設(shè)計(jì)商業(yè)模式的五大要素

1、設(shè)計(jì)商業(yè)模式的五大要素 發(fā)表由 Lzq0702 48 天之前 (2010-01-27) 顯示個(gè)人信息 分類: 職場(chǎng) | 標(biāo)簽: 商業(yè)模式 顧客 價(jià)值鏈 勞斯萊斯 核心競(jìng)爭(zhēng)力 微軟         商業(yè)模式的五大要素，它們是利潤(rùn)源即企業(yè)顧客、利潤(rùn)點(diǎn)即企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)、利潤(rùn)渠即產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)和傳播渠道、利潤(rùn)杠桿即生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)部運(yùn)作，利潤(rùn)屏障即保護(hù)產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略控制活動(dòng)等五大要素。出海需要船，同樣，設(shè)計(jì)和完善企業(yè)商業(yè)模式，需要借助有效的分析手段，商業(yè)模式的五大要素。它們是利潤(rùn)源即企業(yè)顧客、利潤(rùn)點(diǎn)即企業(yè)提供的

2、產(chǎn)品或服務(wù)、利潤(rùn)渠即產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)和傳播渠道、利潤(rùn)杠桿即生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)部運(yùn)作，利潤(rùn)屏障即保護(hù)產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略控制活動(dòng)等五大要素。商業(yè)模式就是以上述五大要素的某一至兩個(gè)要素為核心，五大要素相互協(xié)同的價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)。無(wú)論是設(shè)計(jì)還是完善企業(yè)商業(yè)模式，都必須遵循商業(yè)模式設(shè)計(jì)完善的五步法。 第一步，界定和把握利潤(rùn)源顧客企業(yè)利潤(rùn)源是指購(gòu)買企業(yè)商品或服務(wù)的顧客群，它們是企業(yè)利潤(rùn)的唯一源泉。企業(yè)利潤(rùn)源及其需求的界定，決定了企業(yè)為誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)顧客群分為主要顧客群、輔助顧客群和潛在顧客群。好的目標(biāo)顧客群，一是要有清晰的界定，沒(méi)有清晰界定的顧客群往往是不穩(wěn)定的；二是要有足夠的規(guī)模，沒(méi)有足夠的顧客群規(guī)模企業(yè)的

3、業(yè)務(wù)規(guī)模必然受到局限；三是企業(yè)要對(duì)顧客群的需求和偏好有比較深的認(rèn)識(shí)和了解。設(shè)計(jì)商業(yè)模式的時(shí)候，首先需要分析顧客需求，目的就是要為產(chǎn)品尋找能夠比較容易呈現(xiàn)價(jià)值的顧客群。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)贏利的難度并非在技術(shù)與產(chǎn)品端，而主要還是在顧客端。有時(shí)縱然是把握好企業(yè)顧客的一點(diǎn)點(diǎn)需求，也可能產(chǎn)生巨大的顧客價(jià)值。在復(fù)印機(jī)行業(yè)，施樂(lè)公司的利潤(rùn)源主要是大型企業(yè)與專業(yè)影印公司，因此他看不到個(gè)人客戶對(duì)于影印便利的需求，所以失去開(kāi)發(fā)桌上型復(fù)印機(jī)的先機(jī)。佳能在資源規(guī)模上無(wú)法與施樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)，因此采取差異化策略，重點(diǎn)對(duì)企業(yè)個(gè)人客戶這一利潤(rùn)源進(jìn)行了系統(tǒng)分析和研究，根據(jù)個(gè)人客戶的價(jià)值需求，發(fā)掘尚未被滿足的特殊顧客群，最后才導(dǎo)致開(kāi)發(fā)簡(jiǎn)便型

4、桌上復(fù)印機(jī)的創(chuàng)新構(gòu)想。佳能在1976年推出簡(jiǎn)便型桌上復(fù)印機(jī)，這項(xiàng)新產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新程度較為落后，不但影印速度慢，影印品質(zhì)不佳，提供的影印功能也極為有限。不過(guò)在顧客看來(lái)卻是一項(xiàng)能帶來(lái)重大價(jià)值的成功產(chǎn)品，因?yàn)樗芴峁┙?jīng)理人與個(gè)人工作者在工作上極大的方便，這些顧客不需要為影印一頁(yè)文件，專程跑到影印中心，只需要簡(jiǎn)單的操作，在家中或個(gè)人辦公室中即可滿足影印需求。如果商業(yè)模式無(wú)法找到相對(duì)明確的顧客需求，那么這項(xiàng)新事業(yè)將會(huì)遭遇無(wú)法創(chuàng)造利潤(rùn)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。例如，JVC與Sony在上世紀(jì)60年代投入于錄放機(jī)新事業(yè)開(kāi)發(fā)，事先也無(wú)法掌握潛在的顧客需求，因此只得不斷推出新產(chǎn)品到市場(chǎng)上進(jìn)行測(cè)試，直到70年代，在大致掌握顧客對(duì)

