第三章企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與管理控制體系

1、1第三章第三章 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略與管理控制體系企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略與管理控制體系3.1 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略3.2 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略3.3 企業(yè)集團(tuán)管理控制體系企業(yè)集團(tuán)管理控制體系23.1 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略3.1.1 3.1.1 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的概念企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的概念3.1.2 3.1.2 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理過程及特點企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理過程及特點3.1.3 3.1.3 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次 33.1.1 3.1.1 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的概念企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的概念 戰(zhàn)略戰(zhàn)略”一詞出自古希臘語一詞出自古希臘語“將軍將軍”( Strategos)，最初，最初是指是指“將軍的藝術(shù)將

2、軍的藝術(shù)”，它具非常濃厚的軍事色彩。在戰(zhàn)略，它具非常濃厚的軍事色彩。在戰(zhàn)略管理中，對于何為戰(zhàn)略有兩種并不完全相同的定義：管理中，對于何為戰(zhàn)略有兩種并不完全相同的定義：一種一種是將戰(zhàn)略視為計劃，即戰(zhàn)略是幫助組織達(dá)到其目標(biāo)的一套是將戰(zhàn)略視為計劃，即戰(zhàn)略是幫助組織達(dá)到其目標(biāo)的一套具體計劃，它具有具體計劃，它具有“自上而下自上而下”的特征；第二種是將戰(zhàn)略的特征；第二種是將戰(zhàn)略視為行動，即戰(zhàn)略是一系列行動或決策的模式，它強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)視為行動，即戰(zhàn)略是一系列行動或決策的模式，它強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略并非略并非 “自上而下自上而下”特征，進(jìn)行計劃的結(jié)果，而是由一特征，進(jìn)行計劃的結(jié)果，而是由一系列細(xì)小的決策系列細(xì)小的決策“自下而

3、上自下而上”匯集而成。匯集而成。盡管在戰(zhàn)略管理盡管在戰(zhàn)略管理理論上存在上述兩種不同的觀點，但相對一致的看法是，理論上存在上述兩種不同的觀點，但相對一致的看法是，戰(zhàn)略具有整合性，它戰(zhàn)略具有整合性，它“決定企業(yè)基本的長期目標(biāo)，以及為決定企業(yè)基本的長期目標(biāo)，以及為此而必須采取的行動和資源分配此而必須采取的行動和資源分配”它是它是“為了利用企業(yè)核為了利用企業(yè)核心能力并獲得競爭優(yōu)勢而設(shè)計的綜合、協(xié)調(diào)的承諾和行心能力并獲得競爭優(yōu)勢而設(shè)計的綜合、協(xié)調(diào)的承諾和行動動”。4例一例一: :海爾的三個階段戰(zhàn)略海爾的三個階段戰(zhàn)略84- 9184- 91年年 名牌發(fā)展戰(zhàn)略名牌發(fā)展戰(zhàn)略. . 只做冰箱一種產(chǎn)品只做冰箱一種

4、產(chǎn)品 91- 9891- 98年年 多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略. . 冰箱、洗衣機(jī)、冰箱、洗衣機(jī)、彩電、等彩電、等 99- 99- 國際化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略. . 5例二例二: :麥當(dāng)勞公司戰(zhàn)略實例麥當(dāng)勞公司戰(zhàn)略實例 1997 1997年，麥當(dāng)勞是是全球最大的儀器服務(wù)零售商，品牌年，麥當(dāng)勞是是全球最大的儀器服務(wù)零售商，品牌強(qiáng)大，遍布全球的飯店系統(tǒng)的銷售額達(dá)強(qiáng)大，遍布全球的飯店系統(tǒng)的銷售額達(dá)350350億美元。億美元。2200022000多多個麥當(dāng)勞店有三分之二由遍布全球的個麥當(dāng)勞店有三分之二由遍布全球的50005000家所有者經(jīng)營者家所有者經(jīng)營者進(jìn)行許可經(jīng)營。在過去的十年中，美國國內(nèi)的年平均銷售

5、增進(jìn)行許可經(jīng)營。在過去的十年中，美國國內(nèi)的年平均銷售增長率為長率為6%6%，在美國國外，年平均銷售增長率為，在美國國外，年平均銷售增長率為20%20%。麥當(dāng)勞。麥當(dāng)勞的儀器質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備技術(shù)、營銷和培訓(xùn)項目、運作系統(tǒng)、的儀器質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備技術(shù)、營銷和培訓(xùn)項目、運作系統(tǒng)、地點選擇、技術(shù)以及供應(yīng)系統(tǒng)一直被看作是全球的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。地點選擇、技術(shù)以及供應(yīng)系統(tǒng)一直被看作是全球的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞公司的戰(zhàn)略優(yōu)先是持續(xù)的增長的產(chǎn)品，在全球范圍內(nèi)麥當(dāng)勞公司的戰(zhàn)略優(yōu)先是持續(xù)的增長的產(chǎn)品，在全球范圍內(nèi)有效地推銷麥當(dāng)勞這個品牌。麥當(dāng)勞公司的戰(zhàn)略有八個核心有效地推銷麥當(dāng)勞這個品牌。麥當(dāng)勞公司的戰(zhàn)略有八個核心的要素：的要素

6、：6麥當(dāng)勞公司戰(zhàn)略實例 每年增加2500家麥當(dāng)勞店（8%的年 增長率），部分自己經(jīng)營，部分特許經(jīng)營，美國之外占2/3，進(jìn)而對目前尚未進(jìn)入的市場進(jìn)行滲透。在本土之外建立最大的市場位置，超前于所有的競爭對手。 增加菜單上的服務(wù)項目、低價格的特殊服務(wù)、增值飲食以及兒童游樂的場所，進(jìn)而增加?？偷臄?shù)目。 成長戰(zhàn)略 只有下列這種企業(yè)家才是麥當(dāng)勞特許經(jīng)營權(quán)給予的對象：有事業(yè)心、有經(jīng)營天賦、正直、有業(yè)務(wù)經(jīng)驗，并且把他們培養(yǎng)成積極、有責(zé)任心的麥當(dāng)勞的所有者（公司、合作伙伴和消極的投資者都不是特許經(jīng)營權(quán)給予的對象）。特許經(jīng)營戰(zhàn)略7麥當(dāng)勞公司戰(zhàn)略實例 飯店地點的選擇必須能夠為客戶提供便利，為公司提供增飯店地點的選擇

7、必須能夠為客戶提供便利，為公司提供增長和盈利。麥當(dāng)勞的研究表明：顧客決定來麥當(dāng)勞用餐的決長和盈利。麥當(dāng)勞的研究表明：顧客決定來麥當(dāng)勞用餐的決策，其中策，其中70%70%是一時沖動，所以，麥當(dāng)勞的目標(biāo)就是使所選是一時沖動，所以，麥當(dāng)勞的目標(biāo)就是使所選擇的飯店地點盡可能方便客戶的光臨。在美國，麥當(dāng)勞公司擇的飯店地點盡可能方便客戶的光臨。在美國，麥當(dāng)勞公司除了在傳統(tǒng)的城區(qū)和郊區(qū)建立飯店外，還在儀器商場、機(jī)場、除了在傳統(tǒng)的城區(qū)和郊區(qū)建立飯店外，還在儀器商場、機(jī)場、醫(yī)院、大學(xué)、大型的購物中心（沃樂瑪、家庭倉儲）和服務(wù)醫(yī)院、大學(xué)、大型的購物中心（沃樂瑪、家庭倉儲）和服務(wù)地點建立衛(wèi)星分支；在美國之外，麥當(dāng)勞

