基于提高企業(yè)核心競爭力人力資源管理研究

1、基于提高企業(yè)核心競爭力的人力資源管理研究曉偉 (經(jīng)濟管理學院 指導教師：云) 摘 要：由于人是一個特殊的單位或群體，它具備思想和主觀能動性，所以人的行為和性格以及其他因素很值得人們?nèi)ヌ骄?，企業(yè)中人也是最難把握的。企業(yè)和企業(yè)管理人員為了可以使得企業(yè)有一個良好的發(fā)展，在研究和實施人力資源管理中的各項容的工作顯得也十分重要。隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立和完善，我國許多企業(yè)越來越認識到市場競爭的激烈和增強企業(yè)競爭力的緊迫感。在我國企業(yè)全面參與經(jīng)濟全球化，溶入國際經(jīng)濟體系的背景下，加之入世后我國企業(yè)在人力資源管理方面的機遇與挑戰(zhàn)。企業(yè)競爭的關鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業(yè)成敗的重要因素。

2、因此，人力資源管理已成為我們現(xiàn)代企業(yè)管理中非常重要的一環(huán)。本論文是以目前省一些中小型生產(chǎn)企業(yè)及成長型企業(yè)的人力資源為研究對象，通過對這些企業(yè)的人力資源的研究，針對小型生產(chǎn)企業(yè)及成長型企業(yè)的實際情況，從人力資源開發(fā)、人力資源利用、人性化管理、人類性格與職位匹配關系、企業(yè)人才培訓、企業(yè)核心競爭力，戰(zhàn)略人力資源管理等方面進行針對性研究，試圖尋求一個能夠適應這些企業(yè)發(fā)展的人力資源管理途徑。關鍵詞：人力資源利用；企業(yè)核心競爭力；企業(yè)人才培訓；戰(zhàn)略人力資源管理Abstract：As people is a special units or groups, it has ideas and subjecti

3、ve initiative, so people's behavior and personality and other factors quite worthy to explore, human in the enterprise are the most difficult to grasp. And enterprises and enterprise management personnel in order to make it possible for enterprises with a good development, so in the study and im

4、plementation of human resources management of the various elements of the work is also very important. As the socialist market economic system gradually established and perfected, many of our enterprises become increasingly aware of the fierce competition in the market and enhance the competitivenes

5、s of enterprises of urgency. In China's enterprises to fully participate in economic globalization and integration into the international economic system as the background, Moreover, after China jioned in the WTO, Chinese enterprises in the area of human resources management opportunities and ch

6、allenges. The key of enterprise competition is talent competition, good people management and using right people is an important factor for the enterprises. Therefore, human resources management has become our modern enterprise management of a very important part.This paper is studying the human res

7、ources based on the human resources of Zhejiangs small and medium production enterprises and also based on of the human resources of these enterprises and the actual situation of the small production enterprises and growth-oriented enterprises. I try to find an human resources management to adapt to

8、 the development of enterprise. With the targeted research of human resources management channels from the development of human resources、utilization of human resources、management of human nature、 human character and job matching、entrepreneurship training、enterprise core competitiveness、Strategic hu

9、man resources management and other areas .Key words： utilization of human resources； enterprise core competitiveness；entrepreneurship training； Strategic human resources management 第一章 引言隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立和完善，我國許多企業(yè)越來越認識到市場競爭的激烈和增強企業(yè)競爭力的緊迫感。企業(yè)競爭的關鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業(yè)成敗的重要因素。因此，人力資源管理已成為我們現(xiàn)代企業(yè)管理中非常重要的

10、一環(huán)。在我國企業(yè)全面參與經(jīng)濟全球化，溶入國際經(jīng)濟體系的背景下，加之入世后我國企業(yè)在人力資源管理方面的機遇與挑戰(zhàn)，我國企業(yè)應及早做好準備，更新人力資源管理理念，提高管理層次，采取積極行動，減少人才流失的損失。建立企業(yè)以人力資源開發(fā)為基礎的人力資源管理觀念，建立適合員工發(fā)展的部環(huán)境，通過提升人力資源總體能力以最終提升企業(yè)核心能力，推動企業(yè)的發(fā)展。當前世界經(jīng)濟呈現(xiàn)全球化趨勢，全球性企業(yè)越來越多的出現(xiàn)在我們的視野，企業(yè)在國際圍競爭日趨激烈。但最終必然是人力資源能力的競爭，是人才數(shù)量和質(zhì)量的競爭，也是人力資源開發(fā)水平和人才選用機制的競爭。而且我們現(xiàn)在，“三分靠技術，七分靠管理”，面對二十一世紀激烈的競爭

11、環(huán)境，我們企業(yè)應該要對人力資源的管理能力加以重視。因為人力資源開發(fā)與管理的優(yōu)勢，將直接關系到企業(yè)的成敗。但說到人力資源開發(fā)與管理，我們的大部分中小型企業(yè)還只是做一些簡單人事管理，有些小型企業(yè)甚至還停留在傳統(tǒng)的人事管理當中。這些企業(yè)是以事為中心，要求人去適應事，始終強調(diào)個人服從組織需要，服從事業(yè)的需要，而很少考慮個人的專長、興趣及需要。因此我們這些企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營過程中，員工的能力得不到充分的發(fā)揮，人的真正作用得不到充分利用，從而使得這些企業(yè)不能得到快速、高效的發(fā)展。即使是一些具有一定規(guī)模的企業(yè)，它已經(jīng)具備了其可以加速發(fā)展的“硬件”，但在其本身的發(fā)展過程中，沒有一個與之“硬件”相配套的“軟件”人