5、于這項(xiàng)新產(chǎn)品的需求后，才成功開(kāi)發(fā)出VHS與Beta規(guī)格的產(chǎn)品。利潤(rùn)源不清晰，也就是企業(yè)顧客和顧客需求不明確，是導(dǎo)致企業(yè)商業(yè)模式不健全的首要原因。比如前幾年的新興科技領(lǐng)域(例如2000年前的Internet、ecommerce、無(wú)線上網(wǎng)等新產(chǎn)業(yè))，由于市場(chǎng)尚未成形，顧客需求還不明確，很難發(fā)掘新技術(shù)的價(jià)值將如何在新市場(chǎng)中具體呈現(xiàn)。因此許多網(wǎng)絡(luò)公司的商業(yè)模式，大都欠缺具體的顧客需求信息，只能以網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展趨勢(shì)，來(lái)描繪未來(lái)市場(chǎng)的美景。但這正是一些企業(yè)投入于新興科技市場(chǎng)所遭遇的主要風(fēng)險(xiǎn)：新技術(shù)具有創(chuàng)造價(jià)值的高度潛力，但新事業(yè)卻持續(xù)大幅虧損。大量經(jīng)營(yíng)實(shí)踐表明，設(shè)計(jì)和完善商業(yè)模式時(shí)，分析和把握顧客需求

6、，并尋求產(chǎn)品在市場(chǎng)中的最佳定位，是設(shè)計(jì)商業(yè)模式的一項(xiàng)首要工作。 第二步，不斷完善企業(yè)利潤(rùn)點(diǎn)產(chǎn)品利潤(rùn)點(diǎn)是指企業(yè)可以獲取利潤(rùn)的、目標(biāo)顧客購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù)。利潤(rùn)點(diǎn)決定了企業(yè)為顧客創(chuàng)的價(jià)值是什么，以及企業(yè)的主要收入及其結(jié)構(gòu)（revenuestructure）。好的利潤(rùn)點(diǎn)是顧客價(jià)值最大化與企業(yè)價(jià)值最大化的結(jié)合點(diǎn)，它要求一要針對(duì)目標(biāo)顧客的清晰的需求偏好，二要為目標(biāo)顧客創(chuàng)造價(jià)值，三要為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。有些企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)或者缺乏顧客的針對(duì)性，或者根本不創(chuàng)造利潤(rùn)，就不是好的利潤(rùn)點(diǎn)。微軟的商業(yè)模式是國(guó)際公認(rèn)最為成功的商業(yè)模式，但回顧微軟不斷完善企業(yè)利潤(rùn)點(diǎn)的歷史，就會(huì)發(fā)現(xiàn)微軟并不是一開(kāi)始就能夠設(shè)計(jì)出具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品

7、的。看一看微軟開(kāi)發(fā)圖形操作系統(tǒng)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，根據(jù)顧客的需求對(duì)產(chǎn)品持續(xù)改進(jìn)是微軟商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)力之所在。當(dāng)微軟推出 Windows1.0時(shí)，這個(gè)產(chǎn)品比數(shù)字研究公司的GEM圖形用戶界面好不到那去。評(píng)論家們甚至將它比作是對(duì)施樂(lè)PARC所開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的蒼白模仿。只有在 1990年Windows3.0發(fā)布時(shí)，微軟才拿出了內(nèi)存管理方面的改進(jìn)成果，從而可以讓用戶利用286和386微處理器的能力。1993年微軟又用了另外三年時(shí)間改進(jìn)了與Windows95界面類似的NT，新產(chǎn)品強(qiáng)大的管理控制功能使得WindowsNT在IT社區(qū)中流行起來(lái)。在網(wǎng)絡(luò)瀏覽器業(yè)務(wù)上，微軟又用了三次長(zhǎng)期的努力才趕上網(wǎng)景。微軟建立了偉大的商業(yè)模式，