8、的戰(zhàn)略首先是在中地點建立衛(wèi)星分支；在美國之外，麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略首先是在中心城市建立麥當(dāng)勞飯店，然后，再在中心城市之外開設(shè)有特心城市建立麥當(dāng)勞飯店，然后，再在中心城市之外開設(shè)有特殊服務(wù)的自由單元。殊服務(wù)的自由單元。 在飯店建筑時，使用節(jié)約成本的標(biāo)準(zhǔn)飯店設(shè)計，在設(shè)備和在飯店建筑時，使用節(jié)約成本的標(biāo)準(zhǔn)飯店設(shè)計，在設(shè)備和材料采購時，通過一個全球采購尋源系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一采購，從材料采購時，通過一個全球采購尋源系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一采購，從而減少地點選擇成本和飯店建筑成本。而減少地點選擇成本和飯店建筑成本。確保麥當(dāng)勞的飯店里里外外都有吸引力，令人舒暢，如果可靠確保麥當(dāng)勞的飯店里里外外都有吸引力，令人舒暢，如果可靠的話，麥當(dāng)

9、勞將提供特殊服務(wù)，為兒童提供游樂場所。的話，麥當(dāng)勞將提供特殊服務(wù)，為兒童提供游樂場所。飯店地點的選擇和建筑戰(zhàn)略8麥當(dāng)勞公司戰(zhàn)略實例 有限的菜單服務(wù)項目。提高產(chǎn)品的口味（尤其是三明有限的菜單服務(wù)項目。提高產(chǎn)品的口味（尤其是三明治產(chǎn)品系列）。治產(chǎn)品系列）。 擴(kuò)大產(chǎn)品的種類，進(jìn)入快餐食品（雞、麥肯西、比薩、擴(kuò)大產(chǎn)品的種類，進(jìn)入快餐食品（雞、麥肯西、比薩、定位于成年的三明治等），為關(guān)心健康的人們提供更多的定位于成年的三明治等），為關(guān)心健康的人們提供更多的服務(wù)項目。服務(wù)項目。 產(chǎn)品線戰(zhàn)略飯店經(jīng)營 在食品的質(zhì)量、飯店和設(shè)備的清潔度、飯店的經(jīng)營運在食品的質(zhì)量、飯店和設(shè)備的清潔度、飯店的經(jīng)營運作程序及友善禮貌

10、的柜臺服務(wù)方面執(zhí)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。作程序及友善禮貌的柜臺服務(wù)方面執(zhí)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。 開發(fā)新的生產(chǎn)設(shè)備和系統(tǒng)，提高飯店的能力，從而為顧開發(fā)新的生產(chǎn)設(shè)備和系統(tǒng)，提高飯店的能力，從而為顧客提供更熱、更美味的食物，同時，速度更快、服務(wù)更準(zhǔn)確?？吞峁└鼰?、更美味的食物，同時，速度更快、服務(wù)更準(zhǔn)確。9麥當(dāng)勞公司戰(zhàn)略實例 大規(guī)模進(jìn)行媒體的廣告宣傳，在店內(nèi)進(jìn)行促銷活大規(guī)模進(jìn)行媒體的廣告宣傳，在店內(nèi)進(jìn)行促銷活動，根據(jù)顧客在每個飯店消費額為其提供一定比例的動，根據(jù)顧客在每個飯店消費額為其提供一定比例的獎金，通過這些行動提高麥當(dāng)勞的質(zhì)量形象、服務(wù)形獎金，通過這些行動提高麥當(dāng)勞的質(zhì)量形象、服務(wù)形象和全球形象。象和全球形象。

11、 用羅納爾多用羅納爾多麥當(dāng)勞的吉祥物提高麥當(dāng)勞品牌在兒麥當(dāng)勞的吉祥物提高麥當(dāng)勞品牌在兒童中的知曉度，利用童中的知曉度，利用“麥克麥克”這個稱謂強(qiáng)化菜單上的這個稱謂強(qiáng)化菜單上的食品同麥當(dāng)勞公司之間的聯(lián)系。食品同麥當(dāng)勞公司之間的聯(lián)系。 在兒童中制造一種幸福和興趣的氣氛。在兒童中制造一種幸福和興趣的氣氛。促銷、營銷和銷售 10麥當(dāng)勞公司戰(zhàn)略實例人力資源和培訓(xùn) 在任何一店點提供公平、非歧視性的工資，為員在任何一店點提供公平、非歧視性的工資，為員工培訓(xùn)工作技能；既獎勵個人的優(yōu)秀業(yè)績又獎勵團(tuán)隊工培訓(xùn)工作技能；既獎勵個人的優(yōu)秀業(yè)績又獎勵團(tuán)隊的優(yōu)秀業(yè)績；為員工創(chuàng)造職業(yè)機(jī)會；為學(xué)生雇員提供的優(yōu)秀業(yè)績；為員工創(chuàng)造

12、職業(yè)機(jī)會；為學(xué)生雇員提供靈活的工作時間。靈活的工作時間。 雇傭那些有著良好工作習(xí)慣和禮貌處世態(tài)度的員雇傭那些有著良好工作習(xí)慣和禮貌處世態(tài)度的員工，對他們進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們的一舉一動深深地感動工，對他們進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們的一舉一動深深地感動顧客；盡快地提升有前途的員工。顧客；盡快地提升有前途的員工。 在客戶滿意度和快餐業(yè)務(wù)經(jīng)營方面，為麥當(dāng)勞的在客戶滿意度和快餐業(yè)務(wù)經(jīng)營方面，為麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營者、管理者和管理助理提供適當(dāng)?shù)轿坏呐嘤?xùn)特許經(jīng)營者、管理者和管理助理提供適當(dāng)?shù)轿坏呐嘤?xùn)（在伊得洛伊、德國、英國、澳大利亞和日本，漢堡（在伊得洛伊、德國、英國、澳大利亞和日本，漢堡包大學(xué)每年都用包大學(xué)每年都用2222

13、種語言培訓(xùn)種語言培訓(xùn)50005000多名學(xué)生）。多名學(xué)生）。11麥當(dāng)勞公司戰(zhàn)略實例社會責(zé)任 積極承擔(dān)社區(qū)責(zé)任積極承擔(dān)社區(qū)責(zé)任支持當(dāng)?shù)氐母＠轮С之?dāng)?shù)氐母＠聵I(yè)和社區(qū)項目，幫助創(chuàng)造一種社區(qū)鄰里精神，業(yè)和社區(qū)項目，幫助創(chuàng)造一種社區(qū)鄰里精神，促進(jìn)教育上的卓越。促進(jìn)教育上的卓越。 贊助羅納爾德贊助羅納爾德麥當(dāng)勞屋（麥當(dāng)勞屋（19951995年年末，年年末，有有168168個羅納爾德個羅納爾德麥當(dāng)勞屋遍布麥當(dāng)勞屋遍布1212個國家，個國家，為患嚴(yán)重疾病的無家可歸的孩子建立一個家庭，為患嚴(yán)重疾病的無家可歸的孩子建立一個家庭，讓他們接受在附近醫(yī)院的治療）。讓他們接受在附近醫(yī)院的治療）。 提高員工的多樣性，提

14、倡自愿的肯定行動，提高員工的多樣性，提倡自愿的肯定行動，促進(jìn)少數(shù)者對特許經(jīng)營權(quán)的擁有（女性和少數(shù)促進(jìn)少數(shù)者對特許經(jīng)營權(quán)的擁有（女性和少數(shù)民族擁有的麥當(dāng)勞特許經(jīng)營權(quán)超過民族擁有的麥當(dāng)勞特許經(jīng)營權(quán)超過25%25%）。采）。采納和鼓勵環(huán)境友好性的做法和慣例。納和鼓勵環(huán)境友好性的做法和慣例。 把麥當(dāng)勞產(chǎn)品的營養(yǎng)信息提供給顧客。把麥當(dāng)勞產(chǎn)品的營養(yǎng)信息提供給顧客。123.1.1 3.1.1 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的概念企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的概念 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本，它有助于：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本，它有助于： 第一，明確未來發(fā)展方向。戰(zhàn)略的價值在于明確集團(tuán)未來第一，明確未來發(fā)展方向。戰(zhàn)略的價