12、力資源管理，所以它往往感覺自己的所謂“硬件”沒有得到充分利用，自己的企業(yè)效益沒有明顯地提高，自己的核心競爭力沒有充分、明顯地顯示出來。這就是所謂的企業(yè)發(fā)展過程中遇到的瓶頸。本人是工業(yè)工程專業(yè)的學生，工業(yè)工程是對人員、物料、設備、能源和信息所組成的集成系統(tǒng)進行設計、改善和設置的一門學科。在工業(yè)工程研究的這個集成系統(tǒng)中，人員的因素首當其沖。本論文是以目前省一些中小型生產(chǎn)企業(yè)及成長型企業(yè)的人力資源為研究對象，通過對這些企業(yè)的人力資源的研究，針對小型生產(chǎn)企業(yè)及成長型企業(yè)的實際情況，從人力資源開發(fā)、人力資源利用、人性化管理、人類性格與職位匹配關系、企業(yè)人才培訓、企業(yè)核心競爭力，戰(zhàn)略人力資源管理等方面進行

13、針對性研究，試圖尋求一個能夠適應這些企業(yè)發(fā)展的人力資源管理途徑。第二章 人力資源管理概述第一節(jié) 人力資源管理的發(fā)展與作用如果說十年以前不知人力資源管理為何物并不令人奇怪的話，但是今天在企業(yè)中工作的人如果還沒有聽說過這一概念恐怕就會遭人恥笑了。因為人力資源管理在中國最近幾年來可以說是一個令人關注話題了。然而，盡管大家都在談論人力資源管理，同時企業(yè)的人力資源管理工作者以及最高經(jīng)營層也為此大傷腦筋，但是在實踐中，現(xiàn)代人力資源管理的知識、理念以及技術和方法卻出現(xiàn)了很多誤用。其主要原因就在于很多人是斷章取義地理解人力資源以及人力資源管理，或者是缺乏理論和知識的系統(tǒng)性，結(jié)果出現(xiàn)了很多只見樹木不見森林，盲目

14、照抄照搬的現(xiàn)象。事實上，我們經(jīng)?？梢钥吹剑芏嗥髽I(yè)花了大量的時間和精力以及財力物力來建設自己的人力資源管理體系，但是卻收效甚微，甚至走向企業(yè)所不愿意看到的反面。因此在這里我將從歷史、理念以及核心技術幾個方面來對人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的地位及其作用方式作一個相對全面的展示。一、人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展過程早期的人力資源管理被稱為人事管理。人事管理的發(fā)展與18世紀后半葉工業(yè)革命的到來是相伴隨著的。從十五世紀到十八世紀盛行于歐洲的行會制度是以家庭式的管理來處理學徒培訓和雇傭問題的。而工業(yè)革命的興起則導致工作性質(zhì)和雇傭關系出現(xiàn)了根本性的變化：機器大工廠的建立需要大量的人集中到工廠來做工。這樣，當時的

15、所有問題都歸結(jié)為：吸引農(nóng)業(yè)勞動力放棄原有的生產(chǎn)和生活方式到工廠來，然后將工業(yè)生產(chǎn)所需要的基本技能傳授給他們，并且使他們適應工業(yè)文明的行為規(guī)則，以最大限度地發(fā)揮勞動分工和生產(chǎn)協(xié)作所帶來的巨大生產(chǎn)率潛力。這些本來都是現(xiàn)代人事管理的容，卻是當時管理任務的最主要方面。而當時的人事管理主要承擔的卻是福利工作。從19世紀開始的科學管理運動成為現(xiàn)代人事管理發(fā)展的另外一條線索。著名的科學管理之父是弗雷德里克·泰勒。泰勒在18781890年時是位于費城的伯利恒鋼鐵公司的工程師，他對工人的工作效率進行了研究，試圖找到一種“最好的工作方法”以及一種能夠最快地完成工作的方法。他在對工作進行動作研究和時間研究

16、的基礎上，進一步提出要挑選一流的工人，對工人進行培訓，倡導勞資合作等等，還發(fā)明了著名的差別計件工資制。所有這些觀點，對于現(xiàn)在人力資源管理理論與實踐的發(fā)展都起到了非常積極的作用，許多觀點直到今天仍然具有十分顯著的現(xiàn)實意義。隨著工業(yè)心理學在第一次世界大戰(zhàn)時期的出現(xiàn)，科學管理和福利工作成為在19世紀開始發(fā)展起來的兩種并行的管理方法。科學管理所代表的努力方向是，主要通過對工作方法、工時、動作的研究以及專業(yè)化來解決在勞動和管理中所出現(xiàn)的無效行為。而工業(yè)心理學所代表的思路則是，通過心理學基本原則的運用來提高工人有效完成工作的能力。科學管理主要集中在對工作和效率的研究上，而工業(yè)心理學所關注的則是工人以及個體

17、之間的差異。實現(xiàn)工人福利的最大化是工業(yè)心理學所關心的主題。對人力資源管理的發(fā)展做出貢獻的另外一支力量是所謂的人際關系運動。兩位哈佛大學的研究人員，埃爾頓·梅奧和弗雷茲·羅爾西斯伯格，將人際關系的因素納入到了工作中去。這場人際關系運動起源于1924到1933 年在位于芝加哥郊外的西方電氣公司的霍桑工廠中所進行的一系列研究。這些研究的目的是確定照明對于工人以及他們的產(chǎn)出所產(chǎn)生的影響。但是研究最后所得出的結(jié)論卻是，社會互動以及工作群體對于工人的產(chǎn)出以及他們的滿意度有著非常重要的影響。人際關系運動最終在20世紀60年代中期發(fā)展 成為組織行為學的一支并且對其發(fā)展作出了自己的貢獻。早期