8、原因是微軟傾聽(tīng)客戶反映，修復(fù)了產(chǎn)品中的不足，微軟成就的原因并不是因?yàn)樗_(kāi)發(fā)出了“轟動(dòng)一時(shí)”的技術(shù)。微軟完善了一個(gè)整合客戶反饋和改進(jìn)企業(yè)利潤(rùn)點(diǎn)的系統(tǒng)，這可以解釋為何微軟長(zhǎng)期以來(lái)成為這個(gè)領(lǐng)域的第一號(hào)企業(yè)。 第三步，打造強(qiáng)有力的利潤(rùn)杠桿，構(gòu)筑商業(yè)模式內(nèi)部運(yùn)作價(jià)值鏈打造利潤(rùn)杠桿規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作價(jià)值鏈?zhǔn)巧虡I(yè)模式設(shè)計(jì)與完善重要內(nèi)容，它決定了產(chǎn)品或服務(wù)是否為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值和帶來(lái)價(jià)值的多少。企業(yè)利潤(rùn)杠桿主要包括以下幾種：組織與機(jī)制杠桿、技術(shù)與裝備杠桿、生產(chǎn)運(yùn)作杠桿、資本運(yùn)作杠桿、供應(yīng)與物流杠桿、信息杠桿、人力資源杠桿等。這些內(nèi)部運(yùn)作活動(dòng)可以清楚界定企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作的成本及其結(jié)構(gòu)(coststructure)以及計(jì)

9、劃實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)目標(biāo) (targetmargins)。設(shè)計(jì)良好的利潤(rùn)杠桿可以使商業(yè)模式極具競(jìng)爭(zhēng)力。美國(guó)西南航空公司卻創(chuàng)下了連續(xù)29年贏利的業(yè)界奇跡，上季度繼續(xù)贏利102億美元。能取得這樣的成功，在于西南航空始終堅(jiān)持"低成本營(yíng)運(yùn)和低票價(jià)競(jìng)爭(zhēng)"的策略，在自己競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不注意和注重的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上下功夫，找到了屬于自己的財(cái)富增長(zhǎng)點(diǎn)。西南航空主營(yíng)國(guó)內(nèi)短途業(yè)務(wù)。由于每個(gè)航班的平均航程僅為一個(gè)半小時(shí)，因此西南航空只提供軟飲料和花生米，這樣既可以將非常昂貴的配餐服務(wù)費(fèi)用"還之于民"，又能讓每架飛機(jī)凈增7到9個(gè)座位，每班少配備2名乘務(wù)員。在西南航空公司的大多數(shù)市場(chǎng)上，它的票價(jià)甚

10、至比城市之間的長(zhǎng)途汽車票價(jià)還要便宜。一些"巨人級(jí)"航空公司稱西南航空是"地板縫里到處蔓延的蟑螂"，可以感覺(jué)到，但就是無(wú)法消滅掉。將沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈外包，是打造利潤(rùn)杠桿的一條有效途徑。很多公司意識(shí)到在一個(gè)非常長(zhǎng)而復(fù)雜的企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上，他們也許只能在價(jià)值鏈的3至4個(gè)環(huán)節(jié)具有高度競(jìng)爭(zhēng)力，但要想在所有環(huán)節(jié)上都具有競(jìng)爭(zhēng)力是不太可能的，而一旦認(rèn)識(shí)到企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值中的優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)，就應(yīng)該把公司定位在那個(gè)位置，將其他部分以簽約方式外包給別的公司，從而使利潤(rùn)杠桿更加有力。十幾年來(lái)，耐克在美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)中一直處于領(lǐng)先地位。對(duì)于耐克而言，營(yíng)銷和新穎的設(shè)計(jì)是其專長(zhǎng)，而對(duì)

11、于制造，耐克則采取外包策略，耐克還外包部分財(cái)務(wù)運(yùn)作。勞斯萊斯將其主要精力集中于發(fā)動(dòng)機(jī)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上，而對(duì)于車身等部分則完全外購(gòu)，從而取得價(jià)值最大化。寶馬（BMW）公司控制著與其核心競(jìng)爭(zhēng)力密切相關(guān)的關(guān)鍵部件，如發(fā)動(dòng)機(jī)、車輛平臺(tái)的設(shè)計(jì)，其它非關(guān)鍵零部件則外包出去。同樣的產(chǎn)品，由于利潤(rùn)杠桿不同，或者說(shuō)由于企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作價(jià)值鏈的差異，導(dǎo)致了產(chǎn)品的成本迥異，一個(gè)企業(yè)可能賺錢，另一個(gè)企業(yè)可能虧損。這足以說(shuō)明，利潤(rùn)杠桿決定了企業(yè)利潤(rùn)的多寡。 第四步，疏通拓寬利潤(rùn)渠，構(gòu)筑商業(yè)模式外部運(yùn)作價(jià)值鏈利潤(rùn)渠即企業(yè)向顧客供應(yīng)產(chǎn)品和傳遞產(chǎn)品信息的渠道，是商業(yè)模式得以正常運(yùn)作必不可少的外部?jī)r(jià)值鏈。產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值傳遞是企業(yè)把