15、值在于明確集團(tuán)未來的發(fā)展方向。的發(fā)展方向。 第二，明確戰(zhàn)略目標(biāo)及實現(xiàn)路徑。清晰且可實現(xiàn)的戰(zhàn)略目第二，明確戰(zhàn)略目標(biāo)及實現(xiàn)路徑。清晰且可實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)是增強(qiáng)企業(yè)信心、鼓舞員工斗志、激發(fā)員工激情的重要步標(biāo)是增強(qiáng)企業(yè)信心、鼓舞員工斗志、激發(fā)員工激情的重要步驟；同時，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略還能明晰實現(xiàn)目標(biāo)的正確方法（如驟；同時，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略還能明晰實現(xiàn)目標(biāo)的正確方法（如經(jīng)營定位、管理思路和措施、資源配置方案等）。經(jīng)營定位、管理思路和措施、資源配置方案等）。 第三，強(qiáng)化溝通。戰(zhàn)略使企業(yè)集團(tuán)各管理部門、總部與下第三，強(qiáng)化溝通。戰(zhàn)略使企業(yè)集團(tuán)各管理部門、總部與下屬成員單位協(xié)調(diào)一致，它不僅明確企業(yè)集團(tuán)具體業(yè)務(wù)發(fā)展計屬成員

16、單位協(xié)調(diào)一致，它不僅明確企業(yè)集團(tuán)具體業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，更重要的是，通過戰(zhàn)略制定能強(qiáng)化組織間溝通和對集團(tuán)劃，更重要的是，通過戰(zhàn)略制定能強(qiáng)化組織間溝通和對集團(tuán)戰(zhàn)略的高度認(rèn)同，從而將企業(yè)集團(tuán)作為一個整體進(jìn)行協(xié)調(diào)運戰(zhàn)略的高度認(rèn)同，從而將企業(yè)集團(tuán)作為一個整體進(jìn)行協(xié)調(diào)運作，并最終實現(xiàn)集團(tuán)目標(biāo)。作，并最終實現(xiàn)集團(tuán)目標(biāo)。133.1.1 3.1.1 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的概念企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的概念第四，資源整合。戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)集團(tuán)更好地整第四，資源整合。戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)集團(tuán)更好地整合資源，從而高效利用資源。合資源，從而高效利用資源。第五，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。戰(zhàn)略在某種程度上是一種對第五，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。戰(zhàn)略在某種程度上是一種對未來業(yè)

17、務(wù)及其方向的未來業(yè)務(wù)及其方向的“取舍、取舍、”，有進(jìn)有退，不，有進(jìn)有退，不留戀一時的成功或失??；另外，戰(zhàn)略還需對企業(yè)留戀一時的成功或失?。涣硗?，戰(zhàn)略還需對企業(yè)集團(tuán)未來發(fā)展中可能存在的經(jīng)營、管理風(fēng)險進(jìn)行集團(tuán)未來發(fā)展中可能存在的經(jīng)營、管理風(fēng)險進(jìn)行預(yù)見，提出風(fēng)險防范預(yù)案，從而有助于規(guī)避風(fēng)險。預(yù)見，提出風(fēng)險防范預(yù)案，從而有助于規(guī)避風(fēng)險。143.1.2 3.1.2 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理過程及特點企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理過程及特點3.1.21 3.1.21 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理過程3.1.22 3.1.22 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理特點企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理特點 153.1.21 3.1.21 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理過程

18、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略選擇與評價戰(zhàn)略選擇與評價 戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略實施與控制 163.1.21 3.1.21 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理過程1戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略分析是指對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素分析、戰(zhàn)略分析是指對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素分析、評價，預(yù)測環(huán)境的未來發(fā)展變化和勢可能對集團(tuán)評價，預(yù)測環(huán)境的未來發(fā)展變化和勢可能對集團(tuán)未來發(fā)展的影響方向及影響力。未來發(fā)展的影響方向及影響力。戰(zhàn)略分析中的外戰(zhàn)略分析中的外部因素、通貨膨脹、技術(shù)因素、法律規(guī)范程度、部因素、通貨膨脹、技術(shù)因素、法律規(guī)范程度、企業(yè)所處行業(yè)發(fā)展前景境及條件分析則指為實現(xiàn)企業(yè)所處行業(yè)

19、發(fā)展前景境及條件分析則指為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所具備的組織能力，包括生產(chǎn)分銷能力、戰(zhàn)略目標(biāo)所具備的組織能力，包括生產(chǎn)分銷能力、財務(wù)實力與籌資能力、研究與開發(fā)能力及新產(chǎn)品財務(wù)實力與籌資能力、研究與開發(fā)能力及新產(chǎn)品上市管理權(quán)威與管理能力等。戰(zhàn)略分析的結(jié)果是上市管理權(quán)威與管理能力等。戰(zhàn)略分析的結(jié)果是形成集團(tuán)層面具有現(xiàn)實性、可操作性的戰(zhàn)略目標(biāo)。形成集團(tuán)層面具有現(xiàn)實性、可操作性的戰(zhàn)略目標(biāo)。173.1.21 3.1.21 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理過程 2戰(zhàn)略選擇與評價戰(zhàn)略選擇與評價 戰(zhàn)略選擇與評價即進(jìn)行戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策至少包括：戰(zhàn)略選擇與評價即進(jìn)行戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策至少包括：第一，專業(yè)化與多元化選擇

20、第一，專業(yè)化與多元化選擇，以確定企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營主業(yè)，以確定企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營主業(yè)及發(fā)展方向。及發(fā)展方向。第二，行業(yè)進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)選擇第二，行業(yè)進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)選擇。即確定或判斷新。即確定或判斷新行業(yè)進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)，如行業(yè)預(yù)期增長率、行業(yè)平均預(yù)期收益率行業(yè)進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)，如行業(yè)預(yù)期增長率、行業(yè)平均預(yù)期收益率等。對于想通過并購方式進(jìn)入某一行的企業(yè)集團(tuán)而言，行等。對于想通過并購方式進(jìn)入某一行的企業(yè)集團(tuán)而言，行業(yè)進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)選擇是確定目標(biāo)公司的關(guān)鍵。業(yè)進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)選擇是確定目標(biāo)公司的關(guān)鍵。第三，競爭戰(zhàn)略第三，競爭戰(zhàn)略選擇選擇。企業(yè)集團(tuán)一旦選擇進(jìn)入某一行業(yè)，則需著手對該行。企業(yè)集團(tuán)一旦選擇進(jìn)入某一行業(yè)，則需著手對該行業(yè)內(nèi)的競爭對手狀況進(jìn)行分

21、析，明確優(yōu)劣勢，最終選擇競業(yè)內(nèi)的競爭對手狀況進(jìn)行分析，明確優(yōu)劣勢，最終選擇競爭戰(zhàn)略（如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，或者產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略）。爭戰(zhàn)略（如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，或者產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略）。183.1.21 3.1.21 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理過程3 3戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略實施與控制 戰(zhàn)略實施即制定并具體落實相關(guān)戰(zhàn)略舉措、行動方案；戰(zhàn)略實施即制定并具體落實相關(guān)戰(zhàn)略舉措、行動方案；戰(zhàn)略控制即對行動方案的實施情況進(jìn)行持續(xù)有效的過程監(jiān)戰(zhàn)略控制即對行動方案的實施情況進(jìn)行持續(xù)有效的過程監(jiān)控?？亍?戰(zhàn)略實施與控制主要包括：戰(zhàn)略實施與控制主要包括： 第一，制定職能戰(zhàn)略及行動方身并付諸實施。第一，制定職能戰(zhàn)略及行動方身