18、的人事管理者的工作就是在管理層和操作層（工人）之間架起一座橋梁；換言之，他們需要用自己的語言去與工人對話，然后再向管理層提出建議，告訴他們應當做些什么事情來使員工達成最好的工作結(jié)果。因此，人事管理的早期歷史仍然沒有明確說明人力資源管理職能對于管理的重要性。一直到20世紀60年代，人們一直認為人事管理只是針對藍領工人和操作類員工的。人們把它看成是一個作記錄的單位，它的主要功能就是為工作年限滿25 年的員工發(fā)放小紀念品以及協(xié)調(diào)組織公司每年一度的野餐會。彼得·德魯克曾經(jīng)為人事管理作了一個反映其以藍領工人為導向性質(zhì)的述。他說，人事管理的工作一部分是檔案管理員的工作，一部分是簿記員的工作，一部

19、分是社會工作者的工作，一部分是消防隊員的工作負責處理工會方面的麻煩事兒。二戰(zhàn)以后，特別是60年代以后，“人力資源管理”這一名詞逐漸流行起來。在這一時期，有三個因素對于人力資源管理概念的出現(xiàn)起了重要的作用：其一是經(jīng)濟學中的“人力資本理論”在20世紀50年代被正式提出，從此，人力資本被看成是比物力資本更富有生產(chǎn)率的資本，人不僅不是服從于物力資本的，而且是比物力資本更有潛力的“活的資源”。其二是二戰(zhàn)以后興起的行為科學的不斷發(fā)展使得組織人道主義的觀點深入人心。后期的行為科學從人、組織、工作、技術等多方面對組織中人的行為進行了系統(tǒng)的研究，它不僅吸收了早期人際關系學說的一些有用的研究成果，還借鑒了當時的組

20、織理論、組織心理學、社會心理學等領域的最新理論發(fā)展，對于人力資源管理的理論與實踐產(chǎn)生了極大的影響。其三是作為一門學科的人力資源會計出現(xiàn)了，這門科學的出現(xiàn)為衡量人力資本利用效率提供了可靠的技術依據(jù)，從而使得企業(yè)更加明確地認識到人力資源管理對于企業(yè)所可能產(chǎn)生的收益。人力資源管理的概念產(chǎn)生于20世紀6070年代，然而，它在80年代以后才受到企業(yè)的普遍重視。其中最主要的原因之一就是管理學家們在70年代末80年代初的日美企業(yè)管理制度比較研究熱潮中發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)獨特的人力資源管理制度與管理實踐是造成日美生產(chǎn)率差異的最主要原因。比如，美國管理學家卡爾·佩斯格爾在他于1984年完成的日本與西方管理比

21、較一書中，就將人力資源管理列為導致日美企業(yè)管理效率差距的首要因素。他指出，日美汽車行業(yè)成本差異的40%是因人力資源管理效率的不同而導致的。人力資源管理的出現(xiàn)標志著人事管理職能發(fā)展到了一個新的階段?，F(xiàn)代人力資源管理基本上涉及到了企業(yè)員工關系管理最為重要的幾個方面，即人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、工作分析、雇員的招募與甄選錄用、工作績效評價、培訓與人力資源開發(fā)、薪資福利與激勵計劃、勞資關系與雇員安全與健康計劃等。然而，人力資源管理取代人事管理，并不僅僅是名稱上的改變和容的進一步豐富，它更是一種管理觀念上的根本性變革?，F(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的最大區(qū)別就在于：過去的人事管理是以工作為中心的，即讓人去適應

22、工作，而現(xiàn)代人力資源管理則是以人為中心的，它總是力圖根據(jù)人的特點和特長來組織工作，從而使得人力資源的能量得到最大發(fā)揮。進入20世紀90年代以后，人力資源管理職能所關注的對象已經(jīng)遠遠超越了檔案、務以及簿記這些方面的工作了，人力資源管理對于一個組織的生存所具有的戰(zhàn)略重要性和獲取競爭優(yōu)勢的重要性越來越明顯。招募、甄選、培訓開發(fā)、獎懲、薪酬以及對勞動者進行激勵的重要性，已經(jīng)受到了組織中每一個單位和每一個職能領域的重視。人力資源管理逐漸開始與其他的所有企業(yè)職能緊密合作，以幫助組織具備在地方以及國際上進行競爭時所需的那些能力。隨著人力資源管理戰(zhàn)略與組織融合為一體，人力資源管理在明確組織中所存在的人力資源問

23、題以及尋找解決方案方面扮演著越來越重要的角色。現(xiàn)在，我們已經(jīng)很難想象，有哪一個組織可以在缺乏有效的人力資源管理方案和管理活動的情況下實現(xiàn)組織的有效性并且維持這種有效性。在發(fā)達國家，人力資源管理已經(jīng)成為一門相當成熟的學科。經(jīng)過大學、科研機構(gòu)、咨詢公司以及許多企業(yè)的長期研究、探索和積累，許多與薪資調(diào)查、工作分析、績效評價、員工招聘甄選等人力資源管理問題有關的技術手段已經(jīng)日趨完善。然而，在我國，大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理水平都不是很高，人力資源管理實踐也很不成熟，因此盡快提高人力資源管理水平已經(jīng)成為當前我國許多企業(yè)所面臨的一項緊迫任務。但是需要特別提請大家注意的是，由于中外管理發(fā)展歷史的差異，我們在學