12、產(chǎn)品和服務(wù)傳遞給目標(biāo)客戶的分銷和傳播活動(dòng)，目的是便于目標(biāo)客戶方便地購(gòu)買和了解公司的產(chǎn)品或服務(wù)。戴爾是成功的商業(yè)模式，它的的利潤(rùn)渠本身就為戴爾創(chuàng)造了巨大的價(jià)值，首先，直銷模式大幅降低成本，戴爾的“直銷模式”實(shí)質(zhì)上就是簡(jiǎn)化、消滅中間商，這樣避免龐大的渠道成本。戴爾因直銷而減少了20%左右的渠道成本。其次，直銷模式加快了戴爾的資金周轉(zhuǎn)速度。利用代銷商銷售電腦的各大電腦公司從制造到銷售一般需要6-8周。而戴爾從訂單到送貨到客戶手中的時(shí)間為5天，從發(fā)貨到客戶電子付款在24小時(shí)以內(nèi)，戴爾的資金周轉(zhuǎn)天數(shù)已降到ll天。1963年家樂(lè)福在巴黎郊區(qū)創(chuàng)辦第一家超級(jí)市場(chǎng)。在30年內(nèi)，家樂(lè)福發(fā)展成為一個(gè)年銷售額290億

13、美元、市值200億美元的國(guó)際連鎖超市集團(tuán)。其成功的關(guān)鍵是為客戶提供了優(yōu)異的渠道。在家樂(lè)福產(chǎn)生前，法國(guó)擁有高度分散的小商店系統(tǒng)，他們對(duì)客戶和供應(yīng)商來(lái)說(shuō)是一個(gè)十分低效的渠道?？蛻粜枰〝?shù)小時(shí)采購(gòu)，而分銷商需要花費(fèi)可觀的成本和費(fèi)用運(yùn)送貨物到成百上千家零售店。這一渠道的多重失效和低效，激發(fā)了渠道集中的趨勢(shì)。家樂(lè)福發(fā)掘到這一機(jī)會(huì)從而創(chuàng)造了巨大的股東價(jià)值。家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)某晒κ且驗(yàn)樗鼮楸姸嗌唐飞a(chǎn)企業(yè)構(gòu)筑了高效的流通渠道，而這對(duì)幾乎所有的商業(yè)模式都是必不可少的。 第五步，建立有效保護(hù)利潤(rùn)的利潤(rùn)屏障利潤(rùn)屏障是指企業(yè)為防止競(jìng)爭(zhēng)者掠奪本企業(yè)的目標(biāo)客戶，保護(hù)利潤(rùn)不流失而采取的戰(zhàn)略控制手段。利潤(rùn)杠桿是撬動(dòng)“奶酪”為

14、我所有，利潤(rùn)屏障是保護(hù)“奶酪”不為他人所動(dòng)。比較有效的利潤(rùn)屏障主要有建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、控制價(jià)值鏈、領(lǐng)導(dǎo)地位、獨(dú)特的企業(yè)文化、良好的客戶關(guān)系、品牌、版權(quán)、專利等。利潤(rùn)屏障對(duì)商業(yè)模式的價(jià)值從Beta與VHS對(duì)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)可見(jiàn)一斑。二十世紀(jì)七十年代中期，索尼發(fā)明了Beta攝像制式，技術(shù)領(lǐng)先，先期進(jìn)入市場(chǎng)，還擁有強(qiáng)大品牌支撐，但索尼堅(jiān)持"不讓其他廠商作OEM"，埋頭單干，結(jié)果最終成了市場(chǎng)上的孤家寡人。 1985年，索尼不得不退出家用攝像市場(chǎng)。JVC在索尼之后創(chuàng)建了VHS攝像標(biāo)準(zhǔn)制式，在性能及價(jià)格上當(dāng)時(shí)都不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但JVC信奉"優(yōu)秀技術(shù)大家共享"，在攝像機(jī)產(chǎn)業(yè)的上鏈與彩電行業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)盟，在下鏈與錄像帶租用店和音像制品商廣泛合作。JVC的VHS最終被市場(chǎng)邏輯性地選定為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。另一個(gè)不能讓人忘卻的例子是蘋果電腦。在20世紀(jì)80年代的大部分時(shí)間和90年代早期，蘋果擁有一個(gè)圖形界面的使用系統(tǒng)，比微軟先進(jìn)得多。然而競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果是，1000億美元的股東價(jià)值從蘋果轉(zhuǎn)移到微軟，因?yàn)槲④浫σ愿笆棺约旱牟僮?/p>