22、并付諸實施。 第二，組建戰(zhàn)略行小組。第二，組建戰(zhàn)略行小組。 第三，戰(zhàn)略反饋與戰(zhàn)略調(diào)整。第三，戰(zhàn)略反饋與戰(zhàn)略調(diào)整。193.1.22 3.1.22 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理特企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理特點點 戰(zhàn)略管理特點戰(zhàn)略管理特點全局性全局性 高層導(dǎo)向性高層導(dǎo)向性 動態(tài)性動態(tài)性203.1.3 3.1.3 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次集團(tuán)整體戰(zhàn)略集團(tuán)整體戰(zhàn)略 經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略213.1.3 3.1.3 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次 集團(tuán)整體戰(zhàn)略又稱公司級戰(zhàn)略或總部戰(zhàn)略，其核心是明集團(tuán)整體戰(zhàn)略又稱公司級戰(zhàn)略或總部戰(zhàn)略，其核心是明確集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及戰(zhàn)略

23、目標(biāo)。從管理角度，集團(tuán)整體戰(zhàn)確集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標(biāo)。從管理角度，集團(tuán)整體戰(zhàn)略的管理主要涉及以下內(nèi)容：略的管理主要涉及以下內(nèi)容：第一，明確企業(yè)集團(tuán)未來發(fā)展方向（產(chǎn)業(yè)選擇）和戰(zhàn)略目標(biāo)；第一，明確企業(yè)集團(tuán)未來發(fā)展方向（產(chǎn)業(yè)選擇）和戰(zhàn)略目標(biāo)；第二，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)布局，如確定企業(yè)集團(tuán)種子產(chǎn)業(yè)、成第二，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)布局，如確定企業(yè)集團(tuán)種子產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、擬調(diào)整產(chǎn)業(yè)等，明確產(chǎn)業(yè)發(fā)展順序及產(chǎn)業(yè)進(jìn)入方式熟產(chǎn)業(yè)、擬調(diào)整產(chǎn)業(yè)等，明確產(chǎn)業(yè)發(fā)展順序及產(chǎn)業(yè)進(jìn)入方式或路徑（如新建或并購）；或路徑（如新建或并購）；第三，清晰定義企業(yè)集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位（事業(yè)部或子公司等）第三，清晰定義企業(yè)集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位（事業(yè)部

24、或子公司等）的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線，并對各項業(yè)務(wù)的競爭策略進(jìn)行評估；的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線，并對各項業(yè)務(wù)的競爭策略進(jìn)行評估；223.1.3 3.1.3 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次第四，把控各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線的經(jīng)營運作體系，謀求相關(guān)業(yè)第四，把控各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線的經(jīng)營運作體系，謀求相關(guān)業(yè)務(wù)間的協(xié)同優(yōu)勢，并將其轉(zhuǎn)化為可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢；務(wù)間的協(xié)同優(yōu)勢，并將其轉(zhuǎn)化為可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢；第五，集中集團(tuán)資源（尤其是財務(wù)資源），并在各業(yè)務(wù)線、第五，集中集團(tuán)資源（尤其是財務(wù)資源），并在各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線進(jìn)行有效配置（如在戰(zhàn)略上加大對戰(zhàn)略優(yōu)先發(fā)展的產(chǎn)品線進(jìn)行有效配置（如在戰(zhàn)略上加大對戰(zhàn)略優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線等的投

25、資力度）；業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線等的投資力度）；第六，對經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略的實施過程和結(jié)果進(jìn)行評價，調(diào)第六，對經(jīng)營單位競爭戰(zhàn)略的實施過程和結(jié)果進(jìn)行評價，調(diào)整或修正競爭戰(zhàn)略；整或修正競爭戰(zhàn)略；第七，審核并確定集團(tuán)總部各職能部門（如人力、財務(wù)、研第七，審核并確定集團(tuán)總部各職能部門（如人力、財務(wù)、研發(fā)、市場等）的職能戰(zhàn)略并進(jìn)行調(diào)整。發(fā)、市場等）的職能戰(zhàn)略并進(jìn)行調(diào)整。233.1.3 3.1.3 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次 從本章引導(dǎo)案例可知，中國海油是一家主業(yè)突出的企從本章引導(dǎo)案例可知，中國海油是一家主業(yè)突出的企業(yè)集團(tuán)，突出業(yè)集團(tuán)，突出“能源能源”這一核心產(chǎn)業(yè)，且在這一核心產(chǎn)業(yè)，且在“能源能源”這一這一產(chǎn)

26、業(yè)下，集團(tuán)內(nèi)部形成了非常明確的業(yè)務(wù)線（上游業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)下，集團(tuán)內(nèi)部形成了非常明確的業(yè)務(wù)線（上游業(yè)務(wù)、中下游服務(wù)、專業(yè)技術(shù)服務(wù)、金融業(yè)務(wù)、其他業(yè)務(wù)）。作中下游服務(wù)、專業(yè)技術(shù)服務(wù)、金融業(yè)務(wù)、其他業(yè)務(wù)）。作為一家專業(yè)化大型企業(yè)集團(tuán)，其內(nèi)部各部門服務(wù)線之間保為一家專業(yè)化大型企業(yè)集團(tuán)，其內(nèi)部各部門服務(wù)線之間保持著持著縱向一體化的縱向一體化的“聯(lián)動聯(lián)動”格局格局，從而使企業(yè)集團(tuán)成員單，從而使企業(yè)集團(tuán)成員單位之間能產(chǎn)生合理有效的位之間能產(chǎn)生合理有效的“業(yè)務(wù)協(xié)同業(yè)務(wù)協(xié)同”，并通過交易內(nèi)部，并通過交易內(nèi)部化來降低集團(tuán)經(jīng)營成本，提高企業(yè)集團(tuán)整體效率效益。化來降低集團(tuán)經(jīng)營成本，提高企業(yè)集團(tuán)整體效率效益。243.1.3

27、 3.1.3 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次（二）經(jīng)營單位級戰(zhàn)略（二）經(jīng)營單位級戰(zhàn)略 經(jīng)營單位級戰(zhàn)略又稱為事業(yè)部（或子公司）戰(zhàn)略或競經(jīng)營單位級戰(zhàn)略又稱為事業(yè)部（或子公司）戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略管理重點是：爭戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略管理重點是： 第一，在既定產(chǎn)業(yè)及經(jīng)營范圍內(nèi)，選擇保持競爭優(yōu)勢第一，在既定產(chǎn)業(yè)及經(jīng)營范圍內(nèi)，選擇保持競爭優(yōu)勢的競爭策略。主要有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略兩種。的競爭策略。主要有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略兩種。 第二，制定詳細(xì)的戰(zhàn)略實施方案（行動方案或舉措第二，制定詳細(xì)的戰(zhàn)略實施方案（行動方案或舉措等），并對外部環(huán)境變化作出快速反應(yīng)。等），并對外部環(huán)境變化作出快速反應(yīng)。 第三，統(tǒng)籌經(jīng)營單位

28、內(nèi)的職能部門戰(zhàn)略。第三，統(tǒng)籌經(jīng)營單位內(nèi)的職能部門戰(zhàn)略。253.1.3 3.1.3 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次（三）職能戰(zhàn)略（三）職能戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略由集團(tuán)總部主要副總裁提出，并由總部、下職能戰(zhàn)略由集團(tuán)總部主要副總裁提出，并由總部、下屬經(jīng)營單位相關(guān)職能部門經(jīng)理協(xié)同落實。它主要包括：屬經(jīng)營單位相關(guān)職能部門經(jīng)理協(xié)同落實。它主要包括： 第一，制定職能范圍內(nèi)的行動計劃，以支持集團(tuán)整戰(zhàn)略或第一，制定職能范圍內(nèi)的行動計劃，以支持集團(tuán)整戰(zhàn)略或經(jīng)營單位級戰(zhàn)略；經(jīng)營單位級戰(zhàn)略； 第二，提出并實現(xiàn)職能部門的業(yè)績目標(biāo)；第二，提出并實現(xiàn)職能部門的業(yè)績目標(biāo)； 第三，與其他職能部門行管理協(xié)調(diào)，追求管理一體化；第三，與其