24、習和借鑒國外人力資源管理的理念以及方法時一定要有所分析和判斷，認清自己企業(yè)所處的發(fā)展階段等各種組織部和外部環(huán)境因素，在理解的基礎上創(chuàng)造性、變通性地使用，而不能盲目照搬，否則很可能會產(chǎn)生事與愿違的結(jié)局。劉金紅、，2006.二、人力資源管理的作用人力資源作為現(xiàn)代社會企業(yè)發(fā)展的核心推動力量，其管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心和重要組成部分；在企業(yè)的所有業(yè)務與工作推動和執(zhí)行過程中，人的能動性、技能保證和團隊化協(xié)作成為其得以有效達成的關鍵因素；人力資源的管理實際上是企業(yè)的發(fā)展動力管理，其核心的管理行為包括人力資源的獲取、激勵、組織與發(fā)展四個部分，這四個部分構(gòu)成一個有機的整體，缺一不可；這四個部分的循環(huán)往復

25、使企業(yè)的人力資源管理和企業(yè)管理不斷得到升華，進而增強了企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)的盈利能力。無論何種管理方法，也不管是管理的對象是什么，作為一個有明確目的的、充分體現(xiàn)人的主觀意志和主觀能動性的經(jīng)濟型組織，企業(yè)的存在必須滿足三個條件，一是有目標、二是有能力、三是有動力，只有這三個方面的有效匹配與結(jié)合，才能保證企業(yè)的快速高效運作。對應于此，現(xiàn)代企業(yè)的管理基本上可以分為三類：目標管理、動力管理和能力管理。目標是定位企業(yè)為什么存在，主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理、組織分工、流程再造、作業(yè)計劃等管理容實現(xiàn)；能力是定位企業(yè)依托什么存在，主要通過人才選擇、員工技能培訓、組織知識管理等管理容實現(xiàn)；動力是定位企業(yè)如何存

26、在，主要通過績效考核、薪酬激勵、企業(yè)文化氛圍、經(jīng)理人人際關系激勵等管理容實現(xiàn)?？梢娫谌弋斨校芰芾砗蛣恿芾矶际呛腿肆Y源的管理相關的，其中動力管理涉及到人力資源的激勵，而能力管理涉及到人力資源的獲取、組織與成長等問題。企業(yè)的人力資源管理是動力管理，是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心和基礎。對于企業(yè)的其他管理方法，如戰(zhàn)略管理、財務管理、生產(chǎn)管理、變革管理等等，其實現(xiàn)必須結(jié)合人力資源的管理，而且人力資源的管理都落實在對以上問題的執(zhí)行這一關鍵環(huán)節(jié)上。所以，人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎和核心。三、人力資源管理在我國的發(fā)展中國具有五千年文明史，在古代文化典籍之中蘊藏著豐富的有關人事管理的思想，對有關人才的重

27、要性、如何選拔人才、如何用好人才等方面都有過精辟的論述。在有關人才的重要性方面，唐太宗的名言：為政之要，惟在得人?把得人、看作是為政的關鍵。康熙更是將人才提到治國的首要位置。認為：政治之道，首重人才。在關于如何選拔人才方面，漢王王符指出：德不稱其任，其禍必酷，能不稱其位，其殃必大?。強調(diào)人員的品行和能力必須與其職位相符，否則會帶來嚴重的后果。在有關如何用好人才方面，諸亮曾說過：古之善將者，養(yǎng)人如養(yǎng)己子，有難，則以身先之；有功，則以身后之；傷者，泣而撫之；死者，哀而喪之；饑者，舍食而食之；寒者，解衣而衣之；智者，禮而錄之；勇者，賞而勸之。將能如此，所向必捷矣。?這段話說明作為將軍，如果能愛兵如子

28、，以心換心，以情感人，滿足每個士兵不同的需要，就能調(diào)動士兵的積極性，軍隊必將戰(zhàn)無不勝。而我國近代人事管理是在鴉片戰(zhàn)爭之后，中國演變?yōu)榘敕饨ò胫趁竦氐纳鐣?，當時的人事管理具有兩個基本特點，一是帶有濃厚的封建色彩，企業(yè)大多是家族性質(zhì)的小型私人企業(yè)。許多企業(yè)實行包工制度，由工作包給包工頭，然后由包工頭招收工人，組織生產(chǎn)，進行監(jiān)督，發(fā)放工資。二是學習引進西方資本主義國家的科學管理方法。一些規(guī)模較大企業(yè)學習引進了泰羅科學管理的方法，開始對人員進行比較規(guī)的管理，如東亞毛紡公司開始按照?雇傭工人程序圖?進行招工，同時取消學徒制，舉辦藝徒培訓班，培訓熟練技術工人，該公司還引進時間動作研究，確定勞動定額，實行差

29、別記件工資制，公司還制定了一套廠訓、口號等，以提高企業(yè)的凝聚力。自我國建國以來，我國人力資源管理的發(fā)展可分為兩大階段：改革開放前和改革開放后。1949年至1977年間，我國實行的是計劃經(jīng)濟，對人員的管理基本上是屬于人事管理，實行低工資，高就業(yè)的制度，企業(yè)是國家所有，企業(yè)職工是企業(yè)的主人，實行職務終身制，建立統(tǒng)一的勞動保障制度，由職工所在單位負責醫(yī)療和養(yǎng)老。1977年以來，我國進行改革開放，對傳統(tǒng)的人事管理也進行了不斷地改革，逐漸形成了我國自己獨特的人力資源管理模式：1、在職工錄用方面，實行全員勞動合同制。從體制上基本改變了過去那種主要由政府計劃直接配置人力資源、組織無用人權(quán)、勞動者不能自由支配

