行綜合診斷?？粗郎戏胖难埿?陳峰想起了一周前給四海電子有限公司的一次培訓。四海公司是近兩年剛剛發(fā)展起來的私營公司,由于良好的市場前景,這家公司的發(fā)展速度是非常快的。就在兩周前,四海電子有限公司請求索公司對他們的中層經理進行管理培訓,原因是他們經理的知識不能滿足公司快速發(fā)展的需要。他們對培訓提出的要求是：既要系統(tǒng)的介紹管理知識,又最好能有一些可以操作的東西。正是在這樣一個情況下,陳峰準備的課是人力資源管理：績效考核?？墒?根據前幾位咨詢師反饋的信息,陳峰知道：如果不是公司有明確的規(guī)定,即不認真參加培訓的員工,將被扣除本年度獎金,聽課的人會減少一半。陳峰的講課時間安排在下午2:

50、30-6:00,直到2:45,那些經理才陸續(xù)到了教室。聽課的經理中主要有生產部經理梁超,計劃辦公室主任張衛(wèi)國,營銷部經理葛洪旗,人事部經理趙建,研究發(fā)展部經理王志揚,財務經理楊兆豐,還有一些經理助理等。陳峰注意到,有些經理一走進教室,就做好了睡覺的準備。課看來不能按以前設想的樣子去上了!他暗想。我想,今天聽課的除了人事部的趙經理外,其他人對聽課的興趣都不大。如果是這樣,與其光聽我一個人講,不如我們一塊討論一些管理問題。難得各位經理都在,大家在四海公司這幾年,同企業(yè)一同發(fā)展。經過大家的努力,企業(yè)有了良好的發(fā)展勢頭。不過,隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和來自外部市場競爭的加劇,我們正在和將要面臨許多挑戰(zhàn)。大家

51、不妨從各自的角度談談自己在工作中遇到的與人有關的主要問題。這樣一個開場白,讓有些經理感到吃驚,那些想睡覺的也有了精神。沉默了幾分鐘后,研究發(fā)展部的王志揚說：陳先生,我先介紹一下技術發(fā)展部。我們這個部門的前身是四海公司的一個辦公室,當初就我和今天的經理助理小沈兩個人。我是從市第一電子設備廠退休的,退休后也沒什么事,但總也放不下自己的研究。在兩年前的招聘會上,劉亮總經理聘我到四海公司做技術顧問。剛開始,我們的工作僅僅是維修設備,做一些簡單的設計。這兩年,隨著企業(yè)發(fā)展的要求,我們在產品設計開發(fā)、技術引進等方面做了大量的工作,同時招聘了一些大專院校的本科生、研究生充實我們的技術力量。目前,讓我最頭疼的

52、事,或者說是挑戰(zhàn)是：技術人員跳槽的太多了。經常是一些學生,在這里工作了半年或一年后,就離開四海公司,去了其它電子公司。我們也做了很多思想工作,可他們說那邊的工資高,有更多的晉升機會。現在,我們部門被他們搞的人心惶惶。陳峰剛想再問點什么,營銷部經理葛洪旗舉手示意。我們營銷部應該是四海公司規(guī)模最大的部門了,在華北、東北和華東我們都建立自己的經銷網絡和維修機構。上半年的統(tǒng)計,我們的市場份額大概有35%,比去年增長了40%。應該說,公司確立的緊抓服務的營銷戰(zhàn)略是對的。其實今天您的課我是很想聽的,因為就在上個月,東北地區(qū)的銷售經理給我寫的信對我的震動很大。他說：公司單純的以銷售額來評價各個地區(qū)銷售業(yè)績的

53、政策影響了東北區(qū)的銷售。因為不管從消費者數量,還是從收入來說,東北區(qū)都明顯不如其它兩個地區(qū)。而公司制定年初目標時,對這方面的考慮似乎不夠充分。他還說,銷售人員的士氣有些低落。我想請問,對這種情況,我們應該采取什么樣的考核手段,或者說方式,來激勵員工呢？我看我們還是把想說的說出來,然后再討論吧!生產部經理梁超大聲說,我們部門的問題和你的關系很大咧。他沖著趙建搖了搖手。為什么這么說呢？你們每次提出培訓要求,我們不都積極地安排。你們說一線員工感到工作壓力大,我們還專門安排了羽毛球比賽和卡拉OK。還有什么？趙建有些不高興。你先別生氣,聽我慢慢解釋。根據質檢部門的抽查和顧客服務部門的反饋,產品質量出現下

54、滑。上個月,我們召開班組長會,大家討論的結果是,有些工人的操作不符合規(guī)定。三個月前,我們曾經提出了對員工的培訓要求。因為是出國培訓,你們就選派了那些平時表現好的員工。那當然,我們就是要讓所有的員工知道,只有努力工作,才會有更好的機會。這我不管,那些沒有得到培訓的員工,以前的技術就需要提高,這次又失去了機會?，F在,不僅技術有缺點,而且情緒低落。雖然,我們安排了一些文體活動,但似乎沒有徹底解決他們的思想壓力。我真的很擔心,如果這種狀態(tài)繼續(xù)持續(xù)下去的話,產品質量將很難得到保證。財務經理楊兆豐欠一身,慢慢的說：我們部門的人員較少,類似的問題倒不多。我經常遇到的比較麻煩的問題是：如何給我的財務人員分工。