29、他職能部門行管理協(xié)調(diào)，追求管理一體化； 第四，對下屬職能部門的工作方案進(jìn)行評估或提出建議，第四，對下屬職能部門的工作方案進(jìn)行評估或提出建議，協(xié)助其工作落實，并在職能部門的范圍內(nèi)進(jìn)行管理統(tǒng)籌。協(xié)助其工作落實，并在職能部門的范圍內(nèi)進(jìn)行管理統(tǒng)籌。263.1.3 3.1.3 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次 從中國海油總部戰(zhàn)略實施看，從中國海油總部戰(zhàn)略實施看，“協(xié)調(diào)發(fā)展、人才興企、協(xié)調(diào)發(fā)展、人才興企、科技領(lǐng)先和低成本戰(zhàn)略科技領(lǐng)先和低成本戰(zhàn)略”是該團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的根本。在是該團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的根本。在這里，這里，“人才人才”、“科技科技”等構(gòu)成了該集團(tuán)各項職能管理等構(gòu)成了該集團(tuán)各項職能管理中最核的管理要素

30、，而中最核的管理要素，而“低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略”則是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)則是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)線的核心競爭戰(zhàn)略（經(jīng)營戰(zhàn)略）。線的核心競爭戰(zhàn)略（經(jīng)營戰(zhàn)略）。273.2 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略3.2.1 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵及制定依據(jù)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵及制定依據(jù)3.2.2 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略分類企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略分類3.2.3 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略實施條件企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略實施條件283.2.1 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵及企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵及制定依據(jù)制定依據(jù) 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)而在企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)而在財務(wù)方面（包括投資、融資、集團(tuán)資金運作等）所作的財務(wù)方面（包括

31、投資、融資、集團(tuán)資金運作等）所作的總體部署和安排?？傮w部署和安排。293.2.11企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的三重含義企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的三重含義 在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理風(fēng)格或者是財務(wù)文化；也體現(xiàn)為集團(tuán)總部、集團(tuán)的財務(wù)管理風(fēng)格或者是財務(wù)文化；也體現(xiàn)為集團(tuán)總部、集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財務(wù)安排和運作策略，包括投資與并購、融資安排與具體財務(wù)安排和運作策略，包括投資與并購、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等。具體資本結(jié)構(gòu)、財務(wù)資源

32、優(yōu)化配置與整合、股利政策等。具體地說，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略包括以下層次。地說，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略包括以下層次。 30企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略包括以下層次企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略包括以下層次 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略包括以下層次企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略包括以下層次 集團(tuán)財務(wù)理念與財務(wù)文化集團(tuán)財務(wù)理念與財務(wù)文化 集團(tuán)總部財務(wù)戰(zhàn)略集團(tuán)總部財務(wù)戰(zhàn)略 子公司（或事業(yè)部）財務(wù)戰(zhàn)略子公司（或事業(yè)部）財務(wù)戰(zhàn)略 可持續(xù)發(fā)展的增長理念可持續(xù)發(fā)展的增長理念 協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念 數(shù)據(jù)化的管理文化數(shù)據(jù)化的管理文化 313.2.12 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的制企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的制定依據(jù)定依據(jù) 作為集團(tuán)戰(zhàn)略重要組成部分，集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的作

33、為集團(tuán)戰(zhàn)略重要組成部分，集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的制定并不是孤立的，它是綜合分析、評估集團(tuán)內(nèi)制定并不是孤立的，它是綜合分析、評估集團(tuán)內(nèi)外各種因素之后的結(jié)果。外各種因素之后的結(jié)果。323.2.12 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的制定依據(jù)制定依據(jù)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的制定依據(jù)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的制定依據(jù)內(nèi)部因素內(nèi)部因素 外部因素外部因素 集團(tuán)全體戰(zhàn)略集團(tuán)全體戰(zhàn)略 行業(yè)、產(chǎn)品生命周期及集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)交替行業(yè)、產(chǎn)品生命周期及集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)交替 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)能力企業(yè)集團(tuán)財務(wù)能力金融環(huán)境金融環(huán)境財稅環(huán)境財稅環(huán)境 業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境 法律環(huán)境法律環(huán)境333.2.2 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略分類企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略分類融資戰(zhàn)略融資戰(zhàn)略

34、 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略主要分為投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略兩方企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略主要分為投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略兩方面。具體內(nèi)容將分述如下。面。具體內(nèi)容將分述如下。 （一）企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略（一）企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略 1.1.企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略的兩個不同層面投資是拉動集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略的兩個不同層面投資是拉動集團(tuán)業(yè)務(wù)及規(guī)模增長的引擎，它決定著企業(yè)集團(tuán)擴(kuò)張速度的快業(yè)務(wù)及規(guī)模增長的引擎，它決定著企業(yè)集團(tuán)擴(kuò)張速度的快慢。慢。集團(tuán)戰(zhàn)略有兩層含義：從導(dǎo)向?qū)用?，集團(tuán)戰(zhàn)略有兩層含義：從導(dǎo)向?qū)用?，它是對企業(yè)集團(tuán)它是對企業(yè)集團(tuán)投資方向、集團(tuán)增長速度等所進(jìn)行的規(guī)劃與統(tǒng)籌；投資方向、集團(tuán)增長速度等所進(jìn)行的規(guī)劃與統(tǒng)籌；從操作從操作層面，層面，它

35、是對企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模、投資項目財務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)、它是對企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模、投資項目財務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)、集團(tuán)資本支出及項目排序、項目新建或外部并購等一系列集團(tuán)資本支出及項目排序、項目新建或外部并購等一系列決策行為所進(jìn)行的總體安排與部署。決策行為所進(jìn)行的總體安排與部署。343.2.2 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略分類企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略分類企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略的類型企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略的類型擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略 收縮型投資戰(zhàn)略收縮型投資戰(zhàn)略 穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 353.2.2 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略分類企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略分類投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略 擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略：擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略：也稱為積極型投資戰(zhàn)略（它類似于也稱為積極型

36、投資戰(zhàn)略（它類似于宏觀經(jīng)濟(jì)政策上的宏觀經(jīng)濟(jì)政策上的“積極財政政策積極財政政策”或或“寬松貨幣政策寬松貨幣政策”等提法），是一種典型的投資拉動式增長策略：由于企業(yè)等提法），是一種典型的投資拉動式增長策略：由于企業(yè)集團(tuán)快速擴(kuò)張主要依賴于對外并購方式，因此，擴(kuò)張型投集團(tuán)快速擴(kuò)張主要依賴于對外并購方式，因此，擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略又被稱為并購?fù)顿Y戰(zhàn)略，它是針對企業(yè)集團(tuán)對外并資戰(zhàn)略又被稱為并購?fù)顿Y戰(zhàn)略，它是針對企業(yè)集團(tuán)對外并購事項所進(jìn)行的一系列規(guī)劃與安排。購事項所進(jìn)行的一系列規(guī)劃與安排。363.2.2 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略分類企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略分類投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略 在財務(wù)上人們通常以在財務(wù)上人們通常以“可持續(xù)增長率可

37、持續(xù)增長率”水平來判水平來判斷集團(tuán)整體增長速度是快慢。斷集團(tuán)整體增長速度是快慢。可持續(xù)增長率可持續(xù)增長率=ROEROE（1-d1-d）1-ROE1-ROE（1-d1-d）ROE：代表凈資產(chǎn)的收益率：代表凈資產(chǎn)的收益率d:代表現(xiàn)金股利分配率代表現(xiàn)金股利分配率373.2.2 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略分類企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略分類投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略 (2) (2)收縮型投資戰(zhàn)略收縮型投資戰(zhàn)略。一種調(diào)整性的防御或后退戰(zhàn)略。一種調(diào)整性的防御或后退戰(zhàn)略。 收縮型投資戰(zhàn)略及其動因。收縮型投資戰(zhàn)略通常以收縮型投資戰(zhàn)略及其動因。收縮型投資戰(zhàn)略通常以資產(chǎn)資產(chǎn)剝離、股份回購和子公司出售剝離、股份回購和子公司出售等為主要實現(xiàn)形式。對