30、自己勞動力的勞動人事管理制度。各類組織擴大了用工自主權(quán)，可根據(jù)具體情況自主招聘人員?，F(xiàn)行的用工制度主要有：固定制、合同制、臨時雇用制等。2、在職工培訓方面，實行先培訓，后上崗，基本廢除了師傅帶徒弟的培訓方式，大力發(fā)展職業(yè)教育，并重視對職工的再培訓，培訓容包括思想政治教育、科學文化知識和技術業(yè)務。培訓工作形式多樣，以專業(yè)性培訓為主。3、工資與獎勵方面，破除了大鍋飯，落實按勞分配原則，普遍實行工資總額隨組織總體效益和本人績效浮動，適當拉大個人收入的差距，做到多勞多得。組織部實行浮動工資，崗位技能工資、結(jié)構(gòu)工資等靈活多樣的分配形式，恢復并建立了多種獎勵形式。4、在福利方面，逐步改變“企業(yè)辦社會”，由

31、國家規(guī)定容和標準，而由企業(yè)負擔幾乎全部的職工福利的傳統(tǒng)做法，逐步實行福利社會化。不斷建立并完善了社會醫(yī)療、失業(yè)、養(yǎng)老體制。5、在管理容和方法方面，管理更加規(guī)、容更加豐富、方法更加科學。員工的招聘、選擇、考核、培訓、獎勵、晉升等都制定了標準和制度，人事部改為人力資源部，部門的職責由單純的提供人員，擴大到為人員設計安排合適的工作并幫助其職業(yè)生涯發(fā)展；由單純的只管人，擴大到管理人與工作的關系、人與人的關系。如今中國的人力資源面臨重新認識。從傳統(tǒng)到現(xiàn)代傳統(tǒng)的人力資源管理以“事”為中心，現(xiàn)代的人力資源管理以“人”為中心；傳統(tǒng)的人力資源管理把人當作一種工具，注重投入、使用和控制，現(xiàn)代的人力資源管理把人當作

32、一種資源，注重產(chǎn)出和開發(fā)。傳統(tǒng)的人力資源管理是某一職能部門單獨使用的工具，現(xiàn)代人力資源管理成為決策部門的重要伙伴，成為一個人力資源的獲取、整合、保持、激勵、控制、開發(fā)的過程。從對傳統(tǒng)與現(xiàn)代的比較，我們不難看出兩種人力資源管理在理念上的差距，傳統(tǒng)的事物得以傳統(tǒng)，必有其深厚的一面，它不是一朝一夕形成的，也無法要求人們一朝一夕去更改它們。但我們沒有理由不從這種對比中去檢驗一下我們的人力資源管理中出現(xiàn)過哪些失誤。當然，在檢驗這些失誤時，我們不要忘記中國的人力資源理論產(chǎn)生于一個什么樣的歷史背景。中國的人力資源管理理念上的失誤，主要體現(xiàn)在沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略、人才機制沒有市場化、人才選拔渠道不暢、人才結(jié)

33、構(gòu)單一等等，而這些問題的形成，卻是由中國人力資本的特點所決定的。中國的人力資本經(jīng)過三個階段的發(fā)展，已形成了“文化程度越高，培養(yǎng)成本越高，人力資本也越大、人力資本存量增加快，但增長速度卻成反比、人力資本在社會總資本中的比重上升很快”的特點。也就是在這個特點下，中國的企業(yè)，不論是國有的還是私營的，其人力資源指數(shù)都沒有達到國際標準。中國的人力資源開發(fā)與管理的現(xiàn)狀可以概括為以下4個方面：1、大量勞動力處于與生產(chǎn)資料分離半分離狀態(tài)。2、就業(yè)勞動人口的勞動生產(chǎn)率低下。勞動者普遍的低素質(zhì)和科技、管理水平的落后使中國的勞動資源有量無質(zhì)。3、教育和再教育落后于發(fā)達國家。教育落后反映出對人力資本的投入沒有力度。4

34、、人力資源分布不均且結(jié)構(gòu)不合理。在人力資源分布方面，東南沿海與西北部地區(qū)、大中城市與中小城市的對比非常明顯。在人力資源結(jié)構(gòu)方面，職工隊伍層次過低，技術工人中的中高級技工嚴重缺乏。第二節(jié) 人力資源管理的概念和容一、人力資源管理的概念闡述人力資源從涵上指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力和體力勞動能力的人們的總和。它應包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。人力資源是一種以人為載體的資源，是存在于人體中以體能、知識、技能、能力、個性行為特征傾向等為具體表現(xiàn)的經(jīng)濟資源。（一）什么是人力資源管理從宏觀講就是對一個國家或地區(qū)的人力資源實施的管理。從微觀思考就是特定組織、團體的人力資源進行管理。人力資源管理是對人力資源

35、的獲?。ㄟx人）、開發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動，最終達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。人力資源管理的含義：1、人力資源管理最終是為了支持組織目標的達成，因此，人力資源管理的各項工作必須為組織戰(zhàn)略服務。2、為了實現(xiàn)對人的管理，人力資源管理需要通達規(guī)劃、招聘、甄選、培訓、考核、報酬等技術方法的運用，達成組織的目標。3、人力資源管理是通過對人與人、事與事、人與事三者之間相互關系的管理，進而達到間接管理生產(chǎn)過程的目的。4、人力資源管理在注重人與事的匹配上，并不是被動地使人消極地適應事件的需要。5、人力資源管理是通過計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制

36、等手段實現(xiàn)人力資源的獲取、整合、保持、開發(fā)、控制與調(diào)整。6、人力資源管理不僅是人力資源管理者的工作。如：現(xiàn)流行的非人力資源經(jīng)理的人力資源管理。（二）人力資源管理的功能1、獲取。根據(jù)企業(yè)目標確定的所需員工條件，通過規(guī)劃、招聘、考試、測評、選拔、獲取企業(yè)所需人員。2、整合。通過企業(yè)文化、信息溝通、人際關系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，使企業(yè)部的個體、群眾的目標、行為、態(tài)度趨向企業(yè)的要求和理念，使之形成高度的合作與協(xié)調(diào)，發(fā)揮集體優(yōu)勢，提高企業(yè)的生產(chǎn)力和效益。3、保持。通過薪酬、考核，晉升等一系列管理活動，保持員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，維護勞動者的合法權(quán)益，保證員工在工作場所的安全、健康、舒適的