55、有時候有些人非常忙,而有些人又沒有事做。坦率地說,財務部門的效率不高。陳峰整理了一下自己的記錄,發(fā)現計劃辦公室主任張衛(wèi)國還沒有發(fā)言,于是就問：張主任,你的主要工作職責是什么呢？我們的主要任務是做好企業(yè)的整體計劃,包括企業(yè)的發(fā)展計劃,生產計劃等。有時還會同財務部門做預算。有人力資源計劃嗎？人力資源計劃？這好像是人事部的事,是吧,趙經理？人事部每年都有一個計劃,很簡單的。主要是有關招聘和薪酬方面。在座的其他人,還有什么問題？陳峰接著問。又過了一段時間,陳峰說：這些問題都不是孤立的,他們之間都互有聯系。所以任何單純的就問題論問題,是很難有一個妥善的解決方法。今天,我也不想就某一個問題妄下斷語,如果有

56、可能,我希望我們能一起解決。問題：1· 四海公司的經營問題有哪些？2· 導致經營問題最根本的原因是什么？3· 陳峰下一步該怎么辦？日前，中國人力資源網就HR的工作現狀開展了網絡調查，參與調查的HR共1068人，其中有效調查1036份，有效率97。在所有被調查者中，來自華南地區(qū)的HR比例較高，占34.6%，其次是華東地區(qū)，占27.7，來自東北地區(qū)的HR相對較少，只占4.2%，地區(qū)差異較為明顯。HR群體的年齡分布趨向年輕化，22-28歲年齡的HR占到67.5%，29-35歲的占25.9%；35-40歲的占4.7%；40歲以上只占1.9%。與之相對應的是，從事HR工作1

57、年以內經驗的占20.3，1-3年的占46，4-6年的占23.2，7-9年的占6.6，10年以上占4。在學歷方面，在所有從事HR的工作者中，大專、本科的學歷居多，大專學歷的有36.2，本科學歷的有55.9；從事HR工作的高學歷人士較少，其中碩士占5.2，博士僅僅占0.1；在職位方面，所有的調查者中，從事助理工作的比例為16.2，從事專員工作的比例為29，擔任主管的比例占30，經理的比例占22.3，總監(jiān)的比例為2.5。本調查中了解了HR所在企業(yè)的性質構成，結果表明，來自私企HR的比例為28，民企為31，國企為10，中外合資企業(yè)為12，外商獨資企業(yè)為19。在從事HR工作的人員中，男性總體所占的比例較

58、少，占38，然而在高端職位中，男性比例明顯高于女性，男性占30.8，而從事高端HR職位的女性只占女性總人數的4.4，大部分女性從事低端HR職位，占女性總數的55，中端職位則占40.6。盡管在HR的高端職位上，例如，HR總監(jiān)，男性比例占大多數，但是56的被調查者認為性別并不是影響HR工作晉升的主要原因，只有占6.5的人認為性別和工作晉升有很大關系。雖然目前從事HR工作的女性占很大比例，但是隨著HR的工作在企業(yè)中的作用不斷提升，越來越多的企業(yè)把HR看成是決策層的戰(zhàn)略伙伴，此時性別的差異在HR工作中非常明顯。HR是一份適合女性的工作，與員工打交道時，女性的細膩、溫柔、敏感都讓她們比男性更富有親和力。

59、而本次調查表明，53.2%的人則認為男性比女性更適合做HR工作，他們處理問題更加果斷，有全局觀，說明現代HR工作已經不再是簡單的人事與薪酬管理，它要求HR從業(yè)人員具有戰(zhàn)略性和前瞻性的視野，站在企業(yè)的決策層的高度看待人力資源管理的問題。只要具備了相應的前瞻性和開創(chuàng)性，不管是女性還是男性，都一樣，不會有太多的區(qū)別。無論是作為男性還是女性，在職業(yè)化發(fā)展的過程中，能夠達到什么樣的高度，取決于其職業(yè)個性的高度，從這一層面上來說，性別的因素已經不是最重要的衡量標準了。 HR的工作隨著企業(yè)的發(fā)展階段不同，扮演著不同的角色。當企業(yè)在建立期的時候，HR部門是企業(yè)管理的輔助部門，進行人員招聘，培訓，薪酬管理等事務

60、性工作，體現了很強的技術背景；當企業(yè)進入穩(wěn)定發(fā)展期時，HR部門就成為了企業(yè)決策層的合作伙伴，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源規(guī)劃等核心問題提出建設性的建議。在本次調查中，63.2%的被調查者認為HR工作需要技術含量的工作，27.6%的人則認為HR工作是沒有技術含量的，這說明對于很多小型企業(yè)，或者正處在建立期的企業(yè)，HR工作者還需要進一步提高對本職工作的認識。本次調查表明，絕大部分HR認為自己是一個有遠見，有激情的工作者，他們熟悉公司的業(yè)務流程，并且他們在工作中很多時候會做到人情與制度兼顧。當然，在問及HR工作的收入和付出是否平衡時，74.4%的HR 認為收入和付出是不平衡的，收獲遠不及付出，只有25.1%的人認為收入和付出是成正比的，而這些人大部分來自國