38、于產(chǎn)業(yè)等為主要實現(xiàn)形式。對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機(jī)可能與集團(tuán)型企業(yè)集團(tuán)而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機(jī)可能與集團(tuán)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整有關(guān)；而對于金融控股集團(tuán)，控股戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整有關(guān)；而對于金融控股集團(tuán)，控股母公司出售子公司股份可能出于希望分散母公司投資風(fēng)險，母公司出售子公司股份可能出于希望分散母公司投資風(fēng)險，追求母公司資產(chǎn)的最佳組合，或者是由于某一子公司的股票追求母公司資產(chǎn)的最佳組合，或者是由于某一子公司的股票或資產(chǎn)被市場高估，從而有出售套利的機(jī)會等?；蛸Y產(chǎn)被市場高估，從而有出售套利的機(jī)會等。383.2.2 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略分類企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略分類投資戰(zhàn)略投資

39、戰(zhàn)略(3)(3)穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略。穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略。 集團(tuán)總部根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、自身經(jīng)營狀況和財務(wù)實力等集團(tuán)總部根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、自身經(jīng)營狀況和財務(wù)實力等確定可持續(xù)的發(fā)展速度平衡增長，不急于冒進(jìn)。確定可持續(xù)的發(fā)展速度平衡增長，不急于冒進(jìn)。 強(qiáng)調(diào)財務(wù)穩(wěn)健，控制負(fù)債額度與負(fù)債比率，強(qiáng)調(diào)稅后強(qiáng)調(diào)財務(wù)穩(wěn)健，控制負(fù)債額度與負(fù)債比率，強(qiáng)調(diào)稅后利潤留存與積累，積極支持集團(tuán)投資規(guī)模的增長。利潤留存與積累，積極支持集團(tuán)投資規(guī)模的增長。 慎重從事并購?fù)顿Y，事先確定擬進(jìn)入并購領(lǐng)域的財務(wù)慎重從事并購?fù)顿Y，事先確定擬進(jìn)入并購領(lǐng)域的財務(wù)要求、標(biāo)準(zhǔn)，如資本報籌率應(yīng)達(dá)到的要求、標(biāo)準(zhǔn)，如資本報籌率應(yīng)達(dá)到的“底線底線”等。等。 慎重

40、進(jìn)入與集團(tuán)經(jīng)營并不相關(guān)的領(lǐng)域，走專業(yè)化、規(guī)慎重進(jìn)入與集團(tuán)經(jīng)營并不相關(guān)的領(lǐng)域，走專業(yè)化、規(guī)?；瘧?zhàn)略。模化戰(zhàn)略。 根據(jù)集團(tuán)發(fā)展與市場變化等需要，對企業(yè)集團(tuán)組織架根據(jù)集團(tuán)發(fā)展與市場變化等需要，對企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)進(jìn)行微調(diào)，而不是組織變革，以保持投資決策與投資管構(gòu)進(jìn)行微調(diào)，而不是組織變革，以保持投資決策與投資管理上的連續(xù)性。理上的連續(xù)性。 393.2.2 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略分類企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略分類融資戰(zhàn)略融資戰(zhàn)略 企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略也有兩層含義：一是企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略也有兩層含義：一是, ,集團(tuán)融資與財務(wù)風(fēng)險導(dǎo)向；二集團(tuán)融資與財務(wù)風(fēng)險導(dǎo)向；二是是, ,集團(tuán)融資操作策略。集團(tuán)融資操作策略。 操作策略：操作策略：

41、 第一，預(yù)測集團(tuán)總部或各經(jīng)營單位因經(jīng)營、投資等需求而應(yīng)規(guī)劃的融第一，預(yù)測集團(tuán)總部或各經(jīng)營單位因經(jīng)營、投資等需求而應(yīng)規(guī)劃的融資總量；資總量； 第二，確定集團(tuán)整體融資方式（如上市融資或發(fā)債）；第二，確定集團(tuán)整體融資方式（如上市融資或發(fā)債）； 第三，明確集團(tuán)融資主體，如集團(tuán)貸款的統(tǒng)一授信或是單獨授信貸款第三，明確集團(tuán)融資主體，如集團(tuán)貸款的統(tǒng)一授信或是單獨授信貸款融資、集中統(tǒng)一發(fā)債或是單獨發(fā)債等；融資、集中統(tǒng)一發(fā)債或是單獨發(fā)債等； 第四，設(shè)定集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)、財務(wù)風(fēng)險控制和規(guī)則，如穩(wěn)健型財務(wù)融資第四，設(shè)定集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)、財務(wù)風(fēng)險控制和規(guī)則，如穩(wěn)健型財務(wù)融資策略或是激進(jìn)型的財務(wù)融資策略，集團(tuán)總部及下屬成員資產(chǎn)

42、負(fù)債率控制標(biāo)策略或是激進(jìn)型的財務(wù)融資策略，集團(tuán)總部及下屬成員資產(chǎn)負(fù)債率控制標(biāo)準(zhǔn)確定，企業(yè)集團(tuán)擔(dān)保規(guī)則或制度安排；準(zhǔn)確定，企業(yè)集團(tuán)擔(dān)保規(guī)則或制度安排； 第五，對集團(tuán)成員單位融資管理規(guī)則與安排；第五，對集團(tuán)成員單位融資管理規(guī)則與安排； 第六，企業(yè)集團(tuán)融資能力和潛力的開發(fā)與運用策略，如資金集中管理第六，企業(yè)集團(tuán)融資能力和潛力的開發(fā)與運用策略，如資金集中管理與配置、表外融資等。與配置、表外融資等。 401.集團(tuán)融資戰(zhàn)略的核心決策要素集團(tuán)融資戰(zhàn)略的核心決策要素 (1)(1)集團(tuán)融資方式。集團(tuán)融資方式。融資方式大體分為融資方式大體分為“股權(quán)融資股權(quán)融資”和和“債務(wù)融資債務(wù)融資”兩類。集團(tuán)融資戰(zhàn)略中，融資方

43、式選擇既取決于兩類。集團(tuán)融資戰(zhàn)略中，融資方式選擇既取決于企業(yè)集團(tuán)的自身實力，也取決于企業(yè)集團(tuán)成長的企業(yè)集團(tuán)的自身實力，也取決于企業(yè)集團(tuán)成長的階段性性，同時還受外部融資環(huán)境的直接影響。階段性性，同時還受外部融資環(huán)境的直接影響。從具體融資方式看，它又分從具體融資方式看，它又分內(nèi)源融資內(nèi)源融資和和外源融資外源融資兩大類。兩大類。413.2.2 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略分類企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略分類融資戰(zhàn)略融資戰(zhàn)略圖3-3集團(tuán)融資體系422.2.企業(yè)融資戰(zhàn)略的類型企業(yè)融資戰(zhàn)略的類型 集團(tuán)融資戰(zhàn)略既體現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略，也體現(xiàn)集團(tuán)投資戰(zhàn)略集團(tuán)融資戰(zhàn)略既體現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略，也體現(xiàn)集團(tuán)投資戰(zhàn)略對融資戰(zhàn)略的影響。從集團(tuán)融資與財務(wù)