37、工作環(huán)境，以增進員工滿意感，使之安心滿意的工作。4、評價。對員工工作成果、勞動態(tài)度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評價，為作出相應的獎懲、升降、去留等決策提供依據(jù)。5、發(fā)展。通過員工培訓、工作豐富化、職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)，促進員工知識、技巧和其他方面素質(zhì)提高，使其勞動能力得到增強和發(fā)揮，最大限度地實現(xiàn)其個人價值和對企業(yè)的貢獻率，達到員工個人和企業(yè)共同發(fā)展的目的。二、人力資源管理的容人力資源管理通常包括以下具體容1、職務分析與設計。對企業(yè)各個工作職位的性質(zhì)、結(jié)構(gòu)、責任、流程，以及勝任該職位工作人員的素質(zhì)，知識、技能等，在調(diào)查分析所獲取相關信息的基礎上，編寫出職務說明書和崗位規(guī)等人事管理文

38、件。2、人力資源規(guī)劃。把企業(yè)人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為中長期目標、計劃和政策 措施，包括對人力資源現(xiàn)狀分析、未來人員供需預測與平衡，確保企業(yè)在需要時能獲得所需要的人力資源。3、員工招聘與選拔。根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，為企業(yè)招聘、選拔所需要人力資源并錄用安排到一定崗位上。4、績效考評。對員工在一定時間對企業(yè)的貢獻和工作中取得的績效進行考核和評價，及時做出反饋，以便提高和改善員工的工作績效，并為員工培訓、晉升、計酬等人事決策提供依據(jù)。5、薪酬管理。包括對基本薪酬、績效薪酬、獎金、津貼以及福利等薪酬結(jié)構(gòu)的設計與管理，以激勵員工更加努力的為企業(yè)工作。6、員工激勵。采用激勵理論和方法，對員工的各種需要

39、予以不同程度的滿足或限制，引起員工心理狀況的變化，以激發(fā)員工向企業(yè)所期望的目標而努力。7、培訓與開發(fā)。通過培訓提高員工個人、群體和整個企業(yè)的知識、能力、工作態(tài)度和工作績效，進一步開發(fā)員工的智力潛能，以增強人力資源的貢獻率。8、職業(yè)生涯規(guī)劃。鼓勵和關心員工的個人發(fā)展，幫助員工制訂個人發(fā)展規(guī)劃，以進一步激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性。9、人力資源會計。與財務部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投資成本與產(chǎn)出效益的核算工作，為人力資源管理與決策提供依據(jù)。10、勞動關系管理。協(xié)調(diào)和改善企業(yè)與員工之間的勞動關系，進行企業(yè)文化建設，營造和諧的勞動關系和良好的工作氛圍，保障企業(yè)經(jīng)營活動的正常開展。三、人力

40、資源管理的核心人力資源管理的核心是如何通過價值鏈的管理，來實現(xiàn)人力資本價值的實現(xiàn)及其價值的增值。價值鏈本身就是對人才激勵和創(chuàng)新的過程。（一）價值創(chuàng)造就是在理念上要肯定知識創(chuàng)新者和企業(yè)家在企業(yè)價值創(chuàng)造中的主導作用，企業(yè)中人力資源管理的重心要遵循28規(guī)律，即我們要關注那些能夠為企業(yè)創(chuàng)造巨大價值的人，他們創(chuàng)造了80的價值，而數(shù)量卻在企業(yè)中僅占20。同時也能帶動企業(yè)其他80的人。注重形成企業(yè)的核心層、中堅層、骨干層員工隊伍，同時實現(xiàn)企業(yè)人力資源的分層分類管理模式。（二）價值評價問題是人力資源管理的核心問題，其容是指要通過價值評價體系及評價機制的確定，使人才的貢獻得到承認，使真正優(yōu)秀的、企業(yè)所需要的人才

41、脫穎而出，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績吃飯，而不是憑政治技巧吃飯的人力資源管理機制。（三）價值分配。就是要通過價值分配體系的建立，滿足員工的需求，從而有效地激勵員工，這就需要提供多元的價值分配形式，包括職權(quán)、機會、工資、獎金、福利、股權(quán)的分配等。企業(yè)應注重對員工的潛能評價，向員工提供面向未來的人力資源開發(fā)容與手段，提高其終身就業(yè)能力。第三節(jié) 人力資源開發(fā)的意義我國現(xiàn)代化建設的進程，在很大程度上取決于國民素質(zhì)的提高和人才資源的開發(fā)。培養(yǎng)同現(xiàn)代化要求相適應的數(shù)以億萬計高素質(zhì)人才，發(fā)揮我國巨大人力資源 在激烈的市場競爭中求得生存發(fā)展的決定性因素。人力資源開發(fā)是實現(xiàn)企業(yè)資源合理配置的首要問題。企業(yè)的物力資源

42、和財力資源的合理配置對企業(yè)來說固然重要，但是，在知識經(jīng)濟形態(tài)中，企業(yè)經(jīng)濟增長不再依托有形資源，也就是說不是直接取決于物質(zhì)資源、資金、硬件的規(guī)模和增量，而是直接依賴于對有效知識的積累和利用而獲得經(jīng)濟的增長。很顯然，在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的發(fā)展以知識為基礎，知識可以減少對資源、勞動、時間和資金的需要，知識成為經(jīng)濟增長最重要的資源和企業(yè)財富的核心和源泉。作為知識載體的企業(yè)人力的合理配置，不僅是企業(yè)的物力資源和財力資源的合理配置的前提，更是企業(yè)效率的關鍵。所以，作為企業(yè)，只有充分發(fā)揮組織部的人力資源優(yōu)勢，努力做到人盡其才，才能最大限度地發(fā)揮人力潛能，使物盡其用。人力資源開發(fā)是企業(yè)長盛不衰的組織保障。我國