44、風(fēng)險的角度可以分為三對融資戰(zhàn)略的影響。從集團(tuán)融資與財務(wù)風(fēng)險的角度可以分為三種類型。種類型。 (1)(1)激進(jìn)型融資戰(zhàn)略。激進(jìn)型融資戰(zhàn)略意味著：激進(jìn)型融資戰(zhàn)略。激進(jìn)型融資戰(zhàn)略意味著： 集團(tuán)整體資本結(jié)構(gòu)中的集團(tuán)整體資本結(jié)構(gòu)中的“高杠桿化高杠桿化”傾向。一般認(rèn)為，傾向。一般認(rèn)為，高杠桿即高風(fēng)險，但同時也意味著潛在的高收益。高杠桿即高風(fēng)險，但同時也意味著潛在的高收益。 杠桿結(jié)構(gòu)杠桿結(jié)構(gòu)“短期化短期化”。所謂結(jié)構(gòu)短期化是指短期債務(wù)占。所謂結(jié)構(gòu)短期化是指短期債務(wù)占全部債務(wù)總額比例較高的一種結(jié)構(gòu)形態(tài)。作為一種戰(zhàn)略，它也全部債務(wù)總額比例較高的一種結(jié)構(gòu)形態(tài)。作為一種戰(zhàn)略，它也具有低成本、高收益、高風(fēng)險的特征。具

45、有低成本、高收益、高風(fēng)險的特征。 (2)(2)保守型融資戰(zhàn)略。與激進(jìn)型融資戰(zhàn)略相反，保守型融資保守型融資戰(zhàn)略。與激進(jìn)型融資戰(zhàn)略相反，保守型融資戰(zhàn)略則采用低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化等策略。戰(zhàn)略則采用低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化等策略。 (3)(3)中庸型融資戰(zhàn)略。這是一種中庸型融資戰(zhàn)略。這是一種“中間路線中間路線”策略。策略。43融資戰(zhàn)略例題一融資戰(zhàn)略例題一 假定某集團(tuán)公司持有其子公司（假定某集團(tuán)公司持有其子公司（A A公司）公司）80%80%的股份。的股份。A A公司資產(chǎn)總額為公司資產(chǎn)總額為2 0002 000萬元，資產(chǎn)報酬率（也稱投資報酬萬元，資產(chǎn)報酬率（也稱投資報酬率，在此定義為息稅前利潤總資產(chǎn)

46、率，在此定義為息稅前利潤總資產(chǎn)=20%=20%），負(fù)債利率為），負(fù)債利率為10%10%。同時假定。同時假定A A公司的負(fù)債權(quán)益采取兩種備選策略：策公司的負(fù)債權(quán)益采取兩種備選策略：策略一，負(fù)債與權(quán)益之比為略一，負(fù)債與權(quán)益之比為30:7030:70；策略二，負(fù)債與權(quán)益之；策略二，負(fù)債與權(quán)益之比為比為70:3070:30。前者被稱為相對保守型融資戰(zhàn)略，后者則為。前者被稱為相對保守型融資戰(zhàn)略，后者則為激進(jìn)型融資戰(zhàn)略。對于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，站在母公激進(jìn)型融資戰(zhàn)略。對于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，站在母公司角度，其權(quán)益情況是不同的。司角度，其權(quán)益情況是不同的。44例一解析例一解析 項項 目目保守型戰(zhàn)略保守型

47、戰(zhàn)略 激進(jìn)型戰(zhàn)略激進(jìn)型戰(zhàn)略 1、息稅前利潤、息稅前利潤(EBIT) 2000 x20% = 400 2000 x20% =400 減：利息減：利息(8%) 600 x8%=1400 x8%=2、稅前利潤、稅前利潤 減：所得稅減：所得稅25%3、稅后利潤、稅后利潤4、稅后凈利中母公司、稅后凈利中母公司收益收益(80%) 5、母公司對子公司的、母公司對子公司的投資額投資額 6、母公司投資回報：、母公司投資回報：453.2.2 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略分類企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略分類融資戰(zhàn)略融資戰(zhàn)略 下例是關(guān)于兩種不同的下例是關(guān)于兩種不同的“杠桿化杠桿化”戰(zhàn)略對集團(tuán)母公司戰(zhàn)略對集團(tuán)母公司收益影響的說明。假定某集團(tuán)公

48、司持有其子公司（收益影響的說明。假定某集團(tuán)公司持有其子公司（A A公司公司60%60%的股份。的股份。A A公司資產(chǎn)總額為公司資產(chǎn)總額為10001000萬元，資產(chǎn)報酬率（也萬元，資產(chǎn)報酬率（也稱投資報酬率，在此定義為息稅前利潤總資產(chǎn)稱投資報酬率，在此定義為息稅前利潤總資產(chǎn)= =20%= =20%），），負(fù)債利率為負(fù)債利率為8%8%。同時假定。同時假定A A公司的負(fù)債權(quán)益采取兩種備公司的負(fù)債權(quán)益采取兩種備選策略：策略一，負(fù)債與權(quán)益之比為選策略：策略一，負(fù)債與權(quán)益之比為3030比比7070；策略二，負(fù)；策略二，負(fù)債與權(quán)益之比為債與權(quán)益之比為7070比比3030。前者被稱為相對保守型融資戰(zhàn)略，。前者

49、被稱為相對保守型融資戰(zhàn)略，后者則為激進(jìn)型融資戰(zhàn)略。對于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，后者則為激進(jìn)型融資戰(zhàn)略。對于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，站在母公司角度，其權(quán)益情況是不同的，測算過程如表站在母公司角度，其權(quán)益情況是不同的，測算過程如表3-3-4 4所示。所示。P65P6546上例解析上例解析 項項 目目保守型戰(zhàn)略保守型戰(zhàn)略 激進(jìn)型戰(zhàn)略激進(jìn)型戰(zhàn)略 1、息稅前利潤、息稅前利潤(EBIT) 1000 x20% = 200 1000 x20% =200 減：利息減：利息(8%) 300 x8%=24700 x8%=562、稅前利潤、稅前利潤 176144減：所得稅減：所得稅25%44363、稅后利潤、稅后利潤13

50、21084、稅后凈利中母公司、稅后凈利中母公司收益收益(60%) 79.264.85、母公司對子公司的、母公司對子公司的投資額投資額 700 x 60% =420 300 x 60% =180 6、母公司投資回報：、母公司投資回報：18. 86% 36% 473.2.3 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略實施條件企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略實施條件 戰(zhàn)略不是口號，它必須落實為行動。沒有行動的戰(zhàn)略戰(zhàn)略不是口號，它必須落實為行動。沒有行動的戰(zhàn)略管理是不完整且沒有意義的。從戰(zhàn)略管理角度，企業(yè)集團(tuán)管理是不完整且沒有意義的。從戰(zhàn)略管理角度，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的成功實施離不開以下基本條件。財務(wù)戰(zhàn)略的成功實施離不開以下基本條件。 （一）集

51、團(tuán)高層參與（一）集團(tuán)高層參與 任何戰(zhàn)略方案的提出、評估、審批及最終落實都離不任何戰(zhàn)略方案的提出、評估、審批及最終落實都離不開集團(tuán)高層的直接參與。開集團(tuán)高層的直接參與。483.2.3 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略實施條件企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略實施條件 （二）正確處理集團(tuán)內(nèi)部管理關(guān)系（二）正確處理集團(tuán)內(nèi)部管理關(guān)系 (1)(1)集團(tuán)總部（母公司）與下屬成員單位的財務(wù)權(quán)限劃集團(tuán)總部（母公司）與下屬成員單位的財務(wù)權(quán)限劃分，即所謂財務(wù)分，即所謂財務(wù)“集權(quán)一分權(quán)集權(quán)一分權(quán)”關(guān)系。關(guān)系。 (2)(2)財務(wù)管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營的關(guān)系。財務(wù)管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營的關(guān)系。 (3)(3)財務(wù)財務(wù)“管理管理”與財務(wù)與財務(wù)“服務(wù)服務(wù)”的關(guān)系，即通過上一

52、的關(guān)系，即通過上一級財務(wù)的級財務(wù)的“服務(wù)服務(wù)”職能來達(dá)到對下一級的職能來達(dá)到對下一級的“管理與控制管理與控制”的目的。的目的。 (4)(4)財務(wù)部門的主導(dǎo)管理與其他職能部門協(xié)作管理的關(guān)財務(wù)部門的主導(dǎo)管理與其他職能部門協(xié)作管理的關(guān)系。系。493.2.3 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略實施條件企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略實施條件 （三）正確處理集團(tuán)外部財務(wù)關(guān)系（三）正確處理集團(tuán)外部財務(wù)關(guān)系 財務(wù)戰(zhàn)略的核心之一是融資戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略的核心之一是融資戰(zhàn)略。集團(tuán)總部及上上集團(tuán)總部及上上下下要處理好與外部市場的財務(wù)關(guān)系，建立、完善與下下要處理好與外部市場的財務(wù)關(guān)系，建立、完善與各大各大銀行或其他金融機(jī)構(gòu)、金融中介及證券部門銀行或其他

53、金融機(jī)構(gòu)、金融中介及證券部門的戰(zhàn)略合作關(guān)的戰(zhàn)略合作關(guān)系，通過銀行綜合授信、發(fā)行債券和票據(jù)、產(chǎn)業(yè)基金、上系，通過銀行綜合授信、發(fā)行債券和票據(jù)、產(chǎn)業(yè)基金、上市及增發(fā)等多渠道融資。市及增發(fā)等多渠道融資。503.2.3 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略實施條企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略實施條件件 （四）加強(qiáng)財務(wù)管理部門自身能力建設(shè)，健全管理組（四）加強(qiáng)財務(wù)管理部門自身能力建設(shè)，健全管理組織，提高財務(wù)團(tuán)隊素質(zhì)織，提高財務(wù)團(tuán)隊素質(zhì) 財務(wù)戰(zhàn)略實施離不開財務(wù)組織及保障體系，財務(wù)戰(zhàn)略實施離不開財務(wù)組織及保障體系，建構(gòu)合理建構(gòu)合理的財務(wù)組織機(jī)構(gòu)和強(qiáng)有力的財務(wù)管理團(tuán)隊的財務(wù)組織機(jī)構(gòu)和強(qiáng)有力的財務(wù)管理團(tuán)隊是落實財務(wù)戰(zhàn)略是落實財務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。的關(guān)

54、鍵。513.3 企業(yè)集團(tuán)管理控制體系企業(yè)集團(tuán)管理控制體系 3.3.1 企業(yè)集團(tuán)管理控制系統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)管理控制系統(tǒng)3.3.2 企業(yè)集團(tuán)管理控制模式企業(yè)集團(tuán)管理控制模式3.3.3 企業(yè)集團(tuán)管控工具企業(yè)集團(tuán)管控工具 523.3.1 企業(yè)集團(tuán)管理控制系統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)管理控制系統(tǒng) 集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略要落到實處，必須構(gòu)建全方位的財務(wù)管集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略要落到實處，必須構(gòu)建全方位的財務(wù)管控體系，強(qiáng)化集團(tuán)財務(wù)管控能力?？伢w系，強(qiáng)化集團(tuán)財務(wù)管控能力。 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控體系是集團(tuán)管控體系的核心企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控體系是集團(tuán)管控體系的核心，尤其，尤其對金融控股型集團(tuán)及多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)更是如此。集團(tuán)管控對金融控股型集團(tuán)及多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)更是如

55、此。集團(tuán)管控體系主要由體系主要由戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃與全面預(yù)算、戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃與全面預(yù)算、管理分析與報告、業(yè)績評價與薪酬激勵管理分析與報告、業(yè)績評價與薪酬激勵等核心環(huán)節(jié)構(gòu)成，等核心環(huán)節(jié)構(gòu)成，它們形成一個管理閉環(huán)（圖它們形成一個管理閉環(huán)（圖3-43-4）。）。533.3.2 企業(yè)集團(tuán)管理控制模式企業(yè)集團(tuán)管理控制模式 管理理論認(rèn)為，管理理論認(rèn)為，“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，這就表明，這就表明，有什么樣的戰(zhàn)略就應(yīng)當(dāng)有相應(yīng)的組織架構(gòu)與之匹有什么樣的戰(zhàn)略就應(yīng)當(dāng)有相應(yīng)的組織架構(gòu)與之匹配，并通過組織責(zé)任、管理控制體系和工具來落配，并通過組織責(zé)任、管理控制體系和工具來落實。實。 543

56、.3.2 企業(yè)集團(tuán)管理控制模式企業(yè)集團(tuán)管理控制模式553.3.2 企業(yè)集團(tuán)管理控制模式企業(yè)集團(tuán)管理控制模式 （一）集團(tuán)管控的組織基礎(chǔ)：（一）集團(tuán)管控的組織基礎(chǔ)：“母母- -子子”架構(gòu)與架構(gòu)與“總部總部- -事業(yè)事業(yè)部部- -子公司子公司”架構(gòu)。架構(gòu)。 母母- -子架構(gòu)即集團(tuán)采用子架構(gòu)即集團(tuán)采用“集團(tuán)總部（母公司）集團(tuán)總部（母公司）- -下屬下屬成員單位（子公司和孫公司）成員單位（子公司和孫公司）”這樣一種單線結(jié)構(gòu)。二是這樣一種單線結(jié)構(gòu)。二是“總部一事業(yè)部一子公司總部一事業(yè)部一子公司”架構(gòu)。在這里，事業(yè)部即為某架構(gòu)。在這里，事業(yè)部即為某一相對獨立的產(chǎn)業(yè)管理單元。作為總部管理層的派出單位，一相對獨

57、立的產(chǎn)業(yè)管理單元。作為總部管理層的派出單位，事業(yè)部行使對集團(tuán)成員單位中屬于該產(chǎn)業(yè)范圍的所有業(yè)務(wù)事業(yè)部行使對集團(tuán)成員單位中屬于該產(chǎn)業(yè)范圍的所有業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的統(tǒng)一協(xié)調(diào)、管理。經(jīng)營單位的統(tǒng)一協(xié)調(diào)、管理。事業(yè)部原則上是一個利潤中事業(yè)部原則上是一個利潤中心心，有時也被總部賦予投資中心或準(zhǔn)投資中心的職能。，有時也被總部賦予投資中心或準(zhǔn)投資中心的職能。563.3.2 企業(yè)集團(tuán)管理控制模式企業(yè)集團(tuán)管理控制模式 事業(yè)部制有以下特點：事業(yè)部制有以下特點： 第一，事業(yè)部非法人制。事業(yè)部作為總部管理的派出第一，事業(yè)部非法人制。事業(yè)部作為總部管理的派出單位，并不是一個獨立法人單位，而是一個管理中心。單位，并不是一個獨立法人單位，而是一個管理中心。 第二，權(quán)力結(jié)構(gòu)下沉。事業(yè)部制意味著集團(tuán)總部下放第二，權(quán)力結(jié)構(gòu)下沉。事業(yè)部制意味著集團(tuán)總部下放經(jīng)營管理權(quán)。權(quán)力結(jié)構(gòu)下沉一方面有利于總部集中精力考經(jīng)營管理權(quán)。權(quán)力結(jié)構(gòu)下沉一方面有利于總部集中精力考慮集團(tuán)戰(zhàn)略及產(chǎn)業(yè)布局等問題，另一方面也有利于事業(yè)部慮集團(tuán)戰(zhàn)略及產(chǎn)業(yè)布局等問題，另一方面也有利于事業(yè)部做大做實產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)化事業(yè)部對所屬經(jīng)營單位的經(jīng)營協(xié)調(diào)。做大做實產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)化事業(yè)部對所屬經(jīng)營單位的經(jīng)營協(xié)調(diào)。573.3.2 企業(yè)集團(tuán)管理控制模式企業(yè)集團(tuán)管理控制模式（二）集團(tuán)管控的基本模式（二）集團(tuán)管控的基本模式 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)