43、加入WTO后，國企業(yè)不僅要在國競爭和發(fā)展，更重要的是必須參與國際競爭，這就對國企業(yè)搞好人力資源開發(fā)提出了新的更高的要求。企業(yè)不僅要培養(yǎng)一支合格的職工隊伍，更需要培養(yǎng)一大批技術學術帶頭人和一大批優(yōu)秀的管理人員，從而有利于企業(yè)推進科技進步和不斷發(fā)展先進生產(chǎn)力、降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量和市場競爭能力，有利于提高 企業(yè)管理 水平，進企業(yè)管理、制度和科技創(chuàng)新。可見，搞好企業(yè)人力資源開發(fā)不僅是其生存的需要，也是市場競爭的需要，更是與時俱進的需要，是企業(yè)能夠長盛不衰的組織保障。人力資源開發(fā)日益成為培育職工獻身精神的主要方面。一般來說，人的智力和潛能的發(fā)揮與環(huán)境密切相關。大量的實踐證明，在一個公正廉明、團結(jié)

44、和諧的組織中，人們不僅工作愉快，能有效發(fā)揮其聰明才智，而且他的潛能也能得以展現(xiàn)，美國心理學家勤溫所提出的關于人類行為的著名公式是：人的行為個體因素×環(huán)境因素。該公式表示，人類行為是個體與環(huán)境兩方面因素交互作用的結(jié)果，是人和環(huán)境的綜合效應。因此，對于當前我國企業(yè)來說，在人力資源開發(fā)中，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件的安排等外部因素，同時也要更加注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可等，營造一個理想的工作環(huán)境。人力資源開發(fā)是企業(yè)不斷實現(xiàn)科技創(chuàng)新的原動力。創(chuàng)新是知識經(jīng)濟的本質(zhì)，是知識經(jīng)濟發(fā)展的動力，在知識經(jīng)濟中，企業(yè)間的競爭是科技實力的競爭，它關系著企業(yè)的市場地位并直接影響著企業(yè)的興衰存亡。而

45、人力資源既是科技創(chuàng)新的源泉又是科技進步的動力，只有人力資源的積累和有效利用，才會實現(xiàn)科技創(chuàng)新和進步的飛躍，這時往往會帶來生產(chǎn)方法的重大變革和生產(chǎn)能力的成倍增長。所以，沒有人力資源開發(fā)與管理及其創(chuàng)新，就沒有技術創(chuàng)新，就沒有科技發(fā)明轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的生產(chǎn)力，就沒有科技產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為商品。因此，適應知識經(jīng)濟創(chuàng)新的需要，通過人力資源開發(fā)及其創(chuàng)新研究，不斷實現(xiàn)科技創(chuàng)新，是我國企業(yè)面臨的迫切需要解決的戰(zhàn)略性課題。第三章 人力資源管理體系中的幾個重點方面的研究第一節(jié) KPI與績效管理一、績效管理與KPI概念績效管理是在目標與如何達到目標而達成共識的過程,以及增強員工成功地達到目標的管理方法。KPI（Key Perfo

46、rmance Indication）即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。KPI法符合一個重要的管理原理-“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，有著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且

47、在每一位員工身上“20/80”規(guī)律同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。二、建立關鍵業(yè)績指標（KPI）體系首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)例會上利用頭腦風暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務重點。這些業(yè)務重點即是企業(yè)的關鍵結(jié)果領域，也就是說，這些業(yè)務重點是評估企業(yè)價值的標準。確定業(yè)務重點以后，再用頭腦風暴法找出了這些關鍵結(jié)果領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，這些關鍵業(yè)績指標定為企業(yè)級KPI。然后，各系統(tǒng)的主管對相應系統(tǒng)的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術、組織、人），確定實現(xiàn)目標的

48、工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級的KPI，確定評價指標體系。接著，各系統(tǒng)的主管和部門的KPI人員一起將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及職位的業(yè)績衡量指標，這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。同時這種對KPI體系的建立和測評工作過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。（一）制定KPI時，以下幾個問題必須考慮1、所提的KPI含義是什么？其作用是什么？2、是否可衡量？3、用于衡量誰，它是否對此KPI有控制作用？4、所選的KPI是否有重合？建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，指標必須是可以測量的，要按照定性和定量相

49、結(jié)合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。（二）建立關鍵業(yè)績指標體系遵循的原則1、目標導向。即KPI必須依據(jù)企業(yè)目標、部門目標、職務目標等來進行確定。2、注重工作質(zhì)量。因工作質(zhì)量是企業(yè)競爭力的核心，但又難以衡量，因此， 對工作質(zhì)量建立指標進行控制特別重要。3、可操作性。關鍵業(yè)績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。4、強調(diào)輸入和輸出過程的控制。設立KPI指標，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。（三）確立KPI指標應把握的要點1、把個人和部門的目標與公司的整體戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。以全局的觀念來思

50、考問題。2、指標一般應當比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動。3、指標應該可控制，可以達到。4、關鍵指標應當簡單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。5、對關鍵業(yè)績指標要進行規(guī)定義，可以對每一KPI指標建立“KPI定義指標表”。（四）KPI績效考核的難點分析績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要什么，對所在部門的要什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作與制定目標。績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)

51、，績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，而且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，這比考核本身更重要。我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關系的。面向價值評

52、價的績效考核，強調(diào)的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務人員、一線生產(chǎn)人員比較好操作。因為這種職位的價值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現(xiàn)出他們的行動結(jié)果，而且，標準也比較明確，工作的重復性也較強。但對于職位容變動較大，或價值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來，就是在日常的考核中強調(diào)績效的持續(xù)改進，而在需進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一的評價標準尺度。這樣，一方面，評價的結(jié)果會比較公平；另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑借自己的

53、出色的工作表現(xiàn)獲得較高的報酬與認可。評價員工的績效改進情況及績效結(jié)果，KPI是基礎性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依。第二節(jié) 職位體系中的職位分析與職位說明書一、職位分析職位分析是企業(yè)人力資源管理體系搭建的基礎平臺。職位分析是在全面了解工作（職位）的基礎上，提取管理所必須的、有關工作方面的信息，并依據(jù)戰(zhàn)略和組織運行的要求，對工作進行重新梳理分析的過程。職位是指企業(yè)賦予每個員工的權(quán)利與責任。職位是員工權(quán)利與責任的統(tǒng)一，是人力資源管理的基本單位；由一系列容或者專業(yè)相似或相關，職責、職權(quán)圍相同，所需知識技能任職資格相通，可以交由同一個人來完成的一組工作的組合；以“事”為中心而設置的，以“事”的性

54、質(zhì)來劃分；每個職位都有特定的職能，不宜按工作容和工作步驟將同一職能任意分拆，分成多個職位。職位的幾個特點：1、先有職能，后有職位，再有相應的工作人員。2、當沒有合適的員工時，會出現(xiàn)“職位空缺”的現(xiàn)象。3、職位不能隨人走，若員工離職，其職位仍然存在。二、職位說明書職位說明書界定的是“職位存在的價值”、“職位做什么事、有什么職責”和“職位要求什么樣的人來做”。實際上解決了幾個問題：工作如何科學地組合成為一個整體；每一個環(huán)節(jié)、職位的任職者應該如何規(guī)地行動；如何選擇適合于工作要求的人；如何評價開發(fā)工作的人的能力和績效。職位說明書的具體容可以根據(jù)企業(yè)的需要來具體規(guī)定，一般包括：職位名稱、所在部門、工作關

55、系、職位基薪等級、職位編號、編制日期、職位價值、職責要求、關鍵績效指標和任職資格等。職位說明書是員工招聘、薪酬福利等工作的基礎和依據(jù)。工作說明書是崗位研究的產(chǎn)物。通過崗位研究和工作分析，形成工作說明書和崗位規(guī)。以此看來，撰寫工作說明書本來就是HR管理的一項專業(yè)性很強的技術工作，應當有人力資源部來完成，當然需要領導的支持和各智能部門的配合。職位說明書的建立基礎是職位分析，企業(yè)通過對職位的詳細分析得出分析結(jié)果，將職位描述、工作者說明書、工作執(zhí)行標準、報酬因素等方面進行整理和編寫，其編寫出來的就是職位說明書。由于職位分析是基礎，所以只有在職位分析正確，得出結(jié)果正確的前提下，人力資源部門編寫出來的職位

56、說明書才是對企業(yè)有用的。職位分析的不正確或不夠全面，直接導致的是職位說明書作用的不明顯或失效。職位說明書不是工作手冊！目前的一些企業(yè)對于職位說明書還只有停留在工作手冊階段，他們只是簡單地、粗略地了解什么是職位說明書，簡單地將工作手冊誤認為職位說明書，結(jié)果導致的是其所謂的職位說明書失效，這也正是這些企業(yè)認為職位說明書沒有用的原因。工作手冊知識職位說明書中的一部分，企業(yè)的還包括：職位描述、報酬因素等方面。三、職位說明書的編寫（一）職位說明書的編寫容職位說明書包括職位名稱、所在部門、報告關系、職位基薪等級、職位編號、編制日期、職位概要、職位位置、任職資格（資歷、所需書、知識技能要求、能力要求、素質(zhì)要

57、求）、工作聯(lián)系、職業(yè)通道、職責要求、關鍵績效指標（KPI）、簽字確認。（二）職位說明書的編寫原則職位說明書描述的是職位的職責、任職資格條件和工作關系等，而不是對任職人所做工作的簡單描述。職位說明書是職位分析的結(jié)果。職位分析是對職位的基本信息進行分析的過程，同時職位說明書的編寫過程也是一個雙向溝通的過程。通過職位說明書的編寫，使職位的上級和任職者對職位的職責等達成共同的理解。編寫職位說明書是主管和任職者必須共同承擔的職責，因此，在職位說明書編寫的過程中，主管和任職者必須共同承擔職責。在本次職位說明書的編寫過程中，我們建議由員工根據(jù)部門的職責分配圖編寫自己的職位說明書，由主管進行審核。職位說明書中

58、的職責必須是那些關鍵的職責，而不是對對所有職責的簡單羅列。職位說明書中的職責應該是與職位有關的。職位說明書的職責不應該僅僅是對現(xiàn)有工作容的簡單描述，職位說明書編寫人員應該在“應該”和“實際”之間取得平衡。換句話說，在編寫職位說明書時，不能僅僅是對任職者現(xiàn)在在做什么進行總結(jié)，而應該看職位的要什么。第三節(jié) 薪酬體系與激勵機制一、激勵機制人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要容，它是心理學的一個術語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。從泰勒時代就開始關于激勵人的問題，管理學家和心理學家等在這方面做了大量的研究和實驗，從不同的角度研究了應怎樣激勵人的問題，并提出了許多激勵理論。如需求層次論、雙因素論、成就激勵論等等；現(xiàn)有各